de décision dans un univers sans cesse plus incertain et concurrentiel.
De plus, les logiques de ces différents acteurs sont souvent contradictoires
(conflits d‛intérêts, divergence de conception ou d‛appréciation…).
Ces situations de nature à mettre les dirigeants de l‛organisation dans des
situations ubuesques sont relativement plus rares dans les entreprises privées.
Cette pluralité d‛intervenants et de « contrôleurs » n‛est pas un gage de
performance, comme le fait remarquer à raison Voisin (1995) qui impute la faible
performance de l‛entreprise publique à l‛inefficacité des systèmes d‛incitation et
de contrôle de ses dirigeants.
● Quasi-inexistence de marché des dirigeants
L‛Etat actionnaire exerce un rôle prépondérant dans le gouvernement de ces
organisations publiques en nommant par décret leurs dirigeants ainsi qu‛une
partie des membres de leur Conseil d‛administration.
Les mécanismes de marché des dirigeants ne fonctionnent pratiquement pas
comme dans les entreprises privées.
De plus, les nominations se font le plus souvent sur des critères d‛ordre politique.
Les travaux de Shleifer & Vishny (1989) mettent en évidence la faiblesse des
mécanismes de contrôle, faiblesse entrainant in fine des comportements
opportunistes (enracinement, captage de la rente…). Dans certains pays, malgré
l‛ouverture politique et la mise en place du pluralisme politique et de nouvelles
institutions, l‛appartenance à des réseaux influents continue de constituer la
condition sine et qua non pour toutes nominations à la tête des organisations
publiques.
● Emergence de mécanisme de marché
A la faveur de l‛ouverture au commerce international, les entreprises publiques
dans les nouveaux promus à l‛économie de marché cèdent progressivement le
monopole qu‛elles détenaient sur le marché.
Ces entreprises sont de plus en plus confrontées, parfois sans y être préparées,
à la concurrence des entreprises multinationales.
Sur le plan méthodologique, les recherches menées dans différents types
d‛organisations publiques et privées appréhendent le plus généralement l‛objet
selon deux dimensions d‛analyse : micro-organisationnelle (approche actionnariale,
approche partenariale, approche cognitive) ou l‛approche macro-organisationnelle
(approche par le système national de gouvernance SNG).
La différence fondamentale entre ces démarches tient principalement au statut
réservé aux créances résiduelles, à la nature des relations d‛agence prises en