La formation professionnelle en mutation
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La formation professionnelle en mutation coordonné par Henri Jacot, Damien Brochier et Myriam Campinos-dubernet Editions Liaison, Collection Liaisons sociales, Paris, 2001 Les sessions nationales de l'INTEPF (l'institut national du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle) rassemblent chaque année 30 acteurs économiques et sociaux issus de trois collèges différents: employeurs ou cadres du secteur privé, syndicalistes et fonctionnaires. Elles visent à développer les capacités d'analyse des acteurs sociaux sur les grandes mutation du travail et de l'emploi. Des sessions régionales sont également organisées. Constats majeurs: Irruption de notions et de pratiques nouvelles / aux principes fondateurs et aux instruments liés à la loi de 1971 et à ses aménagements successifs: -La notion de compétence qui s'est diffusée à partir des années 90 interpellant fortement les salariés: quel est le positionnement de la notion de compétence/ à celle de qualification? -La notion d'organisation apprenante: intégrer des modes de développement et de renouvellement des savoirs ne relevant plus du classique stage de formation mais qui s'appuie sur les situations de travail. Apparaît un nouveau partage des responsabilités entre l'individu et l'entreprise en matière de gestion des savoirs liés à l'évolution professionnelle. 1.Etat des lieux de la formation professionnelle en France: Profonde transformation du système socio économique entre la phase d'émergence du système de FP et la période actuelle: basculement du paradigme productif, d'une configuration inspirée par la production de masse de biens relativement peu différenciés à un paradigme gouverné par la qualité et l'innovation: passage d'un mode de formation des savoirs à un autre (Boyer R "La FP au cours de la vie", Gauron, formation tout au long de la vie, rapport du conseil d'analyse économique, La documentation française, 2000). Cette partie s'appuie sur la rapports suivants: -Donner un nouvel élan à la FP, rapport de Michel de Virville au ministère du travail et des affaires sociales, la documentation française, 1996; -La FP: diagnostic, défis et enjeux, contribution du secrétariat d'Etat aux droits des femmes et à la FP, 1999. -Les acteurs de la FP: pour une nouvelle donne, rapport de Gérard Lindeperg (député et conseiller régional) au 1er ministre, 1999. -Formation tout au long de la vie, André Gauron, rapport du conseil d'analyse économique, la documentation française, 2000. -la professionnalisation de l'offre de la formation et des relations entre les utilisateurs et les organismes, rapport final de la table ronde organisée par le secrétariat d'Etat aux droits de la femme et à la FP, 2000. Transformations: -La structure et le contenu des emplois se sont modifiés: le nombre des employée, cadres et professions intermédiaire a augmenté. Par ailleurs, Les NTIC et la communication modifient l'environnement immédiat de nombreux salariés et nécessitent qu'ils soient plus autonomes, polyvalents, réactifs, plus ouverts à un fonctionnement en réseau. -La relation au travail est caractérisée par les mobilités et les ruptures: si durant la période de croissance, la formation visait à accroître le niveau des qualification et à accompagner les mutations du travail, aujourd'hui, elle vise en premier lieu à contribuer à la mobilité et à l'adaptation des salariés. -La percée des femmes dans la sphère productive pose la question de l'articulation entre vie professionnelle et privée (éducation des enfants). -La nécessaire professionnalisation des jeunes qui mettent tous du temps à trouver un premier emploi stable. L'entreprise assure un rôle de professionnalisation. Ces mutations font de la FC un levier de la performance économique et une composante déterminante de la relation de l'homme au travail. Elle doit permettre à chacun de mettre à jour des connaissances en perpétuelles évolution, mais encore de confronter les savoirs construits dans l'action et les savoirs formels. Les salariés sont beaucoup plus tributaire de leurs propres ressources pour construire leur qualification. Un système inégalitaire qui doit mieux cibler ses bénéficiaires: Nécessité de recibler les dispositifs de FP sur ceux qui en ont le plus besoin. La France est en retard dans l'adaptation de la qualification de la Md'O au nouveau contexte socio productif. Face aux prévisions démographiques, il faudra à la fois compter sur les ressources de l'immigration et se tourner vers les actifs + âgés pour préserver le niveau d'activité. Un enjeu central sera celui de l'actualisation des connaissances. C'est un défi pour la formation qui jusque là privilégiait les actifs plus jeunes et mieux formés. Il faut repositionner la formation comme un outil de lutte contre l'exclusion temporaire ou définitive du marché du travail. Un système gestionnaire en quête de réflexions sur ses finalités: La loi de 71 à été modifiée par de nombreux apports législatifs au détriment de sa cohérence. Des institutions nouvelles ont progressivement intégré ce système sur la base de règles de leu peu claires, provoquant souvent un chevauchement de compétences, un cloisonnement des dispositifs et une sédimentation des instances de concertation. Cela entraîne un efficacité amoindrie, la perplexité des partenaires sociaux, une frustration des usagers, une difficulté de contrôle qui jette la suspicion sur le système de formation. Les analyses mettent en cause la prédominance actuelle des enjeux gestionnaires et financiers sur le comportement des acteurs. Nécessité de la reprise des débats entre les différents partenaires sur les finalités de leurs pratiques et de leurs dispositifs: il faut redonner une dimension politique à la FP. Un système qui doit interroger ses critères d'efficacité: Les différents rapports mettent en question les critères communément utilisés jusque là pour apprécier son efficacité. L'obligation de dépense n'implique pas pour une entreprise un engagement de formation des salariés. Par ailleurs, les PME et surtout les TPE sont beaucoup moins impliquées que les grandes et surtout valorisent des formations ne relevant pas du cadre légal (comme les formations sur le tas). Il faut passer de l'obligation de dépenser à celle de former. La formation tend de + en +à se concentrer sur les I que l'entreprise veut distinguer des autres et dont elle souhaite renforcer la collaboration. Or, il paraît + urgent de se focaliser sur la formation des moins formés. 2. Balises pour un débat: Un débat fondateur: formation professionnelle versus éducation permanente: L'une est portée par des enseignements qui prétendaient promouvoir la culture comme gage de citoyenneté et de démocratie; l'autre s'ancre sur les réalités du monde professionnel. Si la loi de 71 à articulé ces deux termes, ces développements ultérieurs ont permis à la FP de prendre le pas sur l'éducation permanente. L'I et l'entreprise: dualité ou complémentarité? Le système de FP apparaît aujourd'hui fortement structuré autour de la formation des salariés dans l'entreprise. Un enjeu du débat actuel est l'élaboration d'un cadre dans lequel la formation serait reconnue prioritairement comme support individuel des mobilités inter-entreprises et inter-situations (chômage, inactivité...), sans pour autant que soit supprimée l'architecture des plans de formation internes aux entreprises. La formation: investissement de long terme ou adaptation à court terme? Le salarié mais aussi la hiérarchie et la direction sont confrontés à une injonction paradoxale: il leur faut concilier la possibilité de bâtir des perspectives sur le long terme pour les individus grâce à la formation (ce qui à un coût élevé) avec le respect des contraintes immédiates de production ou de service qui rend très difficile la mise en œuvre d'une autre logique de formation que celle de la simple adaptation. La formation: enjeu technique ou pédagogique? Enjeu lié au développement des NTIC: y a t-il un couplage possible entre le e-learning (permettant une meilleure diffusion de l'accès à la formation) et le maintient d'une logique plus personnalisée mais plus coûteuse, fondée sur le face à face pédagogique? Quel est le niveau d'impulsion maximale: local, national ou Européen? La décentralisation pose le problème de partage du pouvoir et de construction de logiques partenariales. S'ajoute désormais la question de l'intégration du niveau européen dans la dynamique. 3. La question des compétences: Pour certains, la notion de compétence tendrait à se substituer à celle da qualification. Pour Zarifian, elle serait plutôt "une forme sociale nouvelle" ("La compétence une approche sociologique", L'orientation scolaire et professionnelle, n°3, 1997) qui cherche sa voie par la confrontation sociale. Elle est avant tout une construction sociale. elle doit donc être analysée avec les enjeux de cette construction. 1. La notion de qualification dans les 30 glorieuses: Les grille Croizat-Parodi distinguent et décrivent les postes de travail (manœuvres, ouvriers spécialisés et professionnels), elles sont le résultat d'une longue construction conflictuelle qui prend sa source au début du siècle et s'accentue dans l'entre deux guerres. Cette substitution de la qualification au métier, va de pair avec la mise en place d'une organisation du travail taylorienne et fordienne dans les entreprises: stricte séparation des tâches de conception et d'exécution censée permettre le maximum d'économies d'échelles pour une production "de masse". Elle permet aux entreprises d'employer des travailleurs peu qualifiés, facilement interchangeables et dont les caractéristiques personnelles, les aptitudes individuelles comptent peu. o La qualification requise est celle des emplois existants, du travail vivant. C'est celle qui est demandée aux salariés par les employeurs en fonction de la définition des postes et en lien avec les mutations technologiques et les changements organisationnels. o La qualification acquise est celle des salariés et non + des emplois., telle qu'elle résulte notamment du système de formation initiale et continue mais aussi de la pratique professionnelle. c'est dons l'articulation des savoirs, savoir-faire et savoir être. o La qualification reconnue est celle qui s'exprime dans les classifications, compromis provisoires + ou – acceptés par les salariés ou imposés par les employeurs. Les 1 er veulent se voir rémunérés le mieux possibles leurs qualifications acquises alors que les 2ième visent au contraire à ne payer que les qualifications requises par la production. Les qualifications ne sont que la résultantes toujours provisoire voire instable de la confrontation permanente de ces point de vue. L'articulation qui s'était progressivement constituées au cours des trente glorieuses tend à voler en éclat, du fait des transformations tant dans les modes de production que des formations ou des négociations collectives. 2. Crise du modèle fordiste et émergence de la notion de compétence: La 1ière revendication d'1 reconnaissance de la compétence n'émane pas des employeurs amis des travailleurs: des OS de la métallurgie au lendemain de mai 68 exige de voir reconnu leur travail réel et pas seulement le travail prescrit par le bureau des méthodes. Il faut admettre le caractère positif de la part d'initiative et de responsabilité prise par les travailleurs d 'exécution. Il en résultera un nouveau système de classification dans la métallurgie (accord du 21 juillet 75). Ce type de grille repose sur une approche de la qualification centrée sur la capacité des I à occuper un emploi, sa contribution à la réalisation des objectifs de l'entreprise. 4 critères de classement sont introduits: l'autonomie, la responsabilité, le type d'activité et les connaissances requises. Mais leur impact reste limité. Ce système n'est donc pas une totale rupture avec le précédent et peut être vu comme un transfert de pouvoir effectif de classement des branches vers l'entreprise, et comme une individualisation des salaires au niveau de l'établissement. Mais l'épuisement du fordisme va amener de nouveaux principes productif mettant l'accent sur la qualité des produits. Amplifiées par l'essor des NTIC ces transformations s'accompagnent d'importantes réorganisations du travail et d'une modification de son contenu: redistribution des services fonctionnels (maintenance, qualité...) vers les ateliers, racourcissement de la ligne hiérarchique, redéfinition du rôle de l'encadrement, et finalement un transfert de responsabilité vers les opérateurs. 3. Le modèle de la compétence: Pour Zarifian: passage d'une logique de l'opérateur à une logique de réaction à l'événement: le modèle de la compétence repose sur l'intelligence pratique des événements, la communication dans le travail et la prise de responsabilité. S'instaure un nouveau système de positionnement des salariés fondé sur les savoir-faire opérationnels, cad sur ses connaissances et son expérience applicables dans une organisation adaptée, confirmés par le niveau de formation et ensuite par la maîtrise des fonctions successivement exercées. 4. 2 acceptations de la notion de compétence: 1 définition: la compétence est un savoir agir reconnu. Cette compétence ne peut être validée qu'en constant que le salarié agit d'une certaine façon. La seule manière d'observer ces compétences est de rechercher des preuves, cela ne peut se faire que dans l'entreprise qui est capable de lier ressources technologiques, moyens organisationnels et ressources humaines pour développer sa productivité et sa compétitivité. Ce n'est pas l'accès à l'information brute qui constitue le ressort de la croissance et de l'emploi mais l'aptitude des acteurs à la transformer, à la comprendre, l'interpréter et l'utiliser pour atteindre un objectif spécifique et mesurable. ière La 2ième définition : la compétence est une disposition à agir. Elle est quelque chose en devenir, en gestation. Elle n'est pas immédiatement visible, il faut la détecter, la repérer, la faire émerger. Il faut détecter le potentiel à être "en capacité de". Ceci ne peut se faire que dans une entreprise qui utilise l'ensemble de son K et particulièrement son K humain, pour mettre en œuvre les changements nécessaires à son évolution et à son adaptation. Ce n'est pas le travail qui constitue le ressort de la croissance et de l'emploi mais la capacité des acteurs à se transformer pour anticiper les besoins, à se remettre en cause pour atteindre des objectifs non encore totalement cadrés. Une telle conception du fonctionnement de l'entreprise correspond à une stratégie centrée sur ses métier. Le management passe alors par une évolution régulière de l'entreprise et donc une capacité à conduire le changement en le faisant accepter par les salariés. 5. La notion de compétence pour la Médef: Pendant les journées de Deauville de 1998, il retient une définition très stricte de la compétence comme une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s'exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C'est donc à l'entreprise qu'il appartient de la repérer, de l'évaluer, de la valider et de la faire évoluer. Critique des syndicats: cette conception ouvre la voie à la subjectivité, voire à l'arbitraire des critères de jugement. Il faut donner un cadre de validation des compétences, entourer cette notion de garanties collectives. La démarche compétence est un outil de management des RH, de gestion et d'adaptation de ces dernières aux nouvelles technologies et à des situations de travail inédites. 6. nécessité de repères collectifs: La logique compétence opère un déplacement de l'évaluation des qualités du travail vers l'I. Elle mobilise un des principes de jugement de la logique métier qui prévalait avant mêle la logique de qualification. Mais la reconnaissance des qualités de l'individu ne dépend plus de la communauté d'appartenance et du respect des règles instaurées par cette communauté. En effet, la compétence est évaluée dans et par l'entreprise. Les compétences introduisent une distance entre les caractéristiques du poste ou de l'emploi et celle du salarié qui l'occupe. Cela signifie qu'un même emploi peut-être différemment tenu et qu'en conséquence, la contribution des différents salariés qui l'occupent n'est pas nécessairement identique. La combinaison des modalités différenciées de tenir un même emploi et de la proximité entre emploi permet l'ouverture d'espace de mobilité au sein de l'entreprise. L'organisation de la mobilité entre entreprise, nécessite l'élaboration de repères communs, collectifs en matière de performance. + le système de professionnalisation est régulé conjointement par les acteurs sociaux et s'appuie sur des identités professionnelles fortement constituées, + il a de légitimité pour participer à la production de normes en matière de compétence. Mais le débat sur les compétences n'a pas de réel autonomie et ne recèle pas d'enjeu en dehors du système de qualification. A l'inverse, le débat prend d'autant + d'autonomie que le système de professionnalisation perd de sa légitimité ou correspond à régulations démantelées. Mais maillon manquant: l'articulation entre la branche et l'entreprise. Cantonner la notion de compétence à la seule entreprise n'est pas satisfaisant, ni pour les salariés ni pour les employeurs. Pour l'entreprise, la valorisation des RH dans une démarche de compétence est devenue un atout concurrentiel, un condition d'efficacité économique. Ce constat permet d'imaginer la possibilité de transformer les compétences en outil permettant de redonner aux salariés et à leurs représentants un nouveau pouvoir de négociation. L'articulation entre un accord de branche et une procédure d'entreprise négociée peut constituer une nouvelle dynamique pour un contenu du travail + riche, une liberté et une mobilité professionnelle, une transparence des conditions d'emploi, de rémunération et d'évolution des carrières. La compétence est + une forme nouvelle de la qualification qu'une entité différente. Pour l'entreprise, la qualification requise subit de profondes transformations en lien avec la transformation des conditions de production. La tendance à sortir d'une organisation taylorienne et d'une logique de poste conduit à développer une gestion par les compétences. Pour l'individu, la qualification acquise connaît elle aussi des changements importants qui tiennent à la diversification des modes d'acquisition des connaissances et + généralement des compétences. La dimension dynamique et évolutive de la notion de compétence s'apprécie dans le temps alors que celle de qualification tend à stabiliser les acquis et les positions pour les classer. La notion de compétence renforce donc le rôle de la formation. La notion de compétence renvoie donc à l'émergence d'une nouvelle construction de la qualification en lien avec la formation. 4. Vers l'organisation apprenante: Les années 80 mirent l'accent sur le caractère formateur des activités de travail, sur l'importance des savoirs d'expérience. Mais la formation ne va pas seulement de l'entreprise à ses salariés mais l'entreprise peut également apprendre des salariés. Cette conception soulève deux questions: celle des choix organisationnels (car une organisation coopérante est + formatrice qu'une organisation spécialisée) et celle des procédures règles et routines qui doivent être mises en place pour produire de nouveau savoirs mais aussi pour les conserver (info-doc), les transmettre (communication) et les enrichir (coopération). Ceci entraîne l'évolution du management ("knowledge management""). 1. La genèse de l'organisation apprenante: La caractère changeant, incertain du contexte économique, la difficulté à anticiper nécessitent une adaptation continue de la part de l'entreprise: -Le racourcissement des délais d'adaptation suppose que les salariés soient en mesure de procéder à l'ajustement demandé. -L'accélération du progrès technique augment l'incertitude mais permet le stockage et la rapidité de traitement des informations issues de processus variés et rend nécessaire la combinaison de différentes nature de savoirs, leur extension et + encore leur renouvellement. Il faut conjuguer une multitude de savoir-faire et d'intelligences différentes. -Nécessité d'innover de manière continue. -La réduction des effectifs provoque un renouvellement rapide des salariés et avec lui la disparition de savoirs d'expérience: il faut formaliser ces savoirs. Ces mutations conduisent à considérer l'entreprise non plus seulement comme une simple utilisatrice de savoirs mais également comme productrice de savoirs. 2. Définition de l'organisation apprenante: La notion apparaît aux Etats-Unis à la fin des années 70: Argyris et Schön: "learning organisation": une organisation capable d'apprendre des membres qui la composent. Ils insistent sur l'importance des savoirs d'action. Les erreurs doivent modifier la manière d'agir mais surtout il faut transformer la représentation de celle-ci. On peut définir une organisation apprenante comme une organisation qui donne priorité en permanence à l'apprentissage et qui est capable de tirer des enseignements des succès et erreurs passées. Elle met en place une division du travail propice à faciliter l'apprentissage, c'est à dire suffisamment décloisonnée et décentralisée, pour que les problèmes rencontrés puissent être véritablement posés et résolus, et que les décisions soient prises aux niveaux les + à même de reconnaître les solutions à adopter et de résoudre les difficultés que leur mise en œuvre exigera. L'organisation apprenante peut être lue comme la convergence entre des choix organisationnels et le plan de formation. 3. Le management: Da ns ce contexte de l'organisation apprenante, le rôle du management est essentiel: -il doit veiller à développer les compétences individuelles mais aussi collectives -il doit choisir des structures et des organisations qui faciliteront les apprentissages -il doit mettre en œuvre un style de management cohérent et adapté permettant aux apprenants de devenir moteurs de leur processus d'apprentissage. Une gestion de la dynamique professionnelle ne peut s'engager indépendamment du management Ce n'est qu'à partir du moment où l'encadrement joue un rôle un rôle de réflexion finalisée et approfondie sur l'évolution professionnelle de chaque salarié que la synergie organisation-compétence prend du sens. 4. Les objectifs de l'organisation apprenante: Multiplier les apprentissages: Le développement des compétences ne se limite plus à la session de formation en salle où la transmission des savoirs est assurée par celui qui sait (les formateurs) à ceux qui ne savent pas (les stagiaires). La pédagogie s'appuie sur des situations de travail, sur un échange d'expériences au niveau de l'équipe.. Au delà des changements organisationnels nécessaires, il est indispensable de mettre en place les conditions requises pour que chaque salarié devienne moteur, autonome et responsable dans le processus d'apprentissage. L'approche pédagogique doit être celle d'une analyse fonctionnelle qui permettra de mettre en perspective les savoirs/ au défit global à relever par l'entreprise. Elargir les compétences: A l'inverse de la pédagogie traditionnelle qui va de la théorie à la pratique, les démarches pédagogiques, focalisées sur la mobilisation des savoirs d'action; essaient de partir du concret, de la situation de travail, pour remonter vers l'abstrait. Le travail consiste de – en – moins en une application stricte des règles et des lois définies par d'autres mais il se fonde au contraire sur la capacité d'observer et d'analyser la situation avant de remonter aux règles et principes. Il s'agit de passer du traitement de l'opération à celui de l'événement. Ce qui paraît central c'est moins le développement des compétence individuelle que l'augmentation de la compétence collective. Renouveler les savoirs: Il faut laisser du temps pour que chacun puisse renouveler son savoir et/ou acquérir de nouvelles compétences. Cela suppose que le temps de travail comprenne un temps d'apprentissage. Donner aux salariés une vision globale: Philippe Zarifian propose de dépasser le concept d'"organisation apprenante" en lui substituant celui d'"organisation qualifiante", c'est-à-dire une organisation du travail qui engage un processus permanent de qualification des opérateurs et de l'encadrement, au sens où les membres de cette organisation sont en capacité de la faire évoluer suivant la manière dont se modifie la situation de l'entreprise. Chaque salarié doit intégrer les objectifs de performances globales fixés par l'entreprise. Il doit appréhender les notions de gestion, d'économie...Chaque salarié doit avoir une vision globale des enjeux et du contexte de l'entreprise ainsi que des objectifs clairs. IL faut également la possibilité d'un accès par tous à l'information, sans intermédiaire et à tous instants: il faut mettre l'information détenue par chacun dans des bases de données commune ce qui exige une politique de transparence. Accroître la polyvalence: Il s'agit de faire émerger les savoirs transversaux en partageant les expériences, en pensant de façon systémique. La polyvalence ne relève le niveau de compétence qui s'il existe une possibilité de faire une synthèse entre les différentes compétences mobilisées, par rapport à un nouveau rôle professionnel. IL ne suffit pas d'additionner les compétences individuelles mais il faut les conjuguer, les harmoniser, les synchroniser...et constituer une autre compétence qui permettra à chacun de savoir, outre son propre savoir, où trouver le savoir dont il a besoin. 5. Comment mettre en place une organisation apprenante: Choisir des organisations adéquates: Le choix des structures et de l'organisation doit favoriser l'émergence de savoirs. Il faut une organisation fonctionnellement décloisonnée. Travail d'équipe, autonomie, articulation des différents types de savoirs détenus développent un milieu favorable à la créativité et à la responsabilisation. Les salariés devraient être en capacité de faire évoluer les choix organisationnels. Avoir un mode de GRH cohérent et un style de management adapté: -Il est indispensable de reconnaître l'effort consenti, les progrès réalisés, les savoirs enrichis. Il faut soutenir l'effort individuellement et collectivement consenti. -Il faut motiver grâce à la polyvalence, le travail en équipe et l'autonomie. -Il faut donner confiance: accompagner ses subordonnés pour les mobiliser et les faire progresser, aider son équipe à prendre en charge son évolution, croire à l'intelligence et à l'intuition des groupes. Il est nécessaire de mettre en place un management de type participatif. -Il faut donner du sens: chaque salarié à besoin d'avoir une visibilité personnelle lui permettant de clarifier son devenir, d'élaborer et de mettre en œuvre un projet, de mettre en perspective son action quotidienne avec l'avenir. Cela suppose d'expliquer la stratégie de l'entreprise et de ses orientations pour permettre au salarié de positionner son propre projet individuel. -Il faut responsabiliser: permettre + d'autonomie, de prise de responsabilité et d'initiative. Le management soit accepter le développement de cette prise de responsabilité et accompagner le développement de ces savoirs faire, créer les conditions permettant de devenir autonome, responsable... Mettre à profit l'obligation de financement: Au delà de l'effort financier, l'entreprise doit rechercher l'efficacité du plan et reprendre l'initiative an passant d'une situation statique par rapport à l'obligation de financement à une situation dynamique dans la recherche du retour sur investissement. 5.L'individu et le système de formation; En France, la formation dans l'entreprise à été principalement conçue au service de la politique générale de l'entreprise. La FP en dehors de l'entreprise mise en œuvre par les pouvoirs publics appuie la politique générale de lutte pour l'emploi. Contrairement à son objectif initial, la logique d'usage du système de FC n'a pas conduit à une élévation générale des connaissances des personnes ayant quitté le système de formation initiale. L'I est plus souvent un sujet dans la définition de son parcours de formation et de qualification qu'un citoyen moteur de ses choix. Or tous les professionnels s'accordent à reconnaître l'importance de la motivation de l'I dans la réussite d'un acte de formation. Toute formation conduit à un changement et impose que la personne soit volontaire et acteur de celui-ci. Mais la formation est décidée formellement par d'autres (l'employeur ou le bureau des placements).: il n'a ni l'initiative du départ en formation ni le contrôle des chois pédagogiques. D'ailleurs il n'existe pas de véritables revendications d'un droit des consommateurs en FP et le marché de l'auto formation reste marginal en France. Les NTIC permettront peut être de faire évoluer cette situation. Il n'existe en France ni épargne-temps de formation ni prêt à taux préférentiels pour l'achat individuel de formation, ni véritable politique de renforcement de FP en dehors du temps de travail. 1. La législation de la formation et l'I: Les textes fondateurs de 70-71 voulaient à la fois améliorer l'efficacité collective de l'économie française et offrir à l'I une 2ième chance. La loi du 17 juillet 1978 rappelle les objectifs de promotion sociale et culturelle de l'I en identifiant + clairement le CIF. Mais les congés formation et la logique du choix individuel resteront toujours un dispositif marginal. Dans les années 70, la FPC est un système d'appoint pour accompagner les transformations structurelles de l'économie française. Le développement du chômage va renforcer le lien entre formation et insertion jusqu'à taire dans les objectifs politiques la reconnaissance de la promotion individuelle par la formation. Le caractère interministériel de la FP va s'estomper pour entrer dans l'orbite exclusive du travail et de l'emploi. La période n'est plus au développement des compétences des individus mais à une recherche rapide de l'adéquation entre offre et demande d'emploi. Dans les années 90 le système de formation va essuyer de + en + de critiques du fait de la progression et de la fluctuation du chômage. La recherche d'économie de gestion dans les entreprises va conduire à l'arrêt de la progression des budgets de formation. L'émergence d'un capital de temps de formation ne conduit pas + à une capitalisation par l'I d'un investissement formation, mais surtout accorde la faculté de cofinancer des projets de formation d'entreprise par la mutualisation d'une partie des ressources antérieurement allouées au congés de formation. En 1996, l'année européenne de la formation tout au long de al vie va régénérer le débat. Mais si l'Europe va agir sur le système de formation grâce à l'effet d'impact du fond social européen et de programmes communautaires, pour autant, l'absence de mécanismes en France organisés autour de la personne va plutôt renforcer l'approche collective de la formation. L'évolution des doctrines patronales va prendre en compte la démarche compétence ce qui impose de revisiter le positionnement de chacun dans l'entreprise et surtout leurs responsabilités respectives dans l'entretien et le perfectionnement des connaissances. La loi du 19 janvier 2000 sur la réduction du temps de travail distingue pour la 1ière fois deux types de formation: -Les formations liées à l'évolution des emplois des salariés qui restent sous la stricte responsabilité de l'employeur. -Une nouvelle catégorie de formations sur l'initiative du salarié ou avec son accord dont la finalité est le développement des compétences de la personne. Poser les principes de la formation tout au long de la vie c'est: -créer les conditions de la cohésion sociale au travers des moyens d'éducation et de promotion professionnelle et personnelle, -donner à chacun la maîtrise et les moyens de réussir son projet professionnel, -doter notre système économique des RH performantes, gage de compétitivité économique te sociale, Il s'agit de nouer un lien entre l'I et la formation et considérer la personne "adulte" de ses choix tout en régulant les inégalités inhérentes au système. 2. Garanties collectives, personnalisation des parcours et reconnaissance des acquis: Les multiples acteurs agissant dans le système da la FC ne partagent pas les mêmes buts, ce qui ne facilite pas les effets leviers par la convergence des moyens. Avec les mutations de la société tout ne se décide + exclusivement lors de la formation initiale. De +, le système éducatif est appelé à se focaliser + sur le champs des apprentissages fondamentaux et généraux (savoirs, savoirs-faire: l'école instruit) y compris les fondamentaux professionnels et techniques, mais doit développer les capacités des jeunes à s'adapter aux évolutions que les personnes n'ont pas les moyens d'anticiper (savoir-être, savoir-devenir: l'école éduque aux choix). L'itinéraire professionnel des actifs tend de + en + à connaître des ruptures importantes. Il est urgent de mettre en place un mécanisme de validation des acquis de l'expérience permettant de garantir la transférabilité des compétences acquises dans des situations de travail ou des secteurs d'activité qui peuvent être très différents. L'accélération des mutations technologiques et organisationnelles créé un besoin de formation mais peuvent également être des outils de transmission des connaissances répondant à cette demande de formation (elles augmentent l'accessibilité et la personnalisation de la formation et permettent à l'I de créer des parcours de professionnalisation et non pas seulement de formation et d'être acteur de sa (trans)formation). L'enjeu est également dans des systèmes flexibles de disposer d'outils pour reconnaître les moments de formation comme les situations de travail apprenantes. Il faut mettre en œuvre un outil permettant à toute personne de recenser les expériences vécues et les formations suivies. Ceci requiert la formalisation de parcours qui facilitent la validation des acquis professionnels. La FP doit devenir un instrument au service de stratégies individuelles des personnes. Il n'existe pas de lien explicite entre formation initiale et continue. Il est donc nécessaire de fabriquer un système cohérent pour passer de la segmentation à la continuité. Il faut: -harmoniser les reconnaissances officielles de qualifications, si la diversité est souhaitable, elle ne doit pas être source de confusion. -mettre en place la validation des acquis professionnels et personnels -créer un schéma national d'organisation de la formation: recenser toutes les formations existantes sur le territoire pour + de clarté et une meilleure information. -mettre en place une plate-forme commune en réseau de services d'information et d'orientation Il existe 3 grandes familles de départ de formation: La 1ière est majoritaire et regroupe les formations d'adaptation de courtes durées de 40 heures en moyennes, accessibles aux salariés dans le cadre du plan de formation et aux demandeurs d'emploi pour les formations liées aux besoins du marché de formation. La 2ième sous représentées en France concerne des formations de durée intermédiaires de 200 à 400 heures. La 3ième (exclusivement représentée par les CIF) regroupe les formations de longues durée permettant des reconversions individuelles d'une durée d'un an ou de + de 1000 heures. Avec 25000 bénéficiaires par an c'est une exception dans le paysage de la formation. Les ressources mobilisées ne peuvent garantir le maintien au salarié de sa rémunération au-delà d'un volume annuel de 20 à 30000 personnes par an. De + il existe des inégalités d'accès à ces formation / à la taille de l'entreprise et aux catégories socio-professionnelles. De +, le congé de formation est inhérent à l'existence d'un contrat de travail: rien n'est prévu pour le demandeur d'emploi. En complément du congé-formation, la création d'un contrat de travail avec une formation en alternance pour tout adulte pourrait permettre d'appuyer des reconversions individuelles qui ne seraient pas de trop longue durée. Il faut: -éviter le cloisonnement, la segmentation ou l'isolement des différents "systèmes apprenants", placer en synergie l'école, l'université, la formation en alternance, la FC intra ou hors entreprise, en plaçant le développement de la personne et de son potentiel au cœur de cette synergie. -gagner en efficacité et en efficience en redéfinissant les champs d'intervention des différents partenaires éducatifs, en organisant leur complémentarité et en précisant les responsabilités des différents acteurs -miser sur une plus grande responsabilité des I et des entreprises. 6.Pour un nouvelle régulation du système de formation: 1. compétences et organisation apprenante, et les PME? La mutation des organisations du travail et en particulier les évolutions dans l'ingénierie des compétences et de la formation sont en règle générale particulièrement repérées dans les grandes entreprises. Pourtant en France, les trois quart de la population active du secteur privé (soit près de 10 millions de personnes) travaillent dans des entreprises de moins de 200 salariés. Ces entreprises investissent de + en + dans la formation et déclarent vouloir renforcer leur effort dans des proportions toujours + importantes depuis ces 5 dernières années. Mais l'investissement général en formation dans ces entreprises reste largement inférieur à celui des + grandes. Cependant on constate un foisonnement de pratiques et d'innovations. En effet les PME mobilisent l'"intelligence pratique". Mais, en PME + qu'ailleurs, l'expérience précède le savoir, et la difficulté de conceptualiser les pratiques empiriques de travail, l'absence de véritable fonctions de gestion de développement de RH, rendent inaccessible cette réalité vivante. Le lien de la formation avec l'organisation du travail est indispensable en PME mais en général il n'est ni observé ni déclaré faute de formalisations suffisantes. Pourtant, dans ce type d'entreprise + qu'ailleurs, le mode de production et de formation s'entremêlent. Pour rendre cette formation efficace, il est nécessaire de mutualiser les moyens entre PME car les PME et les TPE prennent généralement un appuie extérieur complexifiant l'ingénierie de la formation. La mise en réseau n'est malheureusement pas spontanée. Il est nécessaire de disposer d'instances de concertation, de mutualisation, de développement et de portages de projet favorisant les relation inter entreprises. L'isolement de la TPE peut s'estomper grâce aux NTIC. Mais faute de règles et de langages communs, de réelles solidarités d'entreprises accompagnées par la mutualisation des moyens d'expertise restent encore largement à construire en France. 2. Améliorer le dialogue social: Beaucoup d'employeurs considèrent encore la FP comme relevant de leur seul prérogative et refusent donc d'accorder une place trop importante à la concertation et à la négociation sur ce terrain. Il faut développer l'incitation à se former auprès des salariés eux-mêmes, accroître les mesures d'information, de sensibilisation, de conseil, d'orientation ou de bilan auprès des salariés. Il s'agit de donner aux salariés et aux organisations syndicales les moye,s de dialoguer "à armes égales" avec les directions des entreprises et les organisations professionnelles d'employeurs: il faut donner aux représentants syndicaux les moyens d'assurer leur mission en matière de formation. En effet, l'absence de dialogue collectif sur les compétences et l'accès aux compétences et à la qualification risque de défavoriser les + faibles et renforcer la forme dirigiste du management
