Mise en perspective

Mise en perspective
nouveaux enjeux/débats
Formation-communication-recomposition organisationnelle:
(mémoire de Claire Guedas)
Place fondamentale de la communication et de la formation dans l'accompagnement au
changement. Elles ont une faculté à faire émerger un sens commun propre à une action
collective, à une implication plus grande de chacun.
Nécessité d'adaptation à un environnement en mouvement perpétuel, donc de recomposition
organisationnelle perpétuelle
L'environnement des entreprises est aujourd'hui en perpétuel mouvement et les oblige à
développer un nouvelle compétence: celle d'adaptation. Les notions de changement et de
recompositions organisationnelles sont donc très importantes est doivent être intégrées par les
directeurs d'entreprise et managers pour que leur entreprise reste dans la compétition.
En effet il faut accorder une attention particulière à l'environnement des organisations car
celui-ce fait évoluer leurs structures.
Le changement organisationnel dépend de la capacité d'une entreprise, d'une part, à épouser
les évolutions de son milieu et d'autre part, à les adapter à sa politique.
xxxLes mutations principales de l'environnement des entreprisesxxx
La manière d'envisager l'environnement des entreprises s'est fortement élargie depuis
quelques années. Il n'est plus seulement d'ordre économique, social, politique, mais aussi
anthropologique, psychologique, culturelle, écologique... Or la plupart de ces domaines
subissent d'importantes transformation sous le poids de la mondialisation qui accroît le
phénomène de concurrence donc d'inégalité, le système productif s'est complètement
transformé dans les années 70 suite à la chute de l'accumulation capitaliste transformant le
compromis productif entre travail et capital. Ces éléments d'ordre avant tout économiques,
affectent les autres composantes de l'environnement entrepreneurial (le domaine culturel,
anthropologique, psychologique) en favorisant par exemple le phénomène de l'individualisme,
de monoculture...
Le passage d'une société industrielle à une société post-industrielle appelé par certains
"société de l'information" et la perspective d'une société "cognitive" ou "des savoirs". Des
notions comme la l'approfondissement et l'élargissement des connaissances , donc la notion de
formation et celle d'informations et de communication visant à acquérir ces données
deviennent primordiales.
Les variables de temps et d'espace sont aujourd'hui également fondamentales dans la
restructuration des entreprises car en plein bouleversements: l'espace s'est élargi et le temps
s'est réduit (l'environnement de l'entreprise est désormais la scène internationale, mais
l'allongement des distances n'en a pas pour autant accru la durée nécessaire aux flux pour
circuler au travers de l'ensemble du système, bien au contraire grâce aux nouvelles
technologies, ceux-ci sont de plus en plus rapides).
Les mutations internes de l'entreprise: les nouvelles compétences managériales
Un nouveau management, une nouvelle organisation du travail
Bernard Floris La communication managériale, modernisation symbolique des entreprises,
Presses Universitaires de Grenoble, 1996: dans les années 70, nous sommes passés d'un
management autoritaire et répressif à un management communicationnel et participatif. C'est
la chute du modèle Taylorien. L'augmentation de la concurrence amène de nouvelles règles et

pousse les entreprises à se préoccuper de plus en plus de l'avis et des besoins des clients
(capacité d'écoute de réactivité).
Les principales caractéristiques de ce management sont: réduction des lignes hierarchiques,
décloisonnement des services, transfert à la base opérationnelle de certaines tâches de
responsabilité dans l'organisation du travail, créations d'équipes autonomes et de formes
participatives pour la recherche de la qualité et de la productivité, ample diffusion de
l'information du travail, substitut de l'animation communicationnelle au management
autoritaire, motivation et implication des salariés.
Un nouveau métier, miroir de nouvelles compétences et signe de la transformation du
management: le coaching:
L'organisation et ses modes de fonctionnement sont au cœur du dispositif de coaching. Le
caoch cherchera à modifier la compréhension qu'à la manager des enjeux et des logiques de
fonctionnement de son milieu organisationnel pour développer la capacité de se manager à
agir efficacement sur et dans l'organisation. Dans cette optique, le coach sera un spécialiste de
la conduite de l'action collective dans les organisations complexes, doublé d'un pédagogue
capable de concevoir et de diriger un processus d'apprentissage ad hoc.
Besson Partick le coaching à l'épreuve de la transformation, in"les échos.fr", août 2001: le
lien managérial d'hier reposait sur le triptyque conformité-loyauté-séniorité. Ces 20 dernières
années cette cohérence forte s'est délitée. Le contexte de l'action managériale s'est
complexifié, les formes de l'autorité légitime se sont transformées et le contrat d'entreprise
s'est recentré sur la contribution individuelle à la création de la valeur. Cette recomposition du
milieu d'entreprise a pris à contre-pied le management rendant progressivement obsolète un
répertoire d'actions hérité de la bureaucratie et adapté à ce milieu particulier. Les managers y
trouvent l'origine de leur malaise. Comment partager la prise de risque dans un environnement
incertain et volatile, comment construire l'accord avec les parties prenantes, comment
favoriser l'engagement des acteurs, comment reconnaître leur contribution?
L'accompagnement de cette quête et de la construction de la posture et des compétences
nécessaires constitue l'orientation stratégique d'une approche du coaching adaptée à la
transformation managériale.
Les nouvelles compétences du manager: Le sens de l'ouverture branche le dirigeant sue le
futur et le pousse à évaluer systématiquement son action à l'aune de standards externes car, s'il
est conscient que les solutions viennent du dedans les problèmes viennent du dehors.
Le sens du dialogue productif qui le pousse à rechercher la confrontation des point de vue car,
conscient de ses limites, il a compris que seule l'acceptation de l'ambiguïté et de l'altérité peut
permettre l'émergence d'une vérité partagée.
Un sens de la coopération qui favorise le maillage des réseaux nécessaires à l'action
collective. Un sens de l'expérimentation qui privilégie l'apprentissage "chemin faisant".
Le rôle des dirigeants est de conduire des actions de changement.
Le leadership du changement mobilise 4 compétences clés:
-une compétence communicationnelle: savoir concevoir et communiquer des représentations
pertinentes inspirant et orientant l'action collective. Une situation de changement implique un
accroissement de l'ambiguïté, diriger c'est alors communiquer pour construire et maîtriser le
sens de l'action. Le leader du changement doit prendre le contrôle de l'espace symbolique, et
notamment du langage.
-une compétence politique: la savoir construire et savoir faire vivre des alliances porteuse s de
changement. Le changement fait naître des inquiétudes. Construire le changement c'est
construire les alliances capables d'impulser et de supporter un processus de transformation. La
gestion des rapports de force est essentielle.
-une compétence tactique: il faut savoir concevoir et conduire la manœuvre. La maîtrise de
l'espace temps est essentielle.

-une compétence psychologique: savoir écouter et gérer les émotions qui accompagnent les
situations de cahngement.
Besson Patrick le coaching à l'épreuve de la transformation, in "les echos.fr", août 2002.: la
conduite du chnagement est un mise en scène. On est loin de la figure du chef qui commande
et qui contrôle l'exécution du travail. Une politique du coaching devrait s'attacher au
développement de cette compétence de mise en scène.
Le nouveau dirigeant doit être un communicateur (Cf partie organisation communication)
Changements organisationnels
Nécessité de nouvelles compétences
Linhart la modernisation des entreprises, La Découverte, 1994, Paris: "il faut changer les
salariés avant de changer le travail", ce qui implique un fort investissement de formation.
3Les besoins de flexibilité du travail répondant à la diversification de la demande des
consommateurs et des usagers ainsi que l'introduction de nouvelles technologies ont rendu
nécessaire un relatif appel à l'initiative et à l'intelligence du travail opérationnel dans la
production et les services". Les objectifs managériaux deviennent flexibilité, réactivité et
mobilité. Pour cela, il faut adapter les structures et les emplois; il faut réorganiser et changer
les modes de fonctionnement traditionnels qui semblent dépassés.
L'organisation est un artefact. . Elle renvoie à un projet: une construction de l'homme mise en
place pour atteindre un but précis. Des normes, règles, procédures sont élaborées par
l'homme pour réaliser leur objectif avec un efficacité maximal.
Les objectifs étant aujourd'hui mouvants, au gré des mutations de leur environnement, cela
conduit à une réorganisation perpétuelle des structures de l'entreprise.
Les principaux facteurs des changements organisationnels:
Gibert JB Probst, Jean Yves Mercier, Olivier Brugimann, Aïna Rakoootobarison: Gérer le
cahngement organisationnel, Les Editions d'Organisation;, 1992, Paris:
5 facteurs principaux:
-Le facteur technologique: il faut imaginer des structures aptes à s'adapter au plus vite et le
mieux possible, en se focalisant sur les ressources humaines gravitant autour de la technologie
plus que sur cette dernière.
-La stratégie de l'entreprise: elle nécessite une collecte et une analyse précise des informations
sur l'environnement pour l'influencer, essayer de le faire changer en lui faisant adopter ses
propres stratégies ou tenter de s'y adapter.
-La culture d'entreprise: les valeurs de la société évoluent, celles des salariés aussi et il faut un
cadre de référence qui soit cohérent avec cela. La culture est constituée par l'ensemble des
normes, valeurs et modes de pensée qui marquent le comportement des collaborateurs de tous
niveau et qui modifient le cadre de référence de l'entreprise. Une entreprise peut être amenée à
se réorganiser si les valeurs qu'elle véhicule évoluent en profondeur ou si les valeurs de notre
monde l'y conduisent ou si elle cherche à modifier elle même sa culture.
-La notion de pouvoir: il existe un souci d'équilibre sans cesse remis en cause entre les
spécialistes (détenant le savoir faire ) et les généralistes (ayant la compréhension de
l'ensemble). Se pose notamment ici la question de l'adéquation entre objectifs des acteurs et
ceux de l'entreprise.
-Le passage d'une société industrielle à une société de l'information: le changement devient
une préoccupation inhérente à l'activité sociale et engendre de ce fait, une meilleure
connaissances de ces mécanismes.
La perspective est donc le passage à une société "cognitive" ou "société des savoirs".

L'évolution de la notion même de changement:
Il faut désormais penser le changement comme anticipation des évolutions et transformations
de l'environnement et non plus comme réactions à ces mutations. Il doit être intentionnel et
faire partie de la politique de l'entreprise. Le changement organisationnel planifié suppose une
séries d'activités destinées à change les individus, les groupes et la structure ainsi que les
méthodes d'une organisation.
Crozier M et Freidberg E L'acteur et le système, Editions du Seuil, 1977, Paris: "tout
changement véritable signifie crise pour ceux qui la vivent". Pour que le changement
n'entraîne pas régression mais phénomènes positifs d'apprentissage, il faut intervention d'une
responsabilité humaine.
ces nouvelles activités et procédures exigent de nouvelles compétences aux quels l'ensemble
des salariés doivent être formés puisque désormais chacun à en charge la qualité de la
production lais aussi de l'organisation.
Compétences communicationnelles et organisationnelles:
Proulx Sege, Philippe Breton, L'explosion de la communication, La Découverte Poche, 1996,
Paris: le concept intégrateur qui a connu le plus de succès auprès des chercheurs soucieux de
jeter des ponts entre sciences de l'homme te de la nature n'est pas le concept de
communication (cf tentative de Shannon et Weaver) mais plutôt celui d'organisation.
Les compétences organisationnelles seraient donc plus pertinentes que celles qui sont d'ordre
communicationnelles.
Cependant elles semblent se croiser en de multiples points et leur convergence se cristalise
autour de l'expression "communication-organisationnelle". En effet, gestion des flux
informels et gestion symbolique par voie de communication sont des variables
organisationnelles déterminantes aujourd'hui. (gestion des flux d'informations: les individus,
services, diverses unités ont besoins des informations de la direction pour se coordonner entre
eux et pour adapter leur conduite en fonction du but extérieur à atteindre. Mais la direction a
également besoins des informations périphériques pour percevoir son environnement et
adapter sa stratégie en conséquence. Gestion symbolique: mais la communication des
dirigeants n'est pas une simple opération mécaniste qui consiste à transmettre des signes. Elle
doit aussi véhiculer et produire du sens: un sens partagé).
Communication et organisation et apprentissage:
Dominique Genelot, Manager dans la complexité, Insep Editions, 2001, Paris:
"information et communication sont les clés du pilotage des systèmes complexes". C'est par
elles que le sens et la cohérence peuvent émerger de la complexité. "L'information est le nom
du contenu de notre échange avec le monde extérieur pendant que nous nous ajustons à celui-
ci et que nous lui faisons subir le processus de cette adaptation". Créer le sens, le faire passer
devient un enjeu majeur du management du changement. La communication est ce qui donne
sens et cohérence à un système. C'est le processus de connaissance et d'ajustement s
réciproques qui permet la production d'un sens partagé.
Selon Chris Edgelow, il existe un modèle d'apprentissage très simple en quatre étape: prise de
conscience, compréhension, engagement et action. Chaque étape demande un véhicule de
communication.
La communication est le processus de base du développement des significations porteuses de
la stratégie et de changement.

Pour Jean-Claude Tarondeau Les stratégies fondées sur le savoir, in "les echos.fr",
août 2002: C'est un des piliers d'une dynamique de gestion des ressources humaines, un atout
majeur dans le jeu du chef d'entreprise.
Les sources du savoir individuel sont quasi illimitées lorsque l'individu est placé dans des
contextes changeants et stimulants où il exerce librement ses facultés d'expérimentation et
satisfait son désir d'apprendre. La création de savoirs résulte de l'exercice autonome de
l'intelligence dans un environnement stimulant. L'organisation doit être conçue pour stimuler
l'apprentissage et favoriser la mise en commun des savoirs individuels pour leur servir de
réceptacle et pour organiser leur déploiement. On va vers une organisation apprenante. Il
faut mettre en commun tous les savoirs qui peuvent, à leur manière favoriser le passage vers
une nouvelle organisation. Faire des savoirs individuels un savoirs collectifs qui aide
l'entreprise à se diriger vers l'objectif qu'elle s'est fixé.
D Chauvin mémoire: "la formation est devenue une variable principale. Elle n'a plus pour
principale et exclusive finalité l'acquisition d'un savoir ou l'adaptation d'un salarié à une
nouvelle tâche spécialisée mais elle devient aussi un facteur de mobilisation sur des objectifs
précis de nature plus immatérielle, elle devient une variable déterminante du changement.
La formation est un processus qui va aider à l'actualisation du changement dans l'entreprise.
Combinée à la communication, elle doit permettre aux employés d'intégrer les nouvelles
normes, les nouvelles règles introduites pour une recomposition organisationnelle.
relais de la construction et de la diffusion des structures normatives.
Les formations peuvent servir à modifier les représentations qu'on se fait d'un problème et des
solutions possibles, elles permettent les transformations des pratiques.
L'organisation est un ensemble de savoirs, d'individualités, de règles, de normes. Et, dans le
contexte actuel, tous ces paramètres sont amenés à s'adapter, se modifier ou se transformer.
La formation serait dans ce cadre un processus communicationnel: faire passer l'information,
aider les employés à intégrer les normes.
"La formation comme vecteur de communication " définit comme "le vecteur de structuration
de l'artefact "communicationnel"" (D Chauvin). Communication et formation seraient les
relais de construction et de la diffusion des structures normatives. Quand ces règles changent
dans le cadre d'une recomposition organisationnelle notamment, il est donc important que ces
deux processus jouent leur rôle d'actualisation et d 'interprétation du changement. Dans un
contexte où ces changements sont de plus en plus fréquents et rapprochés, il faut mettre en
place des structures de communication et de formation prêtes elles aussi à s'adapter pour être
capable de tenir leur rôle. Ces nouveaux éléments font maintenant partie intégrante des
"priorités" dans les fonctions de ce qu'on pourrait appeler le "nouveau manager". Il doit donc
être le principal artisan de ces processus de communication et de formation pour les rendre
les plus efficaces possibles.
Trouver un juste équilibre entre stabilité et innovation:
Paul Watzlawick changements, Editions du Seuil, 1975: il faut trouver un juste équilibre entre
structures permanentes qui permettent aux employés un certains sentiments de sécurité et des
structures adaptables permettant à l'entreprise de rester efficace et compétitive.