Ré-associer les hommes - Centre de Recherche en Gestion

Rousseau François, plan de cours, Ré associer les hommes, le défi de l’entrepreneur social, CRG École polytechnique, octobre 2004. 1/12
ESSCA
Spécialisation : Gestion des entreprises de l’économie sociale et solidaire
UV5 : Management des hommes dans une entreprise de l’économie sociale et solidaire.
RE-ASSOCIER LES HOMMES, LE DEFI DE L’ENTREPRENEUR SOCIAL

Rousseau François, plan de cours, Ré associer les hommes, le défi de l’entrepreneur social, CRG École polytechnique, octobre 2004. 2/12
RE-ASSOCIER LES HOMMES,
LE DEFI DE L’ENTREPRENEUR SOCIAL
Par François Rousseau
Docteur de l’École polytechnique en sciences de gestion
Chercheur associé au Centre de Recherche en Gestion de l’École polytechnique
Ce cours a pour objectifs principaux :
- mettre en évidence les singularités du management dans les entreprises qui se réclament de l’économie sociale et solidaire ;
- découvrir des outils d’analyse et de compréhension des points problématiques liés au développement de l’organisation sur lesquels
l’entrepreneur social peut agir ;
- permettre l’élaboration de dispositifs de gestion des ressources humaines adaptés aux finalités affichées par le projet social de l’entreprise.
Les éléments d’analyse et de compréhension, les concepts et les outils proposés sont toujours illustrés par des cas concrets et documentés issus
des recherches de l’auteur sur les modalités de gestion des organisations de l’économie sociale.
Plan de cours (18 heures)
1. Le travail dans les organisations de l’ESS
2. Le développement conflictuel des entreprises de l’ESS
3. L’entreprise militante
4. Les trois systèmes de l’entreprise militante
5. Les clés de l’engagement
6. Les outils de gestion du sens

Rousseau François, plan de cours, Ré associer les hommes, le défi de l’entrepreneur social, CRG École polytechnique, octobre 2004. 3/12

Rousseau François, plan de cours, Ré associer les hommes, le défi de l’entrepreneur social, CRG École polytechnique, octobre 2004. 4/12
1 Le travail dans les organisations de l’ESS
Cette séquence permet de mieux mesurer l’importance quantitative des organisations de l’ESS dans la vie économique et sociale et de découvrir
le lent mouvement de structuration que les acteurs principaux font émerger pour obtenir une reconnaissance institutionnelle en France et en
Europe. En deuxième partie, le cas des centres sociaux permet d’étudier l’originalité de la structure des ressources humaines, son évolution au fil
du développement, et la mise en tension entre la recherche de pérennité économique et la vitalité du projet social. Les participants sont ensuite
amenés à s’interroger sur la pertinence des catégories traditionnelles sous lesquelles sont rangés les acteurs et sur le rôle du manager dans ce type
d’organisation.
1.1 Données de cadrage
1.1.1 Les coopératives, mutuelles et associations (entreprises, ressources humaines et chiffre d’affaires)
1.2 Le CEGES versus le MEDEF
1.2.1 Modes de structuration des entreprises et des entrepreneurs de l’ESS
1.3 Le cas des associations socio-éducatives
1.3.1 L’étude des centres sociaux
1.3.2 L’évolution de la structure des emplois
1.3.3 Statut du salarié et statut du participant
1.4 Les parties prenantes
1.4.1 Salariés / Bénévoles / Sociétaires : des catégories pertinentes ?
1.4.2 Les prescripteurs ?
1.4.3 Le rôle du manager en ESS ?

Rousseau François, plan de cours, Ré associer les hommes, le défi de l’entrepreneur social, CRG École polytechnique, octobre 2004. 5/12
2 Le développement conflictuel des organisations de l’ESS
Cette séquence propose un cadre d’analyse des crises successives qui affectent l’organisation lorsqu’elle se développe. Le schéma proposé
s’appuie sur l’observation des interactions entre le développement du domaine d’activités et la structure organisationnelle. En mettant l’accent
sur les crises et les nœuds que ces interactions révèlent la méthode a des vertus explicatives importantes qui en font un outil de diagnostic
adaptable à de nombreux contextes différents.
2.1 La crise de sens liée à la banalisation des activités.
2.1.1 Les initiatives collectives se muent en dispositifs administratifs voulus par la puissance publique ou en dispositifs marchands
soutenus par les entreprises traditionnelles
2.2 La crise de croyance liée au processus de production des initiatives collectives qui se modifie :
2.2.1 La transformation des acteurs en agents
2.2.2 Les divergences d’intérêts entre agents
2.2.3 Le mythe fondateur ne mobilise plus
2.3 La crise de croissance liée à l’intégration de la logique gestionnaire :
2.3.1 L’exigence de nouvelles compétences
2.3.2 L’importation des outils de l’entreprise
2.3.3 L’intégration de nouveaux dirigeants et cadres intermédiaires
2.4 La crise de valeurs liée au choix d’une logique d’action dominante :
2.4.1 La re formulation du projet initial
2.4.2 L’alignement sur l’entreprise privée ou publique
2.4.3 La réinvention de l’organisation