La gestion sans budget

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La gestion sans budget : évaluation de la
pertinence des critiques et interprétation
théorique
Beyond budgeting : assessment of criticisms on budget and
theoretical interpretation
Nicolas Berland
Professeur, IAE de Poitiers – Cerege
[email protected]
Résumé :
Les budgets font l’objet depuis de nombreuses années de virulentes critiques. Au travers de
sept études de cas, cette recherche vise à comprendre les critiques formulées à leur encontre.
Deux réponses sont avancées. La première cherche à montrer que les critiques se concentrent
sur certains rôles attribués aux budgets. La deuxième réponse, en se servant du cadre
théorique développé par Simons, montre que la manière dont les managers se servent des
budgets peut les rendre dysfonctionnels.
Mots-clés : budget, contrôle, management, contrôle diagnostic, contrôle interactif.
Abstract :
Budgetary process have been highly criticized for many years. Through seven case studies,
this paper tries to assess the relevance of these criticisms. Two answers are defined. First, we
show that criticisms are concentrated on few roles attributed to budgets. Second, thanks to a
analytic framework borrowed to Simons, we show that criticisms differ according to the use
of budgets by managers.
Keywords : budget, control, management, diagnostic control, interactive control
JEL-codes: M40
Adresse de correspondance: Nicolas Berland – IAE de Poitiers – 20, rue Guillaume VII Le
Troubadour BP 639 – 86022 Poitiers Cedex

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Le Cam-i a lancé, depuis dix ans, un programme de réflexion sur le budget et le contrôle
budgétaire. Le but est de répondre aux critiques qui leur sont adressées. La conclusion est
originale. Le Cam-i propose de supprimer le budget. Il prend soin de présenter de nombreux
exemples d’entreprise ayant tenté l’expérience afin d’étayer ses propositions.
La proposition est provocante et laisse rarement indifférente les entreprises. La plupart restent
pourtant sceptiques. Une enquête réalisée dans les pays scandinaves, dont les entreprises
semblent pourtant en pointe dans la suppression du budget, montre que la plupart des
entreprises ne souhaitent pas piloter sans budget (Ekholm et Wallin, 2000). En France, la
situation est sans doute identique même si la question n’est jamais posée aussi ouvertement.
Les études réalisées s’intéressent surtout aux critiques portant sur le budget (Bescos et al.,
2003). Notre propos dans cet article n’est pas de faire l’apologie de la gestion sans budget
mais d’utiliser ce discours pour analyser les modes de pilotage. Il semble en effet que l’apport
essentiel du Cam-i soit de casser des structures mentales profondément enracinées dans les
conceptions traditionnelles de la « bonne gestion ».
Dès lors, notre étude vise à répondre à la question de recherche « comment faut-il interpréter
les critiques sur les budgets ? ». Pour répondre à cette question, sept études de cas ont été
menées auprès d’entreprises. Celles-ci ne constituent pas un échantillon représentatif du
paysage économique français (voir la partie méthodologie). Deux des entreprises interrogées
ont supprimé leur budget et deux l’ont sérieusement modifié ces dernières années. Les trois
dernières fonctionnent de manière « traditionnelle ».
La réponse à notre question de recherche peut se faire en deux temps. Tout d’abord, il semble
que les critiques se focalisent sur certains rôles attribués aux budgets. Mais au-delà des rôles
du budget, c’est aussi la façon dont les managers s’en servent qui est, dans certains cas,
problématique. Les managers peuvent en effet consacrer plus ou moins d’attention au budget
indépendamment du rôle qu’ils lui attribuent. Cette idée renvoie à la centralité des budgets

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dans les dispositifs de pilotage utilisés par les managers. A l’aide du modèle développé par
Simons (1991, 1994, 1995), nous montrerons que l’enjeu de la gestion sans budget est de
passer d’un contrôle bureaucratisé à un contrôle impliquant les managers.
Après avoir rappelé quelques-uns des arguments critiques contre les budgets, nous décrirons
la méthodologie adoptée et les cas étudiés pour répondre à notre question de recherche. A
l’aide de ces observations et de notre appareillage analytique, nous examinerons le degré de
pertinence des critiques relatives aux budgets.

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1. Le budget sous les feux de critiques multiples
De nombreux reproches ont été exprimés depuis longtemps à l’encontre du budget (Barrett et
Fraser, 1977, Churchill, 1984, Kennedy et Dugdale, 1999). Barrett et Fraser font l’analyse que
les problèmes posés par les budgets viennent de la multiplicité de ses fonctions, certaines étant
incompatibles deux à deux (par exemple prévoir et évaluer). Son utilisation comme outil
d’évaluation des performances semble poser d’importants problèmes, notamment lorsqu’il est
relié aux plans de bonus des entreprises (Jensen, 2001).
Le Cam-i (1999a et b) a développé ces critiques. Cette association a en effet lancé, durant le
courant des années quatre-vingt dix, une importante réflexion sur les budgets (Bunce, Hope et
Fraser, 2002, Hope et Fraser, 1997, 1999a, 1999b, 1999c, 2003). Il en ressort que les budgets
se seraient développés dans un contexte où (Cam-i, 1999a) :
 les marchés et les chaînes de valeur étaient stables,
 les concurrents étaient connus et leurs actions prévisibles,
 la disponibilité des capitaux était la principale contrainte limitant la croissance et
l’apprentissage,
 les structures des entreprises étaient centralisées et les modes de coordination
essentiellement hiérarchiques,
 le cycle de vie des produits et la stratégie des entreprises s’étalaient dans le temps,
 il était surtout demandé aux opérationnels de se conformer aux règles.
Pour favoriser l’innovation dans les entreprises, les managers cherchent à libérer les énergies
disponibles et la créativité. Or, le contrôle budgétaire, en imposant un cadre hiérarchique
strict, irait à l’encontre de cet idéal (Cam-i, 1999a). Le Cam-i (1999b) propose dix critiques
sur le budget qui reprennent largement les analyses antérieures et leurs propres observations.

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Tableau 1 Les dix principales critiques concernant les budgets selon le Cam-i
Thèmes
Préconisations
Critiques
Les objectifs
Battre la concurrence, pas le budget
Le budget n’est qu’un référentiel interne
La stratégie
Développer continuellement la stratégie, pas
annuellement
La stratégie ne se fait pas une fois par an
L’amélioration
Changer radicalement , pas par étapes
Le budget renforce le conformisme
Les ressources
Gérer les ressources à long terme, ne pas les
allouer
Le budget est souvent construit sans lien avec la
stratégie
La coordination
Gérer les causes et les effets, pas les budgets
Le budget donne lieu à des négociations stériles
Les coûts
Gérer la valeur, pas les coûts
Le budget est un exercice de minimisation des
charges
Les prévisions
Créer le futur, ne pas chercher à rester dans
les rails
Le budget est souvent la reprise des chiffres de
l’année passée
Le contrôle
Utiliser quelques indicateurs et pas une
somme de données
Le budget est trop complexe et uniquement
financier
Les récompenses
Encourager le travail d’équipe, pas
l’individualisme
Le budget encourage les comportements égoïstes
et la constitution de matelas budgétaires
La délégation
Donner des responsabilités et de la liberté
aux managers
Le budget enferme les managers dans des
contraintes trop fortes
De nombreuses sociétés auraient déjà supprimé leur budget ou se poseraient de sérieuses
questions
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:
Tableau 2 Les entreprises de la gestion sans budget
Entreprises
Sources
SKF Svenska
Handelsbanken
Borealis A/S Boots The Chemists
Volvo Car Corporation AES Thames
Sprint Carnaud Metal Box
Bull (a renoncé depuis) BP Amoco Chemicals
Ikea Ericsson
Bass Brewers Lloyds TSB
Asea Brown Boveri (ABB) British Petroleum
SmithKline Beecham Toys ‘R’ Us
Microsoft General Electric
Fokus Bank Swedish Post Office
United Distillers & Vintners
Liste du Cam-i (1999, 6 et
196). Voir également Hope et
Fraser (2001).
Boesen (2000) pour Borealis
Toutes ces entreprises n’ont
pas supprimé leur budget.
Certaines s’interrogent juste
sur la pertinence de cet outil
de gestion. En 2002 (Bunce et
al., 2002), le Cam-i
revendique 60 organisations
participants au BBRT, la
plupart européennes.
Sprint
Arterian, (1997 et 1998)
Bull
Option Finance (1996)
Rhodia
Schneider Electric
CarnaudMetalbox
Bull
Chauvot (2001), Berland
(2002)
L’une des caractéristiques des solutions proposées par le Cam-i est l’adoption d’une gestion
prévisionnelle décentralisée et d’anticipation fondée sur les rolling forecasts. Pour le Cam-i,
c’est le concept de budget qui est porteur d’effets pervers jugés inévitables. Pourtant, cette
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Pour un historique de la gestion sans budget, on pourra consulter Hope et Fraser (2001).