Penser le Management (LOUBAT)

FICHE DE LECTURE
PENSER LE MANAGEMENT
EN ACTION SOCIALE ET MEDICO-SOCIALE
Jean-René Loubat
Edition DUNOD
1. Présentation de l’auteur
Jean-René LOUBAT est psychosociologue, docteur en sciences humaines, consultant libéral
auprès des établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux. Il est l’auteur de divers
ouvrages dont Résoudre les conflits dans les établissements sanitaires et sociaux, (1999) et
Instaurer la relation de service en action sociale et médico-sociale (2002), chez Dunod.
2. Résumé du livre
De la gérance au management, de l’institutionnalisation à la professionnalisation, la clé d’un
changement annoncé.
« Le terme de management fait parti de ces « gros-mots » que les secteurs social et médicosocial ont longtemps rejetés de leur glossaire pour les assigner au purgatoire de leur système
de valeurs, puis accueillis de manière controversée, parce qu’appartenant à un univers qu’ils
jugeaient résolument étranger. »
Le management souffre encore d’une incompréhension sur nos secteurs d’activité car elle est
associée à une discipline issue d’un univers industriel et capitaliste.
Jusqu’au milieu des années 80, les structures sociales et médico-sociales connaissaient un
« management invisible » qui obéissait à des modèles de direction et de gestion des RH
paternalistes, traditionnels et personnels (à l’inverse du secteur sanitaire, organisation
militaro-bureaucratique).
C’est l’inscription plus affirmée des secteurs qui nous intéressent dans la société environnante
(professionnalité croissante, exigences gestionnaires, évolution des mentalités et des attentes
des consommateurs…) qui devait les conduire à une inévitable mutation structurelle,
culturelle et opératoire et du coup à mettre en œuvre une gestion moins empirique.
Cette mutation s’inscrit dans des logiques repérables :
1. Economique
 Rationalisation des objectifs et des dépenses
 Optimisation des moyens dévolus
Logique qui se traduit par l’élaboration de schémas, la concentration des pôles ressources,
l’amélioration de la productivité…
2. Culturelle
 Participation sociale des personnes en situation de handicap
 Reconnaissance de leur citoyenneté, de leurs droits
 Normalisation des relations prestataires/bénéficiaires
Par ailleurs, les autorités de contrôle et de tarification exigent :
 Une meilleure lisibilité
 Des projets plus explicites, mieux formalisés « de véritables contrats d’objectifs à
durée déterminé ».
 Un ensemble de documents de communication pour clarifier l’offre de service à leurs
bénéficiaires.
 Une traçabilité
 Une évaluation de la qualité de leurs prestations et de leurs fonctionnements.
Ces nouvelles orientations des pratiques amènent les opérateurs sociaux et médico-sociaux à
réinterroger leur positionnement et à devoir anticiper l’avenir et élaborer une stratégie de
développement. Elles génèrent de la crainte et de l’engouement (peur du changement ?).
Loubat : « n’est-ce pas plutôt la faiblesse congénitale du management dans de tels secteurs qui
rend le changement peu lisible, improbable et donc inquiétant ? » Lorsque le projet est flou, le
contexte peu repérable, les fonctions et procédures mal définies, tout changement est alors
redouté parce qu’il remet en cause de façon insupportable toutes les micro-organisations
quotidiennes patiemment mises en place par les acteurs au fil du temps.
L’une des vocations du management est la maîtrise de l’action collective. C’est le manque de
projets véritables appelants à des résultats identifiés qui explique le fait que le management
n’est pas constitué la préoccupation centrale de nos établissements.
« L’action sociale et médico-sociale a davantage poursuivi des finalités lointaines qui
n’appelait aucun résultat patent ni de sanction de l’environnement. Le sens de l’action s’est
trouvé renvoyé aux intimes convictions de chaque acteur et à son engagement personnel
évacuant ainsi la question du projet d’entreprise. »
En somme et en une formule, il s’agit de passer d’un management empirique qui privilégie le
contrôle et la conservation à un management repérable qui privilégie l’efficacité et la qualité
de service. Loubat parle de « moment clé », du passage d’une institution qui se gouverne à
une entreprise qui se conçoit. Le management apparait comme une discipline à part entière et
s’impose comme une pragmatique des systèmes d’actions collectives.
La distance entre les entreprises de service ordinaire et les entreprises des secteurs sanitaires
et médico-sociaux se réduisent considérablement.
Loubat souligne qu’il est indispensable que l’entreprise des secteurs sanitaires et médicosociaux cherche à caractériser et à qualifier son management. Il est également question de
réfléchir sur les différents modes de management pratiqués et souhaités. Le management
participatif, par exemple, exige l’intercompréhension et la motivation de tous, la consultation,
la négociation, la responsabilisation et la délégation.
« Le management est le bras armé du projet d’entreprise»
Cet ouvrage tend à développer une réflexion managériale sur le fonctionnement des
établissements et services et à explorer des applications spécifiques inspirées du management
des organisations en prenant en compte des réalités objectives.
La préoccupation de Loubat est double :
- Eviter le transfert pur et simple de recettes provenant de » grandes entreprises
individuelles.
-
Contester la « sociale attitude » qui lui parait contraire aux intérêts des bénéficiaires,
des structures et de leurs professionnels.
Les secteurs sociaux et médico-sociaux représentent un des importants secteurs de l’économie
française donc aujourd’hui un enjeu majeur et mérite mieux qu’un management intuitif et
empirique. La fonction de gérance ne suffit plus, il faut authentifier un véritable management,
le penser, le projeter.
Pour Loubat, le management et la gestion sont deux termes qi pourraient s’équivaloir. Gérer
pour ce qui concerne la bonne utilisation et la comptabilité des ressources (matériel et
humain) et manager pour la mise en œuvre d’un projet ou d’une stratégie d’atteinte de
résultats.
Pour ce même auteur, le management est indispensable parce que tout organisation est une
« fiction collective », une construction sociale, qui aspire à une certaine stabilité et
pacification des rapports, afin de se projeter et projeter ses acteurs des soubresauts passionnels
des relations humaines ; mais aussi parce qu’elle est une communauté d’action visant
l’atteinte d’objectifs rationnels et devant se doter de procédures convenues. Bref,
l’organisation est la forme rationnalisée et finalisée d’une communauté humaine.
Le manager vise l’accompagnement d’un projet opérationnel et l’atteinte d’objectifs
quantifiables.
Par la théorie des systèmes, le management est perçu comme la conduite d’un système
d’action c'est-à-dire d’un ensemble de ressources mises en cohérence, de méthodes et de
techniques déployées au service d’objectifs de transformation. Une entreprise est un système
qui exprime un projet et maintient un structure dans un environnement en mouvement : son
identité.
J.J.Servan, lui, conçoit le management comme une méthode permettant l’adaptation des
organisations aux changements de l’environnement.
Loubat définit le management comme « l’art de mobiliser des énergies en vue d’atteindre un
objectif commun, un ensemble de savoir faire au service d’une œuvre ». Le management
appartient aux disciplines opératoires qui visent un résultat par l’expérience. Le management
est une ingénierie et non une science. Il possède un objectif pluridisciplinaire (ensemble des
sciences humaines et sociales) et une double dimension (technique et humaine). Le
management est un tout organisé et intégré dans une théorie des systèmes. Le triptyque du
management comprend la stratégie, l’organisation et la mobilisation. Ces volets renvoient
eux-mêmes à trois préoccupations l’adaptation, la performance et la cohérence.
Stratégie → l’adaptation → la dimension situationnelle
L’organisation → la performance → la dimension organisationnelle
La mobilisation → la cohérence → la dimension institutionnelle
Loubat revisite la question du management au fil des décennies : du taylorisme (concepteur de
l’organisation scientifique du travail) ; au rapport de recherches de Kahn et Katz (années 50)
qui confirme les théories de la motivation (notions de chef d’équipe, de planification du
travail, de délégation, de cohésion autour d’un but commun) ; à l’approche psychosociale et
psychologique (année 60-70) qui viennent relayer le discours charitable, la participation ; aux
années 80 où la culture d’entreprise s’affirme et s’inspire du Japon en développant une série
d’initiatives dans le sens du patriotisme ; aux années 90 où le management est stratégique,
opérationnel et situationnel avec l’apparition de nouveaux concepts comme projets, qualité,
adhésion, motivation, gratification individuelle et psychologique, un résultat commun. Le
manager donne une cohérence et une ligne de conduite.
Loubat présente les implications culturelles et politique du management :
 Management et culture : une société fonctionne avec une culture partagée qui permet
une synchronisation des valeurs, des sentiments, des rituels et des comportements de
ses membres, ainsi qu’un élan commun.
 Management et leadership : le manager amène une organisation c'est-à-dire un
système d’actions finalisé à la réalisation d’un projet.
 Management et pouvoir : le pouvoir est définit comme une possibilité de faire
(pouvoir instrumental) ou de faire faire (pouvoir social). Il sous entend une interaction
asymétrique. Le pouvoir se dégage d’une situation, d’un jeu : « c’est le jeu qui définit
la nature du pouvoir et l’accès au jeu confère du pouvoir »
 Management et autorité : à la différence du pouvoir, l’autorité revêt « un rôle ». Elle
détermine un ensemble d’interactions des divers rôles et situations. Qui dit autorité dit
soumission.
 Management et contrôle : le contrôle c’est la maîtrise. Loubat pose la question du
statut du contrôle.
 Management et participation : la force d’une entreprise est l’adhésion forte à un projet
que Loubat qualifie de « communauté de destin ». La participation vise à rendre
efficace ce paradoxe : conjuguer l’initiative individuelle et l’action collective. Elle
vise également à responsabiliser davantage les acteurs, à améliorer leur force de
proposition, à garantir une grande fiabilité dans la compréhension et l’application des
décisions.
 Management et éthique : le point commun des établissements maltraitants peut se
résumer à une opacité du fonctionnement rendue possible par un type et style de
management dont les caractères sont connus.
Le management des services est confronté à la problématique du changement.
Aujourd’hui, manager c’est gérer des ressources puisque une organisation c’est une
concentration de ressources. C’est assurer une transformation visant à générer de la valeur
ajoutée. Mais c’est aussi prendre des décisions, gérer le changement et permettre l’adaptation.
Le vrai défi du management est de parvenir à faire effectuer un mouvement à une forme ou de
faire bouger une forme sans trop la déformer. Si on la déforme trop, elle éclate et perd son
identité mais dans le même temps, si on ne la déforme pas du tout, elle ne s’adapte pas _ d’où
la notion de réforme. Le management c’est l’art de faire en sorte que des entreprises puissent
s’adapter à une nouvelle donne.
Dans cet ouvrage, Loubat nous présente comment les fonctions des professionnels vont être
bouleversées (« l’empowerment » ou l’enrichissement des fonctions et des postes).
Il est question également de l’importance d’un management associatif. Pour résumer, l’un des
principaux paradoxe de la gestion associative des services et des établissements d’ASMS tient
au fait que nombre d’associations survivent que par leur fonction de gestionnaire, tandis que
cette gestion devient de plus en plus complexe et qu’elle nécessite des projets forts, des
capacités stratégiques d’anticipation, de négociation, d’ingénierie, ce qui constitue le point
faible de très nombreuses petites associations ne possédant ni les moyens ni les compétences
en ces domaines. Les associations sont donc confrontées à un problème de pérennité et la
question qui se pose est d’ordre technique et politique.
Loubat nous présente par la suite le rôle des dirigeants et des cadres. Il affirme
qu’aujourd’hui, manager c’est être « un coach » sachant : concevoir et réaliser un projet
d’entreprise ; établir un casting ; mobiliser et tirer un meilleur parti des compétences des
acteurs ; gérer des effets de climats et concilier les effets de divers groupes ; contrôler les
opérations ; injecter de la méthode, se doter de tableau de bord. Le manager doit faire preuve
d’anticipation, de communication, de mobilisation, d’organisation et posséder une vision
d’ensemble du champ d’opération.
Loubat décrit plusieurs styles de manager en s’appuyant sur différentes typologies (Miramon,
Cauet, Paturet, Lefèvre, Blake et Mouton,… Loubat, lui, s’appuie sur les trois dimensions
citées au préalable et précise que le dirigeant aujourd’hui est plus sollicité sur le plan
stratégique (gestion des interactions avec l’environnement, promotion d’image, plus de temps
avec l’association gestionnaire). Ce phénomène d’aspiration entraine la naissance des cadres
intermédiaires « pris entre le marteau et l’enclume » avec pour champ d’action, l’organisation
et la gestion des RH. A l’aube d’une vaste reconfiguration des secteurs sociaux et médicosociaux qui se traduit par une concentration (absorption, fusion…), cela nécessite de clarifier
et dynamiser la relation avec l’employeur, de restructurer l’organigramme, de repenser les
statuts et les fonctions. Nous allons vers un management entrepreneurial, confronté à une
recherche d’efficacité. Le management est légitimé par l’atteinte des buts, centré sur les
compétences et la valorisation des compétences, l’attribution des « champs de compétences »
aux acteurs, la constitution d’un staff de pilotage (moteur de la politique et des stratégies de
l’entreprise en travaillant la mise en place d’outils et d’indicateurs. Les principes de
fonctionnement sont l’affirmation d’une équipe de direction générale, l’organisation par
niveau de responsabilités, la concertation par niveau et empêchement des courts-circuits et
l’équipe considérer comme un espace positif. Les champs de préoccupation du manager
doivent avoir pour cible un positionnement stratégique :
- Le positionnement dans l’environnement de l’organisation pour conforter l’utilité de
cette dernière et en pérenniser l’action (surfer sur la dynamique des besoins…)
- La gestion administrative, économique, financière et juridique (efficacité des
dispositifs par une évaluation du rapport coût/résultats, mise en place d’outils pour
rationnaliser les dépenses et optimiser les ressources dans l’atteinte des objectifs
d’utilités sociales repérées et non plus seulement justifier l’utilisation des fonds
alloués).
- La maîtrise de l’organisation (ressources pertinentes, organisation adhoc, contrôle de
la qualité).
- La gestion des ressources humaines. Définir, évaluer et gérer des compétences vont
constituer le grand défi des RH de la décennie à venir. Il s’agit d’optimiser les
compétences (la pratique de « l’empowerment », de « l’assessment », remédié à
l’absence de gestion de carrière…).
Loubat présente aussi l’importance de la question de la mobilisation du personnel.
« Si la motivation est une affaire personnelle, la mobilisation est l’art et la manière de la
susciter… la mobilisation crée de la conviction » (p.225). La perte du sens partagé entraine
chez les acteurs déprime, absentéisme, marasme, conflits, relations détestables, baisse de la
qualité du travail voire de l’usure. Les facteurs de motivation peuvent être extrinsèques ou
intrinsèques. Il faut:
- Développer la méthodologie et gérer les RH (redonner du sens à l’intervention,
promouvoir la possibilité d’autocontrôle des pratiques, améliorer les conditions de
travail…)
- Développer des formations plus professionnelles.
- Créer une hiérarchie plus ouverte et des carrières évolutives.
Loubat insiste sur l’importance de la formation professionnelle. Il s’agit de faire fructifier le
capital inventif et il est nécessaire d’opter pour une stratégie de formation intégrée.
Loubat dédie un chapitre à la question du harcèlement psychologique au travail qu’il qualifie
comme étant « le pathos des systèmes fermés ».
Il présente également la gestion des réunions et la circulation de l’information. Les réunions
remplissent une fonction opératoire (réduire l’incertitude au sein de l’organisation) et une
fonction sociale (dynamique de groupe et jeux de rôle). « un belvédère d’observation
privilégié parce qu’elles mettent en scène de façon théâtralisée toutes les problématiques,
tensions et difficultés existantes, ainsi que les stratégies délibérées ou non des uns et des
autres ». L’animation d’une réunion se fait sous deux principes : l’animation pédagogique et
la gestion stratégique.
En conclusion, Loubat revient sur les problématiques des associations et émet des
préconisations qui peuvent paraitre brutales mais qui sont à la mesure de la situation.
3. DEFINITIONS
Un besoin : est un construit social qui prend une forme culturelle à un moment donné et qui
renvoie à des problématiques humaines fondamentales comme la recherche de distinction, de
pouvoir, d’admiration, d’affection et de reconnaissance.
Le management : entériné par l’académie française et l’arrêté du 29 novembre 1973, le terme
management nous est parvenu par la langue anglaise alors même qu’il provient du français
ménager : qui exprime l’idée de prendre soin, de faire attention à, de s’occuper de et qui a
produit le substantif ménagement qui veut dire précaution, soin. La généalogie du mot
management renvoie aux idées de s’occuper de la maison et de pendre en main.
R.Caude (directeur général de l’organisation scientifique du travail) définit le management
comme un ensemble de principes, de méthodes, de techniques rationnelles mettant à la fois
l’accent sur le rôle essentiel de la direction et du commandement et sur l’importance des
facteurs humains dans l’entreprise.
Management politique : centré sur la question relationnelle, l’équilibre climatique, l’harmonie
et le consensus. Divers styles : managers charismatiques (thérapeutes, gourous), managers
militants, manager démago, managers « club méd » ou encore managers chefs scouts.
Management technique : préoccupé par la bonne organisation, les procédures, le contrôle et la
qualité. Divers styles : managers technocrates, managers ingénieur, managers performeurs ou
managers gestionnaires.
Management stratégique : en prise sur l’environnement et la conjoncture, soucieux de
positionnement, d’anticipation et de réactivité. Divers styles : managers communicateurs,
managers marketing, managers opportunistes.
Le « coaching social » : en tant qu’intervention, le coaching est la combinaison d’un
diagnostic conseil, d’une relation d’aide et d’un entraînement personnalisé. C’est un appui
technique et une posture relationnelle qui est proposé auprès de personnes qui en manifeste le
besoin.
Ressources humaines : concept « fourre-tout »,elle comprend tout ce qui touche à la question
de l’identité et de la culture de l’entreprise, comme la mobilisation, le climat, les conflits,
l’adhésion au projet et à ses objectifs, les réunions et la circulation de l’information, mais
également ce qui renvoie ce qui renvoie à l’utilisation du facteur humain, comme la
définitions des fonctions et des postes, l’évaluation des compétences, et enfin ce qui concerne
les questions plus individuelles, comme le recrutement, la promotion des personnels, la
formation.
La compétence : possède une racine latine : le substantif competentia signifie symétrie,
proportion, l’adverbe competenter, convenablement et le verbe competo, ere signifie tendre
vers un même point, se rencontrer mais aussi répondre à, être capable de. Si l’aptitude est un
ensemble de dispositifs préalables, la capacité serait la réunion des conditions etdes moyens
nécessaires à effectuer une opération, la compétence serait plus potentielle et constituerait un
mélange d’habilitation et de technicité, quant à la performance elle exprime un niveau patent
d’accomplissement d’une action. Toutes les variétés de compétences ramènent à cette idée de
maitrise de situation et de réduction d’incertitude.
L’ « assessment development » ou « comment ouvrir des perspectives ? » : vise à confronter
les compétences requises par l’exercice d’un poste avec les compétences détenues par la
personne ou bien ses compétences potentielles.
L’ « empowerment », concept récent dans le management est à considérer comme un
« enrichissement des responsabilités et des champs d’action professionnels. L’empowerment
prône un management par les compétences, basé sur un repérage des potentialités et leur
meilleure utilisation possible que sur une normalisation adhoc de celle-ci dans une
organisation préétablie.
Un groupe : dynamique d’interactions spontanées qui évolue par conséquent au gré des
affinités (groupe primaire). Dès lors qu’un groupe est contraint dans un espace temps, qu’il
devient institué, il lui faut un but. Il n’existe plus en fonction de ses membres et de leurs
affinités mais en fonction d’objectifs ou de valeurs supérieures. Les relations deviennent alors
des « relations fonctionnelles » (groupe secondaire).
Le statut : position relative d’un acteur par rapport aux autres. Issu du verbe latin sto, stare, le
terme renvoie systématiquement à l’occupation d’un territoire, d’une position aux privilèges
afférents. Le statut se manifeste par des prérogatives de l’ordre des avantages tangibles
(attribution d’un bureau…) et de l’ordre de la déférence et de la préséance (manifestation de
respect…). L’affectation d’un bureau (surface, emplacement, écologie) constitue une marque
statutaire prépondérante qui s’inscrit dans une logique des marques symboliques.
La fonction : détermine un place dans l’organisation globale et dans un flux productif, elle se
définit par un ensemble d’exigences et de compétences.
Le rôle : il renvoie à un système d’attentes de la part d’autrui (« le rôle attendu »),, aussi bien
qu’à une auto-prescription, véritable ligne de conduite de la part de l’acteur (« rôle adopté »).
Le rôle désigne tant le constat de fait d’une cohérence d’attitudes (« rôle joué ») qu’un
« devoir être » (« la conduite à tenir »). Le rôle est descriptif et prescriptif. Il correspond
concrètement à l’actualisation en situation du statut et de la fonction de l’acteur (ex : « il ne
joue pas bien son rôle » il ne se comporte pas comme son statut l’y autorise et il ne remplit
pas les exigences de sa fonction.
La motivation : ensemble des motifs qui fait agir. La motivation est personnelle, elle est
difficile à saisir, elle peut être instantanée, versatile et fugace.
La mobilisation : mouvement lui-même, le medium entre le souhait et l’effet réel. En terme de
management, la mobilisation vise à obtenir chez les personnels concernés une adhésion sans
faille aux objectifs de l’entreprise, se traduisant par une implication, un sens des
responsabilités, une performance, un fiabilité et une réactivité importantes.
Le harcèlement : en anglais harasment, lui-même issu du vieux français harassement est
originellement un terme de chasse. Le harassement consiste à épuiser une proie par une
pression constante jusqu’à ce que le stress et la fatigue aient raison de la bête. De façon
générale, il s’agit du rejet actif d’un groupe vis-à-vis d’un de ses membres dans le but de le
faire craquer, de l’humilier, de le rejeter, de lui retirer toute identité et appartenance au
groupe, ou bien de lui faire passer un rite initiatique. « dénaturation, dénigrement,
déstabilisation ».
Mirentxu Barbaste
07.12.10