Ré-associer les hommes - Centre de Recherche en Gestion

ESSCA
Spécialisation : Gestion des entreprises de l’économie sociale et solidaire
UV5 : Management des hommes dans une entreprise de l’économie sociale et solidaire.
RE-ASSOCIER LES HOMMES, LE DEFI DE L’ENTREPRENEUR SOCIAL
Rousseau François, plan de cours, Ré associer les hommes, le défi de l’entrepreneur social, CRG École polytechnique, octobre 2004.
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RE-ASSOCIER LES HOMMES,
LE DEFI DE L’ENTREPRENEUR SOCIAL
Par François Rousseau
Docteur de l’École polytechnique en sciences de gestion
Chercheur associé au Centre de Recherche en Gestion de l’École polytechnique
Ce cours a pour objectifs principaux :
- mettre en évidence les singularités du management dans les entreprises qui se réclament de l’économie sociale et solidaire ;
- découvrir des outils d’analyse et de compréhension des points problématiques liés au développement de l’organisation sur lesquels
l’entrepreneur social peut agir ;
- permettre l’élaboration de dispositifs de gestion des ressources humaines adaptés aux finalités affichées par le projet social de l’entreprise.
Les éléments d’analyse et de compréhension, les concepts et les outils proposés sont toujours illustrés par des cas concrets et documentés issus
des recherches de l’auteur sur les modalités de gestion des organisations de l’économie sociale.
Plan de cours (18 heures)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Le travail dans les organisations de l’ESS
Le développement conflictuel des entreprises de l’ESS
L’entreprise militante
Les trois systèmes de l’entreprise militante
Les clés de l’engagement
Les outils de gestion du sens
Rousseau François, plan de cours, Ré associer les hommes, le défi de l’entrepreneur social, CRG École polytechnique, octobre 2004.
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Rousseau François, plan de cours, Ré associer les hommes, le défi de l’entrepreneur social, CRG École polytechnique, octobre 2004.
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1 Le travail dans les organisations de l’ESS
Cette séquence permet de mieux mesurer l’importance quantitative des organisations de l’ESS dans la vie économique et sociale et de découvrir
le lent mouvement de structuration que les acteurs principaux font émerger pour obtenir une reconnaissance institutionnelle en France et en
Europe. En deuxième partie, le cas des centres sociaux permet d’étudier l’originalité de la structure des ressources humaines, son évolution au fil
du développement, et la mise en tension entre la recherche de pérennité économique et la vitalité du projet social. Les participants sont ensuite
amenés à s’interroger sur la pertinence des catégories traditionnelles sous lesquelles sont rangés les acteurs et sur le rôle du manager dans ce type
d’organisation.
1.1 Données de cadrage
1.1.1
Les coopératives, mutuelles et associations (entreprises, ressources humaines et chiffre d’affaires)
1.2 Le CEGES versus le MEDEF
1.2.1
Modes de structuration des entreprises et des entrepreneurs de l’ESS
1.3 Le cas des associations socio-éducatives
1.3.1
L’étude des centres sociaux
1.3.2
L’évolution de la structure des emplois
1.3.3
Statut du salarié et statut du participant
1.4 Les parties prenantes
1.4.1
Salariés / Bénévoles / Sociétaires : des catégories pertinentes ?
1.4.2
Les prescripteurs ?
1.4.3
Le rôle du manager en ESS ?
Rousseau François, plan de cours, Ré associer les hommes, le défi de l’entrepreneur social, CRG École polytechnique, octobre 2004.
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2 Le développement conflictuel des organisations de l’ESS
Cette séquence propose un cadre d’analyse des crises successives qui affectent l’organisation lorsqu’elle se développe. Le schéma proposé
s’appuie sur l’observation des interactions entre le développement du domaine d’activités et la structure organisationnelle. En mettant l’accent
sur les crises et les nœuds que ces interactions révèlent la méthode a des vertus explicatives importantes qui en font un outil de diagnostic
adaptable à de nombreux contextes différents.
2.1 La crise de sens liée à la banalisation des activités.
2.1.1
Les initiatives collectives se muent en dispositifs administratifs voulus par la puissance publique ou en dispositifs marchands
soutenus par les entreprises traditionnelles
2.2 La crise de croyance liée au processus de production des initiatives collectives qui se modifie :
2.2.1
La transformation des acteurs en agents
2.2.2
Les divergences d’intérêts entre agents
2.2.3
Le mythe fondateur ne mobilise plus
2.3 La crise de croissance liée à l’intégration de la logique gestionnaire :
2.3.1
L’exigence de nouvelles compétences
2.3.2
L’importation des outils de l’entreprise
2.3.3
L’intégration de nouveaux dirigeants et cadres intermédiaires
2.4 La crise de valeurs liée au choix d’une logique d’action dominante :
2.4.1
La re formulation du projet initial
2.4.2
L’alignement sur l’entreprise privée ou publique
2.4.3
La réinvention de l’organisation
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3 L’entreprise militante
Cette séquence ouvre une réflexion sur l’existence d’une forme productive spécifique : l’entreprise militante. A partir de la représentation
commune qui oppose la recherche de performance économique et la performance sociale, les participants sont amenés à découvrir comment les
initiatives sociales naissent sous une forme artisanale et se développent en se transformant. Une matrice est présentée pour illustrer les itinéraires
possibles de l’organisation. Chaque étape est présentée et expliquée en indiquant les pistes d’action dont peut se saisir le manager en fonction du
stade de développement de l’entreprise. Les caractéristiques et ingrédients qui composent l’organisation militante sont ensuite présentés
minutieusement à partir de l’étude d’une importante organisation associative : les Restos du cœur. Pour conclure, l’organisation militante est
étudiée sous les quatre stades typiques que la matrice permet de synthétiser : création, précarité, alignement et ré-invention.
3.1 Gérer et militer
3.1.1
Deux mondes se télescopent
3.1.2
Une pré-notion bien ancrée
3.1.3
A la recherche de l’organisation militante
3.1.4
La production de sens peut-elle être gérée ?
3.2 De la boutique à la fabrique de sens
3.2.1
L’apprentissage de crise
3.2.2
Le découplage du système de décision et d’exécution
3.2.3
Output économique et output social
3.2.4
Cinq positions typiques
3.2.5
Les outils de gestion du sens
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3.3 L’organisation militante : une nouvelle utopie ?
3.3.1
Durkheim : rites, mythes et tribus
3.3.2
La double dimension des ingrédients qui composent l’organisation
3.3.3
Le mythe, le geste et le militant
3.3.4
Les frontières de l’entreprise
3.3.5
Rôles et fonctions des outils de gestion
3.4 Le cas d’une association caritative
3.4.1
Les Restos du cœur
3.5 Les transformations de l’organisation militante
3.5.1
L’OM au stade de création
3.5.2
L’OM au stade précaire
3.5.3
L’OM au stade de l’alignement
3.5.4
L’OM au stade de la ré-invention
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4 Les trois systèmes de l’entreprise militante
Cette séquence offre des outils de repérage pour identifier les multiples facettes de l’entreprise sur lesquelles le manager peut exercer son action.
A partir des premiers enseignements sur l’organisation militante les participants approfondissent leurs connaissances avec une étude de cas
emblématique : la Fédération des Motards en Colère (FMC) qui développe dès sa création une offre de services diversifiés et crée une mutuelle
d’assurance à partir d’une souscription nationale effectuée auprès des motards. Les trois systèmes qui forment l’organisation militante sont mis à
l’épreuve sous forme de réflexions et confrontations d’idées tirés à partir du développement de cette organisation.
4.1 Le cas d’une mutuelle :
4.1.1
l’Assurance Mutuelle Des Motards
4.2 Le système d’identification
4.2.1
Quels sont les mythes à l’œuvre ?
4.2.2
Comment fonctionnent-ils ?
4.2.3
Des idées au projet social de l’organisation : comment agir ?
4.3 Le système de reconnaissance
4.3.1
Quels sont les gestes pratiqués ?
4.3.2
Comment sont ils mis en scène ?
4.3.3
Geste social et procès de production des services : comment agir ?
4.4 Le système de représentation
4.4.1
Quelles sont les motivations des militants ?
4.4.2
Comment les identifier ?
4.4.3
Engagement des militants et management des hommes : comment agir ?
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5 Les clés de l’engagement
Cette séquence permet de construire des stratégies de mobilisation des acteurs de l’organisation militante à partir de trois conditions
remarquables qui ont été mis en évidence par nos recherches sur les entreprises de l’ESS. Nous étudions d’abord ce que recouvre ces spécificités,
leur lien avec les activités pratiquées, le surplus identitaire qu’elles véhiculent dans la construction du parcours de socialisation des militants.
Considérées comme trois facteurs clés d’une mobilisation réussie ces conditions sont étudiées à partir des différentes études de cas et par un
rappel réflexif à l’expérience des étudiants et stagiaires. Un temps est consacré à l’observation des écarts et similitudes entre ces conditions
spécifiques aux organisations militantes et les qualités requises traditionnellement dans l’entreprise. Pour conclure, les principes de base d’un
management identitaire sont abordés avec l’étude du cas de la SCOP Le chèque Déjeuner.
5.1 Difficulté et mérite
5.2 Don de soi et valorisation
5.3 Transgression et innovation
5.4 Le cas d’une coopérative
5.4.1
Le groupe Chèque Déjeuner
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6 Les outils de gestion du sens
Cette séquence débute par une rapide revue des travaux scientifiques du Centre de Gestion Scientifique de l’École des Mines et du Centre de
Recherche en Gestion de l’École polytechnique sur les rôles et fonctions des outils de gestion au sein des organisations. La production de sens au
sein des entreprises de l’ESS, conçue comme une exigence première du projet social de l’organisation est ré-interrogée selon les principes de la
gestion de projet. A partir de l’homologie entre les méthodes de gestion de projet couramment pratiquées dans les entreprises industrielles et la
structure ancestrale du récit une méthode de construction des outils de gestion du sens est proposée et étudiée. Le cours s’achève par une
réflexion sur l’output social des entreprises et l’idée que la production de sens pourrait devenir une composante objective du système productif.
6.1 Outils, machines et dispositifs de gestion
6.1.1
Quelques éléments pour comprendre
6.2 De l’opportunité de gérer le sens
6.2.1
Entreprendre la société en s’associant
6.2.2
Gestion d’activités et gestion de projet
6.3 Du reporting au raconting
6.3.1
Piloter et rendre compte
6.3.2
Tradition orale et permanence de l’écrit
6.3.3
L’alliance du griot et du scribe
6.3.4
De la méthodologie de gestion de projet et de la structure du récit : une homologie féconde
6.4 L’output social : une composante du système productif de toutes les entreprises ?
Rousseau François, plan de cours, Ré associer les hommes, le défi de l’entrepreneur social, CRG École polytechnique, octobre 2004.
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7 Sources
7.1 Ouvrages et documents présentés
7.1.1
Malet Jacques (sous la Dir.), CERPHI, La France bénévole, deuxième édition, fichier téléchargeable, mars 2005, 41 pages.
7.1.2
Malet Jacques (sous la Dir.), CERPHI, La France associative en mouvement, fichier téléchargeable, octobre 2005, 56 pages.
7.1.3
Marsetti Manuel, Mutuelle des motards, chronique d’une utopie en marche, FFMC éditions, septembre 2003, 215 pages.
7.1.4
Laville J.L., Catani Antonio David, Dictionnaire de l’autre économie, Desclée de Brouwer, janvier 2005, 565 pages.
7.1.5
Draperi Jean François, l’économie sociale, utopies pratiques, principes, Presses de l’économie sociale, juin 2005, 125 pages.
7.1.6
Le site web de l’École de Paris du management, www.ecole.org
7.2 Supports de cours remis
7.2.1
Rousseau François, L’économie sociale et solidaire : ce qu’en disent les acteurs institutionnels, petite revue de l’Internet, Mise
à jour du 6 novembre 2005, 25 pages.
7.2.2
Bour Francis, Les ressorts des restos du cœur, Séminaire Vies collectives de l’École de Paris du management, séance du 28
mai 1998, compte rendu de Lucien Claes, 10 pages.
7.2.3
Rousseau François, L’évolution de l’emploi dans les centres sociaux : quelle interprétation ?, revue « Travail et Emploi », n° 80
septembre 1999, pp. 123-139.
7.2.4
Rousseau François, L’organisation militante, article à paraître, « Revue Internationale de l’Économie Sociale, RECMA », 19
pages.
7.2.5
Rousseau François, Dossier sur la Mutuelle des motards, revue de presse, dossier de presse, extraits de l’ouvrage de Marsetti,
novembre 2005, XX pages.
7.2.6
Rousseau François, Réapprendre à conter, genèse d’un entrepreneur social, communication, journée de recherche des IAE,
IAE Tours, 12 janvier 2006, 19 pages.
7.2.7
Rousseau François, La SCOP le Chèque Déjeuner, mise en place de la veille stratégique, extraits d’étude, juin 1995.
Rousseau François, plan de cours, Ré associer les hommes, le défi de l’entrepreneur social, CRG École polytechnique, octobre 2004.
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7.3 Bibliographie
7.3.1
Rousseau François, De la foi au marché, l’étonnante mutation des patronages d’antan, article, revue Gérer et Comprendre,
mars 2000, pp.
7.3.2
Lasne Laurent, L’histoire des coopératives de production. Démocratie d’entreprise, une ambition historique, Le Tiers livre
éditions, URSCOP PACA et Corse, Marseille, 2004, 195 pages.
7.3.3
Baron Michel, Georges Rino se met à table, Éditions CIEM, Paris, juin 1987, 173 pages.
7.3.4
Draperi Jean François, L’économie sociale, utopies, pratiques, principes, Presses de l’économie sociale, juin 2005, 125 pages.
7.3.5
Draperi Jean François, Rendre possible un autre monde, économie sociale, coopératives et développement durable, Presses
de l’économie sociale, avril 2005, 75 pages.
7.3.6
Malet Jacques (sous la Dir.), CERPHI, La France bénévole, deuxième édition, fichier téléchargeable, mars 2005, 41 pages.
7.3.7
Malet Jacques (sous la Dir.), CERPHI, La France associative en mouvement, fichier téléchargeable, octobre 2005, 56 pages.
7.3.8
Marsetti Manuel, Mutuelle des motards, chronique d’une utopie en marche, FFMC éditions, septembre 2003, 215 pages.
7.3.9
Laville J.L., Cattani Antonio David, Dictionnaire de l’autre économie, Desclée de Brouwer, Paris, janvier 2005, 565 pages.
7.3.10 Nadoulek Bernard, L’épopée des civilisations, Eyrolles, Paris, mai 2005, 551 pages.
7.3.11 Thevenet Maurice, Le plaisir de travailler, Éditions d’Organisation, Paris, novembre 2001, 265 pages.
7.3.12 Durand Robert : Histoire des Centres Sociaux, Syros, Paris, 1996.
7.3.13 Mots croisés avec Jacques, livre hommage à Jacques Girin, Centre de recherche en gestion, École polytechnique, Paris, mars
2004.
7.3.14 Moisdon Jean-Claude (Dir.), Du mode d’existence des outils de gestion, Seli Arslan, Paris, 1997.
7.3.15 Laville Jean Louis, Sainsaulieu Renaud : Sociologie de l'association, Desclée de Brouwer, Paris, 1997.
7.3.16 Ion Jacques : La fin des militants, Édition de l’atelier, Paris, 1997.
7.3.17 Charue-Duboc Florence (Dir.), Des savoirs en action, contributions de la recherche en gestion, l’Harmattan, Paris, 1995.
7.3.18 Berry Michel : Une technologie invisible? L'impact des instruments de gestion sur l'évolution de systèmes humains, CRG,
Paris, 1983.
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