Chapitre 12 - Paul Duez Cambrai

© Nathan Thème 4 Le management stratégique : l’organisation de la production / 132
Chapitre 12 : Comment assurer la cohérence de
l’ensemble des tâches ?
Programme
THEME
NOTIONS
CONTEXTE ET FINALITE DE L’ETUDE
4. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE : L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION
4.3 Comment
assurer
la cohérence
de l’ensemble
des tâches ?
– Modes de coordination
– Centralisation,
décentralisation du pouvoir
de décision
– Délégation d’autorité
– Structure rigide,
structure souple
La multiplicité et la complexité des tâches qui
accompagnent la croissance de l’organisation
impliquent généralement de faire évoluer les modes
de coordination.
À un certain niveau, les mécanismes de
coordination s’accompagnent d’une délégation du
pouvoir de décision. Cette délégation peut
également correspondre à un choix managérial du
dirigeant.
Le management stratégique vise alors à s’assurer
que ces décisions déléguées au niveau opérationnel
s’articulent logiquement avec les décisions
stratégiques.
De l’ensemble de ces choix de modes de
coordination découlent des configurations
structurelles souples ou rigides.
L’élève doit être capable de :
– apprécier le degré de décentralisation du pouvoir de décision ;
– identifier les mécanismes de coordination mis en place ;
– identifier et justifier le choix d’une configuration structurelle rigide ou souple.
Liens avec le programme de Sciences de gestion
Ce chapitre est à relier avec les thèmes suivants :
– « Gestion et création de valeur », en particulier sur la question de gestion : « Une association, une
organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ? » ;
– « Évaluation et performance », en particulier sur la question de gestion : « Qu’est-ce qu’une
organisation performante ? ».
Présentation du thème et de la démarche pédagogique
Ce chapitre aborde le thème de la cohérence de l’ensemble des tâches dans une organisation. À travers
le cas de la Scierie vosgienne, l’élève suit l’évolution d’une organisation et la mise en place de moyens
de coordination adaptés à son développement.
Dans un premier temps, l’élève découvre comment le management permet de coordonner l’ensemble
des tâches pour assurer la cohérence du travail. Il identifie les mécanismes de coordination mis en
place à travers l’ajustement mutuel et l’ajustement par supervision directe.
Dans un second temps, le cas étudié amène à distinguer centralisation du pouvoir de décision et
délégation d’autorité.
Enfin, ce chapitre permet d’identifier et de justifier le choix d’une configuration structurelle souple ou
rigide.

© Nathan Chapitre 12 Comment assurer la cohérence de l’ensemble des tâches ? / 133
Dans ce chapitre, il s’agit de répondre à trois questions fondamentales : comment coordonner les
tâches ? Comment déléguer le pouvoir de décision ? Comment passer d’une configuration structurelle
rigide à une configuration structurelle souple ?
Réponses aux questions sur les documents
Page d’ouverture (p. 123)
1. En quoi consiste l’activité de la Scierie vosgienne ?
L’activité de la Scierie vosgienne consiste à transformer du bois brut en planches. Cette entreprise
appartient au secteur secondaire, qui regroupe les activités liées à la transformation des matières
premières.
2. Pourquoi peut-on affirmer que cette entreprise s’est agrandie depuis sa création ?
Cette entreprise a démarré avec un seul ouvrier en 1972 et emploie aujourd’hui près de 300 salariés.
En 40 ans d’existence, la Scierie vosgienne est donc passée du rang de TPE (moins de 10 salariés) à
celui d’entreprise de taille intermédiaire (entre 250 et 5 000 salariés).
I. Comment coordonner les tâches ?
Document 1 (p. 124)
1. Expliquez la phrase soulignée au début du document.
Lorsque l’entreprise se développe, l’accroissement d’activité entraîne une augmentation du volume de
production. La division du travail, qui décompose le travail d’exécution en un ensemble de tâches
élémentaires, permet d’augmenter le niveau de production en améliorant le rendement des ouvriers.
2. Comparez les différents modes de coordination en complétant le tableau ci-dessous.
Modes de coordination
Caractéristiques
Ajustement mutuel
Lorsque les salariés sont peu nombreux, la coordination par
ajustement mutuel se pratique à travers une communication
informelle entre les membres de l’équipe. En échangeant de
façon spontanée, les ouvriers se distribuent les tâches à réaliser et
contrôlent mutuellement leur travail.
Ajustement par supervision
directe
Ce mode d’ajustement consiste à nommer un responsable qui
sera chargé de donner des ordres et de contrôler le travail de ses
collègues.
Ajustement des processus
Les procédures et méthodes de travail à suivre sont spécifiées de
manière très précise.
Standardisation par les résultats
Dans la standardisation par les résultats, les salariés sont libres
de choisir les méthodes de travail qui vont leur permettre
d’atteindre les objectifs qui leur ont été fixés.
Standardisation des
compétences
La standardisation des compétences nécessite de former les
salariés pour que tous adoptent les mêmes méthodes de travail.
Standardisation des normes
La standardisation par des normes repose sur des valeurs et des
croyances partagées qui dictent le travail des salariés.

134 / Thème 4 Le management stratégique : l’organisation de la production © Nathan
Document 2 (p. 125)
3. Comment s’effectuait la coordination des tâches entre Louis Thys et Yannick Le Bihan
au commencement de l’activité de l’entreprise ?
Au commencement de l’activité de l’entreprise, la coordination des tâches entre Louis Thys et
Yannick Le Bihan s’effectuait par ajustement mutuel. Grace à une bonne communication et une bonne
entente, les deux hommes se partageaient les tâches à réaliser en fonction des commandes.
4. Pourquoi l’ajustement mutuel devient-il difficile avec 10 ouvriers ?
Avec 10 salariés, l’ajustement mutuel devient difficile car la communication informelle, qui est facile
et naturelle entre deux personnes, devient plus complexe : nécessité de répéter plusieurs fois la même
chose, risque que tout le monde ne soit pas informé…
5. Quelles sont les conséquences du manque de coordination ?
Le manque de coordination a entraîné un nombre croissant d’incidents dans l’atelier. Un grand nombre
de produits livrés ne correspondaient pas aux caractéristiques de la commande.
6. Identifiez le système de coordination mis en place à partir des années 1980.
À partir des années 1980, la Scierie vosgienne a instauré un système d’ajustement par supervision
directe destiné à pallier les carences de la coordination par ajustement mutuel.
7. Quel est le rôle du chef d’atelier nommé par Louis Thys ?
Le rôle de Yannick Le Bihan, nommé chef d’atelier, consiste à transmettre les ordres aux ouvriers et à
contrôler leur travail.
II. Comment déléguer le pouvoir de décision ?
Document 3 (p. 126)
8. Qu’appelle-t-on la centralisation du pouvoir de décision ?
Il y a centralisation des pouvoirs dans une organisation lorsqu’une personne, le dirigeant, prend seule
toutes les décisions sans solliciter ni prendre en compte l’avis de ses subordonnés.
9. Pourquoi le dirigeant ne peut-il plus prendre seul toutes les décisions lorsque l’entreprise
s’agrandit ?
Lorsqu’une entreprise s’agrandit, le nombre de décisions à prendre augmente. Il devient difficile pour
une seule personne de prendre toutes les décisions. En effet, le dirigeant n’a pas toujours le temps, ni
toutes les compétences pour prendre seul l’ensemble des décisions nécessaires au bon fonctionnement
de l’organisation.
10. En quoi consiste la délégation d’autorité ?
On parle de délégation d’autorité lorsque le dirigeant confie une partie des décisions à prendre à une
ou plusieurs personnes. Dans le cas de la délégation d’autorité, le dirigeant ne prend plus seul toutes
les décisions.
Document 4 (pp. 126-127)
11. Recensez les différentes missions confiées aux responsables de service de la Scierie
vosgienne en complétant le tableau ci-dessous.
Responsables
Missions
Responsables
des sites
de production
Les responsables des sites de production sont chargés de veiller au bon
fonctionnement des sites. Ils répartissent le travail dans les ateliers et distribuent les
tâches entre les ouvriers. Ils doivent s’assurer que la productivité du site est à son
maximum, tout en veillant au respect de la sécurité et à la bonne ambiance au sein
des équipes.
Responsable
des achats
Le responsable des achats dirige les cinq salariés du service Achats et négocie
l’acquisition du bois brut.

© Nathan Chapitre 12 Comment assurer la cohérence de l’ensemble des tâches ? / 135
Directeur
commercial
La politique commerciale de la scierie est confiée au directeur commercial. Ce
dernier gère le budget de communication de l’entreprise. Il est également chargé de
diriger et de contrôler l’activité des cinq vendeurs, qui constituent la force de vente
de l’entreprise.
12. Quel est le rôle de Louis Thys dans cette organisation ?
Le rôle de Louis Thys est de prendre les décisions stratégiques qui vont assurer la pérennité de la
scierie.
13. Démontrez que la délégation de pouvoir est différente de l’ajustement par supervision
directe.
Dans l’ajustement par supervision directe, le rôle du responsable consiste à transmettre les ordres de la
direction et à contrôler le travail des subordonnés. Lorsqu’il y a délégation d’autorité, le responsable
de service est chargé de mettre en œuvre les décisions stratégiques de la direction. Pour cela, il peut
prendre toutes les décisions opérationnelles nécessaires dans son domaine d’activité.
En résumé, dans l’ajustement direct, le responsable d’une équipe applique les décisions qui lui sont
transmises ; dans la délégation d’autorité, le responsable prend lui-même les décisions.
III. Comment passer d’une configuration structurelle rigide
à une configuration structurelle souple ?
Document 5 (p.128)
14. Pourquoi la centralisation du pouvoir de décision rend-elle l’entreprise rigide ?
Dans une organisation où le pouvoir de décision est centralisé, le dirigeant prend seul les décisions.
Cette organisation est sclérosée, car les salariés sont vus comme de simples exécutants qui ne peuvent
prendre aucune responsabilité. En cas d’événement imprévu nécessitant une décision rapide, il faudra
faire remonter l’information jusqu’au dirigeant, qui prendra la décision, puis la retransmettra à ses
subordonnés. Du fait de sa rigidité organisationnelle, la centralisation du pouvoir de décision entraîne
une lenteur qui ne permet pas à l’entreprise de s’adapter sans délais aux variations de son
environnement.
Document 6 (p.128)
15. Par quels moyens une entreprise peut-elle mettre en place une configuration structurelle
souple ?
Dans une configuration structurelle souple, tous les salariés prennent les décisions à leur niveau. Ce
type de structure nécessite que les salariés soient formés pour acquérir les compétences qui les
rendront capables de prendre les décisions adéquates sans faire appel à leurs supérieurs hiérarchiques.
La modernisation de l’outil de production est également une condition nécessaire pour rendre une
strucutre souple et réactive.
Remarque : selon Mintzberg, la configuration structurelle définit la façon dont s’opère la division du
travail au sein d’une organisation et comment se coordonnent les différents tâches pour
l’accomplissement du travail.
16. Identifiez les avantages de la configuration structurelle souple.
La configuration structurelle souple rend l’organisation plus réactive en diminuant le délai de réponse
à un problème, ce qui est particulièrement avantageux dans un environnement incertain et instable.
Elle accroît également la motivation des salariés, qui participent à la décision et se sentent ainsi
considérés et responsabilisés.
Remarque : la configuration structurelle souple présente toutefois des inconvénients : tous les
salariés ne souhaitent ou ne peuvent pas avoir des responsabilités ; de plus, ce type de configuration
nécessite de mettre en place des actions de formation, qui ont un coût pour l’organisation.

136 / Thème 4 Le management stratégique : l’organisation de la production © Nathan
Document 7 (p. 129)
17. Comment la Scierie vosgienne a-t-elle mis en place une configuration structurelle
souple ?
Pour mettre en place une configuration structurelle souple, la Scierie vosgienne a réalisé un
investissement de 22 millions d’euros pour moderniser ses deux sites et former ses salariés à la gestion
numérisée de la production.
Grâce à l’informatisation des outils de production, un seul technicien est à présent capable de traiter
seul l’intégralité d’une commande en assurant le suivi de la fabrication et la maintenance du matériel.
18. Cette configuration permet-elle d’améliorer la flexibilité de l’entreprise ?
Cette configuration rend l’entreprise plus flexible car elle permet de répondre à tous les besoins des
clients dans des délais très courts.
19. Pourquoi le poste de chef d’atelier a-t-il pu être supprimé ?
Auparavant, chaque ouvrier était un simple exécutant spécialisé sur une tâche bien précise. Le chef
d’atelier jouait le rôle de superviseur direct, chargé de donner les ordres et de contrôler le travail.
À présent, un technicien assure seul le suivi de l’ensemble des opérations. Suite au plan de formation,
il est devenu capable de prendre toutes les décisions nécessaires à la bonne réalisation du travail. Il est
autonome et n’a plus besoin d’être supervisé par un chef d’atelier.