Université de Compiègne Séminaire "Changement organisationnel, Gestion des Ressources Humaines, Communautés de Pratiques", l sous-thème de la journée du jeudi 23 janvier Réseau, Connaissance, Communauté : que reste-t-il de la firme ?" Mon intervention portera sur « Externalités, réseau, et coopération, quelle théorie de la firme ? » Elle suppose en cadrage initial le texte suivant ainsi que quelques tableaux annexes sur les externalités, sur la typologie des firmes qui sont adjointe (document 2). Document 2 2 Schéma 1 : la production d’externalités positives Sphère marchande ou monétisée A * T1 B * E * + EXT2 T1 EX + * C T2 * D Sphère non marchande * Agents A, B, C, D, E frontière entre la sphère marchande ou monétisée et la sphère non marchande Transaction ( toute forme d’échange, de Tn coopération, de flux de connaissance ou d’information) Flux de biens ou de services Flux monétaires réels ou comptables ( prix fictifs) 3 EXT + Externalité positive Les externalités peuvent être négatives (notamment si l’on reprend le schéma ci-contre en changeant le signe de l’effet). Les économistes ont distingué très tôt1 les externalités technologiques ; ainsi, une entreprise qui vient s’installer dans une zone aménagée depuis longtemps bénéficie d’un réseau dense de transports ferroviaire, fluvial, aérien et autoroutier. On a ensuite repéré les externalités pécuniaires, comprises dans les prix administrés ou dans les prix de marché ; et, récemment, les externalités technopolitaines. La sociologie dit la même chose dans un autre langage quand elle discute de la disparition du « lien social » ou de la désaffiliation des chômeurs2. La crise urbaine peut être lue comme l’épuisement des externalités positives et la montée des externalités négatives (chômage, isolement, insécurité). Lorsque le solde algébrique entre les deux types d’externalités devient négatif (il y a davantage d’externalités négatives que d’externalités positives), la ville devient une non-ville ; elle ne produit plus qu’un lien social particulier, comme dans le cas de l’économie de la drogue : il est très puissant, il produit des richesses marchandes (il augmente le PIB marchand) mais les externalités négatives qu’il engendre sont considérables (violence, domination, problèmes de santé, destruction des communautés qui généraient des ressources non marchandes). Il faut donc compléter l’approche sociologique du lien social : ce qui y est absent dans la banlieue en proie à la crise urbaine n’est pas l’Etat de police mais l’état de ville, c’est-à-dire l’Etat comme producteur ou reproducteur d’externalités positives et comme réparateur ou compensateur d’externalités négatives. Voir Alfred Marshall, (1893) Principes d’économie Politique . Voir à ce sujet Robert Castel et Claudine Haroche, Propriété privée, Propriété sociale, Propriété de soi, Entretiens sur la construction de l'individu moderne, Paris, Fayard, 2001. 1 2 4 Schéma 1 Sphère et type d'externalités positives D Activité, coopération, vie, culture, connaissance C Sphère de la reproduction (non productive) B Sphère de la production non marchande EXT1 A Production marchande EXT2 EXT4 EXT3 EXT5 EXT6 Schéma 1 bis Sphère et type d'externalités négatives 5 D Activité, coopération, vie, culture, connaissance C Sphère de la reproduction (non productive) B Sphère de la production non marchande EXT7 Production marchande EXT8 EXT10 EXT9 EXT11 EXT12 Tableau 1 des 12 type d'externalités Sphère fournisseuse Type d'externalités Sphère bénéficiaire 6 positives Sphère non marchande B Sphère reproductive C Sphère reproductive C Sphère de la vie D Sphère de la vie D Sphère de la vie D Sphère marchande A Sphère non marchande B Sphère marchande A Sphère marchande A Sphère non marchande B Sphère reproductive C EXT 1 EXT 2 EXT 3 EXT 4 EXT 5 EXT 6 EXT 7 EXT 8 EXT 9 EXT 10 EXT 11 EXT 12 Sphère marchande A Sphère non marchande B Sphère marchande A Sphère marchande A Sphère non marchande B Sphère reproductive C Sphère non marchande B Sphère reproductive C Sphère reproductive C Sphère de la vie D Sphère de la vie D Sphère de la vie D Tableau 2 Matrice des externalités en fonction des quatre sphères Sphère A Sphère B Sphère C Sphère D Sphère A XXXXXXXXX Ext 1 Ext 3 Ext 4 Sphère B Ext 7 XXXXXXXXX Ext 2 Ext 5 Sphère C Ext 9 Ext 8 XXXXXXXXX Ext 6 Sphère D Ext 10 Ext 11 Ext 12 XXXXXXXXX Tableau 2 bis Matrice des externalités en fonction des quatre sphères Sphère A Sphère B Sphère C Sphère D Sphère A XXXXXXXXX Ext 1 Ext 3 Ext 4 Sphère B Ext 7 XXXXXXXXX Ext 2 Ext 5 Sphère C Ext 9 Ext 8 XXXXXXXXX Ext 6 Sphère D Ext 10 Ext 11 Ext 12 XXXXXXXXX La première gloablisation ( marquée en violet sur le tableau 1 Par le passage a) à la globalisation des frais de fonctionnement du capitalisme esclavagiste et de servage; b) par le passage à la journée de travail normal. Les externalités commencent à être intégéres dans le raisonnement politique et dans la politique économique même si ce n'est pas le cas du point de vue de la théorie économique. Les trois sphères A, B et C sont intrégrées . 1° globalisation = (EXT1 + EXT2 + EXT3 ) + ( EXT 7 = EXT8 + EXT9) 7 La deuxième globalisation fait entrer en ligne de compte la sphère D qui devient vitale pour la valorisation du capitalisme cognitif 2° globalisation + 1° globalisation +( ( EXT4 + EXT5 + EXT6 ) + (EXT10 + EXT11 + EXT12)) La recherche des économies externes au sein de l’entreprise L’organisation ne représente ni une boîte noire ni un simple moyen permettant d’atteindre des objectifs “ une complexité sociotechnique technique qui produit et se maintient en ayant un projet ”3 . Il importe de déterminer ce à quoi devra ressembler l’entreprise qui survivra dans l’environnement du marché international et des économies post-fordiennes. Les entreprises qui obtiendront les meilleures performances en matière de compétitivité seront celles qui arriveront à minimiser les coûts de transaction internes comme externes (ce qui est conforme à la définition proposées par le prix Nobel Ronald Coase), mais il faut y ajouter également qu’elles devront être capables de capter le maximum des économies externes. Si l’on veut résumer à très grands traits, la mutation fondamentale que connaîtront les entreprises les mieux équipées pour survivre dans une économie mondialisée on peut dire qu’elle sera caractérisée par le passage de la firme traditionnelle ou paternaliste ou de la firme moderne à la firme incitative ou japonaise, à la firme réseau, à la firme coopérative, pivot. L’encadré 1 résume les principales caractéristiques de l’entreprise dont la forme est largement dominante tandis que l’encadré 2 le fait pour la firme appelée à jouer un rôle croissant. Nous avons fait apparaître les aspects sur lesquels les différences sont les plus nettes: le type de division du travail, le régime de droit de propriété, la nature des contrats de sous-traitance, celle du contrat de travail et le statut de l’information. Nous ne commenterons 3 Gilles Paché et Claude Paraponaris, 1993, p. 34-35 8 ici que quelques points qui nous intéresse le plus. Dans la firme réseau et dans l’entreprise incitative, en matière de division du travail, la séparation de l’exécution d’avec la conception, la spécialisation irréversible, la recherche d’économie d’échelle tendent à être remplacés par une coordination opérationnelle, une réversibilité des opérations une polyvalence et une mobilité négociée. Le rôle de la mémoire et des procédures d’apprentissage devient central dans la définition d’une nouvelle professionnalité. Sur le plan des structures financières, les holding centralisés avec pour actionnaires dominants des banques et un contrôle à sens unique, font place à des conglomérats à forte autonomie, à forte imbrication croisée de sorte que le contrôle est multidirectionnel. En matière de relation avec les autres entreprises, les contrats spot de nature commerciale, reportant le risque sur les soustraitants et fixant les prix à partir du marché, sont largement tempérés par des contrat long d’apprentissage, avec des systèmes incitatifs longuement étudiés par l’économiste japonais Aoki. Encadrés 1 et 2 De la firme hiérarchique traditionnelle H (U, M) Information Contrat de travail Droit de propriété Division du travail Contrat spot Contrat sous-traitance Contrat spot Linéaire Holding Séparation Exécution/ Conception Discontinue Cotation par poste Dichotomique Centralisé Spécialisation De haut en bas ou conseil horizontal Productivité individuelle individualisation des primes Contrat Commercial pur Économie d’échelle Syndicalisme extérieur Pénalité de retard Report du risque Sur le sous-traitant Externalisation en fonction des prix du marché Poids des Actionnaires de référence ou de tutelle et des banques Pas de spécialisation financière Secret et monopole d’accès à l’information Administration de la décision Rationalité néo-classique Marché externe en fonction de l'offre de main d'œuvre Rationalité libérale Logique industrielle marchande Mono-contrôle Affectation hiérarchique Mobilité contrainte Interchangeabilité Économie d'endettement Logique de l'ingénieur Pas de spécificité des actifs de réseaux de salariés, de sous-traitants et d’actionnaires par rapport au marché de la monnaie et des produits financiers A l’entreprise-réseau incitative ou firme-pivot (J, I) Information Contrat de travail En réseau Contrat long d’apprentissage Contrat sous-traitance Contrat long incitatif Continue Productivité Classement incitatif Droit de propriété Division du travail Conglomérat souple à forte autonomie Imbrication Coordination opérationnelle Polyvalence 9 feed-back du groupe Information partagée Grille par grade salaire à l’ancienneté Décision négociée Inclusion du choix des procédures dans la transaction Rationalité technologique ou cognitive pour l’exécution du contrat Partage du risque croisée flexible Diversification des actionnaires Réversibilité des opérations Économie de variété Mémoire et apprentissage Nouvelle professionnalité Reposant sur la compétence Syndicalisme Partenariat et Spécialisation Interne à gouvernance du financière l'organisation territoire productif Marché interne Prix administrés Pluricontrôle ou forte protection ou garantis extérieur contre l'incertitude économique Rationalité Logique commerciale Logique financière d'organisation ou de ou de réciprocité réseau Logique de communication et de coopération Organisation du travail, hiérarchie et contrôle bâtis en fonction de la triple spécificité des actifs réseaux de salariés, des sous-traitants et des actionnaires Le risque du contrat est davantage partagé et des mécanismes de prix garantis sont mis en place. La structure d’hégémonie des contrats de sous-traitance est remplacée par un partenariat qui repose sur une loyauté et une confiance entre les contractants largement contextuelle, c’est-à-dire indicée sur la gouvernance locale. Le contrat de travail spot, la cotation par poste, le rôle directeur de la productivité individuelle, le recours à l’individualisation du salaire, le peu d’espace laissé à la “ prise de parole ” syndicale et le recours dominant au marché externe constituent la norme dans la firme hiérarchique traditionnelle. Dans la firme réseau, on trouve davantage de contrat long d’apprentissage, une grille par grade, des formes d’incitation de la productivité du groupe, des salaires à l’ancienneté, un statut garanti par l’entreprise elle-même ou, de plus en plus souvent par l’insertion locale dans des institutions multiples qui protège contre le risque. C’est sans doute dans le statut de l’information et de la rationalité que les différences sont encore plus sensibles. La firme traditionnelle comme la firme moderne développent une mise en œuvre linéaire, discontinue de l’information vertical avec de fort monopole d’accès. La firme réseau ou incitative promeut des structures d’information en réseau; la circulation des flux d’information est continue avec des feed-back et une large symétrie. Les décisions sont largement négociées et inclut le choix des procédures dans la transaction (rationalité procédurale). Dans un environnement incertain, complexe, en changement rapide, la firme qui fait le mieux face, est celle qui minimise ses coûts de transaction qui s’élèvent au fur et à mesure que le marché devient erratique. Elle doit aussi saisir les opportunités, ce qui dans le langage de l’économie par une capacité croissante de capter rapidement les sources d’externalités positives qu’engendre la densité des relations qui traversent l’organisation sociale, la demande de nouveaux produits, les nouveaux comportement sociaux, ou la transformation des besoins traditionnels. La situation et l’implantation des centres de décisions d’organisation de la production à proximité des métropoles et des consommateurs assument un caractère de plus en plus stratégique. Essayons de traduire cette transformation dans des principes de management pour les entreprises. 10 Le processus même de la globalisation de l’économie, en mettant en concurrence non plus seulement les produits, mais le savoir faire social et la capacité d’organiser des territoires productifs, de réaliser de nouveaux agencements, fait apparaître désormais les insuffisances ou au contraire les atouts qui sont liés aux externalités. Or si l’on considère la firme réseau, on s’aperçoit qu’elle est bien mieux équipée que la firme traditionnelle pour y faire face. Les conditions de la transformation des principes de management Si la modernisation qui se profile implique ce passage de la firme traditionnelle à la firme incitative, plusieurs impératifs passent au premier plan et tout spécialement lorsque l’on a affaire à un tissu de PME/PMI qui ne dispose ni des ressources, ni de la centralisation des grandes organisations sans par ailleurs pouvoir compter sur une administration moderne. Il convient en premier lieu de conserver et renforcer l’autonomie des agents collectifs là où équipe fonctionne en bloc; il faut négocier la transposition et non la fusion, développer une stratégie intégrative et non assimilatrice pour préserver la réactivité. Il faut ensuite ouvrir davantage d’espace à la structuration horizontale des groupes; ce qui pour éviter la clanisation qui guette l’entreprise lors de la croissance des fonctions de management spécialisées, implique la recherche d’une transparence des normes et une objectivité croissante des critères de commandement. Ce qui veut dire négocier la polyvalence, l’interchangeabilité donc garantir un plan de promotion, de carrière pour éviter les comportements de singularisation par lesquels un individu se rend irremplaçable. L’informatisation des entreprises en particulier, doit s’opérer dans ce sens; c’est en effet une décision stratégique et pas simplement technique; elle implique en particulier un partage de responsabilité, la réduction des éléments d’opacité dans la gestion. On devra en troisième lieu recherche une transparence et une meilleure lisibilité de l’organisation de l’entreprise pour l’encadrement et pour le personnel en général ( dans la pratique cela équivaut à ménager en permanence la possibilité de médiation et de passerelle de dérivation si le recours normale à la procédure d’arbitrage est bloquée) Cela implique d’admettre un certain pluralisme dans la mise en place des solutions et se défier du démon du one best way technocratique, sans se réfugier pour autant dans le relativisme; en l’occurrence choisir clairement la voie normale de traitement et de négociation (la voie syndicale, ou celle des collectifs traditionnels de travail, mais pas jouer sur les deux ce qui ne contentera personne) même si l’on conserve une voie de secours. On réévaluera la fonction commerciale conçue comme moyen de faire remonter rapidement l’information sur les transformations des goûts, sur la qualité des produits, bref de mener ainsi une enquête qualité permanente, sur l’installation à un coût de transaction le plus bas possible d’un réseau de capteurs d’information sur les stocks, sur la différenciation des produits, sur la maintenance et l’après-vente. La production juste à temps et à flux tendus implique en effet une liaison soutenue avec marché interne dynamique. Le cinquième point est celui de l’intégration de la fonction personnel dans la direction stratégique de l’entreprise; ne pas penser produit sans penser conjointement ressources humaines disponibles, ressources à former, relations avec le personnel et dispositif d’implication. On ne saurait donc limiter le plan de carrière à l’encadrement supérieur même si cet objectif est le premier auquel s’intéresse le management; en particulier l’encadrement d’atelier ( le niveau du contremaître) s’avère tout à fait décisif, tout comme la création d’un véritable espace de promotion formation du personnel ouvrier et employé. Dans le cas marocains cette question soulève des problèmes complexes et passionnants de gestion du bilinguisme, une partie du personnel d’encadrement n’utilisant que le français, tandis que le 11 personnel ouvrier et employé vivant dans un monde presque exclusivement arabophone. Cela veut dire que des projets conséquents de formation professionnelle ont à faire face à une dépense supplémentaire s’ils veulent ne pas rester confinés aux seul encadrement. En sixième lieu, il convient de développer une flexibilité des équipements en cherchant la polyfonctionnalité des investissements ( en particulier dans les accords de partenariat, de partage de certains équipements ) ainsi que leur réversibilité. Le surdimensionnement des équipements, leur sous-utilisation chronique et la spécification inutile des actifs qui favorise les comportements opportunistes des fournisseurs, des soustraitants, comme des donneurs d’ordre ou des clients outre le gâchis qu’il occasionne freine considérablement les effets d’entraînement et la création de filières cohérentes d’industries Mais naturellement ces efforts n’ont de sens que si elles vont de pair avec une transformation du territoire où s’insère l’entreprise. Nous arrivons au deuxième volet complémentaire de cette recherche d’une amélioration de la compétitivité hors coût. Recherche des externalités positives externes à l’entreprise La compétitivité hors coût surgit de la qualité de la population et de l’organisation des équipements et de l’administration de l’espace en amont et aval de la production. Il va de soi que la modernisation des entreprises ne se conçoit pas sans un effort symétrique du côté des pouvoirs publics. Nous ne soulèverons ici que quelques jalons pouvant servir de guide à l’action des pouvoirs publics. Il faut favoriser la création des réseaux de coopération interentreprises ou améliorer ceux qui existent Nous avons insisté au début de notre intervention sur le rôle positif du tissu d’entreprises dans la compétitivité globale de l’économie marocaine. Les travaux sur les districts industriels en particulier dans le Nord-Est de l’Italie ont souligné la forte capacité d’adaptation, d’autonomie et de réactivité que possédaient de telles structures par rapport à la grand entreprise. Mais l’évolution récente de ces districts a montré clairement aussi qu’en matière de diffusion de l’innovation, d’accès au crédit, de consolidation à long terme, le rôle des pouvoirs publics centraux ou des collectivités territoriales était décisif. Cela est d’autant plus vrai que l’ébauche de district industriel qui s’est créé autour de Casablanca publics repose assez largement sur un secteur informel étroitement lié à l’arrivée constante de nouveaux migrants ruraux entassés dans l’ancienne Médina. L’intervention de rénovation urbaine a des répercussion directe sur les différents chaînons de la filière des cuirs et peaux. Obéit à une telle logique la mise au point de structure de formation de réseaux, et d’agences de développement telles la création de pépinières d’entreprises4. D’une façon plus générale, l’amélioration des transports, des infrastructures de base, des moyens de communication et des instruments de formation paraît indispensable si l’on veut obtenir des effets d’entraînement de l’investissement industriel ou commercial. L’entreprise réseau repose plus largement que l’entreprise traditionnelle ou moderne classique, sur la mobilisation de la qualité de la main-d’œuvre. Sans une réforme de la politique éducative et de formation, il ne faut pas attendre des gains de productivité globale de l’économie. 4 Cf. A. Kaouia, (1996), pp. 709-710 .