Cours unité de valeur MANAGEMENT, MARKETING et

Cours unité de valeur MANAGEMENT,
MARKETING et COMPTABILITÉ (CNAM
1998 - 1999)
Rémi LEBLOND
([email protected])
4 juillet 2007
2
Table des matières
I Management
11
1 Introduction
13
2 L’entreprise
2.1 Raison d’être . . . . . . . . .
2.2 Le cycle produit . . . . . . . .
2.3 Durée de vie d’un produit . . .
2.4 Fonction production . . . . . .
2.5 Fonction vente . . . . . . . . .
2.6 Fonction Après-vente . . . . .
2.7 Fonction Études - Conception
2.8 Direction et gestion . . . . . .
2.9 Fonctions annexes . . . . . . .
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3 Principes de la gestion de production
3.1 Prix de production . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 La MI : Matière incorporée . . . . . . . . . .
3.3 La VA : Valeur Ajoutée . . . . . . . . . . . .
3.3.1 TA : Le Temps Alloué . . . . . . . .
3.3.2 THS : Le Taux de l’Heure de Service
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4 La programmation linéaire
4.1 Buts et contraintes . . . . . . .
4.2 Exemple introductif . . . . . .
4.3 Cas de trois produits fabriqués
4.4 Algorithme du simplex . . . .
4.5 Utilisation de logiciels . . . .
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5 Définition d’un projet
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5.1 Qu’est-ce qu’un projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
5.2 Commentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3
TABLE DES MATIÈRES
4
5.3
5.4
5.5
5.6
Paramètre temps . . . . . . . . .
Paramètre "Définition d’objectif"
Paramètre "moyens" . . . . . .
Budget prévisionnel . . . . . . .
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7 Méthode de développement d’un produit
7.1 Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1.1 Méthode : Les sept principes . . . . . . . . . . . . . . .
7.1.2 Découpage structuré . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1.3 Approche structurée au niveau de la phase, activité etc...
7.2 Produits tangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3 Planification à plusieurs niveaux . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3.1 Diagramme d’enchaînement des phases, activités etc... .
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8 PERT
8.1 Intérêt et domaine d’application . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.1.1 Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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41
41
6 Moyens de gestion d’un projet
6.1 Le Rôle du Chef de Projet . . . . . . . . . . . . . . .
6.1.1 La solitude du Chef de Projet . . . . . . . . . .
6.1.2 Connaissance de la situation du projet . . . . .
6.1.3 Structure d’un projet . . . . . . . . . . . . . .
6.1.4 Attitude du Chef de Projet . . . . . . . . . . .
6.1.5 Le Chef de Projet sait rendre compte . . . . . .
6.1.6 Les deux phases d’action du Chef de Projet . .
6.2 Méthodes de gestion d’un projet . . . . . . . . . . . .
6.3 Méthode d’approche des problèmes . . . . . . . . . .
6.4 Comment gérer les aléas, les imprévus - Méthode GUT
6.4.1 Lister les préoccupations . . . . . . . . . . . .
6.4.2 Fixer les priorités . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4.3 Situer la préoccupation . . . . . . . . . . . . .
6.4.4 Tableau de synthèse . . . . . . . . . . . . . .
6.5 Étude d’un problème . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.5.1 Poser le problème . . . . . . . . . . . . . . . .
6.5.2 Analyser le problème . . . . . . . . . . . . . .
6.5.3 Recherche d’une solution . . . . . . . . . . . .
6.5.4 Définition des critères de choix . . . . . . . . .
6.5.5 Confrontation des solutions . . . . . . . . . .
6.5.6 Choisir la solution . . . . . . . . . . . . . . .
6.5.7 Mettre au point la solution . . . . . . . . . . .
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TABLE DES MATIÈRES
8.2
8.3
8.4
5
8.1.2 Outils de gestion de projet
8.1.3 Résultats . . . . . . . . .
8.1.4 Non résultats . . . . . . .
8.1.5 Inopérants . . . . . . . . .
Diagramme PERT . . . . . . . . .
8.2.1 Structure du réseau . . . .
8.2.2 Établissement du réseau .
8.2.3 Numérotation des noeuds .
Diagramme PERT - temps . . . .
8.3.1 Définition des durées . . .
8.3.2 Le chemin critique . . . .
8.3.3 La date au plus tôt . . . .
8.3.4 Date au plus tard . . . . .
8.3.5 Les marges . . . . . . . .
Mise à jour du diagramme . . . .
9 Les courbes ABC
9.1 Principes . . . . . .
9.1.1 Définition . .
9.1.2 Objectifs . .
9.1.3 Courbes types
9.2 Exemple . . . . . . .
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10 Analyse de la valeur
10.1 Principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.1.2 La valeur d’échange et ses trois critères de valeur . .
10.1.3 Définition pragmatique . . . . . . . . . . . . . . . .
10.1.4 Domaine d’application . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2 Pourquoi l’analyse de la valeur ? . . . . . . . . . . . . . . .
10.3 Les bases de la méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3.1 Les principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3.2 Le besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3.3 La fonction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3.4 La valeur d’échange . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3.5 Le juste nécessaire . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.4 Modalités d’application : Exemple . . . . . . . . . . . . . .
10.4.1 Groupe d’analyse de la valeur . . . . . . . . . . . .
10.4.2 Le besoin - Définition du problème . . . . . . . . .
10.4.3 Fonction - Analyse fonctionnelle . . . . . . . . . . .
10.4.4 Valorisation des fonctions (pour un système existant)
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58
60
TABLE DES MATIÈRES
6
10.4.5
10.4.6
10.4.7
10.4.8
Recherche de solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Tri/évaluation des solutions . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Mise en oeuvre et suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Comparaison de la méthode pour l’application à un produit existant et à un produit à
11 Propriétés Industrielles
11.1 Nécessité de protéger l’innovation . . . . . . . . . .
11.2 Les deux modes alternatifs de protection . . . . . . .
11.3 Protection de l’innovation par le brevet . . . . . . . .
11.3.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.3.2 Naissance du droit de brevet . . . . . . . . .
11.3.3 Dépôt de l’invention . . . . . . . . . . . . .
11.3.4 Vie et mort du droit de brevet . . . . . . . .
11.4 Dessins et modèles . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.4.1 Protection par le droit des dessins et modèles
11.4.2 Protection par le droit d’auteur . . . . . . . .
11.5 protection des logiciels . . . . . . . . . . . . . . . .
11.5.1 Protection par les droits d’auteur . . . . . . .
11.5.2 Protection par brevet . . . . . . . . . . . . .
11.6 Stratégie de protection industrielle . . . . . . . . . .
11.6.1 Politique de surveillance . . . . . . . . . . .
11.6.2 Politique de dépôt . . . . . . . . . . . . . .
11.7 Utilisation de la propriété industrielle . . . . . . . .
11.7.1 Attitude offensive . . . . . . . . . . . . . . .
11.7.2 Attitude défensive . . . . . . . . . . . . . .
11.8 Communication et stimulation . . . . . . . . . . . .
11.8.1 Interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.8.2 Externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.8.3 Stimulation de l’innovation . . . . . . . . . .
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12 Gestion du personnel
12.1 Évolution historique . . . . . . . . . . . . . . .
12.1.1 État embryonnaire . . . . . . . . . . .
12.1.2 Naissance de la fonction personnel . . .
12.1.3 Réorganisation de la fonction personnel
12.1.4 Consolidation de la fonction personnel .
12.1.5 Age de maturité . . . . . . . . . . . . .
12.2 Définition et objectifs . . . . . . . . . . . . . .
12.2.1 Définition conventionnelle . . . . . . .
12.2.2 Définition systémique . . . . . . . . .
12.2.3 Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . .
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TABLE DES MATIÈRES
12.3 Activités de la gestion du personnel .
12.3.1 Administration . . . . . . . .
12.3.2 Gestion du personnel . . . . .
12.3.3 Communication et information
12.3.4 Relations industrielles . . . .
12.4 Rôle de la gestion du personnel . . . .
12.5 Rôle futur . . . . . . . . . . . . . . .
7
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13 La rémunération directe
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13.1 Généralités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
13.1.1 Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
13.1.2 Aujourd’hui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
13.1.3 Distinction entre rémunération directe et indirecte (avantages sociaux) 79
13.1.4 Importance des salaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
13.2 Notions liées à la rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
13.3 Objectifs liés à la rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
13.3.1 Pour les employeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
13.3.2 Pour les syndicats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
13.4 Principaux facteurs déterminant la rémunération . . . . . . . . . . 81
13.4.1 Facteurs internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
13.4.2 Les facteurs externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
13.5 Structure salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
13.5.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
13.5.2 Procédure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
13.5.3 Révision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
13.6 Différents type de rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
13.6.1 Qualification professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . 84
13.6.2 Rémunération au temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
13.6.3 Rémunération au rendement . . . . . . . . . . . . . . . . 84
13.6.4 Effets de la rémunération au rendement . . . . . . . . . . 84
13.6.5 Intéressement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
13.7 Politique salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
13.7.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
13.7.2 Éléments constitutifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
13.8 Enquêtes salariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
13.8.1 Qui réalise ce type d’enquêtes ? . . . . . . . . . . . . . . 85
13.8.2 Caractéristiques des enquêtes . . . . . . . . . . . . . . . 86
13.8.3 Processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
TABLE DES MATIÈRES
8
14 Avantages sociaux
14.1 Généralités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.1.1 Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.1.2 Définition des avantages sociaux . . . . . . . .
14.1.3 Distinction entre les régimes publics et privés .
14.1.4 Impact des avantages sociaux . . . . . . . . .
14.2 Principaux régimes d’avantages sociaux . . . . . . . .
14.2.1 La protection de la personne . . . . . . . . . .
14.2.2 La protection du revenu . . . . . . . . . . . .
14.2.3 Le maintien du revenu . . . . . . . . . . . . .
14.2.4 La protection de la retraite . . . . . . . . . . .
14.2.5 Autres avantages sociaux . . . . . . . . . . . .
14.3 Structuration d’un régime d’avantages sociaux . . . . .
14.3.1 Principes de base . . . . . . . . . . . . . . . .
14.3.2 Méthode de financement des avantages sociaux
14.3.3 Choix d’avantages sociaux . . . . . . . . . . .
14.3.4 Suivi du programme . . . . . . . . . . . . . .
14.3.5 Contrôler les coûts . . . . . . . . . . . . . . .
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90
II Marketing
91
15 Introduction
93
16 L’approche Marketing
16.1 Origine du Marketing - Définition - But
16.2 Définition . . . . . . . . . . . . . . . .
16.3 Démarche du Marketing . . . . . . . .
16.4 La démarche marketing . . . . . . . . .
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17 Marché et segmentation
17.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . .
17.1.1 Les concepts clef . . . . . . . .
17.2 Les agents du marché . . . . . . . . . .
17.2.1 Les acheteurs . . . . . . . . . .
17.2.2 Les offreurs . . . . . . . . . . .
17.2.3 La filière . . . . . . . . . . . .
17.2.4 Les distributeurs . . . . . . . .
17.2.5 Autres intervenants . . . . . . .
17.3 Les différents niveaux de segmentation .
17.3.1 Le Marketing indifférencié . . .
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TABLE DES MATIÈRES
17.3.2
17.3.3
17.3.4
17.3.5
Le Marketing différencié
Le Marketing concentré
Objet des études . . . .
Types d’études . . . . .
9
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18 Domaine d’Activité Stratégique
18.1 Couple segment-marché . . . . . . . . .
18.1.1 Définition . . . . . . . . . . . . .
18.1.2 Critères de détermination du DAS
18.2 Le segment Marketing . . . . . . . . . .
18.2.1 définition . . . . . . . . . . . . .
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108
19 Les études Marketing
19.1 Pourquoi une étude Marketing ? . . . . . .
19.2 Études qualitatives . . . . . . . . . . . . .
19.3 Études quantitatives . . . . . . . . . . . . .
19.4 Le processus d’achat . . . . . . . . . . . .
19.4.1 Produit de consommation courante .
19.4.2 Produit d’achat de diversité . . . . .
19.5 Étapes de la décision d’achat . . . . . . . .
19.5.1 Reconnaissance du besoin . . . . .
19.5.2 Recherche d’informations . . . . .
19.5.3 Évaluation des alternatives . . . . .
19.5.4 Décision d’achat . . . . . . . . . .
19.5.5 Sentiment post-achat . . . . . . . .
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114
115
20 Marketing mix et stratégie marketing
20.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.2 Les éléments du Mix . . . . . . . . . . .
20.3 Fonctionnement du Marketing Mix . . . .
20.4 Le produit . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.4.1 Critères d’appréciation d’une offre
20.4.2 Les fonctions du produit . . . . .
20.4.3 Courbe de vie du produit . . . . .
20.5 Le prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.6 La place : Distribution et force de vente .
20.6.1 Définition . . . . . . . . . . . . .
20.6.2 Description . . . . . . . . . . . .
20.6.3 Objectifs . . . . . . . . . . . . .
20.7 Distribution . . . . . . . . . . . . . . . .
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10
TABLE DES MATIÈRES
Première partie
Management
11
Chapitre 1
Introduction
Ce document regroupe les notes prises lors du cours CNAM 19400, Management économique de l’entreprise B1 dispensé par M. Henri KRAESS.
13
14
CHAPITRE 1. INTRODUCTION
Chapitre 2
L’entreprise
2.1 Raison d’être
La raison d’être d’une entreprise est la réalisation d’un profit. Le profit est
calculé en faisant la différence entre le prix de vente et le prix de revient des
produits ou services vendus par l’entreprise.
P=Pv-Pr
– Pv : Prix de vente, il doit être attractif,
– Pr : Prix de revient, il doit être efficace.
– P : Profit ou bénéfice, il doit maximal.
2.2 Le cycle produit
Interactions / problémes
Etude
Conception
Fabrication
Vente
Aprés vente
F IG . 2.1 – Le cycle produit
Toutes les fonctions sont interactives et ont pour unique objectif la satisfaction
du client par la fourniture d’un bon produit.
15
CHAPITRE 2. L’ENTREPRISE
16
Un bon produit regroupe les qualités suivantes :
– Il doit être agréable et fonctionnel,
– Il doit présenter une bonne qualité et une bonne fiabilité,
– Sont prix doit être compétitif.
2.3 Durée de vie d’un produit
Volume
des
ventes
Production
Déclin
Fin de vie
Arret de production
Lancement
Temps
F IG . 2.2 – Durée de vie d’un produit
2.4 Fonction production
2.5 Fonction vente
2.6 Fonction Après-vente
2.7 Fonction Études - Conception
2.8 Direction et gestion
2.9 Fonctions annexes
Les principales foncions annexes sont :
– Entretient général,
– Infirmerie,
2.9. FONCTIONS ANNEXES
17
Poste de travail
Outillage
Approvisionnement
Stockage
Méthodes
Production
Achat
Fabrication
Entretient
Achats
Controle d’entrée
Magasin
Controle
Magasin
Industrialisation
Lancement
Ordonnancement
Fonction principale
du poste de travail
Fonction annexe
Fonction annexe
Personnel
Interface avec Etude-Vente
Formation
Gestion
Aprés Vente
F IG . 2.3 – Fonction production - Organisation du poste de travail
Client
Publicité
Documentation commerciale
Démarchage
Devis
Marketing
Plans à moyen
et long terme
Prise de commande
Interface avec
Etudes
Production
Après-vente
F IG . 2.4 – Fonction vente
Livraison
Statistiques
Facturation
Réclamation
Contentieux
CHAPITRE 2. L’ENTREPRISE
18
Client
Documentation technique client
Assistance technique
Retour réparation
avec ou sans
garantie
Interface avec
Etudes
Production
Vente
Facturation
Réclamations
Contentieux
Statistiques
F IG . 2.5 – Fonction Après-vente
Défintion du produit
à étudier
Spécifications
paramètres techniques
Etude
Tests et essais
Prototypes
Prix de revient
objectif
F IG . 2.6 – Fonction Études - Conception
Directeur
Secrétaire
général
Comptabilité
générale
Comptabilité
analytique
F IG . 2.7 – Direction et gestion
Service personnel
2.9. FONCTIONS ANNEXES
– Sécurité - gardiennage,
– Service social.
19
20
CHAPITRE 2. L’ENTREPRISE
Chapitre 3
Principes de la gestion de production
3.1 Prix de production
– Son usage est confidentiel. Il ne doit pas être connu de la concurrence. C’est
un paramètre stratégique très important.
– Le prix de revient n’inclut pas :
– Les charges des frais généraux,
– Les marges.
– Le prix de revient permet d’évaluer l’efficacité de l’unité de production,
– Il comprend deux parties distinctes :
– MI : La Matière incorporée,
– VA : La valeur ajoutée.
3.2 La MI : Matière incorporée
– Elle regroupe le coût de la matière achetée entrant dans la fabrication du
produit.
– Pour les pièces découpées, les chutes et les déchets sont inclus dans la Matière incorporée (excepté si le prix de la revente est intéressant, ce qui est le
cas des métaux précieux, par exemple).
– La production n’est pas maître de la Matière incorporée. Elle dépend de
décisions prises au moment de l’étude, éventuellement avec la collaboration
du secteur production.
21
22
CHAPITRE 3. PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION
3.3 La VA : Valeur Ajoutée
La Valeur Ajoutée est calculée par le produit du temps alloué par le taux de
l’heure de service.
VA = TA x THS
– VA : Valeur Ajoutée,
– TA : Temps alloué,
– THS : Taux de l’Heure de Service.
3.3.1 TA : Le Temps Alloué
– Il est définit par les gammes écrites par le bureau méthode.
– Pour le quantifier, on utilise l’unité DMH (dix millième d’heure), qui permet
une mesure plus précise.
36
3600
= 100
seconde
1 DMH = 10000
Ou encore : 100 DMH = 36 secondes
– Le temps alloué est fonction de l’outillage utilisé,
– Ces temps doivent être les plus courts possibles.
3.3.2 THS : Le Taux de l’Heure de Service
T HS =
P
′
P Couts d atelier
heures productives
Pour un atelier, les coûts comprennent :
– les coût des heures productives,
– le coût des heures des responsables,
– le coût des personnes non directement productives,
– les charges d’atelier (entretien, bâtiment, énergie... ).
Chapitre 4
La programmation linéaire
4.1 Buts et contraintes
Le but de la programmation linéaire est de maximiser, optimiser un objectif
économique sous contrainte technique de gestion.
Les contraintes doivent être linéaires,
Cette méthode a été mise au point au cours de la deuxième guerre mondiale.
4.2 Exemple introductif
Une société fabrique des produits A et B en trois opérations :
– Estampage,
– Reprise,
– Assemblage.
La même chaîne de production est utilisée pour la fabrication des deux produits A et B.
Calculons les capacités maximales de production des produits A et B.
Opération
Estampage
Reprise
Assemblage A
Assemblage B
Marge brute
A (x1 ) B (x2 )
25 000 35 000
33 333 16 677
22 500
15 000
15 F 12,5F
Mise en équations :
0, 004x1 + 0, 00286x2 ≥ 100
0, 003x1 + 0, 006x2 ≥ 100
23
CHAPITRE 4. LA PROGRAMMATION LINÉAIRE
24
0, 00444x1 ≥ 100
0, 00667x2 ≥ 100
F = max(15x1 + 12, 5x2 )
Assemblage A
x2
Estampage
Reprise
Assemblage B
Bénéfice maxi
Bénéfice
x1
F IG . 4.1 – Exercice - Programmation linéaire
4.3 Cas de trois produits fabriqués
La résolution graphique est possible en travaillant sur un graphe dans l’espace.
4.4 Algorithme du simplex
Cet algorithme à été mis au point par Dantzig en 1946. Il est applicable à n produits fabriqués et ne présente donc pas les limitations de la résolution graphique.
4.5 Utilisation de logiciels
Il existe aujourd’hui différents types de logiciels capable de résoudre des problèmes très complexes en utilisant la force de calcul des ordinateurs pour calculer
la meilleure solution par approximations successives.
Chapitre 5
Définition d’un projet
5.1 Qu’est-ce qu’un projet ?
C’est un objectif, une tâche, définie par trois paramètres liés et interactifs :
– Une description,
– Des délais,
– Des moyens (matériels, humains, financiers).
On distingue deux catégories de projets :
– Les projets d’études et de services : La principale difficulté réside dans l’appréciation des délais,
– Les tâches matérielles : La principale difficulté est constituée d’impondérables.
5.2 Commentaires
Dans tout projet :
– Le coût est prioritaire,
– On a la possibilité de diviser le temps d’exécution par deux, en doublant les
moyens (si la tâche le permet),
– Il faut prendre en compte le problème de la sécurité d’exécution,
– Il faut toujours surveiller le délai et les coûts. Pour cela, on fait un planning
que l’on met à jour quotidiennement en vérifiant l’avancement du projet.
5.3 Paramètre temps
– Il est inexorable. On ne dispose d’aucun moyen pour l’arrêter. Ce qui n’a
pas été fait en temps voulu devra être fait plus vite pour le rattraper.
25
26
CHAPITRE 5. DÉFINITION D’UN PROJET
– Il est impliqué dans toute tâche,
– Il est difficile à apprécier. On s’aide pour cela de ratios les plus fiables possibles,
– Il faut planifier dans le temps (ne pas gaspiller le temps),
– Il faut continuellement vérifier l’avancement par rapport au planning,
– Tout aléa se répercute sur le temps.
5.4 Paramètre "Définition d’objectif"
– Il est défini avant le début de l’exécution, c’est le but du projet,
– Il peut y avoir plusieurs niveaux de définition de l’objectif :
– Général (exemple : Creuser un tunnel sous la manche... ),
– Grandes lignes (description des lignes directrices du projet),
– Sous-éléments (découpage en sous projets),
– Description détaillée des sous-projets.
– Ces différents éléments de description correspondent à différents niveaux
hiérarchiques de management du projet.
– Un objectif peut comprendre des sous-objectifs.
– On fait correspondre un délai à chaque objectif.
– L’objectif est défini par le chef de projet et son équipe.
– Si l’objectif est précisément décrit, il n’y à pas de marge de manoeuvre pour
le Chef de Projet et son client.
– Si l’objectif est décrit de façon imprécise, le Chef de Projet et le client ont
la possibilité de jouer autour de l’objectif de départ.
5.5 Paramètre "moyens"
Quel que soit la nature des moyens, ils peuvent toujours êtres évalués financièrement. On distingue toutefois :
– Les moyens en personnel : Compétence, nombre, prise en compte éventuelle
des délais d’embauche et de formation, gestion à long terme...
– Les moyens en matériel : On considère qu’ils existent dans l’entreprise et
qu’ils sont mis à la disposition du Chef de Projet. Ils impliquent :
– Des frais de fonctionnement,
– Des frais l’entretient et de réparation,
– Éventuellement des frais d’amortissement.
– Des moyens financiers : C’est de l’argent qui est mis à la disposition du
Chef de Projet. Il peut être utilisé pour :
– Des investissements (il faudra en vérifier la rentabilité),
5.6. BUDGET PRÉVISIONNEL
27
– Des frais de sous-traitance (qui ne nécessitent pas la gestion interne des
compétences, des moyens et du personnel).
– Achat de fourniture.
Dépenses
5.6 Budget prévisionnel
A
B
D
C
Temps
F IG . 5.1 – Évolution des dépenses dans le temps
28
CHAPITRE 5. DÉFINITION D’UN PROJET
Chapitre 6
Moyens de gestion d’un projet
6.1 Le Rôle du Chef de Projet
– Pour un grand projet, le Chef de Projet coordonne et décide,
– Pour un petit projet, le Chef de Projet coordonne, décide et participe à l’exécution.
6.1.1 La solitude du Chef de Projet
Le Chef de Projet est seul pour décider.
6.1.2 Connaissance de la situation du projet
Le Chef de Projet connaît à tout moment la situation de son projet en terme
de :
– Respect du délai,
– Respect de l’objectif,
– Situation financière.
Pour cela, il doit donc :
– s’informer de tous les éléments qui interfèrent la vie de son projet :
– Il organise des réunions de coordination et de mise au point avec les différents intervenants du projet,
– Il constate l’avancement de visu,
– Il fait des rapprochements entre diverses informations,
– Il analyse les difficultés et prend les mesures nécessaires,
29
30
CHAPITRE 6. MOYENS DE GESTION D’UN PROJET
Chef de projet
F IG . 6.1 – Structure d’un projet
6.1.3 Structure d’un projet
6.1.4 Attitude du Chef de Projet
Par son attitude et son comportement, le Chef de Projet doit inspirer la confiance
vis à vis de ses responsables. Il doit aussi faire preuve de :
– Intégrité : Afin de juger les personnes sur leur travail,
– Ouverture : Pour comprendre les problèmes des gens et les conseiller,
– Disponibilité,
– Fermeté,
– Cohérence dans ses décisions : Présence d’une ligne directrice.
6.1.5 Le Chef de Projet sait rendre compte
Le Chef de Projet doit toujours pouvoir rendre compte de l’état de son projet :
– Points clef du projet : Temps, objectifs et état financier,
– Difficultés rencontrées,
– Demandes de modifications argumenté es :
– Amélioration de l’objectif initial,
– Suite à des circonstances extérieures au projet (aléas) ;
– Erreurs dues à l’équipe de projet.
6.1.6 Les deux phases d’action du Chef de Projet
– Préparation et montage du projet (effectué par la même équipe) :
– Définition de l’objectif,
– Définition des moyens,
– Définition du délai.
– Exécution.
6.2. MÉTHODES DE GESTION D’UN PROJET
31
6.2 Méthodes de gestion d’un projet
Le Chef de Projet dispose des moyens suivants pour gérer son projet :
– Méthodes de développement d’un projet,
– Planning ou PERT,
– Courbe ABC,
– Créativité,
– Analyse de la valeur.
6.3 Méthode d’approche des problèmes
Étudions l’exemple suivant :
Une panne est constatée sur un appareil complexe. Pour localiser cette panne,
on peut procéder de de deux façons différentes :
– Approche nř1 : Méthode down-up
– Comment se manifeste la panne ?
– Si on fait telle manoeuvre, comment se manifeste la panne ?
– Si on fait telle autre manoeuvre, comment se manifeste la panne ?
– Etc... jusqu’à trouver la panne.
Avec cette méthode, on peut définir le module qui provoque la panne après
un nombre plus ou moins grand d’essais. Le nombre d’itérations est presque
aléatoire.
– Approche nř2 : Méthode Top-down
– Quelles sont les fonctions dégradées ?
– Sur le bloc diagramme, quels sont les modules qui participent aux fonctions dégradées ?
– Mesure des paramètres caractéristiques des modules suspects,
– Détection du/des module(s) défaillant(s),
– Dépannage du/des module(s) défaillant(s) en recherchant sur le schéma
quels sont les éléments qui pourraient être défaillants,
– Mesure du fonctionnement du/des module(s) suspect(s),
– Identification de/des éléments défaillant(s).
Conclusion, avantages/inconvénients :
– Approche nř1 : Méthode down-up Cette méthode présente principalement
deux inconvénients :
– Elle peut nécessiter de nombreuses démarches avant d’appréhender l’élément défaillant,
– Elle ne garantie aucune certitude d’exhaustivité.
– Approche nř2 : Méthode Top-down Cette méthode, qui prend le problème
à son niveau le plus haut avant d’analyser les détails, présente l’avantage
32
CHAPITRE 6. MOYENS DE GESTION D’UN PROJET
d’être exhaustive, même si ce n’est pas toujours la plus rapide.
6.4 Comment gérer les aléas, les imprévus - Méthode
GUT
Un projet, si bien structuré soit-il, peut être victime d’impondérables. Ils peuvent
êtres :
– Non prévus lors de l’établissement du projet : Ce sont des oublis,
– Fortuits, suite à une évolution liée à plusieurs causes externes au projet.
Il appartient au Chef de Projet de tenir compte de ces aléas et de prendre les
mesures nécessaires afin de minimiser leur impact. Le Chef de Projet peut aussi
lui-même être assailli d’impondérables. Il est donc indispensable de savoir définir
des priorités.
6.4.1 Lister les préoccupations
En premier lieu, il faut établir un inventaire des préoccupations. Ce dernier
doit être le plus exhaustif possible. Il est possible de décomposer les problèmes en
plusieurs composantes.
6.4.2 Fixer les priorités
Les priorités sont fixées en fonction de :
– La gravité du problème,
– L’urgence,
– La tendance.
6.4.3 Situer la préoccupation
Est-ce :
– Un problème à résoudre,
– Une décision à prendre,
– Un plan à protéger.
6.5. ÉTUDE D’UN PROBLÈME
33
6.4.4 Tableau de synthèse
Nř de préoccupation Libellé
Priorité
G U T Problème
Préoccupation
Décision Plan à protéger
1
2
3
4
6.5 Étude d’un problème
6.5.1 Poser le problème
–
–
–
–
–
–
Quoi ?
Qui ?
Où ?
Quand ?
Comment ?
Pourquoi ?
6.5.2 Analyser le problème
Recherche de causes produisant les effets constatés.
Hommes
Méthodes
Causes
Effets
Machines
Matiere
F IG . 6.2 – Diagramme ISHIKAWA
6.5.3 Recherche d’une solution
La résolution d’un problème passe par la suppression des causes qui l’on provoqués.
CHAPITRE 6. MOYENS DE GESTION D’UN PROJET
34
Il faut s’attacher en priorité à la résolution des causes principales. Seule la
résolution des causes principales donne une solution satisfaisante au problème.
Le problème est entièrement résolu si toutes ses causes sont supprimées. Il ne faut
pas rechercher de solutions visant à masquer les effets des causes de problème
sans les supprimer.
Pour supprimer les causes :
– Réflexion,
– Séances de créativité,
– Essais.
6.5.4 Définition des critères de choix
Contraintes :
– Objectif,
– Coût,
– Délais,
– Loi,
– Politique d’entreprise.
Qualités :
– Faisable,
– Efficace,
– Simple,
– ...
6.5.5 Confrontation des solutions
Nř
1
2
3
Libellé
Contraintes
Qualités
1
2
3
4
5
1 2 3 4
Solution 1 Oui Oui Oui Non Oui
Solution 2 Oui Oui Oui Oui Oui X
X X
Solution 3 Oui Oui Oui Oui Oui X X X
Total
5
X
Non satisfaisant
3
4
6.5.6 Choisir la solution
La solution doit supprimer toutes les tâches principales. C’est pourquoi, dans
l’exemple ci-dessus, la première solution est écartée. Ensuite, le choix de la solution finale découle du tableau, en fonction du cumul des qualités de chaque
solution.
6.5. ÉTUDE D’UN PROBLÈME
35
6.5.7 Mettre au point la solution
Vérifier l’adéquation causes-solutions.
Bien vérifier les solutions : Chiffrer et vérifier. Vérifier, par l’expérimentation,
que le problème est bien résolu. Avant de mettre en oeuvre la solution, il faut la
rédiger en détail.
36
CHAPITRE 6. MOYENS DE GESTION D’UN PROJET
Chapitre 7
Méthode de développement d’un
produit
7.1 Objectifs
–
–
–
–
–
–
–
Fournir une vision claire du produit que l’on développe,
Établir et définir un langage commun à toutes les équipes,
Définir clairement les rôles et responsabilités de chacun,
Fournir une vision claire de l’avancement d’un produit,
Améliorer la qualité du produit,
Réduire les coûts de développement,
Capitaliser et transmettre le savoir faire au niveau de la conduite de projet.
7.1.1 Méthode : Les sept principes
L’activité de développement d’un produit est le projet.
7.1.2 Découpage structuré
On peut découper le projet en différents sous-niveaux, cinq au maximum.
Ce découpage correspond à des tâches bien significatives du projet.
7.1.3 Approche structurée au niveau de la phase, activité etc...
On découpe le projet de façon à isoler les tâches significatives du projet. Le
résultat de chaque tâche conditionne les autres tâches. On regroupe les tâches
effectuées par une même personne.
37
38
CHAPITRE 7. MÉTHODE DE DÉVELOPPEMENT D’UN PRODUIT
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Titre
Titre
Titre
Activité 1/1
Activité 1/2
Titre
Titre
Sous-activité 1/1/1
Sous-activité 1/1/2
Titre
Titre
F IG . 7.1 – Découpe structurée d’un projet
7.2 Produits tangibles
Un produit tangible est un document ou des objets qui doivent être disponibles
avant ou au terme d’une activité, tâche etc...
Produit(s) tangible(s)
Produit(s) tangible(s)
Phase, activité etc...
F IG . 7.2 – Produit tangible
Exemple de produit tangible : Un plan de géomètre, un PV de visite de chantier...
Une phase, activité etc... ne peut débuter que si l’ensemble des produits tangibles en entrée sont disponibles.
Une phase, activité etc... n’est terminée que si l’ensemble des produits tangibles en sortie sont disponibles.
7.3 Planification à plusieurs niveaux
La planification à plusieurs niveau est liée à la connaissance précise que l’on
a des travaux à faire à un instant donné.
– Dans un premier temps, on réalise la planification générale du projet en
phases.
7.3. PLANIFICATION À PLUSIEURS NIVEAUX
39
– Ensuite, la planification des phases en activités.
– Et ainsi de suite...
La planification détaillée est finalisée juste avant le début de la phase, activité
etc... à venir.
Définition claire et exhaustive des responsabilités
– Un produit tangible est validé par une revue,
– Chaque partie concernée par un produit tangible en prend connaissance et
l’approuve.
Validation tout au long du développement
Il faut éviter toute déviation par rapport à l’objectif. A chaque niveau du développement, au moment de l’examen des produits tangibles, il faut effectuer une
comparaison de ces derniers par rapport aux objectifs.
Participation de l’utilisateur/client
L’utilisateur/client ou son représentant participe aux revues finales et phase,
activité etc... Si la phase, activité etc... est longue, il faut, par des revues intermédiaires, s’assurer du respect de l’objectif.
Structure d’une phase, activité etc...
– Toutes les phases, activités etc... ont une structure identique,
Produits tangibles
en entrée
Taches de la
phase, activité etc...
Planing de la
phase, activité etc...
suivante
Revue de la
phase, activité etc...
Décision
Produits tangibles
en sortie
F IG . 7.3 – Structure d’une phase, activité etc...
– Produits tangibles en entrée :
– Diagramme et planning de la phase, activité etc...
– Description des produits tangibles en sortie.
– Produits tangibles en sortie :
– Liste des produits tangibles en entrée de la phase suivante,
– Diagramme d’enchaînement des activités et planning de la phase suivante,
– Revue des tâches de la phase :
CHAPITRE 7. MÉTHODE DE DÉVELOPPEMENT D’UN PRODUIT
40
–
–
–
–
Vérification de la bonne exécution des tâches,
Point sur les difficultés rencontrées,
Évaluation des produits tangibles en sortie,
Décision de lancement de la tâche suivante.
7.3.1 Diagramme d’enchaînement des phases, activités etc...
Phases du cycle de vie d’un produit
Volume
des
ventes
Production
Déclin
Fin de vie
Arret de production
Lancement
Etude et lancement
Pré-étude
Spécifications
Vente
Développement
Déclin
Lancement
F IG . 7.4 – Phases du cycle de vie d’un produit
Temps
Chapitre 8
PERT
8.1 Intérêt et domaine d’application
PERT : Program Evaluation and Research Tasks, spit, en français, exploration
des réseaux de tâches.
Cette méthode fut utilisée la première fois en 1957, pour la mise au point de la
fusée Polaris. Elle permit de réaliser le projet en deux ans et demi alors qu’il avait
été prévu pour sept ans.
8.1.1 Objectifs
Les objectifs de la méthode PERT sont :
– Réduire les délais au maximum,
– Établir la solution la plus économique,
– Respecter les délais dans les conditions les plus économiques et les plus
sures,
– Assurer le plein emploi des moyens disponibles,
– Comparer les différentes solutions techniques de réalisation d’un projet pour
choisir la mieux adaptée.
8.1.2 Outils de gestion de projet
Les outils de gestion de projet sont utilisés pour :
– Améliorer l’ordonnancement (structuration) d’un projet,
– Faciliter le contrôle du projet,
– Montrer l’incidence d’un retard sur la durée de réalisation,
– Fournir les éléments de décision.
41
CHAPITRE 8. PERT
42
8.1.3 Résultats
La méthode PERT permet de faire apparaître :
– L’embauche des tâches,
– Le délai des tâches,
– Le chemin critique,
– Les coordinations d’événements.
8.1.4 Non résultats
La méthode PERT ne fait pas apparaître :
– L’échelle des temps,
– Les charges (le nombre de personne.jour).
8.1.5 Inopérants
La méthode PERT n’est pas adaptée aux projets suivants :
– Si les travaux sont indépendants,
– Si les tâches sont en série.
8.2 Diagramme PERT
L’objectif de ce diagramme est la visualisation de l’organisation des tâches.
8.2.1 Structure du réseau
Un diagramme PERT est constitué d’une suite de graphes "potentiel-étape"
dans lesquels ont trouve :
– Des noeuds ou sommets : le point de début ou de fin d’une ou plusieurs
tâches,
– Des arcs ou flèches : la tâche en elle-même.
– La tâche A ne débuter que lorsque B et C sont terminés.
– C et B sont tâches convergentes,
– D et E sont des tâches simultanées.
La date contractuelle est représentée par un noeud entouré.
La durée des arcs est sans rapport avec la durée de la tâche.
8.2. DIAGRAMME PERT
43
C
A
Nom de la tache, activité etc...
D
B
F IG . 8.1 – Structure d’un réseau PERT
F IG . 8.2 – Représentation d’un noeud contractuel - PERT
8.2.2 Établissement du réseau
Par dessin direct
– En avant : depuis la première tâche jusqu’à la tâche finale. A chaque étape,
on doit se poser la question : Quels sont les tâches que l’on peut entreprendre immédiatement après ?
– A rebours : depuis la dernière tâche jusqu’à la tâche initiale. A chaque étape,
on doit se poser la question : Quels sont les tâches que l’on peut entreprendre immédiatement avant ?
Cette méthode nécessite la connaissance de l’enchaînement des tâches.
Par approche ordonnée
On suit les étapes suivantes :
– Lister toutes les tâches à effectuer,
– Établir les contraintes existant entre les tâches,
– Établir le diagramme.
Pour s’aider dans ces étapes, on utilise le tableau suivant :
CHAPITRE 8. PERT
44
Num
Libellé
1
2
3
4
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3
Tâche 4
Tâches immédiatement Durée Obser.
Charge
antérieures postérieures
indicative
2,3
1 jour
1 personne
1
4
1 jour
1 personne
1
4
1 jour
1 personne
4
1 jour
1 personne
8.2.3 Numérotation des noeuds
La numérotation des noeuds est libre. On peut éventuellement utiliser une numérotation codée pour désigner le type de tâche. Le diagramme est exploitable si
il est limité à 60 ou 80 tâches au grand maximum.
N°
F IG . 8.3 – Représentation d’un noeud PERT
8.3 Diagramme PERT - temps
Ce diagramme détermine les tâches critiques avec leurs marges.
Le moindre incident sur une tâche critique influe sur le délai final. Il convient
donc de faire preuve d’une très grande vigilance.
8.3.1 Définition des durées
On utilise les conventions suivantes :
– On n’utilise qu’une seule unité de durée pour tout le diagramme,
– La durée des tâches est estimée avec les responsables d’ateliers. Sur le diagramme PERT,
Elle figure sous l’arc de la tâche.
8.3. DIAGRAMME PERT - TEMPS
45
A
1
2
2 semaines
F IG . 8.4 – Représentation d’un arc PERT
8.3.2 Le chemin critique
C’est le chemin dont la succession des tâches donne la plus longue durée
d’exécution. Sur le diagramme PERT, il est marqué et traits gras. Aucun incident
sur ce chemin n’est tolérable.
8.3.3 La date au plus tôt
C’est la date à laquelle peut se terminer le projet en réduisant au maximum
toutes les marges.
Pour déterminer la date au plus tôt, on parcoure le diagramme depuis le premier noeud jusqu’au dernier.
8.3.4 Date au plus tard
C’est la date limite à laquelle doit démarrer le projet pour qu’il soit réalisé à
la date voulue.
Pour déterminer la date au plus tard, on parcoure le diagramme depuis le dernier noeud jusqu’au premier.
8.3.5 Les marges
Sur le diagramme PERT, on distingue les marges suivantes :
– Marge libre : Marge dont on peut disposer sans réaction sur les marges des
autres tâches (sur C : 1 semaine),
– Marge total : Marge libre + marge liée (sur C : 2 semaines),
– Marge indépendante : C’est la marge dont on peut disposer sur une tâche
sans que cela n’influe sur la durée des autres tâches,
– Marge liée : Elle est propre à un noeud. C’est la différence entre la date au
plus tôt et la date au plus tard d’un noeud.
CHAPITRE 8. PERT
46
A
1
0
2
2 semaines
2
Date au plus tard
2
4
Date au plus tot
2
A
1
0
C
4
6
4 semaines
3
2 semaines
1
7
B
D
3 semaines
4
3
4 semaines
4
F IG . 8.5 – Détermination de la date au plus tôt - PERT
8
8.4. MISE À JOUR DU DIAGRAMME
47
8.4 Mise à jour du diagramme
Le diagramme doit être constamment tenu à jour tout au long du projet. Cela
permet :
– Le contrôle de l’état d’avancement par rapport aux prévisions. Cela constitue l’utilisation principale du diagramme PERT.
– Une attention particulière sur le chemin critique,
– La visualisation immédiate de tout retard et de ses conséquences,
– Une aide à la décision.
48
CHAPITRE 8. PERT
Chapitre 9
Les courbes ABC
9.1 Principes
9.1.1 Définition
Une courbe ABC est une représentation graphique des valeurs de différents
éléments d’un ensemble.
Une valeur peut être définie comme une caractéristique mesurable des éléments consécutifs (exemple : Coût, poids, dimensions... ).
La courbe ABC est aussi appelée loi de PARETO ou loi des 80/20.
9.1.2 Objectifs
La courbe ABC permet de sélectionner, parmi les éléments d’un ensemble,
ceux qui représentent une portion définie de cet ensemble.
En général, la courbe ABC met en évidence le fait qu’une faible partie des
éléments conditionne la plus grande partie d’un phénomène.
9.1.3 Courbes types
En général, on remarque que 20valeur.
49
CHAPITRE 9. LES COURBES ABC
50
100%
h
f
d
a
Classé par pourcentages
Décroissants
c
e
Eléments
F IG . 9.1 – Exemple de courbe ABC
100%
90%
80%
80%
20%
20%
F IG . 9.2 – Courbes ABC types
50%
9.2. EXEMPLE
9.2 Exemple
a
b
c
d
e
f
g
h
2,2 F
14,77
1,5 F
10,07
1,3 F
8,72
1,2 F
8,05
1,2 F
8,05
3,1 F (20,81)
2,8 F (18,79)
1,6 F (10,74)
51
52
CHAPITRE 9. LES COURBES ABC
Chapitre 10
Analyse de la valeur
10.1 Principes
10.1.1 Introduction
L’analyse de la valeur consiste à associer une valeur à tout produit, procédé
ou organisation.
La principale difficulté réside dans la détermination au plus juste de cette
valeur. D’où la dénomination "analyse" et non pas "détermination" ou "calcul" de la valeur.
La valeur associée à un produit est aussi appelé "valeur d’échange".
10.1.2 La valeur d’échange et ses trois critères de valeur
La valeur d’échange est la capacité à rendre le service, à apporter la satisfaction pour laquelle il a été conçu. Elle peut être ressentie en terme d’écart
entre le niveau de satisfaction atteint et le niveau de satisfaction désiré.
La valeur d’échange est répartie en :
– Valeur de coût,
– Valeur d’usage,
– Valeur d’estime.
La valeur de coût
C’est le total des coûts de la main d’oeuvre, de la matière première et des
autres frais utilisé pour obtenir le produit estimé.
On distingue :
– Les facteurs liés au produit : Aspect, dimensions, performances, puissance etc...
53
CHAPITRE 10. ANALYSE DE LA VALEUR
54
– Les facteurs économiques : Coût d’acquission, d’installation, de revente...
La valeur de coût est une approche objective.
La valeur d’usage
Ce sont les propriétés et les qualités qui permettent de répondre à une utilisation, un travail ou un service.
Ce sont les facteurs liés à l’utilisation :
– Commodité,
– Ergonomie,
– Rejets, nuisances...
La valeur d’usage est une approche objective et subjective.
La valeur d’estime
Ce sont les propriétés, les caractéristiques ou l’attrait qui nous font désirer
la possession d’un produit.
Elle est liée à des facteurs divers :
– Normalisation,
– Image de la marque,
– Politique etc...
La valeur d’estime est une approche purement subjective.
10.1.3 Définition pragmatique
L’analyse de la valeur est une méthode à caractère systématique et organisé
qui vise à ne laisser subsister dans un produit, un procédé ou une organisation, que le juste nécessaire de matière, d’énergie, de main d’oeuvre,
d’information... pour la satisfaction des besoins de l’utilisateur.
Dans cette définition rationnelle, seules les valeurs de coût et d’usage sont
prises en compte.
La valeur d’estime est invalorisable, car entièrement subjective.
10.1.4 Domaine d’application
L’analyse de la valeur s’applique :
– En conception,
– En optimisation des produits manufacturés,
– En optimisation des prix de revient indirects (analyse de la valeur administrative),
10.2. POURQUOI L’ANALYSE DE LA VALEUR ?
55
– Aux services et, d’une manière générale, à tout ce qui, dans l’entreprise,
est à la source de coûts et de satisfaction d’un besoin.
10.2 Pourquoi l’analyse de la valeur ?
On constate que les solutions trouvées ne sont pas toujours les meilleures.
– Manque de temps,
– Manque d’informations (techniques),
– Inéxperience,
– Mauvaise hiérarchie dans le choix des problèmes,
– Croyances fausses,
– Manque du sentiment de coût,
– Circonstances temporaires qui deviennent définitives et permanentes,
– Habitudes,
– Attitudes (soucis exagéré de la perfection, résistance au changement,
préoccupations divergentes, responsabilité diffuses et cloisonnement,
manque d’ouverture sur l’extérieur, fonctionnarisation... ),
– Politique d’entreprise,
– Stade d’évolution de l’entreprise.
10.3 Les bases de la méthode
10.3.1 Les principes
Il faut tout d’abord procéder au recensement des éléments suivants :
– Le besoin,
– Les fonctions,
– La valeur d’échange,
– Le juste nécessaire.
– La méthode de travail en groupe.
10.3.2 Le besoin
Le besoin est constitué des exigences nées de la nature ou de la vie sociale.
Il se caractérise par :
– Une stabilité dans le temps,
– Une base de raisonnement,
– Une complète indépendance par rapport à la technologie,
CHAPITRE 10. ANALYSE DE LA VALEUR
56
– Il permet une ouverture vers les technologies,
– Il replace l’objet, le système étudié, dans son environnement.
Milieu exterieur
A quoi sert-il ?
Objet ou système étudié
Sur quoi agit-il ?
Le but doit etre stable
F IG . 10.1 – Relations entre l’objet et son milieu extérieur
10.3.3 La fonction
La fonction est :
– Un service rendu à l’utilisateur,
– Une satisfaction apportée à l’utilisateur.
Par définition, les fonctions sont indépendantes les unes des autres et par
rapport aux solutions qui les réalisent.
Cela implique :
– L’objectivité,
– Le contrôle de validité permanent. Il faut toujours se poser les questions :
– Pourquoi ce besoin existe-t-il ?
– Qu’est-ce qui peut faire évoluer ce besoin ou le faire disparaître ?
Par rapport au milieu extérieur, on distingue deux types de fonctions :
– Les fonctions principales,
– Les fonctions secondaires.
10.3.4 La valeur d’échange
La valeur d’échange sert de critère de choix pour la solution finale.
C’est à partir des critères de valeur d’échange que l’on défini le juste
nécessaire.
L’ensemble des fonctions et des critères de valeur constitue le cahier des
charges des fonctions.
10.4. MODALITÉS D’APPLICATION : EXEMPLE
57
10.3.5 Le juste nécessaire
Il correspond au minimum de moyens (matériel, économique, humain... )
nécessaires pour satisfaire le besoin exprimé dans les conditions données.
Le juste nécessaire n’est pas une solution ! ! !
10.4 Modalités d’application : Exemple
10.4.1 Groupe d’analyse de la valeur
Pour être optimal, le groupe d’analyse de la valeur doit être constitué de
6 à 9 personnes :
– Experts pour les sujets abordés,
– Non-expert, pour apporter du bon sens.
10.4.2 Le besoin - Définition du problème
Cas d’un objet ou système à créer
Dans le cas d’un objet ou système à créer, on devra définir précisément :
– Objectif,
– Limites,
– Contraintes.
Cas d’un objet ou système existant
Dans le cas d’un objet ou système existant, on devra définir précisément :
– Objectif,
– Limites,
– Contraintes,
– La description du produit,
– Le coût,
– Les quantités annuelles produites,
– La liste des sous-ensembles,
– L’historique du développement,
– L’inventaire des produits concurrents,
– Les documents industriels relatifs au produit.
L’ensemble de ces informations constitue les éléments de départ à l’étude.
CHAPITRE 10. ANALYSE DE LA VALEUR
58
Analyse descriptive (pour objet ou système existant)
On doit remettre en question la manière actuelle de procéder afin de détecter d’éventuels problèmes.
Comment ? Aspect descriptif.
Élément Comment ? Quand ? Autres possibilités connues Coût Observation
2tape
Qui ? Quoi ?
Concurrents
Pourquoi ? Aspect problématique.
Élément/Étape Pourquoi fait-on ainsi ?
Opération
A quoi cela sert-il ?
Qu’est-ce qui Problématique Sous-probléme
ne va pas ?
10.4.3 Fonction - Analyse fonctionnelle
Identifier les fonctions
Quelles sont les fonctions que le système doit remplir pour satisfaire le
besoin ?
Une manière simple de procéder consiste à considérer les éléments du
milieu extérieur au système et les relations du système avec ce dernier.
Chacune de ces relations (ou liaison) constitue une fonction du système.
Libellés des fonctions
– Sujet : Objet étudié,
– Verbe : Description précise de la fonction,
– Complément : Milieu extérieur considéré.
Exemple :
1. Le marqueur permet d’écrire sur du papier,
2. Le marqueur peut être tenu à la main,
3. Le marqueur se range facilement dans les éléments de rangement
habituels,
4. Le marqueur résiste à l’air et aux chocs,
5. Le marqueur ne doit pas incommoder par son odeur,
6. Le marqueur est identifiable et esthétique.
10.4. MODALITÉS D’APPLICATION : EXEMPLE
59
F3
F2
Eléments de rangement
Main
F5
Air
Systéme étudié
Nez
F4
Choc
F1
Papier
F6
Vue
F IG . 10.2 – Relation du système avec le milieu extérieur
Hiérarchisation des fonctions
La hiérarchisation des fonctions consiste à :
– Définir avec précision les besoins,
– Classer les fonctions par ordre d’importance croissant :
– Fonctions principales,
– Fonctions secondaires.
F1 F2 F3 F4 F5 F6
F1 1
1
1
1
1
1
F2
2
2
2
2
3
F3
3
6
4
F4
4
6
F5
1
1
1
1
5
F6
– F1 : 5x,
– F2 : 4x,
– F3 : 1,5x,
– F4 : 1,5x,
– F5 : 1x,
– F6 : 2x.
Classement des fonctions :
CHAPITRE 10. ANALYSE DE LA VALEUR
60
1. F1,
2. F2,
3. F6,
4. F3,
5. F4,
6. F5.
Analyse qualitative (pour un système existant)
On répond à la question suivante :
De quelle façon les fonctions sont-elles réalisées ? (bien ou mal ?)
Exemple : Pour le marqueur, si le capuchon est enlevé, distingue-t-on
encore la couleur (Fonction 6) ?
Exploitation
Comment satisfaire totalement les fonctions ? (pour un système à
créer) Il existe une méthode :
– Lister les sous-problèmes,
– Chercher les solutions,
– Trier les solutions à partir des autres fonctions.
Exemple du marqueur : Quelle autre solution pourait-on trouver pour
écrire à la main ?
Contraintes : Il faut satisfaire aux fonctions définies.
Comment mieux satisfaire les fonctions ? (pour un système existant)
Il faut hiérarchiser les sous problèmes :
– Comment mieux identifier le marqueur ?
– Comment résoudre le problème d’odeurs ?
10.4.4 Valorisation des fonctions (pour un système existant)
A partir de l’analyse fonctionnelle
On attribue une valeur d’échange à chaque fonction (voir tableau).
Répartition des coûts
Voir tableau.
10.4. MODALITÉS D’APPLICATION : EXEMPLE
61
Exploitation
On compare le coût par rapport à l’importance des fonctions.
Fonction Coût
F1
2,00
F2
0,15
F6
0,15
F3
0,40
F4
2,30
F5
0,00
5,00
On remarque que la fonction 4 est plus chère que la fonction principale.
Il faudrait donc creuse ce problème.
Synthèse
Comment trouver des moyens moins coûteux pour satisfaire la fonction
4?
10.4.5 Recherche de solution
Tous les moyens sont bons pour trouver une solution.
10.4.6 Tri/évaluation des solutions
Le tri des solution se fait à l’aide de critères :
– Techniques,
– Économiques,
– Stratégiques.
Après le choix, on met à jour les outils d’analyse de la valeur. Si le choix
se confirme, on lance la mise en oeuvre, sinon, on recommence un cycle.
10.4.7 Mise en oeuvre et suivi
On utilise tous les outils à notre disposition pour la gestion de projet.
CHAPITRE 10. ANALYSE DE LA VALEUR
62
10.4.8 Comparaison de la méthode pour l’application à
un produit existant et à un produit à créer
Tâche
Produit
existant à créer
Le besoin - Définition du problème
X
X
Analyse descriptive (produit existant)
X
Les fonctions - Analyse fonctionnelle
X
X
Valeur d’échange - Valeur des fonctions
X
Recherche des solutions
X
X
Tri, évaluation
X
X
Pour les produits existants : Mise à jour des outils d’analyse de la valeur.
Pour les produits à créer : Établissement des outils d’analyse de la valeur.
Chapitre 11
Propriétés Industrielles
11.1 Nécessité de protéger l’innovation
Pour être compétitive et présente sur le marché, une entreprise doit innover, créer. Dans ce but, elle investit (laboratoires de recherche, bureau
d’étude et de conception etc... ).
Dans l’environnement concurrentiel, la protection de l’innovation est indispensable, en raison de la lourdeur des coûts de recherche, de développement et d’industrialisation.
11.2 Les deux modes alternatifs de protection
1. Le secret : Il est difficile à faire respecter. Il est sans objet si le secret
est visible sur un produit,
2. La propriété industrielle : C’est un mode légal de protection. Il concerne
le brevet, le modèle et les dessins.
11.3 Protection de l’innovation par le brevet
11.3.1 Définition
Le brevet est un titre, délivré par une autorité nationale, conférant pendant un certain temps à un inventeur un droit d’exploitation exclusif sur
le territoire de l’autorité considéré, en échange la publication de son invention.
En France, les brevets sont déposés à l’INPI (Institut National de la Propriété Industrielle).
63
64
CHAPITRE 11. PROPRIÉTÉS INDUSTRIELLES
11.3.2 Naissance du droit de brevet
Catégories d’inventions brevetables
Sont considérés comme des inventions :
– Des produits,
– Des procédés,
– L’application nouvelle de moyens connus,
– La combinaison nouvelle de moyens connus,
– L’agencement nouveau de moyens connus produisant un résultat différent de la simple addition des deux.
Conditions de brevetabilité
Conditions objectives
– Invention : La loi en donne une définition négative par une énumération des notions non considérées comme des inventions (théories scientifiques, méthodes mathématiques, présentation d’informations, création esthétique... ). En général, l’invention doit retourner des produits
tangibles.
– Application industrielle : L’invention doit être prévu pour être industrialisé,
– Nouveauté : L’invention ne doit pas faire partie de l’état de la technique
englobant les connaissances techniques accessibles au public dans le
monde entier.
Conditions subjectives L’invention doit découler d’une activité inventive. Pour le technicien de compétence moyenne, l’invention ne doit pas
découler de manière évidente de l’état de la technique.
11.3.3 Dépôt de l’invention
Dans les pays Européens, le brevet est accordé au premier déposant. Aux
USA, il est accordé au premier inventeur, même s’il n’a pas déposé le
brevet en premier.
Dépôt national et international
L’absence de régime mondial unifié oblige à déposer les demandes de
brevet dans tous les pays où une protection est recherchée.
Exception : Le dépôt d’un brevet Européen permet d’obtenir, en une seule
demande, plusieurs titres nationaux.
11.3. PROTECTION DE L’INNOVATION PAR LE BREVET
65
Forme de la demande
La demande comprend deux parties : La description et les revendications.
La description de l’invention C’est un exposé clair et précis de l’invention. Il doit être suffisant pour la réalisation.
Les revendications
par le brevet.
Délimitation de l’étendue de la protection conférée
Délivrance du titre
Elle émane de l’administration des brevets, à l’issue d’un examen plus
ou moins approfondi, selon les pays. Par contre, tous les pays du monde
délivrent des brevets sans garantie de l’état, c’est à dire que les brevets
peuvent toujours être annulés en justice.
11.3.4 Vie et mort du droit de brevet
Durée du brevet
La durée du droit de brevet est de vingt ans dans les pays Européens et
autres. Cette durée débute dès l’enregistrement de la demande, même si
le brevet n’est accordé que trois ou quatre ans après.
Aux USA, la durée est de dix sept ans à compter de la date d’obtention
du brevet.
Maintient en vigueur
Le dépôt du brevet est accompagné du versement de droits de dépôt
(taxe). Ensuite, le brevet est maintenu en vigueur en échange du payement d’annuités.
Extinction du droit
Le droit de brevet s’éteint pour une des raison suivantes, au moins :
– Au bout de 20 ans (ou 17 pour les USA),
– En cas d’annulation en justice,
– En cas de non-paiement des annuités.
66
CHAPITRE 11. PROPRIÉTÉS INDUSTRIELLES
11.4 Dessins et modèles
La protection des formes est un élément très important de la politique
commerciale de l’entreprise, au même titre que la protection de la marque.
En France, les dessins et modèles sont protégeables à un double titre :
– Par le droit des dessins et modèles,
– Par le droit d’auteur.
11.4.1 Protection par le droit des dessins et modèles
Ce droit existe dans la plupart des états.
– Il nécessite le dépôt à l’INPI,
– Il donne la possibilité de secret pendant cinq ans,
– Il a une durée de vingt cinq ans renouvelable une fois.
11.4.2 Protection par le droit d’auteur
Ce droit est strictement Français.
– Il ne nécessite pas de dépôt,
– La protection apportée est active pendant toute la vie de l’auteur et 70
ans après sa mort.
– Pour une entreprise, la protection est de cinquante ans à partir de la
divulgation,
– La preuve de la date de création peut être apportée par différents moyens
(huissiers, notaire, catalogue... ).
11.5 protection des logiciels
11.5.1 Protection par les droits d’auteur
Cette protection est la plus simple, à défaut d’être la plus efficace.
11.5.2 Protection par brevet
Ce type de protection est judicieux pour protéger une caractéristique visible ou une fonction innovante du logiciel qui sont susceptibles d’être
copiés. par contre, il est inutile dans le cas d’astuces techniques enfouies
dans le logiciel, car la preuve de la copie serait difficile à apporter et la
copie serait grandement facilitée par la divulgation du brevet.
11.6. STRATÉGIE DE PROTECTION INDUSTRIELLE
67
11.6 Stratégie de protection industrielle
11.6.1 Politique de surveillance
Liberté d’exploitation
Tout le monde est libre de consulter et d’analyser les brevets publiés.
Veille technologique
La consultation des brevets publiés permet une information sur :
– Les nouveautés,
– Les activités des concurrents,
Elle constitue aussi une importante source d’idées.
11.6.2 Politique de dépôt
Préalable : Recherche d’antériorité
Il faut :
– S’assurer qu’à priori, l’invention est brevetable,
– Rédiger des revendications solides, ayant le plus de chance de franchir
le cap de l’examen de brevetabilité,
– Mesurer la solidité du brevet face à un juge en cas de procès,
– Recherche d’antériorité : brevet éteints ou encore en vigueur dans n’importe quel pays (valeur historique)
– Information techniques non brevetées accessibles au publique : Revues, catalogue, documentation...
Choix du pays
– Dépôt national : Extension avant douze mois vers d’autres pays. La
date de dépôt national fait office de date de priorité,
– Dépôt européen avec choix des pays,
– Critères économiques : Il faut avoir un projet d’exportation et une analyse de la présence des concurrents dans les pays où l’on dépose un
brevet. Un brevet peut être utilisé comme barrage à un concurrent.
Le dépôt d’un brevet dans un pays est aussi fonction du coût d’obtention, de maintient en vigueur et des éventuels procès en contrefaçon
par rapport au marché potentiel offert par ce pays.
– Critères juridiques : Le dépôt ou non du brevet dans un pays est aussi
influencé par :
CHAPITRE 11. PROPRIÉTÉS INDUSTRIELLES
68
– Les chances d’obtention du brevet,
– La possibilité de faire respecter son droit de brevet en justice.
Moment du dépôt
Le brevet doit absolument être déposé avant toute divulgation. Plus l’invention semble importante pour l’entreprise, plus il faut attendre sa mise
au point pour effectuer le dépôt.
11.7 Utilisation de la propriété industrielle
La loi permet d’interdire ou de consentir l’utilisation de l’invention, en
fonction de la situation des monopoles.
11.7.1 Attitude offensive
– Interdire à tous. Dans ce cas, il faut surveiller attentivement ses concurrents :
– Pour faire opposition aux contrefacteurs,
– Pour anticiper d’éventuels retours de leurs part.
– Consentir à certains. Dans ce cas, l’entreprise percevra (ou versera) des
royalties.
11.7.2 Attitude défensive
Les brevets peuvent être utilisés comme monnaie d’échange. Pour ce type
d’utilisation, il faut disposer du portefeuille de brevets important.
11.8 Communication et stimulation
11.8.1 Interne
La propriété industrielle est l’affaire de tous les services de l’entreprise.
Elle est donc l’occasion d’établir une meilleure coordination humaine et
technique au sein de la société.
11.8.2 Externe
Les brevets ont une force publicitaire. Ils permettent une fidélisation de
la clientèle.
11.8. COMMUNICATION ET STIMULATION
69
11.8.3 Stimulation de l’innovation
En plus d’une stimulation de l’innovation, les brevets permettent une capitalisation de l’activité de recherche.
70
CHAPITRE 11. PROPRIÉTÉS INDUSTRIELLES
Chapitre 12
Gestion du personnel
La gestion du personnel regroupe le développement et l’organisation de
la fonction personnel.
12.1 Évolution historique
12.1.1 État embryonnaire
– Au moyen âge : Apparition des corporations. Fin de la primauté du
sang et apparition de la reconnaissance du savoir faire.
Peu à peu, l’accès à la maîtrise s’est fermé et l’ensemble devenait extrêmement rigide. De plus, les corporations affichaient une certaine opposition au Roi.
– Au 18me siècle, sous Louis XVI, Turgot a aboli le régime des corporations qui a fait place à celui du "laisser faire", encore en vigueur de
nos jours.
– Révolution industrielle : Apparition des usines, du travail son spécialisé, de l’insécurité de l’emploi et des abus patronaux. C’est à cette
époque que se font sentir les problèmes d’organisation, de coordination, de motivation et surtout de sécurité dans le travail.
En fait, la fonction personnel a eu un rôle d’arrière plan jusqu’au début
du vingtième siècle.
12.1.2 Naissance de la fonction personnel
– Frédéric W. TAYLOR crée "l’organisation scientifique du travail" (O.
S. T. ).
Selon lui, l’OST permettait de déterminer la meilleure méthode et le
71
CHAPITRE 12. GESTION DU PERSONNEL
72
–
–
–
–
meilleur temps pour exécuter une tâche. Pour lui, l’argent constitue
la seul source de motivation pour l’ouvrier, qu’il considérait en fait
comme une machine.
Les contributions de Taylor furent critiquées, mais universellement appliquées. Malgré leurs aspects négatifs, elles sont à l’origine de la gestion du personnel et on peut dire que Frédéric W. TAYLOR est le précurseur du directeur du personnel.
Hugo MUNSTERBERG s’est attaché à analyser les problèmes en fonction de la formation des habitudes, de l’adaptation de l’homme à l’environnement, la monotonie, la fatigue... Ses recherches furent axées
sur l’analyse empirique et la validation statistique.
Au début du XXme siècle, la fonction personnel se limitait à l’embauche et au chronométrage du temps de travail. Cette fonction était
remplie par le contremaître. Pour décourager les syndicats, on a offert
des aides aux employés (logements... ). Ainsi est apparue une nouvelle
fonction dans l’entreprise : Secrétaire de bien-être.
Première guerre mondiale : L’armée américaine est confrontée à de
gros problèmes de gestion des combattants. S’en suivent des tentatives
d’organisation, de sélection des recrues...
Durant les années vingt : La période économique est favorable. La gestion du personnel en profite pour s’enrichir (paternalisme... ) jusqu’à la
crise de 1929.
12.1.3 Réorganisation de la fonction personnel
– En 1930, E. MAYO formule les principes de base du comportement de
l’homme dans une organisation.
– L’entreprise d’affaire est tout autant un système social qu’un système
technico-économique. Le système social détermine les rôles et établi les
normes.
– L’individu est motivé par l’argent et les facteurs d’ordre psychologiques
et social. Son comportement est influencé par des attitudes, des perceptions, des sentiments...
– Le groupe de travail est une unité importante à considérer : Il joue un
rôle essentiel dans la détermination des attitudes et du rendement des
individus.
– Les styles de leadership définis par la structure et par l’autorité doivent
tenir compte des facteurs sociologiques et économiques.
En conclusion, il indique que, si l’accent avait jusqu’à présent été mis sur
le rendement, un bon climat social était nécessaire au bon fonctionnent de
l’entreprise.
12.1. ÉVOLUTION HISTORIQUE
73
– Durant la crise de 1930, la fonction personnel (cellule bien-être) à disparu.
Au contraire, la fonction personnel devient une sorte d’anti union ouvrière et
s’occupe principalement d’éteindre les conflits sociaux qui naissaient alors
entre les employeurs et leur personnel.
– Durant la deuxième guerre mondiale, l’effort militaire et industriel décuple
les charges du service du personnel des industries en production.
12.1.4 Consolidation de la fonction personnel
– Après la guerre 39/45, la taille des entreprises s’est fortement augmentée,
ce qui a provoqué une rupture des relations directes entre l’employeur et
son personnel. Cette rupture a laissé place à des relations et des structures
complexes dont la lourdeur firent sentir la nécessité d’une gestion sociale.
– Dans les années 1950, on a accordé plus d’importance à a santé psychologique et aux besoins de satisfaction du travailleur, aux changements évolutif, à la distribution plus équitable du pouvoir dans l’entreprise, en favorisant
la communication et la participation.
En fait, on a appliqué les théories de E. MAYO. Cette époque est aussi
celle des sciences de la gestion et on met donc l’accent sur les méthodes
statistiques.
12.1.5 Age de maturité
– Dans les années 1960 : Les études sur la gestion du personnel ont démontrées que le comportement humain joue un très grand rôle dans l’augmentation de la productivité.
– Vers 1970, on assiste à la naissance du professionnalisme de la fonction
personnel, avec la création de diplômes spécialisés.
– Dans les années 1980, la fonction personnel est considérée comme une
fonction de management. Le personnel, qu’il faut motiver et satisfaire, est
la condition de réussite d’une entreprise.
La crise actuelle a conduit à une évolution des activités de la fonction personnel. Cette dernière est aujourd’hui plus orientée vers la planification à
long terme de la gestion du personnel, de la mobilité et de la réduction d’effectif.
CHAPITRE 12. GESTION DU PERSONNEL
74
12.2 Définition et objectifs
12.2.1 Définition conventionnelle
La gestion du personnel réfère à des mesures (politique, procédure, programme,
évaluation... ) permettant d’organiser le travail humain, à des activités qui traduisent le mouvement des travailleurs (recrutement, sélection, formation... ) et à
des objectifs qui, réalisés, assureront efficacité et rendement optimaux des ressources humaines (acquisition, conservation et utilisation d’un personnel de qualité).
12.2.2 Définition systémique
Cette approche est nouvelle, en ce sens que les problèmes sociaux de l’entreprise étaient jusqu’alors considérés isolement et recevaient des solutions isolées.
Dans l’approche systémique, chacun des processus est envisagé comme faisant
partie d’un ensemble plus vaste, constitué de différents processus agissant les uns
sur les autres. L’entreprise n’est plus considérée comme un système fermé, mais
comme un système ouvert.
On considère trois notions :
– Les intrants : Ressources humaines, matérielles et physiques.
– Les processus de gestion ou de transformation : Planification, gestion, organisation, contrôle, direction.
– les extrants : Résultats en terme d’objectifs atteints (produits ou services).
12.2.3 Objectifs
Les objectifs de la gestion du personnel sont :
– Rencontre optimale de l’Entreprise et des attentes du personnel.
– Ajustement des effectifs en quantité et qualité,
– Ajustement des moyens (recrutement, sélection, accueil... ),
– Motivation des personnes au travail.
– Pour assurer les tâches qui lui incombent, le service du personnel doit satisfaire deux conditions :
– La gestion prévisionnelle,
– La gestion globale du personnel, au niveau de toute l’Entreprise.
– Il existe trois catégories d’objectifs :
– Régulier ou de routine : Ils assurent la stabilité,
– Objectifs pour solutionner les problèmes,
– Objectifs pour innover (exemple : les 35 heures avant l’heure).
12.2. DÉFINITION ET OBJECTIFS
75
Transformation
Intrants
Extrants
- Objectifs,
- Attentes et besoins individuels,
- Taches à exécuter,
- Autres systèmes de gestion,
- Offres du marché de l’emploi
- Objectifs satisfaits,
- Attentes satisfaites,
- Taches exécutées,
- Autres systèmes de gestion satisfaits,
- Actions sur le marché de l’emploi.
Rémuneration
sélection et affectation
Evaluation
Développement individuel
Fonction d’organisation du travail
Développement
organisationnel
Fonction de leadership
Actions de
négociation
détermination de
ce qui est juste
F IG . 12.1 – Système de gestion du personnel
CHAPITRE 12. GESTION DU PERSONNEL
76
12.3 Activités de la gestion du personnel
12.3.1 Administration
– Application de la législation,
– Maintient de l’ordre et de la discipline,
– Paye, embauche, gestion des absences, licenciements...
12.3.2 Gestion du personnel
– Acquisition de ressources humaines,
– Gestion de la rémunération
– directe (salaire versé),
– indirecte (avantages sociaux).
– Gestion de la formation.
12.3.3 Communication et information
– Communication : Échange d’informations réciproques
– Enquêtes,
– Conversations individuelles,
– Rencontre avec les syndicats,
– Technique de la porte ouverte.
– Information vers le personnel :
– Évolution de la législation,
– Évolution des avantages sociaux,
– Vie de l’entreprise,
– Conditions de travail (santé, sécurité, temps de travail... ).
12.3.4 Relations industrielles
– Élaboration de la convention collective
– Préparation de la négociation,
– Négociation,
– Signature éventuelle de la partie patronale.
– Application de la convention collective,
– Règlement des litiges.
12.4. RÔLE DE LA GESTION DU PERSONNEL
77
12.4 Rôle de la gestion du personnel
Il existe deux écoles pour définir le rôle de la gestion du personnel :
– C’est la loi sociale de l’Entreprise
– C’est un conseillé social,
– C’est un arbitre,
– C’est un médiateur,
– C’est un homme de contact,
– C’est un négociateur,
– C’est un pédagogue,
– C’est un juriste.
– C’est l’adjoint direct du PDG
– Il est associé à la gestion,
– Animateur auprès de la hiérarchie opérationnelle.
Sans opter pour l’une ou l’autre école, le responsable du personnel doit s’engager dans les problèmes actuels et futurs de l’Entreprise, assumer le rôle d’avocat
et de conscience de l’Entreprise.
12.5 Rôle futur
Le rôle futur de sera dans le prolongement du rôle actuel. On y trouvera :
– Rôle de prévention : Éviter la naissance de conflits,
– Rôle d’information,
– Rôle de médiation : C’est un homme de terrain, informé des problèmes et
capable d’apporter une médiation immédiate,
– Un rôle de gardien de la politique sociale,
– Un rôle de moteur au changement. Il doit montrer ce qui ne va pas et qui
devrait être changé.
C’est un membre à part entière de l’organisation de l’entreprise.
78
CHAPITRE 12. GESTION DU PERSONNEL
Chapitre 13
La rémunération directe
13.1 Généralités
13.1.1 Historique
– Esclaves : Il ne percevaient pas de salaire, mais de la nourriture, des vêtements et le gîte.
– Serfs : Attachés à la terre, il conservaient une partie de leurs récolte en guise
de salaire.
– Ouvriers des usines au 18me siècle : Il percevaient un maigre salaire et des
bons valables dans les magasins d’Entreprise.
13.1.2 Aujourd’hui
la majorité du salaire est aujourd’hui versée en espèces. Les travailleurs sont
libres d’acheter, au prix du marché, les articles dont ils ont besoin. Il existe des
suppléments de salaire en nature, appelés avantages sociaux.
13.1.3 Distinction entre rémunération directe et indirecte (avantages sociaux)
La rémunération directe est liée à la quantité de travail fournie : Heures mensuelles, rendement, heures supplémentaires, tâches...
La rémunération indirecte s’ajoute à la rémunération directe. C’est un ajout au
coût de la main d’oeuvre dont le travailleur bénéficie. L’employeur supporte les
coûts du fait qu’il engage de la main d’oeuvre, et qu’aucun travail n’est effectué
en contre partie.
79
80
CHAPITRE 13. LA RÉMUNÉRATION DIRECTE
13.1.4 Importance des salaires
– Les salariés dépendent de leur salaire pour leurs besoins de base,
– Pour l’employeur, les salaires représentent une part non négligeable de ses
coûts de production,
– Pour les pouvoirs publics, le niveau des salaires influence le climat social et
a des répercussions sur les facteurs déterminant la situation économique du
pays : Emploi, niveau des prix, inflation, capacité d’exportation...
Les services publics s’intéressent aussi au niveau des salaires en temps
qu’employeur.
– Pour le revenu national, c’est un élément de la vie économique et sociale de
toute collectivité.
13.2 Notions liées à la rémunération
– Salaire convenable : C’est une notion relative liée au niveau de vie et aux
habitudes de consommation. C’est la somme permettant de couvrir les besoins raisonnables de la vie, avec quelques agréments en plus,
– Salaire minimum : C’est le montant jugé nécessaire à un travailleur et à sa
famille pour subsister,
– Salaire équitable : Salaire qui doit tenir compte de l’importance des tâches,
récompenser les efforts supplémentaires et offrir un salaire égal pour des
tâches de production identiques,
– Seuil de pauvreté : C’est une notion relative, dépendant des régions et des
pays.
La définition du seuil de pauvreté englobe les besoins de subsistance (nourriture, logement, habillement) et laisse une place à un confort minimal.
13.3 Objectifs liés à la rémunération
13.3.1 Pour les employeurs
– Payer un salaire juste qui attire et retient les ressources humaines, en qualité et en quantité, et qui motive les salariés pour atteindre les objectifs des
entreprises.
– Payer un salaire équitable, c’est à dire comparable à celui payé localement
dans l’industrie.
13.4. PRINCIPAUX FACTEURS DÉTERMINANT LA RÉMUNÉRATION 81
13.3.2 Pour les syndicats
– Obtenir des salaires élevés, mais à l’intérieur de certaines limites.
13.4 Principaux facteurs déterminant la rémunération
13.4.1 Facteurs internes
– Nature de l’emploi : Elle se défini en terme de contenu et d’exigences. Si
un emploi requiert plus de responsabilité et de qualification qu’un autre, il
sera mieux rémunéré. C’est l’analyse de l’emploi suivi d’une évaluation qui
permet de déterminer le salaire de base.
– Nature de l’employé : Elle englobe compétences, ancienneté et rendement,
– capacité de l’entreprise à payer. Cet argument n’est pas toujours crédible,
car les employeurs faussent parfois la confiance des employés,
– Productivité de la main d’oeuvre : Variation en fonction de la productivité
de l’employé (payé au nombre de pièces produites dans un temps donné).
Attention : Le rapport entre les salaires au pièces et les autres doit être acceptable.
– La productivité nationale : Dans certains secteurs industriels, les hausses de
salaires sont fixées au niveau national, en fonction du taux d’augmentation
de productivité dans le secteur. Ce taux n’est pas toujours applicable au
niveau local car il peut favoriser certains travailleurs et en pénaliser d’autres.
– Exigences syndicales : La pression syndicale est forte si la négociation est
collective.
13.4.2 Les facteurs externes
– Législation gouvernementale : Le salaire minimum et les conditions de travail sont fixées par loi ou décret,
– Le salaire minimum est le départ de la structure salariale. Il faut ensuite
structurer la grille des salaires.
– Coût de la vie : Ce facteur va de pair avec l’inflation. Si le coût de la vie
augmente, les salaire augmentent, ce qui provoque de l’inflation et fait de
nouveau augmenter les prix. C’est un cercle vicieux.
– Structure industrielle du pays. Un pays possédant une industrie à haute technologie aura des salaires élevés, alors qu’un pays positionné principalement
sur un secteur industriel moribond aura des salaire plus bas.
CHAPITRE 13. LA RÉMUNÉRATION DIRECTE
82
13.5 Structure salariale
13.5.1 Définition
Une structure salariale peut être définie comme une hiérarchie de salaire organisée sur des facteurs connus. Ces facteurs peuvent être acceptés ou contestés par
les salariés.
Il ne faut pas confondre structure salariale et masse salariale (somme des salaire directs et indirects versés).
13.5.2 Procédure
Séléction des
emplois clef
Enquete salariale
Confection des
lignes de salaire
Regroupement des
emplois par classe
Regroupement des
salaires par classes
F IG . 13.1 – Détermination de la structure salariale
1. On sélectionne l’échantillon d’emploi qui recouvre toute l’étendue des emplois dans la structure salariale existante. On choisi des emplois stables retrouvés dans les entreprises aux activités voisines (exemple : Cariste).
2. On mène une enquête dans les principales entreprises de la région ou du
pays où se trouve les mêmes emplois. On vise à obtenir des taux salariaux
de base courants.
Attention à l’organisation de l’enquête, elle peut influencer les résultats.
3. Salaire
4. Création et définition des classes de salaire (exemple : classe 1 de 20 à 40
points, salaire moyen de 5500 F),
5. Association des salaires à des classes.
13.5.3 Révision
La structure salariale évolue à l’occasion de :
– Nouveaux emplois,
– Prise en compte des réclamations individuelles,
– Évolutions.
Éléments de contrôle : la grille est évolutive
– Description des emplois + valeur monétaire,
– Rendement individuel,
– Compensation supplémentaires,
– Rémunération comparée à la masse salariale.
Salaire
13.5. STRUCTURE SALARIALE
83
Ligne des salaires
Points de qualification des emplois clef
F IG . 13.2 – Répartition des salaires
84
CHAPITRE 13. LA RÉMUNÉRATION DIRECTE
13.6 Différents type de rémunération
13.6.1 Qualification professionnelle
– Salaire de base : travailleur sans qualification (SMIC),
– Coefficients hiérarchiques,
– M majoration diverses.
13.6.2 Rémunération au temps
Ce type de rémunération est à utiliser s’il est difficile de mesurer le travail.
On doit veiller à respecter la relation qualité/quantité pour le salarié. Il n’y a pas
forcement de lien entre le durée et la qualité du travail.
13.6.3 Rémunération au rendement
– A la pièce : Mesuré individuellement au par équipe,
– Au taux horaire : Quand la tâche n’est pas facilement évaluable,
– Système différentiel (W. TAYLOR) : Payement à la pièce et au temps (payement horaire en fonction de la quantité de pièces venues),
– Primes :
– Un taux de travail moyen donne droit à une prime moyenne,
– Un taux de travail élevé donne droit à une prime élevée,
– Un taux de travail faible donne droit à une prime faible.
– Salaires au mérite.
13.6.4 Effets de la rémunération au rendement
– Effets négatifs :
– Augmentation de l’intensité du travail → Fatigue → Augmentation des
accidents du travail,
– L’établissement du travail au rendement doit faire l’objet d’une clause
dans les conventions collectives.
– Effets positifs :
– Encourage les formes d’invention (mais l’ouvrier a tendance à garder secret ses méthodes de travail),
– Accroît l’assiduité au travail,
– Encourage et motive,
– Rend justice à ceux qui atteignent le maximum de performance.
13.7. POLITIQUE SALARIALE
85
13.6.5 Intéressement
– Boni de production : C’est une prime liée aux résultats de la production,
– Participation aux bénéfices : Un certain pourcentage du bénéfice est reversé
aux salariés (le pourcentage est défini par une loi),
– Intéressement : Un certain pourcentage du chiffre d’affaire est reversé aux
salariés,
– Actionnariat : Distribution d’actions aux salariés.
13.7 Politique salariale
13.7.1 Définition
La politique salariale peut être définie comme la mise en place et l’utilisation de critères spécifiques concernant la fixation et l’évolution des salaires et des
moyens nécessaires à amener tous les intéressés à s’y soumettre (employeur, employés, syndicats... ).
13.7.2 Éléments constitutifs
–
–
–
–
–
Qualification professionnelle,
Nature de l’emploi (travaux pénibles, dangereux... ),
Contexte économique,
Force des syndicats,
Coutumes et traditions (exode rural, investissement étranger, richesses naturelles... ).
13.8 Enquêtes salariales
13.8.1 Qui réalise ce type d’enquêtes ?
– Les gouvernements,
– Les syndicats,
– Les sociétés spécialisées,
– Les entreprises.
Les résultats de ce type d’enquêtes dépendent fortement de la façon dont elles
sont menées.
CHAPITRE 13. LA RÉMUNÉRATION DIRECTE
86
13.8.2 Caractéristiques des enquêtes
Les enquêtes doivent fournir des informations fiables, précises et non biaisées
par les conditions particulières. Elles doivent répondre à quatre conditions :
– Réciprocité : Une entreprise qui veut recevoir des informations doit être à
en fournir,
– Les enquêtes doivent préserver l’anonymat des entreprises,
– Les informations exploitées doivent être les plus à jour possible,
– Le coût des enquêtes doit être le plus faible possible.
13.8.3 Processus
1. Identification des emplois,
2. Définition du marché : Région, type de marché...
3. Choix de l’entreprise : taille, activité...
4. Collecte des données : Questionnaire type,
5. Analyse et intégration des données.
Chapitre 14
Avantages sociaux
14.1 Généralités
14.1.1 Historique
– Au début de l’ére industrielle, les ouvriers percevaient un maigre salaire,
– Vers 1920, reconnaissance du droit à de meilleures conditions de travail :
– Droit de repos,
– Sécurité de l’emploi,
– Cantines...
– Vers 1930, prise en compte de la considération humaine (Théories de MAYO :
Jours fériés payés, congés maladie... ),
– 2eme guerre mondiale : Gros effort industriel → inflation → Blocage des salaires et recherche de main d’oeuvre → Mise en place d’avantages sociaux.
– Après 2eme guerre mondiale : Les ouvriers recherchent la sécurité de l’emploi et de bonnes conditions de travail (→ Ce sont des avantages sociaux),
– Jusque 1980, on assiste à une augmentation des avantages sociaux dans les
entreprises, dopées par l’expansion économique,
– Après 1980 et la crise économique, les ouvriers cherchent à conserver leur
emploi, quitte à perdre des avantages sociaux.
14.1.2 Définition des avantages sociaux
On peut définir les avantages sociaux comme une rémunération dépassant
le salaire direct reçu par l’employé sous forme monétaire (congés payés, par
exemple) ou sous une autre forme (cafétéria, repas à prix réduits... ) et ayant un
coût pour l’employeur.
87
88
CHAPITRE 14. AVANTAGES SOCIAUX
14.1.3 Distinction entre les régimes publics et privés
Le régime est le mode de gestion de d’établissement de l’avantages social.
– Régimes publics : Ils sont universels et régis par des lois (assurance maladie,
régimes de retraite... ),
– Régimes privés : Ils sont volontaires et parfois complémentaires aux régimes publics.
Ils peuvent être à la charge de l’employeur, de l’employé ou des deux, à des
taux variables.
14.1.4 Impact des avantages sociaux
– Ils ne sont pas liés à la quantité de travail fourni,
– Le simple fait de faire partie de l’entreprise donne accès aux avantages sociaux,
– Les avantages sociaux créent un lien de dépendance avec l’entreprise,
– Les grandes entreprises offrent plus d’avantages sociaux que les plus modestes.
14.2 Principaux régimes d’avantages sociaux
Les avantages sociaux ont pour objectifs principaux de protéger le travailleur
et de maintenir la sécurité du revenu. Pour les avantages sociaux de l’état, le travailleur est d’abord considéré comme un citoyen.
On distingue les régimes qui assurent :
– La protection de la personne,
– La protection du revenu,
– Le maintien du revenu,
– La protection de la retraite,
– Les autres avantages sociaux.
14.2.1 La protection de la personne
– Régime de la sécurité sociale,
– Régimes complémentaires privés,
– Santé et sécurité au travail :
– Législation sur la surveillance des lieux de travail,
– Législation sur la surveillance médicale des travailleurs.
14.3. STRUCTURATION D’UN RÉGIME D’AVANTAGES SOCIAUX
89
14.2.2 La protection du revenu
– Salaire minimum,
– Aides sociales financées par l’état,
– Assurance chômage.
14.2.3 Le maintien du revenu
–
–
–
–
–
–
–
Vacances,
Heures supplémentaires : Elles sont réglementées en quantité et en taux,
Congés fériés : 10 jours fériés payés par an, 1e r mai...
Congés spéciaux : Decé, mariage, juré...
Participation aux profits de l’entreprise,
Boni,
Périodes de repos,
14.2.4 La protection de la retraite
– Régime public : Sécurité sociale,
– Régime privé : Caisses complémentaires,
14.2.5 Autres avantages sociaux
– Services récréatifs,
– Services d’accommodation (cafétéria, cantine... ),
– Conseils...
14.3 Structuration d’un régime d’avantages sociaux
14.3.1 Principes de base
– Le service offert aux employés engendre un retour à l’entreprise au moins
égal au coût du service.
Exemple : Recrutement de personnel plus efficace, amélioration du moral,
du comportement au travail, baisse de l’absentéisme, augmentation du prestige de l’entreprise...
– Le service offert doit satisfaire un besoin réel et spécifique,
– Ce service doit rejoindre le plus grand nombre possible d’employés,
– Tout esprit paternaliste doit être évité. Les coûts du service doivent êtres
calculables et les méthodes de financement définis.
90
CHAPITRE 14. AVANTAGES SOCIAUX
14.3.2 Méthode de financement des avantages sociaux
Le financement peut être supporté par l’employeur seul ou par lui et ses employés.
En règle générale, pour qu’un employés soit satisfait et apprécie à sa juste
valeur le service, il doit participer aux coûts.
Les conventions collectives peuvent définir les modalités de financement.
14.3.3 Choix d’avantages sociaux
L’avantage social doit maximiser la satisfaction de l’employé et assurer une
production efficace.
Coût évalué ←→ Valeur de référence = Satisfaction de l’entreprise
14.3.4 Suivi du programme
Avant toute chose, il faut procéder à une enquête afin de définir les éléments
suivants :
– L’intérêt que les employés portent aux avantages offerts,
– Degré de compréhension des employés,
– Motivation quantitative.
Le but de ce type d’enquête est de chercher un équilibre entre les avantages et
les coûts.
14.3.5 Contrôler les coûts
Il est indispensable de contrôler les coûts des avantages sociaux :
– Coûts directs,
– Coûts de gestion.
Attention aux périodes de récession économique : La suppression d’un avantage social peut parfois provoquer un effet négatif pouvant dépasser le bénéfice de
cet avantage.
Deuxième partie
Marketing
91
Chapitre 15
Introduction
Ce document regroupe les notes prises lors du cours CNAM 19400, Management économique de l’entreprise B1 dispensé par Mme Michèle BOUSQUET.
93
94
CHAPITRE 15. INTRODUCTION
Chapitre 16
L’approche Marketing
16.1 Origine du Marketing - Définition - But
Le but du Marketing est de comprendre le contexte économique dans lequel
l’entreprise va évoluer.
– Après la guerre, la production est très inférieure à la demande. Ce contexte
correspond à une économie de production, dans laquelle tout ce qui est produit se vend.
Dans ce contexte, le pouvoir appartient à la production, les entreprises présentes dominent le marché et la fonction commerciale est pratiquement inexistante. Tout ce qui sort des usines est vendu.
– Ensuite, l’offre a rattrapé progressivement la demande et l’on est passé à
une économie de distribution.
Dans ce contexte, le pouvoir appartient au commercial. La principale difficulté consiste à écouler les produits. Il faut donc créer et organiser un réseau
de distribution.
On se doit d’agir sur le marché, en attirant le client chez soit (publicité) ou
en lui amenant le produit (promotion des ventes).
– On arrive ensuite à ce que l’offre dépasse la demande et on passe à une
économie de marché.
Le pouvoir appartient au Marketing. On assiste à une internationalisation
du marché.
– Lorsque l’offre est très supérieure à la demande, on se trouve dans une économie d’environnement.
Le pouvoir appartient alors à la communication et à la stratégie.
Ce type de marché est caractérisé par une énorme concurrence (concurrents,
produits). Il est indispensable de savoir communiquer (avec le marché, avec
l’environnement, dans l’entreprise) pour rester toujours au courant de la
95
CHAPITRE 16. L’APPROCHE MARKETING
96
situation.
16.2 Définition
Le Marketing est une technique qui est apparue aux États Unis avant la première guerre mondiale. Elle permet de dynamiser les ventes, principalement pour
des entreprises ayant une très forte production.
Le Marketing est l’ensemble des actions ayant pour but la création du marché
du produit et la satisfaction du client à l’aide de ce produit.
Ce terme englobe la conception est l’exécution de la politique commerciale.
Le Marketing suppose :
– Une parfaite connaissance du marché (indicateurs, études de marché etc...
),
– Une parfaite connaissance du produit.
16.3 Démarche du Marketing
Le Marketing permet, à l’aide des informations recueillies et décrites ci-dessus,
de mettre au point une stratégie portant sur ces deux éléments et sur leur évolution
(si le marché change, le produit doit changer).
Pour optimiser les profits de l’entreprise et garantir sa pérénité, la pratique du
marketing consiste à construire son offre en fonction :
– des attentes du marché,
– du jeu des autres concurrents,
– du travail des laboratoires de recherche,
– de l’état,
– des banques,
– des moyens dont dispose l’entreprise dans un cadre politique donné,
– etc...
Pour construire son offre, l’entreprise doit disposer d’une bonne connaissance
des éléments suivants :
– ses moyens (financiers, etc... ),
– ses moyens techniques,
– de son savoir faire,
– de l’évolution à plus ou moins long terme,
– de l’environnement (économique, social, politique... ),
– du produit.
Pour construire son offre atours de la demande :
– Il faut connaître la demande,
16.4. LA DÉMARCHE MARKETING
97
– La quantifier, la surveiller et l’apprécier.
Pour optimiser son profit et garantir sa pérénité :
– Recherche du profit maximal,
– recherche d’un marché rentable :
– Connaissance de ses coûts (coûts internes et externes, c’est à dire ceux
du marché),
– connaissance des ressources financières de l’entreprise,
– connaissance des capacités du marché à absorber le produit.
Le marketing a aussi comme objectif de constater, de prévoir, de stimuler, de
susciter et de renouveler les besoins des consommateurs et d’adapter l’appareil
productif et commercial aux besoins ainsi déterminés.
Le marketing détermine les attentes et les besoins d’un marché et lui propose,
conformément à ceux-ci, un produit, un prix, une mise en place et une promotion :
Ce sont les quatre P du Marketing Mix.
16.4 La démarche marketing
La démarche marketing se découpe en cinq phases :
1. Connaissance du marché :
– Collecte des informations sur la demande (analyse quantitative et qualitative),
– Collecte d’informations sur l’offre (sur les autres produits, services, sur
les prescripteurs (il oriente vers tel ou tel produit), les matières premières.
– Univers d’influence (univers politique, législatif, influences techniques,
sociales, psychologiques (crise sociale ou euphorie ?).
2. Compréhension du marché :
– Identifier les typologies de besoins (identifier les chaînes décisionnelles,
comprendre les motivations d’achat, apprécier les incidences de l’univers
d’influence).
3. Proposition d’ajustement :
– Construire de façon cohérente le MIX (Marché : Segment, Produit : Produit + Prix + Distribution + Promotion).
4. Intégration :
– Choix stratégiques en fonction du savoir faire, du pouvoir faire et du vouloir faire,
– Compte tenu du potentiel de l’entreprise (moyens humains, financiers et
techniques).
5. Action commerciale :
CHAPITRE 16. L’APPROCHE MARKETING
98
– Mise en oeuvre opérationnelle du marketing MIX. C’est le pull-push :
Attirer le client et le pousser à acheter.
Marketing Stratégique
Phase 3
Phase 1
Phase 2
Marketing
analytique
Phase 1
Entreprise
Phase 1
Marché
Marketing opérationnel
F IG . 16.1 – Les cinq phases de la démarche marketing
Chapitre 17
Marché et segmentation
17.1 Définition
La commercialisation d’un produit sur un marché nécessite une parfaite compréhension des mécanismes qui le régissent.
Le marché est la rencontre de l’offre et de la demande (définition néo-classique).
Les hommes du marketing ont toujours cherché à comprendre la structure du
marché et sa réaction par rapport à la demande.
17.1.1 Les concepts clef
– Marché potentiel : Il représente la quantité maximale susceptible d’être demandée. C’est un résultat théorique issu d’un calcul, il n’est pas ferme et
définitif.
Sa détermination est simple pour les produits à forte pénétration, mais elle
est très difficile pour les nouveaux produits.
– Marché des non consommateurs absolus : Il représente l’ensemble des personnes qui ne consommera jamais le produit étudié.
MA
= Taux de pénétration du produit
MP
– Marché des biens de substitution : Prise en compte de la concurrence interproduits (exemple : Lunettes ←→ Lentilles de contact).
– Marché des besoins complémentaires : Ce type de marché nécessite un marché primaire (exemple : Pneus −→ Voiture),
– Marché captif : Ce type de marché est entièrement dépendant d’une entreprise. Il correspond à une situation de monopole. Il peut avoir des raisons juridiques (exemple : SNCF, EDF... ) ou économiques (exemple : Coca cola...
).
Les interférences entre tous ces marchés peuvent avoir des répercussions sur
99
CHAPITRE 17. MARCHÉ ET SEGMENTATION
100
Non-consomateurs
absolus
Prospects
Marché actuel
de l’entreprise
Marché potentiel
F IG . 17.1 – Découpage du marché
le marché primaire. On s’attache donc à rechercher des créneaux représentant des
attentes non exploitées.
Attestation
budgetaire
Epargne
Concurence
inter-produits
Hifi
R
Consomation
Vacances
Concurence
inter-segments
Concurence
inter-marques
Croisiere
Club
Location
Club Med
Alfa Club
...
Automobile
F IG . 17.2 – Les niveaux de concurrence
17.2 Les agents du marché
Il interviennent en fonction de la nature du marché pour lui donner certaines
particularités à connaître.
17.2.1 Les acheteurs
On doit distinguer, dans l’acte d’achat, les agents suivants :
– Celui qui influence l’achat : Le prescripteur ou guide d’opinion.
– Celui qui prend la décision d’achat,
– Celui qui réalise l’acte d’achat (au point de vente, sur catalogue... ),
17.2. LES AGENTS DU MARCHÉ
101
– Celui qui paye,
– Celui qui utilise le produit ou le service,
– Celui qui entretient et répare le produit.
17.2.2 Les offreurs
Il peut s’agir de plusieurs entreprises proposant le même produit. On distingue
plusieurs situations :
– Monopoleurs : Solutions alternatives. Cette situation ne dure généralement
pas très longtemps.
– Oligopole : Le marché est constitué de plusieurs entreprises bien connues
et en nombre restreint. Ce type de marché est caractérisé par une très forte
concurrence.
– Marché de la concurrence : Ce type de marché est caractérisé par la présence d’un grand nombre de concurrents. Il a tendance à se transformer en
oligopole.
L’analyse du marché se fait sur certaines aires données. Exemple : Étude du
marché de la grande distribution sur Strasbourg.
17.2.3 La filière
Une filière regroupe les échanges entre offreur et demandeur pendant la transformation de la matière première en produit fini.
Exemple : Filière des composants d’automobile.
La filière peut aussi être défini comme l’ensemble des biens nécessaires à la
fabrication du produit que vend une entreprise donnée.
Dans une filière, toutes les entreprises n’ont pas le même poids.
17.2.4 Les distributeurs
Dans certains secteurs, le rôle du distributeur tend à devenir prépondérant.
Certains distributeurs se servent de leur poids pour imposer leurs condition aux
autres membres de la filière (quantité, qualité, délais et prix).
Le pouvoir de décision de ces distributeurs devient prépondérant par rapport
à celui du client final. Ce type de situation est même accentué par les centrales
d’achat.
17.2.5 Autres intervenants
Ce sont les agents qui influent sur les conditions de fonctionnement du marché.
Exemples :
102
CHAPITRE 17. MARCHÉ ET SEGMENTATION
– L’état et les administrations publiques : Ils interviennent en temps qu’acheteur et grand ordonnateur du marché (droit fiscal, législation, aides, contrôle
de la concurrence... ),
– Agents des administrations privées (chambre de commerce, chambre des
métiers... ),
– Associations privées (Associations de défense des consommateurs... ),
– Organismes divers (banques, organismes financiers... ),
– Organismes internationaux (OPEP... ).
L’offreur ne peut pas se contenter d’une simple étude de la demande, elle doit
aussi intégrer les attentes de l’ensemble des agents du marché. Ces attentes sont
multiples et concernent les conditions d’échange (prix, qualité, financement... ).
Ces attentes peuvent être en contradiction selon les intérêts divergents des agents.
Le marché est aussi le lieu où s’affrontent les intérêts des agents. Pour l’offreur, la stratégie appropriée consiste à étudier l’ensemble des réactions des autres
agents et à définir ses actions en fonction de celles-ci. Le marché est un système
très complexe de régulation faisant intervenir un très grand nombre d’agents.
17.3 Les différents niveaux de segmentation
17.3.1 Le Marketing indifférencié
Un produit généraliste répondant aux besoins d’un marché général. Ce type de
situation est généralement transitoire.
Produit
Marché
F IG . 17.3 – Marketing indifférencié
17.3.2 Le Marketing différencié
Des produits spécialisés pour chaque tranche du marché.
17.3. LES DIFFÉRENTS NIVEAUX DE SEGMENTATION
Produit 1
Marché 1
Produit 2
Marché 2
103
Produit 3
Marché 3
F IG . 17.4 – Marketing différencié
17.3.3 Le Marketing concentré
Un produit spécialisé sur une tranche donnée du marché.
Produit 3
Marché 1
Marché 2
Marché 3
F IG . 17.5 – Marketing spécialisé
La compréhension de ces besoins et sentiments est indispensable au directeur
Marketing pour être efficace et prendre les bonnes décisions de ciblage pour le
programme d’action.
17.3.4 Objet des études
– Étude des produits : Quels sont les besoins satisfaits, les produits et les
gammes des concurrents,
– Étude des demandes : Étude de la clientelle potentielle :
– Est-elle homogène ou non ?
– Est-elle concentrée ?
– Est-elle élastique ?
– L’approvisionnement est-il diversifié ?
– Est-ce un marché de premier équipement, de renouvellement ou de substitution ?
– Étude de l’offre des concurrents (concurrents directs et produits de substitution),
– Étude du prix d’acceptabilité,
104
CHAPITRE 17. MARCHÉ ET SEGMENTATION
– Étude de la distribution.
– Étude de la communication commerciale des concurrents (arguments, budget... ).
17.3.5 Types d’études
Documentaires
– Internes à l’entreprise,
– Externes à l’entreprise.
Enquêtes
–
–
–
–
Entretiens techniques,
Entretiens individuels ou collectifs,
Questionnaires ouverts ou fermés,
Echantillonage :
– Nombre d’entreprises atomisé → Échantillon,
– Marché concentré → Enquête systématique.
– Pré-enquête : Redéfinition éventuelle → Enquête approfondie → Exploitation des résultats.
– Moment de l’enquête :
– Régulièrement : Permet de participer, de surveiller de marché afin d’anticiper son évolution,
– Occasionnellement : A l’occasion d’un évènement interne (nouveau produit) ou externe (produit concurrent).
Une enquête doit permettre de répondre aux questions suivantes :
– Qui veut quoi ? → Quel client pour quel produit ?
– Où ? → Localisation de la demande,
– Quand ? → Délai entre fabrication et livraison,
– Comment ? → Conditionnement du produit,
– A quel prix ? → Fixation du prix,
– Pourquoi ? → Motivations d’achat.
Une enquête doit chercher à apprécier :
– La notoriété de l’entreprise (ou marque),
– La notoriété de ses concurrents,
– L’image de l’entreprise,
– L’image de ses concurrents,
– Qui sont ses concurrents directs et indirects,
– Quelle est la clientelle finale du produit ?
– Quelle est la clientelle finale des produits concurrents ?
17.3. LES DIFFÉRENTS NIVEAUX DE SEGMENTATION
– Qui sont les consommateurs intermédiaires ?
– Quels sont les distributeurs ?
105
106
CHAPITRE 17. MARCHÉ ET SEGMENTATION
Chapitre 18
Domaine d’Activité Stratégique
18.1 Couple segment-marché
Produit
Produit
DAS
Segment de marché
Marché
Marché
F IG . 18.1 – Le couple f racproduitMarche
18.1.1 Définition
Un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) est un segment de l’environnement
de l’entreprise, à l’intérieur d’un secteur d’activité, qui offre des perspectives
propres de croissance, de rentabilité et qui nécessite des stratégies d’approche
spécifiques sur lequel l’entreprise à décidé d’agir avec une vision et une démarche
propre à elle-même.
107
108
CHAPITRE 18. DOMAINE D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE
18.1.2 Critères de détermination du DAS
– Technologie et savoir faire de l’entreprise,
– Type des besoins satisfaits,
– Type de clients ou de consommateurs,
– Espace géographique occupé.
Un DAS se caractérise également par une structure de coûts spécifique.
Critères de choix du DAS :
– Terrain sur lequel l’entreprise dispose des meilleurs rapports de force commerciale,
– Segment sur lequel l’entreprise conserve le maximum de liberté d’action,
– Potentiel du DAS,
– Taux de croissance du DAS.
Un DAS est caractérisé par :
– Typologie du besoin,
– Mode d’achat des clients,
– Espace géographique,
– Volume,
– Champ commercial.
18.2 Le segment Marketing
18.2.1 définition
Le segment Marketing est la plus petite partie de la segmentation de l’offre.
Cela implique :
– La possibilité de mesurer le marché (pour suivre les effets de campagne de
promotion... ) ;
– La possibilité d’orienter les efforts commerciaux vers le segment,
– Une taille de segment justifiant une stratégie spécifique.
Objectifs de la segmentation :
– En économie de marché ou d’environnement, le découpage du marché en
sous-ensemble homogènes (segments ou DAS) permet à l’entreprise de concentrer ses efforts sur des cibles choisies et atteindre ainsi le niveau de force
suffisant pour les maîtriser.
– Ciblage : Choix du segment visé, en fonction du degré d’attrait, des objectifs et des ressources de l’entreprise, de la taille du segment et de son
potentiel de croissance),
– Encombrement du segment,
– Coûts d’accès au segment (barrière d’accès au segment),
– Menace des produits de substitution (réels ou potentiels).
18.2. LE SEGMENT MARKETING
109
– Le ciblage permet le positionnement :
– Conception d’un produit et de son image dans le but de lui donner une
place déterminante par rapport à la concurrence dans l’esprit du consommateur ciblé → Fidélisation du client.
110
CHAPITRE 18. DOMAINE D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE
Chapitre 19
Les études Marketing
19.1 Pourquoi une étude Marketing ?
Une étude Marketing doit permettre de répondre aux questions suivantes :
– Qui achète ?
– Comment achète-t-on ?
– Où achète-t-on ?
– Pourquoi achète-t-on ?
On distingue deux types d’études :
– Quantitatives,
– Qualitatives.
Les études sont faites avant le lancement d’un produit, mais aussi pendant
toute la vie du produit. Le réseau de distribution doit être impliqué dans l’étude.
19.2 Études qualitatives
L’objectifs de ce type d’étude est l’identification et la compréhension du besoin fonctionnel du marché.
– Élaboration du cahier des charges fonctionnelles,
– Estimation de la valeur d’usage,
– Quelles sont les satisfactions achetées ?
– Identifier et comprendre les chaînes décisionnelles (ensemble des interlocuteurs),
– Identifier les influences externes (les risques qui sont sur le marché)
Ces études permettent de segmenter le marché et de rendre le produit plus
compétitif.
111
112
CHAPITRE 19. LES ÉTUDES MARKETING
19.3 Études quantitatives
Ce type d’étude permet d’évaluer le degré de probabilité d’apparition soit d’un
besoin, soit d’une condition, soit d’un comportement d’une population donnée.
Elles permettent de peser un segment, d’évaluer un besoin.
19.4 Le processus d’achat
–
–
–
–
Qui prend la décision ?
De quelle décision s’agit-il ?
Quel est le processus d’achat ?
Quelles sont les différentes situations d’achat ? (On achète pas de la même
façon tous les produits),
– Comment rassurer le consommateur ?
– Caractériser les qualités du produit, afin de proposer un message clair.
19.4.1 Produit de consommation courante
Pour un produit de consommation courante, on aura recours à la promotion et
non à une simple communication sur les qualités du produit. Ce type de publicité
doit être simple et visuelle, afin d’accroître le degré d’implication de son produit
(stratégie marketing) et valoriser le produit en transformant l’acte d’achat routine
en acte d’achat complexe.
19.4.2 Produit d’achat de diversité
Le client est faiblement impliqué dans ce type d’achat mais il existe beaucoup
de différences entre les marques.
La stratégie à adopter varie en fonction de la situation de l’entreprise sur le
marché.
– Si l’entreprise est leader : Il faut chercher à renforcer les habitudes acquises,
– Si la marque est secondaire (suiveur) : Il faut encourager la diversité d’achat
(offres spéciales, rabais, échantillons... ) pour faire changer les habitudes de
consommation.
19.5 Étapes de la décision d’achat
Il faut identifier les étapes que traverse un consommateur avant de prendre sa
décision. Chaque étape suggère certaines interventions du responsable marketing
19.5. ÉTAPES DE LA DÉCISION D’ACHAT
113
destinées à favoriser l’achat du produit de l’entreprise. Pour un achat complexe, il
faut segmenter les styles d’achat afin d’adapter le style de marketing pour chaque
profil.
– Méthode introspective : Se mettre à la place du consommateur,
– Méthode rétrospective : Étudier le comportement des clients passés,
– Méthode prospective : Étudie le comportement des clients potentiels,
– Méthode perspective : Le consommateur décrit la méthode de choix idéale
pour lui.
On en déduit des modèles de processus de décision d’achat découpés en cinq
phases :
1. Reconnaissance du besoin,
2. Recherche d’informations,
3. Évaluation des alternatives,
4. Décision d’achat,
5. Sentiment post-achat.
19.5.1 Reconnaissance du besoin
On étudie le besoin qui s’exprime de façon interne ou externe.
L’étape de réveil consiste à étudier les motivations susceptibles d’être liées à
son produit ou à sa marque.
On cherche les stimulis susceptibles d’engendrer le désir du produit.
19.5.2 Recherche d’informations
Si le besoin est intense et l’objet susceptible de répondre à ce besoin est clairement défini et disponible, alors le passage à l’acte est immédiat.
Dans les autres cas, la réponse sera différée et l’incident sera mémorisé par le
client.
Selon l’intensité du besoin, deux sortes de comportement peuvent apparaître :
– Attention soutenue liée à l’information relative au besoin,
– Recherche active d’informations (dans le cas d’un individu actif).
L’entreprise doit connaître les sources d’informations auquel le consommateur
est susceptible de faire appel :
– Sources personnelles du consommateur,
– Sources commerciales (publicités, représentants, détaillants, plaquettes commerciales, emballage... ). Tous ces éléments sont maîtrisés par l’entreprise.
– Sources publiques (articles de presse, reportages, tests comparatifs... ) :
L’entreprise ne dispose pas d’une grande emprise sur ces éléments,
114
CHAPITRE 19. LES ÉTUDES MARKETING
– Sources liées à l’expérience (examen du produit, consommation, essais... ).
L’influence de ces sources d’information varie en fonction du produit et de
l’individu étudié. Chaque type d’information rempli un rôle distinct.
Les messages publicitaires servent à informer, alors que les conversations
servent à juger, évaluer et rassurer.
19.5.3 Évaluation des alternatives
– Comparaison des attributs du produit par rapport aux autres produits,
Exemple :
– Pour un ordinateur : Capacité mémoire, puissance CPU, Prix...
– Pour un dentifrice : Protection contre les caries, goût, prix...
– Croyances par rapport aux attributs du produit : C’est l’ensemble des croyances
qui constituent l’image de la marque.
Ces croyances peuvent ne pas correspondre à la réalité. Elles sont associées à
une fonction d’utilité. Ce jugement est formé à partir des attributs du produit au
cours de la procédure d’évaluation.
19.5.4 Décision d’achat
La décision d’achat est prise après le classement des choix. Elle est fortement
influencée par l’entourage (contexte social). Elle traduit une volonté de se conformer aux normes.
La décision d’achat répond à plusieurs facteurs situationels correspondant à
des références par rapport :
– Au revenu,
– Au prix,
– Aux avantages.
L’intention d’acheter n’est pas infaillible, elle constitue simplement la direction la plus probable. Le fait de repousser ou de modifier une décision d’achat
est lié au risque perçu du fait de l’environnement du consommateur. Le responsable du marketing doit se tenir informé des facteurs susceptibles de modifier ce
sentiment de risque.
La concrétisation d’achat se fait suite à une série de décisions :
– Choix de la marque,
– Choix du lieu d’achat,
– Choix du moment de l’achat,
– Choix du mode de paiement.
19.5. ÉTAPES DE LA DÉCISION D’ACHAT
115
19.5.5 Sentiment post-achat
Si le client est satisfait, tout va bien. S’il est mécontent, il faut marcher le
bouche à oreille. Dans ce cas, il faut analyser le mécontentement. Ce dernier est
fonction des attentes initiales du client et des performances perçues du produit.
En cas de mécontentement, les réactions peuvent être :
– Réclamations,
– Procès,
– Propagation du mécontentement par bouche à oreille,
– Appel à des associations de consommateurs.
– etc...
Dans tous les cas de mécontentement, le directeur marketing se doit de réagir.
Pour cela, il étudie la population qui achète le produit pour détecter :
– Une éventuelle mauvaise manipulation du produit : il faut donc communiquer sur l’utilisation correcte du produit,
– Un autre type d’utilisation (détournement de la fonction initiale),
116
CHAPITRE 19. LES ÉTUDES MARKETING
Chapitre 20
Marketing mix et stratégie
marketing
20.1 Définition
Le Marketing Mix regroupe tous les éléments de l’offre. Le Marketing Mix
doit être considéré comme l’art de choisir, de combiner parmi un ensemble de
moyens disponibles, ceux qui permettent d’atteindre au moindre coût l’objectif
fixé.
L’élaboration du Marketing Mix consiste à respecter un certain nombre de
principes assurants un bon dosage et la cohérence des actions Marketing mises
en oeuvre dans une stratégie de développement. Le Marketing Mix est toujours
considéré par rapport à un segment donné.
20.2 Les éléments du Mix
Pour une activité, produit ou service sur un segment donné, on a (règle des
trois P) :
–
–
–
–
–
Un produit (Product),
Un prix (Price),
Une distribution (Place),
Une action commerciale (Promotion),
La notoriété de l’entreprise, dans le cas d’un service.
117
118
CHAPITRE 20. MARKETING MIX ET STRATÉGIE MARKETING
20.3 Fonctionnement du Marketing Mix
1. Il faut assurer une bonne cohérence entre les actions entreprises et l’environnement,
2. Il faut assurer une bonne cohérence entre les actions entreprises et les potentiels disponibles (humains, techniques, logistiques, commercial... ),
Dans le cas contraire, on doit entreprendre des actions de formation, des
budgets d’accompagnement...
3. Il faut assurer une bonne cohérence des actions marketing entre elles,
4. Il faut assurer une bonne cohérence des actions marketing dans le temps.
Cela nécessite :
1. une connaissance de l’environnement,
2. une connaissance de son propre potentiel,
3. une connaissance des techniques de gestion,
4. une organisation adaptée, permettant au responsable marketing de superviser et d’assurer la cohérence des actions conduites (internes et externes).
20.4 Le produit
20.4.1 Critères d’appréciation d’une offre
Une offre doit remplir le service pour lequel il est destiné.
20.4.2 Les fonctions du produit
– Les fonctions principales : Elles sont remplies par tous les produits du marché,
– Les fonctions secondaires : Elles permettent la différenciation par rapport
aux produits concurrents. C’est sur ces fonctions que doivent se baser la
communication. Elle définissent la segmentation.
Un produit est rarement seul au sein d’une entreprise (sauf dans le cas de
firmes mono-produit), il s’inscrit dans une gamme, ou famille de produits.
Tous les produits d’une entreprise ne sont pas de même importance. On distingue :
– Leader :
– Ils génèrent un chiffre d’affaire élevé et une rentabilité importante.
– Ils permettent de financer les autres produits de la marque,
– Ils donnent ou renforcent l’image de marque.
20.4. LE PRODUIT
119
Emballage
Conditionnement
Accueil
Design
garantie
SAV
Mode
de
Fonctions secondaires
Paiement
Mise en
Fonctions centrales
route
du produit
Formation
client
Maintenance évolutive
Packaging
Financement
Pérénité
Contact commercial
F IG . 20.1 – Critères d’appréciation d’une offre
Bas de gamme
Profondeur
Pauvre
Haut de gamme
Largeur
Décliné en fonction des besoins
Luxueux
Décliné en fonction des désirs
F IG . 20.2 – Famille de produit
120
CHAPITRE 20. MARKETING MIX ET STRATÉGIE MARKETING
– Produits d’attraction :
– Ils permettent de positionner le reste de la gamme,
– Ce sont des produits d’appel,
– Ils servent au distributeurs.
– Produits tactiques :
– Ils sont destinés à ne pas laisser les concurrents libres ou seuls sur certains
segments.
– Ils permettent d’éviter les trous dans la gamme.
Pour trouver de nouveaux produits :
– Recherches internes :
– Marketing,
– Recherche et développement,
– DG ( ? ? ?).
– Sources externes :
– Concurrents,
– Clients,
– Publications de brevets,
– Hasard.
Causes d’échec d’un produit :
– Mauvaise étude du marché : 40
– Mauvais ajustement du mix : 20
– Concurrence,
– Mauvaise programmation (trop vite et trop mal, trop lentement... ),
– Mauvais produit : 20
– Coûts élevés et mal estimés : 10
– Faiblesse du plan de lancement : 15
20.4.3 Courbe de vie du produit
1. Lancement : Il est décisif car il détermine le reste de la vie du produit (notoriété),
2. Croissance : Elle permet de faire augmenter les parts de marché du produit,
3. Maturité : Elle permet de maintenir la part de marché tout en augmentant le
profit,
Les ventes sont maximales pendant cette phase, ce qui permet de reconstituer la trésorerie. La gamme est à maturité. On utilise alors une publicité de
présence.
4. Déclin : L’objectif est à la réduction des dépenses. On récolte les derniers
profits.
20.5. LE PRIX
Volume des ventes
121
Maturité
Croissance
Déclin
3
Lancement
2
4
1
Mort du produit
Temps
F IG . 20.3 – Courbe de vie d’un produit
Cette phase pose un gros problème aux firmes mono-produit. La courbe de
vie de ce type d’entreprise à souvent tendance à se calquer sur celle de son
produit.
Il est possible de modifier cette courbe moyennant des interventions dans la
phase de maturité.
Tuer un produit est une décision très difficile à prendre, surtout dans le cas
de produits phares (exemple : 2cv, coccinelle... ).
20.5 Le prix
C’est un élément du Mix et non du produit lui même.
Ce n’est pas lui le plus important, c’est le rapport qualité/prix.
Règles à respecter :
– Il faut rester cohérent par rapport à la gamme,
– Le degré de liberté est très faible,
– Le prix n’est pas la conséquence des coûts de développement et de production.
Il faut absolument éviter :
– Une augmentation du prix non justifiée,
CHAPITRE 20. MARKETING MIX ET STRATÉGIE MARKETING
Volume des ventes
122
Temps
F IG . 20.4 – Relance de la courbe de vie d’un produit
– Une baisse du prix non justifiée (mécontentement des clients).
Sauf si l’entreprise est un leader bien positionné.
Le prix est :
– Fixé en fonction de la concurrence (si elle existe),
– Un élément de repère,
– Fixés en fonction de la stratégie de l’entreprise :
– Stratégie de banalisation : bas prix,
– Stratégie de différenciation : prix élevés.
– Fixé en fonction des avantages concurrentiels,
– Fixé en fonction de la notoriété de la marque,
Le prix de doit jamais être fixé uniquement à partir des coûts de revient (ne
jamais se fixer de marge minimale). Toutefois, ces derniers doivent être parfaitement maîtrisés.
– Effet économique : On dispose toujours de ressources économiques limitées,
Un prix élevé constitue un frein à l’achat, il faut donc tenter de baisser le
prix de vente au maximum.
– Effet psychologique : Un prix élevé peut influencer favorablement les ventes.
Cet effet à donc tendance à faire augmenter les ventes.
– Effet sur l’attitude des distributeurs : Les distributeurs poussent le prix
des produits à forte marge et se désintéressent des produits sur lesquels il
20.6. LA PLACE : DISTRIBUTION ET FORCE DE VENTE
123
Prix de vente
Effet économique
Effet pshycologique
Effet sur l’attitude
des distributeurs
Volume des ventes
F IG . 20.5 – Prix de vente du produit
gagnent peu.
20.6 La place : Distribution et force de vente
20.6.1 Définition
La distribution est l’ensemble des moyens et opérations permettant de mettre
des biens et des services produits par une entreprise à la disposition des utilisateurs
et des consommateurs finaux.
Il convient de distinguer :
– La distribution commerciale (Nature juridique) : Elle permet le transfert de
propriété réalisé par des agents de l’entreprise,
– La distribution physique (Nature économique) : Mise à disposition de biens
de services à l’aide de moyens de transport et de stockage.
20.6.2 Description
La fonction de distribution permet peut être décrite par :
– Le transport,
– Un assortiment et un choix,
– Information, conseil et Service après vente : permet d’apporter des prestations autres et d’aider les consommateurs dans l’utilisation du produit.
– Financement : Permet d’aider au déclenchement de la vente.
124
CHAPITRE 20. MARKETING MIX ET STRATÉGIE MARKETING
20.6.3 Objectifs
L’objectif de la distribution est de :
– Assurer la couverture quantitative du marché,
– Aspect qualitatif : Vérifier la compatibilité entre les canaux de distribution
et l’image de marque des produits de l’entreprise. Compétence et dynamisme des agents de distribution. Qualité de présentation des produits sur
les points de vente.
Merchandising : Un bon service après vente. Niveau de prix final.
20.7 Distribution
C’est l’ensemble des moyens et des opérations permettant de mettre des biens
et des services produits par une entreprise à la disposition des utilisateurs ou des
consommateurs finaux.
La fonction de distribution peut être décrite en fonction des éléments suivants :
– Transport,
– Assortiment et choix,
– Information, conseil, service après vente : Permet d’apporter de nouvelles
prestations au consommateur, de le conforter dans son choix et de le rassurer.
– Financement.
Objectifs de la distribution :
– Couverture quantitative du marché : Mettre ses produits à disposition du
plus grand nombre de client,
– Aspect qualitatif : Compatibilité entre les canaux de distribution avec l’image
de marque des produits de l’entreprise.
Les compétences et le dynamisme des agents de distribution, la qualité de
présentation des produits sont des éléments de Merchandising.
SAV de qualité et adapté au mieux au produit.
Objectif : Niveau de prix final adapté à la politique de prix de l’entreprise.
– Minimiser les coûts : En prenant garde de respecter les objectifs précédents.
La politique de distribution d’une entreprise consiste à choisir et à mettre en
place un ou plusieurs réseaux de distribution.
Le circuit de distribution est une filère d’agents dépendants on non de l’entreprise assurant les transferts successifs du produits vers le consommateur final.
Problème de l’entreprise : Il existe de nombreuses filières de distribution.
20.7. DISTRIBUTION
125
Force de vente
Agents
Clients finaux
F IG . 20.6 – Circuit de distribution