fiche marketing
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FICHE MARKETING L’annonceur et son marché Le produit Le prix Analyser sa structure et son environnement L’ANNONCEUR ET SON MARCHE 1. LE MARCHE GLOBAL Entreprise : se situe sur plusieurs marchés * Les marchés Marché : ensemble des individus ou organisation qui achète ou pourrait acheter un bien/service/idée. > Produit + destinataire. * Ce que l’on vend - Marché générique : regroupe tous les produits liés au genre du besoin satisfait par le produit principal - Marché principal : ensemble des produits semblables directement concurrents - Marché environnant : ensemble des produits de nature différente du produit principal mais satisfaisant les mêmes besoins dans les mêmes circonstances. - Marché support : ensemble des éléments dont la présence est nécessaire à la consommation du produit étudié. (facteur de risques : analyse. Externalité) - Autres destinataires : prescripteur (= pas intéressé financièrement, pas de com°), influenceur, filtre (// parents), distributeur (= intéressé), associations, … - Mesure : avec chiffre d’affaire, volume, taux de pénétration (rapport demande actuelle et demande potentielle). > Intérêt du marketeur : rapport volulme/valeur. * Segmentation Segmentation : consiste à utiliser des critères de segmentation pour regrouper les ind. > Approche top-down. - géographiques - sociodémographiques - comportementales. Qualités requises : - Pertinence de la segmentation : synonyme de différenciation. - Mesurabilité - Valeur opératoire ou accessibilité de la segmentation : mise en pratique - Taille substantielle : population doit être suffisamment nombreuse pour être effective + adapter la taille avec les moyens de diffusion. Utilités stratégiques : - Stratégie indifférenciée : soit de masse, marché homogène, offre standard, marché sensible aux économies d’échelle, marché fortement volumique. - Stratégie différenciée : produits adaptés à chaque segment avec une politique de gamme étendue. > Risques : évaluer le coût de chaque segment car doit être aussi efficace que le produit générique mais marge beaucoup + intéressante même si coût de prod + élevés. - Stratégie concentrée : sur 1 ou 2 segments mais objectifs : satisfaire TOUS les besoins du segment. > Danger : trop grande spécialisation : si le marché est étroit et qu’il se resserre, la marque sombre. 2. LE CONSOMMATEUR Le comportement du consommateur trouve son aboutissement dans l’acte d’achat ; cet achat s’explique par différents facteurs. > Conso englobe aussi l’expérience - Notion d’acquisition se découpe en 4 phases : 1/ phase de production 2/ phase d’acquisition 3/ phase d’utilisation 4/ phase de séparation Chacun de ces points est un stimulus de consommation et opportunités marketing. * Les facteurs d’environnement - Culture et sous-culture -63- : ensemble des comportements physiques et psychologiques APPRIS les + partagés, les + persistants pour la plupart devenus inconscients et de leurs résultats qui sont partagés et transmis par les membres de la société. > La culture génère des attitudes, comprend des valeurs, des mythes, est le résultat d’une mosaïque dont glissent les sous cultures. - Les classes socio-économiques (=catégories) : segmentation qui part des revenus Cf. Les médias sont agencés selon ces catégories. - Les groupes sociaux : se caractérise par une affinité entre ses membres et le respect des normes communes. > Élément principal d’influence de l’individu. A l’intérieur, existe 3 types d’achat : - autonome, - commun, - domination. N.B. Famille est à étudier selon ses cycles de vie. - Les groupes de pair : facilitent la diffusion avec la présence d’influenceurs . - Les groupes de référence : sert de repères, de diapason à un mode de pensée (e.g. gens domaine écologie : leadership). * Les facteurs individuels - Motivations : - hédonistes (pour soi-même) - oblatives (désintéressée, don aux autres) - Freins et risques : FREINS - rationels (e.g. trop cher) - émotionnels (dus au NCA) - absolus (conduit à un refus DÉFINITIF de l’achat suite à expérience malheureuse) RISQUES PSYCHO - inhibitions (autocensure) - péchés - risques sociaux -risques physiques (sécurité) - risques financiers/temporels (ordi : perte de temps pour néophytes + photovoltaïque + Fiat : pas cher à l’achat mais bcp entretien). Comment réduire ces freins ? - Reprise ancien produit // automobile - Appel aux influenceurs - Achat du produit par un des membres de l’entourage // diffusion - Échantillonnage // SAV, remboursé - Fidélité à la marque voulue // Adhésion comme Mac addict - Visite des PDV avant achat // PO Celsa - Procurer de l’information // Chewing-gum : mal-élevé>toothcare - Les besoins : besoins sont limités # désirs. Pyramide de Maslow : 1- Besoins physiologiques : une fois satisfait n’influence plus le comportement. 2- Besoin de sécurité : stabilité, protection, dépendance groupe 3 – Besoin sociaux : appartenance, affection 4 – Besoin d’estime : reconnaissance, indépendance, confiance, PERFECTION. 5 – Besoin de s’accomplir : repousser ses limites, se réaliser. N.B. Approche situation-fonction : besoins qui peuvent varier pour un même produit en fonction des situations d’usage. E.g. Cornflakes : starter matin et/ou amincissant Manière de structurer ces cibles : approches quanti / quali / « je »(insight) LE PRODUIT 1. LES MARQUES * Les types de marques Distinction selon 3 critères : 1/ Nom de marque, marque verbale 2/ Marque figurative (emblème) 3/ Marque complexe Marque distinguée suivant l’émetteur : 1/ Marque producteur (Evian) 2/ Marques distributeurs 3/ Marques collectives (AOC, Label) 2/ MDD : - marque propre // marque producteur mais le déposant est le distri - marque enseigne Monoprix, Go Sport (+/+ rare) Avantages distri : - image du magasin + fidélisation - concurrence & C.A : complète gamme des indus - augmenter marges du C.A. > Interdépendance marque enseigne/enseigne pour la réputation. Avantages indus : - volumique - permet de s’implanter à l’étranger (All/UK) - MDD poussent l’indu à l’innovation * Label – AOC Label : signe de qualité, moyen de premiumiser un produit + organiser structure concurrentielle + basé sur des normes officielles à respecter par le producteur + généralement plus cher. N.B. long à mettre en place, coûteux. AOC : certification basée sur l’importation géographique : appuie positionnement du produit + met en avant tradition Les deux synonymes sont synonymes de personnalisation, de garantie d’engagement. Nécessitent un accompagnement com’. Dangers : - risque de banalisation (10-20% produits portent Label Rouge). - consommateur distingue mal le Label et l’AOC. - signes difficiles à remarquer sur packaging : pb visibilité - lourds investissements - confusion avec autres labels (européens). * Utilités/avantages de la marque Marque producteur : - rôle fonctionnel qui permet au conso d’identifier les producteurs et distinguer le produit de la concurrence. - aspect émotionnel (// marque = support de com’) : marque porteuse d’imaginaires. - permet expression du positionnement : place que le conso accorde à la marque dans son esprit. > F(x) marketing : accroître largeur du territoire que la marque peut couvrir et de générer du risque si le conso achète des marques concurrentes. 2. POLITIQUE DE MARQUE * Marque-produit Attribuer une marque à UN produit, UNE promesse et UN positionnement. > Soit une com’. = Territoire de com’ étroit d’où promesse très fine et différenciante. E.g. # types hôtels Accor ( à 4 étoiles) N.B. Permet de ne pas prendre de risque. Dangers : capitalisation sur une marque globale est impossible E.g. Com’ Ibis n’aura pas d’effets sur F1. * Marque-gamme Attribuer une marque, UNE gamme, UNE promesse qui vient déterminer territoires plus vastes. E.g. NRJ (radios/TV), Quechua N.B. Parfois marque-gamme appuyée sur une marque-mère ou non. Avantages : - capitalisation plus facile car plus vaste et sous un nom unique + - concept fort, plus large - coût de lancement de nouveaux produits plus faibles - base conso déjà connue : cible - notoriété marque a conséquence sur nouveaux produits. Inconvénients : opacité de l’offre * Marque-ombrelle Soutient des marques sur des marchés différents : chaque marché dvpe une com’ # dans la marque-ombrelle. E.g. Virgin : # com’ (mobile, argentique, magasins). * Marque-caution Donne caution à un éventail particulièrement large de produits, hyper diversifiés qui peuvent être retenues en marque-gamme par e.g. E.g. Nestlé avec Crunch Objectifs de ces politiques de marque : développer marques fortes, développer le capital de la marque, valoriser l’entreprise par la marque. 3. CYCLE DE VIE DU PRODUIT * Phase de lancement Diagnostic : Conso hésitant face au produit. Prix à la production sont élevés (puisque volumes sont faibles). Au départ, forts investissements pour lancer produit Côté distri : peu distribué car hésitant DN faible Com’ forte au lancement Objectifs et moyens : Objectif de couverture : - par les marchés : avoir plus de conso. - par la distri : dvpt notoriété Réussir développer les barrières à l’entrée du marché : tenter avoir exclusivité. Stratégies : surtout de prix : - écrémage (prix élevé) - de pénétration (marché avec prix bas) * Phase de croissance Diagnostic : Conso commence à acheter des produits à grande échelle. > Pour produits à cycle d’achat court : présence répétition acte d’achat Possibilité envisager baisse du prix Concurrence commence à apparaître Com’ calée sur des grandes temporalités Objectifs et moyens : Développer marque Stratégies : - développement de la DN (à privilégier) - pleins de PDV # N.B. Toujours être en phase de lancement pour croissance. * Phase de maturité Diagnostic : Marché de renouvellement Écoulement plus difficile Saturation + taux de pénétration élevé Conso fidélisés Prix en baisse (élément à surveiller // concurrents) Développer la DV (distribution valeur) qui permet de mesurer la pression de la distribution : nécessaire que la DV > DN : être dans les bons hypers/supers, là où il y a survente de mon type de produit N.B. La concurrence la plus dangereuse est celle qui n’a pas eu à subir les coûts de l’innovation. Objectifs et moyens : Poursuivre phase de maturité pour éviter déclin Maintenir % de marché, chercher à le renouveler : ouvrir et développer la gamme. Développement Quantité Achetée/Nombre d’acheteur en trouvant de nouvelles utilisations au produit/nouvelle variété/nouvelles cibles. * Le déclin Diagnostic : Produits plus performants apparaissent Modifications des habitudes des consommateurs Environnement qui a changé Objectifs et moyens : Maintenir au max les profits engendrés (stagnation) N.B Sortir d’un marché est très difficile car existe des barrières de sortie (fiscales, gouvernementales, économiques). N.B. Distinguer baisses CA structurelles ou conjoncturelles. N.B. Il peut être intéressant d’investir sur un marché en déclin 4. LA GAMME * Intérêt et utilité Enjeux : - permet de rencontrer la demande : attirer - fidélisation du conso : arrive à monter en gamme - dégager des marges + confortables - donne impression de choix - meilleure gestion de l’innovation. Cross-selling : produit complémentaire Up-selling : produit optionnel (dépendant) Augmenter C.A. + : réduction des coûts / effectuer une transition entre 2 leaders * Composition # rôles des produits dans la gamme : - Produit leader : représente la majorité du C.A., de la marge - Produit d’attraction : produit prestige/d’appel objectif : faire monter, via le produit d’appel, le conso en gamme. - Produit qui prépare l’avenir : transition entre 2 leaders - Produit régulateur : vient compenser les charges fixes d’un autre produit de gamme E.g. spécialiste ski nécessité ouvrir # portefeuilles d’activités - Produit tactique : pour gêner la concurrence N.B. aujourd’hui importance sur RSI * Gestion de la gamme Possibilités de s’appuyer sur la part du marché ou la part de chaque produit dans le C.A. Cf. Paretto : 20/80 : impossible de supprimer les 80 + Concept de la longue traîne : rapport au temps : business à court-terme consolide le C.A. mais glisse dans le temps (renouvellement gamme) même si toujours présent. Structure par âge de la gamme : certains produits ont pour vocation de prendre la suite d’un produit existant // produits en fin de vie. E.g. 3P4P Abandon ? - Maintien : - conso fidèles - nuire à l’image du produit/marque/produit peut impacter su les ventes globales de l’entreprise. - incompétence de l’équipe marketing - Abandon : - génère image vieillotte, freine développement gamme par frais improductifs. // logique applicable à au portefeuille d’activités. Gamme = Élémént au cœur du mix marketing (produit/marché), difficile à équilibrer. LE PRIX = Renvoie à des contraintes de rentabilité et de coût = Seul élément du mix qui rapporte. Le prix est un système d’échange dans lequel se compense : - recherche de satisfaction - sacrifice monétaire. Prix nominal = prix affiché Prix final = prix supporté par l’acheteur (coûts de transfert : coût acquisition info/réorganisation : changement logiciel interne, gestion boîte). * Concept d’élasticité Mesure la sensibilité des acheteurs au prix. Permet de déterminer, de calculer les quantités demandées en fonction de niveaux de prix. La demande peut être : - Élastique : une baisse de prix induit une augmentation quasi identique de la demande. = question de sensibilité au prix. - Rigide : une augmentation de prix n’entraîne pas une baisse de la demande //cig. Demande élastique en fonction des besoins couvre et non pas en fonction du type de produit. Élasticités croisées : mesurent influence de la variation des prix d’un produit sur les quantités demandés d’un autre produit/produits substituables). > Dépendantes des externalités qui peuvent arriver. Intérêt : - grâce aux calculs de l’élasticité croisée, permet de confirmer un univers concurrentiel - possibilité déterminer à quel niveau de prix la demande sera stimulée - moduler un prix à l’intérieur d’une gamme. Cas faible sensibilité au prix : - coûts partagés - dépense représente faible part du budget dispo - faible coût total du produit final. - possède qualités distinctives importantes : percevoir qualités plus vastes e.g. carte mère ordi - défaillance produit acheté peut mettre en péril l’ensemble de l’entreprise // risque perçu - produit de complément // câble USB iPod - produits de substitution ne sont pas connus Dépend de la valeur perçue. * Valeur perçue (sensibilité) Pour la connaître, l’offreur va devoir déterminer un certain nombre de choses + recenser les principaux avantages/usages que le conso va pouvoir retirer de l’achat du produit + recenser # conditions utilisation du produit. > Benchmark. Pour déterminer prix max acceptable pour l’acheteur. Prix psychologique : questions sur prix min/max. Prix magique : impression « cut price » fonction promotionnelle perçue. Prix rond : intention communicationnelle. Positionnement prix : faire payer à chaque segment en fonction de ses capacités contributives. = prix discriminatoire. E.g. boîtes gratuites pour filles Prix : accélérateur en terme de com’. > Prix : objet/sujet de com’. * Prix et concurrence Prix, concurrence et environnement : Contraintes au prix Conso participe +/- à la fixa° du prix MAIS l’environnement contribue aussi à le fixer (= concurrence). Contraintes : externalités N.B. A surveiller : toute hausse prix => baisse demande = Mk sensible au prix - Dvpt nb de marque + prolifération de produits relativement peu différenciés qui renforcent rôle du prix comme référence pour l’acheteur - Raccourcissement du cycle de vie : nécessité rentabilité plus rapide (incertitude temporelle) - Augmentat° coût matières 1ères e.g. coût papier - Contraintes légales sur fixa° prix : limites marges - Taux de change et fluctuations monétaires - Émergence associat° conso e.g. baisse prix SMS + Distri limite marges producteurs pour placer leur produits. Prix de positionnement : SOIT baisse des prix pour plomber prix SOIT hausse pour se caler sur concurrence - Baisse prix : - PERMET STIMULER LA DEMANDE (si Mk sur lequel la demande est élastique au prix) - Se rapprocher du seuil de rentabilité = ÉLIMINER CONCURRENTS - Attaquer grosses entreprises quand on est PME -= - peut nuire à la profitabilité de l’E, en particulier si pas suivie d’un effet de volume (=erreur sur l’élasticité). - idem pour image de marque - provoquer alignement des prix (= induire destruction de valeur sur le Mk) - Hausse prix : - RARE sans être ASSURE de L’INTENT° DE SES CONCURRENTS DE SUIVRE (d’où parfois entente tacite – extension de gamme) + FIDÉLITÉ CONSO Comment faire pour optimiser positionnement ? - Simplification de l’offre (téléphone pour télépohner) = CLARTÉ - Améliorer qualité sans toucher prix - Suivi conso = OFFRES + ÉLABORÉES e.g. ticket ciné chez Hippo - Travailler en circuit court e.g. Zara mise en rayon rapide pour tester retombées et modifier prix - Modifier quantité produit Prix bières 33cl au prix de 25 Prix et produits nouveaux : Établis en f(x) de 2 politiques qui sont alternatives : a- Politique de pénétration = Lancement avec prix + bas = MASS MKT AC FORT VOLUME Entreprise avec bonne assise financière Risquée b- Politique d’écrémage = Recherche marge avec prix élevé. ANTICIPAT° STOCK FAIBLE Pas de risque sur durée cycle de vie du produit. Conseillé lorsque niveau demande difficilement déterminable Importance positionnement Prix & gamme : Dans la gamme, chaque produit a une f(x), utilité Prix a double détente ou tonification durable : Principe = 1er niveau dans lequel on paie abonnement qui, du côté de l’E compense les frais fixes. Au dessus, on paie la conso, qui compense les coûts variables. CONSO° (ce qu’on vend au conso illimité) ABO (conso paie) CONSO° ABO N.B. Concept gratuiré : 2 types de Mkt en terme de fixat° de prix : - celui sur lequel le Mk classique s’applique élasticité, prix - demande hausse de manière linéaire au prorata de la baisse des prix Pas de risque pour conso, donc essai 1er qui s’y met, seul qui réussit + client reste. Explose le px magique, concept de l’élasticité avec absence de penny gap (coût transactionnel), percute prix psycho. - Mk biface = unité qui paie n’est pas celle qui bénéficie de la gratuité e.g. Facebook - Subventions croisées Dinsey avec enfants porteurs gratuité - Mk Freemium : e.g. 3 mois d’essais gratuit Avec Gratuité = f(x) d’image (Mégavidéo) = peut être un très bon argument dans univers digital mais moins pour l’univers classique du Brick & Mortar ANALYSER SA STRUCTURE & SON ENVIRONNEMENT 1) Analyse externe 1.1 Les forces externes au marché Variable démographique /économiques… – chaque externalité peut être à la fois des opportunités et des menaces. Variable éco. Chinois ont peur que l’inflation démarre – quel impact peut avoir l’inflation sur l’élasticité de la demande ? Lors d’une inflation, la demande alimentaire est rigide : on a tendance à consommer moins de produits de première nécessité. L’inflation agite les marchés car elle accentue la perméabilité qui existe sur cert1 marchés. Dans le domaine des emprunts immobiliers, en cas d’inflation, la demande augmente. L’environnement règlementaire. Variable règlementaire. Interdiction des ampoules à incandescence entre 2011 et 2012. Interdiction du mercure industrie du thermomètre a eu du mal à se reconvertir ds l’électronique. Variable technologique. Brevets écrèment la concurrence. Symagélec ? Lois pr garantir le bon fonctionnement du marché. Veille technologique est l’une des + difficile à mener sur tous les fronts, imprévisible. Variable naturelle/ sociale sociétale ? Variable socioculturelle qui ont lien ac les normes sociales – gout-culture-place de la femme ds la société … Well Hoff Tendançologie (Chastellier) Etudes orientées grande conso… Marketing expéditionnaire : on considère que le client roi peut basculer rapidement vers le client tyrannique. Si on interroge, on va arrive à des trucs que tt le monde connaît déjà. 1.2. Analyser le marché et la demande Donnée minimales à connecter pr analyser le marché: - taille du marché : volume, valeur, croissance - état du marché : est-il saturé, atomisé, bloqué ? + apsect du cycle de vie (phase de croissance, maturité, en déclin ? ) - concurrence : on essaie d’identifier cette concurrence - intensité de la concurrence ? Notion de ticket d’entrée et de porte de sortie. - Com’ : investissements (aspect budgétaire), positionnement - Innovation et législation : quels sont les brevets à posséder ? Quels sont les pdv nouveaux qui pourraient influencer la demande ? quels sont les standards a respecter en terme légaux ? Donnée minimales à connecter pr analyser la demande : - Chiffre sur la demande, valeur, PA/NA - Processus d’achat : où vont ils faire leurs courses ? - Etude du comportement : qui achète quoi, cmt, pk ? Analyse des besoins. 1.3 Analyser la compétitivité du marché 1.3.1 Enoncer son métier Un métier est ce qu’une entreprise doit faire ou ce qu’elle devrait savoir faire. Le métier permet de répondre à 3 types de questions : 1) quels besoins l’entreprise satisfait-elle ? 2) Quels sont les facteurs qui influencent le métier ? 3) Quel rôle joue la firme dans ce métier Métier peut se définir par sa technologie (fabriquant de produits surgelés). Par les besoins satisfaits (ex : restauration rapide). Par la clientèle visée cm une banque d’affaire. Par les circuits de distribution. Ax : NRJ qui a d’abord eu sa radio, puis au Web puis à la TV.ON crée du business, non pck l’entreprise va mourir, mais parce qu’il y a des demandes à couvrir – nouvelles cibles. Cœur de l’activité NRJ : jeunes clientèle visée. Diversité des besoins à satisfaire. Industrie de la vente d’espace On vend des supports publicitaires. De là, veille sur l’univers des médias, nouvelles normes techno… Uncome Fabless Nike à des sous-traitants. Renault : constructeur d’automobile qui sous-traite. Porter 1.3.2 Avantage concurrentiel Innovation concurrentielle externe : valeur per perçue que peut créer une entreprise en + des couts qu’elle subit pour créer cette valeur. On s’appuie sur l’image, des performances d’utilisation supérieures, on réponds + au besoin du conso. Stratégie différentielle. Avantage concurrentiel interne : Stratégie de différentiation par les couts. Dimension de productivité. On s’appuie sur des couts qui st mieux maitrisés que la concurrence (ce qui explique les délocalisation), on maintient ces couts. Cela va permettre aux entreprises de mesurer leurs avantages. On peut mener une pol très large interne + externe. Valeur perçue dépent de l’avantage concurrentiel. 1.3.3 Rivalité élargie Concurrence sectorielle. Quatre forces antagonistes : Nouveaux entrants, produits de substitution, fournisseurs, clients. Notion de concentration relative : + la concentration/taille ds un secteur est fort, + son pouvoir de négociation sur l’autre secteur intervenant est élevé. Secteur de la distribution : + concentré. Concentration des échanges : Intermarché a un grand pouvoir de négociation sur Nestlé, car il représente 10% de son marché. Qualité liée : lorsque la qualité du produit que l’on achète a une influence sur la qualité du produit fini : ex carte graphique/ microprocesseur pour les gamers. Ou qualité des enseignants de Harvard impactent sur leur paiements. + le produit se banalise, moins il y a de critères de différenciation. Un des objectifs du marketing est donc de dvlp la différenciation des marques. Possibilité d’intégration amont/aval Menace externes. Il y a 2 types de menaces des nouveaux entrants. Un nouvel entrant peut arriver sur un marché soit par spécialisation, soit par diversification. 1) Par spécialisation, c’est rare. 2) Par diversification. NRJ arrive sur le marché de l’affichage par diversification par ex. C’est un intervenant qui peut se permettre de minorer les tarifs, puisqu’il travaille ds d’autres domaines. Capitalisation. Si le ticket d’entrée est bas, les nouveaux arrivants sont plus nbreux Ex : marché du coaching. Lorsque l’activité envisagée s’insère facilement ds le métier de l’entreprise. Synergie de compétences utilisables. Si l ‘activité est le prolongement du secteur d’activité traditionnel ; ex : Danone, Badoit arrive à saturation, marché qui plafonne (accord passé pour ne pas dépasser le tant de mètres cubes). Source Salvetat rajoutée pour des raisons de productivité uniquement. TF1 diversification ac son site : vidéo à la demande, Watt (cm youtube) Produits de substitution A étudier via une analyse S/F (situation/fonction) Nécessité de connaître les usages du produit, les utilisations de l’achat. Quelles préventions ? 2 types. 1) Barrières à l’entrée. A la fin de la période de croissance, il ft se débrouiller pr ériger des barrière à l’entrée, sinn les concurrents vont nous dépasser. Rareté des sites (mines de diamant par ex) Economies d’échelles. Comme des économies d’échelles st prononcées, l’entreprise fait moins de marche Besoins en capitaux (qd on est sur du mass market, besoin de diffuser de la pub pour que la vente se mette en place tte seule). Par ex, lorsqu’on veut se dvp sur le cloud computing (Amazon leader ?). Ferme de serveur (qui vaut très cher)/ Marché nouveau dc barrières s’érigent. L’effet d’expérience. Taylorisme permet de fonder avantages compétitifs : plus on met de tps pour élaborer le geste, moins on met de temps pr le faire par la suite. Chaines de production. En gagnant en expérience, on gagne en volume de production. On essaie de capitaliser sur les effets d’expériences. Formations. Compétences = brevets, savoir-faire technologique. Couts de transferts ce que le fournisseur paie. Demande se rigidifie. Prix ce que le consommateur paie. Comment vaincre ces obstacles ? Il faut des capitaux + une lutte d’influence. 2) Capacité de riposte du secteur : barrières de sortie ? - La profession ds son ensemble peu, par son organisation, décourager les nouveaux entrants relations cordiales (ex Free face aux autres qui se sont entendus face au rival) - Ressources : qd les entreprises ont bcp de cash (univers des lessiviers) - Degré d’engagement sur le marché - capacité de riposte sur le marché des nouveaux entrants : arme de dissuasion + le dvp du marché est faible, plus les éléments que l’on vient de lister sont pertinents. Rôle du leader est de dvp le marché. 1.3.4 Comment connaître la concurrence ? Notion de chaine de valeur Veille stratégique, benchmarking. La manière dont la concurrence dvp sa valeur est importante pr dévloper sa propre valeur. Larréché, bouquin int. Intitulé Momentum. « chaine de valeur », Porter D’ou vient cette création de valeur. Processus clé qui peuvent être des facteurs de compétitivité. Capacité 1) à comprendre son marchéChez Apple c’est un processus-clé. 2) à capter les clients (GRC, gestion de la relation client). 3) Compétences-clé idoit être innovante/ importte aux yeux du client (capacité de Loréal à dvl produits innovants peu cher). Compétence difficilement imitable et à de nbreuses appliations. Une compétence clé ne doit jms être sous-traitée Core-business, In-house. Chaîne de valeur n’est pas l’unique source de revenus ? TT le monde arrive globalement à la mm idée / mm compétence-clé de moins en moins distinctives. On arrive à des produits qui ont tendance à se banaliser et dc dont le prix sert de référence
