Résumé :

Résumé :
Actuellement, la fonction ressources humaines est devenue une fonction clé qui acquiert une
importance d’ordre stratégique pour l’entreprise. D’autant plus, le capital humain constitue un
avantage concurrentiel majeur, et est, de ce fait, une ressource stratégique pour l’entreprise
(Ulrich, 1991 ; Pfeffer, 1994). Les ressources humaines ne sont donc ni une donnée, ni une
variable d’ajustement mais un levier stratégique pour atteindre les objectifs de la firme (Ulrich,
1991 ; Becker & Huselid, 2001).
Cette importance demeure stratégique et irréversible pour l’entreprise afin de contrecarrer les
effets systémiques de la crise financière qui traverse tout le monde et qui pèsent lourdement
sur leur performance sociale.
L’objectif de cet article est de mettre en relief le concept de fidélisation
des ressources humaines sous la lumière des nouvelles variables de l’environnement et des
mutations qui imposent une remise en cause radicale du paradigme de
lagestion des ressources humaines basé sur la stabilité et la sécurité d’emploi pour céder la
place à un autre qui reconnaît l’employabilité, la flexibilité et l’apprentissage. Ensuite, on va
entamer la problématique de la fidélisation des ressourceshumaines au Maroc et son impact
sur le devenir de la GRH dans l’ère de l’ouverture économique du pays et la pénurie des
compétences. Finalement, nous analyserons le cas de la société SOMACA, filiale de Renault au
Maroc, à travers son système GRH mis en œuvre et son impact sur la fidélisation de
ses ressources humaines.
Mots clés :
Gestion des ressources humaines, fidélisation, secteur automobile, Maroc, crise
internationale.
Abstract :
Currently, the human resources function has become a key function which acquires a strategic
importance for the company. Moreover, human capital constitutes a major competitive
advantage, and is, therefore, a strategic resource for the company (Ulrich, 1991 ; Pfeffer,
1994). Human resources are therefore neither given nor a variable adjustment, but as a
strategic lever to achieve the objectives of the firm (Ulrich, 1991 ; Becker & Huselid, 2001).
This importance is irreversible and strategic for the company to counteract the effects of the
systemic financial crisis across the world and weigh heavily on the social climate. The aim of this
article is to highlight the concept of loyalty human resources in the light of new variables in the
environment and changes that require a radical questioning of the paradigm of human resources
management based on stability and job security to one that recognizes the employability,
flexibility and learning.
Then we will begin the issue of retention of human resources in Morocco and its impact on the
future of human resources management (HRM) in the era of economic openness of the country
and the shortage of skills.
Finally, we will analyze the case of SOMACA company, a subsidiary of Renault in Morocco,
through its HRM system implemented and its impact on the loyalty of its human resources.
Keywords :
Human resources management, morocco, loyalty, automotive industry, international crisis
Introduction :
Actuellement, le monde traverse une phase assez déterminante qui risque de bouleverser toutes
les pratiques managériales et changer le paradigme dominant le management et les modes
d’organisation. Autrement dit, les entreprises se trouvent dans l’obligation de reconfigurer leurs
formes d’organisation pour répondre aux exigences et faire face aux défis d’ordre technologique,
économique et institutionnel (Lung, 2001).

L’industrie automobile, à l’instar des autres industries, est confrontée à ces défis qui constituent
un enjeu majeur.
L’industrie automobile a été à l’origine des paradigmes organisationnels ou modèles productifs
(taylorisme, toyotisme, fordisme, ...) qui ont transformé à la fois les pratiques concurrentielles
et les formes d’organisation productives (Chanaron, Lung, 1999).
Un tel contexte met en évidence la nécessaire réactivité des formes d’organisation notamment
de nature productive dans un régime d’innovation permanente où des nouvelles connaissances
doivent être produites en mobilisant et en combinant des compétences diversifiées (Winter,
1987). Cet apprentissage organisationnel dépend de la capacité de l’entreprise à attirer et
mobiliser un capital humain compétent et motivé. La ressource humaine et sa fidélisation
demeurent alors un choix stratégique et une source indéniable de création de valeur qui permet
de placer l’homme et son potentiel créatif au centre de toutes les préoccupations managériales
et organisationnelles d’une entreprise. La nouvelle réalité implique l’entreprise dans une logique
basée sur une vision dynamique de gestion de ses RH en raison des contraintes majeures
imposées par son environnement, il s’agit de la multiplication des crises à l’international
notamment la dernière crise financière qui se trouve au centre des préoccupations managériales
des dirigeants en raison de son impact néfaste sur leurs entreprises et la cohésion sociale en
interne ainsi que l’intensification de la guerre des talents qui s’explique par la rareté des profils
de compétences exigées capables de relever les défis auxquels les entreprises doivent faire face
et l’attitude des nouvelles générations des salariés qui possèdent une capacité grandissante
d’employabilité et d’un mode de vie extrêmement différent des générations passées, et
l’importance de la motivation des salariés pour sa performance.
L’ouverture de l’économie marocaine à son environnement international intensifie l’ampleur de
cette guerre et renforce les inquiétudes des entreprises envers le futur de leurs collaborateurs
les plus précieux. Le secteur automobile marocain ne fait pas l’exception de cet état
d’inquiétudes envers la pénurie des ressources humaines.
Depuis la création de la SOMACA au Maroc, le secteur automobile a connu un développement
notable concrétisé notamment par l’importance des créations d’emploi, le volume des
investissements, etc. Ce constat sera renforcé par le contrat signé par le Maroc avec l’alliance
Renault Nissan qui va assurer annuellement une production de 200 000 véhicules à la zone
Melloussa à Tanger à l’horizon de 2010.
Cette dynamique de secteur automobile marocain nous incite à nous interroger sur la capacité
de ses entreprises à attirer, fidéliser et mobiliser des collaborateurs compétents afin d’atténuer
les effets de la turbulence de l’environnement sur la structure sociale des entreprises et leur
dynamique humaine.
Pour répondre à cette problématique de taille, il nous paraît d’ordre crucial de mettre en revue
un certain nombre d’éléments afin de mener à bien notre travail. Il s’agit notamment de mettre
l’accent sur la problématique de la fidélisation et mobilisation des collaborateurs sous la lumière
des mutations actuelles de l’environnement de l’entreprise qui nécessite une remise en cause du
paradigme de la gestion des ressources humaines basé sur le statu quo et la stabilité
d’emploi pour céder la place à l’employabilité, l’apprentissage et la précarité des emplois et par
conséquent une nouvelle génération des salariés et des entreprises ; ensuite nous proposerons
d’étudier les pratiques actuelles en matière de la GRH dans les entreprises industrielles
marocaines et en particulier celles de secteur automobile et leur efficacité en matière de
fidélisation et finalement nous mettrons l’accent sur l’expérience de la société SOMACA en
matière de fidélisation et mobilisation desressources humaines à travers l’étude de son
système de gestion des ressources humaines.

Le concept de fidélisation des RH : vers des nouvelles approches de définition ?
Dans un contexte régi par l’incertitude et la turbulence, La notion de la fidélisation
des ressources acquiert une importance considérable tant sur le plan académique que
professionnel. Ainsi, au fil du temps ce concept a évolué considérablement en relation avec
l’entreprise et son environnement c’est la raison pour laquelle nous sommes invité à penser
sérieusement à une remise en cause radicale du paradigme de
la gestion des ressources humaines afin de nous pencher sur les meilleures pratiques
favorisant la fidélisation des RH et leur mobilisation dans l’ère de la multiplicité des crises
économiques et de changement des équilibres organisationnels engendrant ainsi une
modification de la relation employeur-collaborateur.
Certains auteurs soulignent que la fidélisation des ressources humaines est une nécessité
imposée par l’incertitude de l’environnement de l’entreprise et le rôle central du capital savoir et
savoir-faire capitalisés par les collaborateurs de l’entreprise dans la performance de l’entreprise.
A cet égard, J. M. Perreti souligne que les meilleures
pratiques ressources humaines favorisant la fidélisation doivent répondre à cinq logiques :
La personnalisation : cela se traduit par un système de GRH personnalisé à chaque collaborateur
sur le plan rémunération,gestion des carrières, formation et évaluation. A ce propos, il s’agit de
mettre en œuvre des PPP (projet personnel professionnel), des PIF (plan individuel de
formation), des BPP (bilan professionnel personnalisé).
L’adaptation : afin d’assurer la fidélisation de ses collaborateurs les plus précieux et répondre
aux nouvelles exigences desressources humaines, l’entreprise doit s’adapter en recherchant
une flexibilité dans cinq directions : flexibilité quantitative externe (contrats à durée déterminée,
intérim, ...), flexibilité quantitative interne (heures supplémentaires, chômage partiel, ...),
flexibilité qualitative fonctionnelle (mobilité, polyvalence, ...), externalisation (sous-traitance
interne et externe, ...), flexibilité salariale (intéressement, rémunération individuelle, ...).
La mobilisation : elle repose d’une part sur l’implication de la hiérarchie et sa capacité à motiver
les collaborateurs et, d’autre part, sur la capacité et sa volonté à déployer son énergie au
service de son entreprise. Ce-ci implique trois conséquences : l’amélioration continue,
l’alignement stratégique et la coordination spontanée du salarié (Wils et al., 1998).
Le partage : la fonction RH s’éclate en devenant une fonction partagée et transversale au sein
de l’entreprise.
L’anticipation : la complexité de l’environnement et la guerre des talents impliquent une
démarche anticipatrice favorisant les adaptations aux événements imprévus. Les cinq logiques
font émerger un certain nombre de notions clés à la fidélisation notamment : le concept de
l’organisation apprenante, l’implication et l’aspect systémique complexe de la GRH.

La fidélisation des RH et l’organisation apprenante :
L’organisation apprenante est « celle dont les membres peuvent sans cesse développer leurs
capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où des nouveaux modes de pensée sont
mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en
permanence comment apprendre ensemble ». Cette définition de l’organisation apprenante,
formulée par Peter Senge, met en évidence l’importance de développement de la connaissance
à l’entreprise. Ainsi, un apprentissage organisationnel fondé sur l’innovation et la créativité
permet de favoriser la fidélisation en se basant sur 4 styles d’apprentissage (Yeung et al.,
1999) :
L’expérimentation, qui vise la création de nouveaux produits ou processus en testant de
nouvelles idées imaginées en interne ;
L’acquisition de compétences, qui sert au même objectif en faisant plutôt appel à des
recrutements, des alliances ou des consultants ;
Le bencmatking, à partir duquel l’entreprise cherche à améliorer son offre ou ses processus
en s’inspirant des pratiques performantes des autres entreprises ;
L’amélioration continuelle, qui vise l’optimisation de l’existant en s’appuyant sur l’écoute des
clients et des employés.
Selon Yeung, Ulrich et Stephen, Le passage d’une organisation classique à une organisation
apprenante se base sur six composantes clés :