Chapitre 2:Organisation et fonctionnement de l`approvisionnement

Sciences et techniques administratives
No. du cours: 410-415-90 (2-1-3)
Titre du cours: Gestion des approvisionnements et des stocks
Session: hiver 2005
Professeur: M. Florent Picard (B-3361, [email protected])
Chapitre02
1
Organisation et fonctionnement de l’approvisionnement
1.1
organisation
1.1.1
déf. l'organisation est le processus qui met en relation le travail à faire, les personnes qui
doivent faire le travail, et le site de travail.
1.1.2
explications du concept d'organisation;
1.1.2.1 le travail à faire: les diverses fonctions nécessaires pour accomplir le travail sont
distinguées clairement;
1.1.2.2 la mise en relation: ces fonctions sont groupées en unités organisationnelles; le
groupement doit se faire en fonction du travail à faire et non en fonction des personnes;
1.1.2.3 le site de travail: les ressources physiques (terrain, bâtisses, équipement, inventaire) et
monétaires (fonds de roulement) sont disponibles d'avance avant que le besoin ne
survienne;
1.1.2.4 les personnes qui doivent faire le travail: il faut trouver du personnel qui peut prendre les
responsabilités qui sont assignées à chaque unité organisationnelle; ces personnes
doivent être entraînées et se voir déléguer une autorité et une responsabilité qui sont
suffisantes étant donné les tâches qui leur sont assignées.
1
1.1.3
les façons de diviser une entreprise en départements:
1.1.3.1 sur la base des fonctions organiques de l'entreprise (comptabilité, finance, personnel,
informatique, production, marketing); cette méthode est bonne quand, au niveau de la
satisfaction de la clientèle, les décisions se prennent en haut de la pyramide et sont
distribuées vers le bas. C’est le cas des entreprises ayant un produit simple et une
clientèle stable (ex. vendeurs de mélasse). Les autres décisions concernant
l’enrichissement des propriétaires se prennent également en haut de la pyramide.
1.1.3.1.1 activité principale du conseil d'administration:
1.1.3.1.2 s'assurer que chaque chef de fonction atteint ses objectifs sans dépasser son budget
de dépenses; si l'objectif n'est pas atteint, le chef de fonction peut être congédié.
Président
Secrétaire-trésorier
Directeur
Finance
Directeur
Marketing;
Directeur
Production
Directeur
Personnel
Directeur
Comptabilité
Directeur
Informatique
Organigramme de type fonctionnel
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Organigramme par procédé
(département de la soudure, rembourrage, menuiserie, peinture)
cet organigramme est un organigramme de petite entreprise axée principalement sur l'activité de
production.
Le conseil d’administration est intéressé par les décisions qui permettent d’enrichir les
propriétaires de l’entreprise. Le président s'occupe de tout ce qui ne relève pas de la production et
fait rapport au conseil d'administration. En particulier, les décisions concernant la satisfaction de
la clientèle se prennent à la base, sur la ligne de front avec les clients, par des équipes de
spécialistes; ils informent le président qui informe le conseil d’administration de leurs décisions
mais celui-ci peut toujours intervenir s’il y a dérapage. Le président est généralement un
spécialiste de la production (ex. ingénieur) qui est plus versé dans la production que dans la vente.
Il peut même se comporter comme si, en dehors de la production, rien n'était important.
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Organigramme par région géographique
(Amérique du nord, Amérique du sud, Europe, Asie);
activité principale du conseil d'administration:
Le conseil d’administration est intéressé par les décisions qui permettent d’enrichir les
propriétaires de l’entreprise. Le président s'occupe de tout ce qui ne relève pas de la région
géographique et fait rapport au conseil d'administration. En particulier, les décisions concernant la
satisfaction de la clientèle se prennent à la base, sur la ligne de front avec les clients, par des
équipes de spécialistes; ils informent le président qui informe le conseil d’administration de leurs
décisions mais celui-ci peut toujours intervenir s’il y a dérapage. Le conseil d'administration se
contente d'examiner la rentabilité de chaque division et d'ouvrir de nouvelles divisions, ou fermer
les divisions non rentables.
4
Organigramme par canal de distribution
(ventes institutionnelles, ventes directes, ventes à l'exportation)
activité principale du conseil d'administration:
Le conseil d’administration est intéressé par les décisions qui permettent d’enrichir les
propriétaires de l’entreprise. Le président s'occupe de tout ce qui ne relève pas du canal de
distribution et fait rapport au conseil d'administration. En particulier, les décisions concernant la
satisfaction de la clientèle se prennent à la base, sur la ligne de front avec les clients, par des
équipes de spécialistes; ils informent le président qui informe le conseil d’administration de leurs
décisions mais celui-ci peut toujours intervenir s’il y a dérapage. Ce qui est important dans cette
entreprise, c'est l'activité de distribution; le président s'occupe de tout le reste et fait rapport au
conseil d'administration.
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Organigramme par produit, service, ou projet
(Buic, Cadillac, Chevrolet, Pontiac);
activité principale du conseil d'administration:
Le conseil d’administration est intéressé par les décisions qui permettent d’enrichir les
propriétaires de l’entreprise. Le président s'occupe de tout ce qui ne relève pas du produit, service,
ou projet, et fait rapport au conseil d'administration. En particulier, les décisions concernant la
satisfaction de la clientèle se prennent à la base, sur la ligne de front avec les clients, par des
équipes de spécialistes; ils informent le président qui informe le conseil d’administration de leurs
décisions mais celui-ci peut toujours intervenir s’il y a dérapage. Le conseil d'administration se
contente d'examiner la rentabilité de chaque division et d'ouvrir de nouvelles divisions, ou fermer
les divisions non rentables.
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Organigramme par projet selon la structure matricielle
où plusieurs spécialistes travaillent en même temps sur plusieurs projets, chacun apportant le
meilleur de lui-même
Le conseil d’administration est intéressé par les décisions qui permettent d’enrichir les
propriétaires de l’entreprise. Le président s'occupe de tout ce qui ne relève pas de la production et
fait rapport au conseil d'administration. En particulier, les décisions concernant la satisfaction de
la clientèle se prennent à la base, sur la ligne de front avec les clients, par des équipes de
spécialistes; ils informent le président qui informe le conseil d’administration de leurs décisions
mais celui-ci peut toujours intervenir s’il y a dérapage. Cette forme est très motivante pour les
exécutants et est appropriée pour les bureaux de professionnels comme les ingénieurs,
architectes, etc. qui travaillent sur des projets.
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Organigramme par le temps
(4:00 hres à minuit, minuit à 8:00, 8:00 à 4:00 hres)
activité principale du conseil d'administration:
Le conseil d’administration est intéressé par les décisions qui permettent d’enrichir les
propriétaires de l’entreprise. Le président s'occupe de tout ce qui ne relève pas du quart de travail
et fait rapport au conseil d'administration. En particulier, les décisions concernant la satisfaction
de la clientèle se prennent à la base, sur la ligne de front avec les clients, par des équipes de
spécialistes; ils informent le président qui informe le conseil d’administration de leurs décisions
mais celui-ci peut toujours intervenir s’il y a dérapage. Cette entreprise est principalement axée sur
les quarts de travail; le présidents s'occupe des autres activités en dehors des quarts de travail et
fait rapport au conseil d'administration.
8
1..4
critères d'assignation des fonctions aux groupes organisationnels;
1..4.1
en mesurant la plus grande utilité;
1..4.1.1
1..4.2
par exemple si le service des achats fait des achats pour l'ensemble de l'entreprise, il
devrait se rapporter au président car il est utile pour l'ensemble de l'entreprise; par
contre, s'il fait des achats pour la fonction production seulement, il devrait se rapporter
au chef de la fonction production et non au président de la compagnie.
en permettant une contre-vérification ou une compétition;
1..4.2.1
1..4.3
par exemple si le service de contrôle de la production surveille les employés qui font la
production, ce service ne devrait pas se rapporter au patron des employés qui font la
production, mais au patron du patron de ces employés; sinon, il n'aura pas toute
l'indépendance dont il a besoin pour faire adéquatement son travail d'inspection.
en considérant le talent en management;
1..4.3.1
par exemple, si un vendeur a une habileté en droit des affaires, on peut lui transférer la
fonction de déterminer si les messages publicitaires respectent les lois.
1..4.3.1.1
Ou encore, si un employé à la production a des compétences en comptabilité, on peut
lui demander de remplir les registres de coûts.
1..4.3.1.2
Même si l'assignation des fonctions se fait en fonction du travail et non des personnes,
cela ne veut pas dire qu'on doit ignorer les compétences particulières.
1..4.4
1..4.4.1
1..4.5
1..4.5.1
1..4.6
1..4.6.1
en équilibrant la responsabilité;
par exemple, s'il y a plusieurs responsabilités additionnelles à partager, on les répartit
entre plusieurs départements seulement parce qu'on ne peut pas toutes les donner au
même département;
en assurant une coupure claire entre les fonctions;
par exemple, il ne faut pas partager une fonction entre deux personnes ou deux
départements de façon à ce que ces personnes ne sachent pas de qui elles doivent
recevoir leurs ordres et à qui elles doivent se rapporter parce que ces employés pourraient tout aussi bien se rapporter à l'un ou l'autre patron qui ont des tâches mal
différenciées.
par le besoin de coordination;
par exemple, la recherche et le développement devraient naturellement dépendre du
directeur de la production car la recherche et le développement servent la fonction
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production le plus directement; par contre, si l'entreprise veut intégrer la recherche et le
développement dans sa planification stratégique à long terme, alors le besoin de
coordination obligera la recherche et le développement à se rapporter directement au
président; donc, la fonction recherche et développement sera située à la même hauteur
que la fonction production dans l'organigramme.
1..4.7
par le besoin d'attention spécialisée;
1..4.7.1
1..4.8
par exemple, quand une entreprise devient assez grosse pour en payer le coût, elle
peut décider de créer un service des achats centralisé au lieu d'obliger le chef de
chaque département à faire ses achats lui-même; à ce moment, le besoin d'attention
spécialisée aux achats permettra d'avoir un expert acheteur et aussi d'avoir des
escomptes de quantités sur des achats faits en plus grosses quantités parce qu'ils sont
regroupés.
en donnant des emplois à temps complet;
1..4.8.1
1..4.9
par exemple, une entreprise peut constituer un emploi à temps plein à un employé
clérical en lui assignant les surplus de travail qui traînent ici et là, plutôt que de confier
ce travail excédentaire un peu à tout le monde.
en limitant l'étendue du contrôle;
1..4.9.1
1..5
1..5.1
par exemple, si un nombre important d'employés faisant un même type de travail n'ont
pas de patron, on peut accorder un patron pour chaque groupe de 6 employés et non
pas un patron pour 20 employés; une personne devient donc patron seulement pour la
simple raison qu'elle a six employés.
choix d'une structure d'organisation:
pour les entreprises ayant une technologie complexe et un environnement qui change
rapidement (ex. Microsoft corp.):
1..5.1.1.1
1..5.2
il faut une structure de relation humaine basée sur l'équipe, la délégation et la
participation.
les entreprises ayant une technologie relativement simple et un marché stable (ex.
importateurs de mélasse):
1..5.2.1.1
il faut une structure de relation humaine hiérarchisée (i.e. des patrons qui donnent des
ordres à des subalternes).
10
1..6
Les objectifs de l'entreprise:
1..6.1
objectif primaire de rendre service:
1..6.1.1
mission de l'entreprise: son produit et/ou service établi par les besoins et désirs du
segment de clientèle que l'entreprise désire servir. C'est l'ensemble des valeurs
"vendables" qui justifient l'existence de l'entreprise.
1..6.1.2
Par exemple, pour un petit manufacturier de vêtements de mode pour dames, l'objectif
primaire est de produire une marchandise à la mode, de haute qualité, devant être
distribuée dans un petit nombre de boutiques, fabriquée par une main d'oeuvre experte
et coûteuse, distribuée rapidement aux marchés de consommation.
1..6.1.3
Pour un manufacturier d'automobiles, l'objectif primaire de l'entreprise pourrait être de
fabriquer des autos qui satisfont les besoins et désirs des clients, satisfont les besoins
de déplacement, mettent l'ego du client en valeur, ou permettent au client d'afficher
publiquement son importance qu'il juge reliée à la grosseur ou à la puissance de l'auto.
1..6.1.4
objectif organisationnel;
1..6.1.4.1
1..6.1.5
la mission de l'entreprise dans son ensemble;
objectif opérationnel;
1..6.1.5.1
les objectifs intermédiaires dans la création des parties dont le tout constitue la
mission de l'entreprise; par exemple, atteindre la quantité nécessaire, la qualité, le
délai de livraison promis, etc.
1..6.1.5.2
Les objectifs opérationnel servent à définir les tâches, les responsabilités, et la
rémunération du personnel.
1..6.1.5.3
Les objectifs opérationnels sont atteints par des ordres (liaison ligne dans
l'organigramme).
1..6.1.6
objectif collatéral de service:
1..6.1.6.1
objectifs que désirent atteindre des personnes pour le bénéfice de personnes qui ont
des intérêts dans l'entreprise.
1..6.1.6.2
objectif personnel;
1..6.1.6.2.1 objectifs que désirent atteindre des personnes dans l'entreprise pour elles-mêmes,
ou pour des personnes directement reliées à elles.
1..6.1.6.2.2 Par exemple, un bon salaire pour les employés, des dividendes pour les actionnaires,
des commandes régulières pour les fournisseurs, des cotisations pour le syndicat,
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des prix plus bas pour les clients, etc.
1..6.1.6.3
objectif social;
1..6.1.6.3.1 objectifs que désirent atteindre des personnes dans l'entreprise pour augmenter le
mieux-être de la société; par exemple, des bourses d'études pour les étudiants,
financer des concerts à la Place des Arts, etc.
1..6.2
objectif secondaire de rendre service;
1..6.2.1
objectif qui permet de soutenir l'activité principale de l'entreprise.
1..6.2.2
Par exemple, toutes les activités autres que la production elle-même: la maintenance, la
formation de la main d'oeuvre, la comptabilité, etc.
1..6.2.3
Ces activités de soutien à l'activité principale ont une position de service dans
l'organigramme (relation staff).
1..7
les politiques générales de l'entreprise:
1..7.1.1
principes et règles d'action qu'il faut observer pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
1..7.1.2
ex. " Des produits chimiques utilisés à certaines étapes de la fabrication de notre produit
sont très inflammables ". Il faut donc faire attention pour ne pas allumer de flamme
auprès de ces produits. (principe)
1..7.1.3
"Pour cette raison, il est défendu de fumer dans l'entreprise, sauf dans les locaux
autorisés aux fumeurs". (règle d'action)
1..7.2
caractéristiques de bonnes politiques de l'entreprise (qui peuvent être publiées dans le
manuel de l'employé):
1..7.2.1
doivent être basées sur les objectifs de l'entreprise;
1..7.2.2
doivent toujours relier les objectifs aux travaux, facteurs physiques, et personnes;
1..7.2.3
doivent respecter les standards de l'éthique;
1..7.2.4
doivent être exprimés en termes simples et compréhensibles;
1..7.2.5
doivent être stables et flexibles;
1..7.2.6
doivent être applicables dans la plupart des cas;
12
1..7.2.7
1..7.3
doivent être complémentaires (favorisent la coopération entre les personnes et non
l'affrontement) et supplémentaires (supplémentent et précisent les politiques qui sont
d'un niveau hiérarchique plus haut dont elles dépendent).
étapes de l'établissement de politiques:
1..7.3.1
formuler les politiques;
1..7.3.2
promulguer les politiques;
1..7.3.3
éduquer les gens concernant les politiques;
1..7.3.4
faire accepter les politiques (vendre les politiques);
1..7.3.5
mettre les politiques en application;
1..7.3.6
interpréter les politiques (jurisprudence de l'application);
1..7.3.7
contrôler les politiques (après un certain temps, voir si les objectifs sont
finalement atteints et apporter les modifications nécessaires).
2. Fonctionnement
2.1. Le bien de l’entreprise dans son ensemble doit l’emporter sur le bien de l’une de
ses fonctions
Effectivement, le bien de l`entreprise doit l`emporter sur le bien de l`une de ses
fonctions. Cela est nécessaire pour atteindre la mission de l`entreprise. Les batailles
entre les fonctions pour avoir la grosse part du budget financier de l`année est malsaine
si cela va au détriment de l’entreprise dans son ensemble.
2.2. Position du département des achats dans une manufacture
Dans une manufacture, le département des achats fait généralement partie du
département de production.
Dans un commerce de détail, le département des achats fait généralement partie de la
fonction marketing.
Dans un commerce de gros, le département des achats constitue généralement une
fonction autonome car un vendeur en gros fait essentiellement deux choses : acheter et
vendre.
2.3. Différence entre surplus, rebuts, déchets
2.3.1. surplus :excédent (matière première, produit en cours, produit fini) sur les
besoins normaux (ex. restant de peinture)
2.3.2. déchets : intrant perdu lors des opérations de transformation (ex. brin de scie)
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2.3.3. rebuts : extrant devenu inutilisable (ex. pansement souillé)
2.4. Qui est responsable de la gestion des surplus, rebuts, déchets dans une
manufacture ?
Dans une manufacture, la gestion des surplus, déchets, rebuts, relève généralement du
département des achats.
2.5. Ce qui fait l’importance des décisions
Le montant d’argent mis en cause dans une décision permet de les classer en trois
catégories :
2.5.1. décisions stratégiques
ces décisions impliquent le plus gros montant d’argent, incluant même la survie
de l’entreprise; par exemple, la décision de déménager, de fermer une
succursale, de fabriquer quand on était seulement un commerce de détail, de
vendre la plupart des actifs de l’entreprise, de modifier les catégories d’actions
dans la charte, de fusionner avec une autre entreprise, etc.
2.5.2. décisions tactiques
ces décisions impliquent un montant d’argent moins important et ont rapport avec
la position concurrentielle de l’entreprise par rapport à son industrie; les décisions
tactiques suivent l’analyse par ratios des états financiers en vue d’amener
l’entreprise à être aussi bonne ou meilleure que son industrie : par exemple :
augmenter le nombre de vendeurs sur la route pour augmenter la part de
marché; décider de louer, au lieu d’acheter, pour faire baisser la portion de dettes
au bilan de l’entreprise et montrer un risque de faillite moins élevé pour
encourager les investisseurs à acheter les actions à la bourse.
2.5.3. décisions opérationnelles
ce sont les décisions qui impliquent le montant d’argent le moins élevé et ont
rapport avec les activités normales de tous les jours; par exemple, recevoir les
vendeurs l’avant-midi au lieu de l’après-midi; garder les catalogues des
fournisseurs deux mois; décider de l’horaire de travail de la semaine, etc.
2.6. L’autorité militaire dans l’organigramme (structure hiérarchique) d’une
compagnie :
2.6.1. Le gouvernement, par la loi et les tribunaux
2.6.2. L`assemblée générale des actionnaires (shareholders). Normalement, elle
adopte les états financiers vérifiés de l`année précédente, nomme le conseil
d`administration pour la prochaine année; nomme le vérificateur comptable pour la
prochaine année.
2.6.3. Le conseil d`administration (board of directors). Il adopte le budget financier
annuel et se réunit de temps en temps pour voir s`il est suivi.
2.6.4. Le comité exécutif, appelé aussi bureau de direction (executive comitee) exécute
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le budget financier et rend compte périodiquement au conseil d`administration lors
de ses réunions.
2.7. La ligne (line) d’autorité dans une compagnie manufacturière
D’un point de vue philosophique, l’autorité part du président et se rend jusqu`à
l`employé qui fabrique le bien qui fait partie de l`objet principal de l`entreprise. Toutes
les autres fonctions de l`entreprise sont au service de la fonction production (staff).
Toutes les autres fonctions de l`entreprise sont au service de la fonction production qui
produit le bien qui fait partie de l`objet principal de l`entreprise pour laquelle les
actionnaires ordinaires ont investi.
2.8. Composantes d’une politique interne de retour des marchandises
2.8.1.
2.8.2.
2.8.3.
2.8.4.
savoir les conditions pour accepter un retour de marchandises
savoir quelle part paie la compagnie et le client dans les frais de retour
savoir quoi faire avec les produits retournés
savoir quelles sont les modalités de remboursement ou d`échange
2.9. Les critères de sélection des fournisseurs
Le prix n’est pas le seul facteur à considérer. Le service va aussi avoir une importance :
Proximité, service 24h, langue, manuels, cours, ponctualité et respect de sa parole, délai
de livraison, crédit, satisfaction garantie, retours, etc.
Quand un fournisseur doit avoir de très grandes compétences techniques pour bien
nous servir, il vaut mieux avoir moins de fournisseurs pour garder une bonne relation
avec ceux qui nous donnent satisfaction; par contre, si ce fournisseur quitte le marché, il
faut être bien conscient du fait que nous aurons de la difficulté à en trouver un autre et
que cela peut mettre notre entreprise en péril.
2.10.
Critère fondamental pour pouvoir rentabiliser le juste à temps (i.e. se faire
livrer à mesure du besoin en gardant le moins de stock possible)
Au niveau des frais de commande, entreposage, pénurie, le préalable à l`établissement
d`une politique de juste à temps est la baisse des frais de commande par
l`informatisation du processus de commande (qui va faire baisser les frais pour passer
une commande : ex. salaire de l`employé qui passe la commande, etc.)
2.11.
Conditions pour justifier un service des achats centralisé (i.e. un seul
service au bureau chef pour toutes les succursales dans le pays)
Il faut un service d`achats centralisé quand l`achat est une activité stratégique à
l`entreprise ou que le volume d’achats est très élevé.
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2.12.
Substitution d’un produit acheté par un autre
Quand un acheteur voit la possibilité de substituer un produit pour un autre qui
est aussi bon, mais moins cher, il doit d’abord obtenir l’accord du département de
marketing; car le département de marketing fera tester le produit auprès d`un
panel de consommateurs et permettra d’éviter un échec de vente; c`est le
marketing qui est l`expert dans la connaissance des besoins du client et non
l’acheteur.
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