INTRODUCTION
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PROGRAMME PLURINATIONAL DE LUTTE CONTRE LE VIH/SIDA EN AFRIQUE CONSEILS DE PRÉPARATION D’UN MANUEL DE GESTION FINANCIÈRE PROPRE À UN PROJET PPS DEUXIÈME VERSION (MARS 2003) Page 1 of 47 DEUXIÈME VERSION PROGRAMME PLURINATIONAL DE LUTTE CONTRE LE VIH/SIDA EN AFRIQUE CONSEILS DE PRÉPARATION D’UN MANUEL DE GESTION FINANCIÈRE PROPRE À UN PROJET PPS Table des Matières 1.0 Introduction au Manuel Maître de Gestion Financière 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 Structure du Projet et du SNS 2.2 2.2 2.3 3.0 Rapports de Surveillance Financière Format et Fréquence des Rapports de Surveillance Financière Procédures de Surveillance Efficaces Arrangements Transitionnels Rapports Financiers des Organisations de Catégorie B et Catégorie C Procédures de Versements 5.1 5.2 5.3 5.4 6.0 Le Système d’Information Les procédures de Contrôle L’Environnement de Contrôle Limites du Contrôle Liste de Vérification du Contrôle Interne du Projet Critères d’Admission de la Banque Mondiale et Rapport de la Surveillance Financière 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5.0 Structure du Projet Structure et Formation du CNS/SNS Sous-traitance ou Délocalisation des Fonctions de Gestion Financière Contrôle Interne et Systèmes de Contrôle Interne 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.0 Objectifs et Contenu du Manuel Maître Qu’est-ce que la Gestion Financière de Projet et Pourquoi est-elle importante ? Mise à jour du Manuel Maître Résumé des Principales Conclusions et Recommandations Catégories de Paiements et de Dépenses Versements aux Organisations de Catégorie A pour les Activités Financées par la Banque Mondiale Versements – Des organisations de Catégorie A à des Organisations de Catégorie B Versements – Des organisations de Catégorie A et de Catégorie B à des Organisations de Catégorie C Principales Politiques de Comptabilité et de Réalisation de Rapports 6.1 6.2 6.3 Objectifs du Système de Comptabilité et de Réalisation de Rapports Politique de Comptabilité – Comptabilité de Caisse ou d’Engagements Politique Comptable pour Immobilisations et Amortissements et Stocks Page 2 of 47 6.4 7.0 Système de Gestion Financière, Système Informatique et Plan Comptable 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8.0 Système Manuel Versus Système Informatisé Systèmes Informatisés et Logiciels de Comptabilité Traitement des Transactions Sécurité du Système Plan Comptable Manuel Comptable Considérations Financières pour des Projets à Base Communautaire Solides 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 9.0 Principales Politiques de Gestion Financière Budgétisation du Projet Mouvement de Fonds Sélection du Canal Accords de Financement Estimation du Sous-Projet Contributions des Organisations de Catégorie A ou du CNS/SNS Contributions Communautaires Autres Sujets Associés à la Gestion des Sous-Projets à Base Communautaire Audits Internes et Externes 9.1 9.2 Audits Internes et Réalisations d’Audits Internes Audits Externes et Auditeurs Externes Page 3 of 47 CONSEILS DE PRÉPARATION D’UN MANUEL DE GESTION FINANCIÈRE PROPRE À UN PROJET PPS Liste des Annexes Annexe 1A Annexe 1B Annexe 2 Annexe 3 Annexe 4 Annexe 5 Annexe 6 Annexe 7 Annexe 8 Annexe 9 Annexe 10 Annexe 11 Annexe 12 Annexe 13 Annexe 14 Annexe 15 Annexe 16 Annexe 17 Annexe 18 Annexe 19 Annexe 20 Annexe 21 Annexe 22 Annexe 23 Annexe 24 Annexe 25 Annexe 26 Questionnaire d’auto-évaluation de la gestion financière pour les Organisations de Catégorie A Questionnaire d’auto-évaluation de la gestion financière pour les Organisations de Catégorie B Exemples de termes de référence pour le recrutement de sous-traitants destinés à remplir les postes de gestion financière des CNS/SNS Exemples de termes de référence pour l’Agence de Gestion Financière Exemples de Procédures de Contrôle Interne Liste de Vérification du Contrôle Interne du Projet Exemples de Rapports de Surveillance Financière Documents de Réalisation de Rapports des Organisations de Catégorie B et Catégorie C Rapprochement du compte bancaire du projet Exemple d’état financier et de bilan Principaux éléments des états financiers Liste de vérification pour évaluer le Logiciel du Projet Exemples de descriptions des transactions et documents d’entrées correspondants Notes pour la Mise au Point du Plan Comptable du Programme PPS Sujets à aborder dans les accords de financement communautaires Feuille de Travail des Contributions Communautaires Principaux points à prendre en considération pour réduire les risques liés aux sousprojets Synthèse des normes de pratique professionnelle des audits internes Différentes phases des audits opérationnels Déclaration de politique générale de la Banque Mondiale OP/BP 10.02 Termes de référence pour la révision des arrangements gouvernementaux en matière de comptabilité et d’audits Directives pour la préparation des termes de référence de l’auditeur Exemples de termes de référence pour l’audit des états financiers du projet Exemple de lettre de contrôle de l’auditeur Questionnaire d’évaluation des auditeurs privés Exemples de lettres d’embauches d’auditeurs Exemple de rapport d’audit inconditionnel Page 4 of 47 Sources de données et références Conseil National de Contrôle du SIDA du Kenya, Manuel de Systèmes de Gestion Financière, 6 février 2002 Conseil National de Contrôle du SIDA du Kenya, Manuel de Procédures de Gestion Financière, Septembre 2002 Manuel de Rapport de Comptabilité et d’Audit Financier, Première Édition, Division Centrale et Opérationnelle, La Banque Mondiale, Janvier 1995 Préparation et Mise en Place des Programmes PPS VIH/SIDA en Afrique, Deuxième Version, 3 mai 2002 Rapports de Surveillance Financière : Directives pour les Employés, Politiques Opérationnelles et Services Nationaux de la Banque Mondiale, 30 novembre 2001 Manuel de Versements, La Banque Mondiale, 1992 Évaluation des Arrangements de la Gestion Financière des Projets Financés par la Banque Mondiale : Directives pour les Employés, Bureau du Secteur de la Gestion Financière de la Banque Mondiale, 30 juin 2001 Kit d’Outils d’Évaluation de la Gestion Financière (Version Provisoire), Bureau du Secteur de la Gestion Financière, 20 novembre 2000 Évaluation de la Responsabilité Financière du Pays, Département des Prêts de la Banque Mondiale, 17 décembre 1999 Évaluation de la Responsabilité Financière du Pays : Directives pour les Employés, Département des Prêts de la Banque Mondiale, 28 septembre 2000 Manuel Opérationnel de la Banque Mondiale – Politiques Opérationnelles OP10.02 et BP 10.02 Manuel de Gestion Financière du Projet, Version Provisoire d’Exposition, Département des Prêts, Banque Mondiale, février 1999 Gestion Fiduciaire pour les Projets de Développement Menés par la Communauté, Guide de Référence Intérimaire Programme Multisecteurs de Lutte contre le SIDA : Manuel de Gestion Financière, Version Provisoire HHC, 23 avril 2002 Programme Multisecteurs de lutte contre le SIDA : Manuel de Gestion Financière : Politiques et Procédures Comptables, 29 avril 2002 Réalisations d’Audits Modernes – Cinquième Édition, Gurdarshan S. Gill, Graham Cosserat, Philomena Leung, Paul Coram, John Wiley and Sons Inc, 1999 Théorie et Pratique des Audits en Australie – Quatrième Édition- F A Gul, H Y Teoh, B H Andrew, P. Schelluch, Thomas Nelson Australie 1996 Secrétariats Nationaux de Lutte contre le SIDA, Kenya et Éthiopie Consortium des ONG de lutte contre le SIDA au Kenya Page 5 of 47 DEUXIÈME VERSION PROGRAMME PLURINATIONAL DE LUTTE CONTRE LE VIH/SIDA EN AFRIQUE CONSEILS DE PRÉPARATION D’UN MANUEL DE GESTION FINANCIÈRE PROPRE À UN PROJET PPS 1.0 Introduction au Manuel Maître de Gestion Financière 1.1 Objectifs et Contenu du Manuel Maître Ce manuel maître fournit des grandes directives pour le développement et le maintien d’un système de gestion financière pour les programmes PPS financés en tout ou partie par la Banque Mondiale. Les principes et thèmes soulignés ici ont été préparés spécifiquement en correspondance avec les exigences de la Banque Mondiale relativesd à la nature fiduciaire et à la mise en place du projet. Il n’en reste pas moins qu’un grand nombre des sujets abordés dans ce manuel maître sont communs à d’autres projets financés par les gouvernements et d’autres institutions financières internationales. Le manuel maître est destiné : (i) (ii) (iii) (iv) Aux unités de coordination et facilitation des programmes nationaux PPS, particulièrement les équipes directionnelles et financières ; Aux équipes de gestion de la mise en place du secteur public et des sociétés civiles, des organisations nationales aux organisations communautaires locales ; Aux représentants des institutions donatrices finançant les projets VIH/SIDA, particulièrements ceux intervenant dans la préparation et la supervision des projets ; Aux personnes impliquées à différents niveaux de la guerre contre le VIH/SIDA d’une manière générale, et plus spécifiquement les personnes impliquées dans la programmation des plans et le développement des programmes PPS propres au pays. Le manuel maître se divise en dix sections ; neuf sections principales et une dixième section comprenant vingt-six annexes. Ces dernières fournissent des exemples et des détails supplémentaires qui ne sont pas présents dans le reste du manuel. Les différentes sections sont les suivantes : Section 1- traite des points clés des systèmes de gestion financière et des raisons pour lesquelles les systèmes de gestion financière sont importants. Elle fournit un aperçu sous forme de tableaux, ou une synthèse, des recommandations principales de ce manuel maître ; Section 2- souligne les structures de projets communes et explique pourquoi la délocalisation des fonctions de gestion financière peut constituer une option viable ; Section 3- traite des exigences du contrôle interne et des systèmes de contrôle interne ; Section 4- indique les exigences de la Banque Mondiale en matière de systèmes de gestion financière et de réalisation de rapports ; Section 5 révise les conditions de versements de la Banque Mondiale pour différents niveaux d’agences de mise en place et de bénéficiaires du PPS ; Section 6- fournit un aperçu des politiques conseillées de comptabilité et de réalisation de rapports pour les systèmes de gestion financière des PPS ; Section 7- présente divers arguments pour déterminer si les systèmes de traitement de données des projets devraient être électroniques ou manuels, une révision des conditions du système informatisé si cette option est choisie, de la sécurité du système informatique et du plan comptable du projet ; Section 8- fournit des détails relatifs aux considérations financières des projets à base communautaire efficaces ; Section 9- révise les conditions des audits internes et externes ; et Section 10- Les annexes 1 à 26 fournissent des exemples de documents et de formats qui peu- Page 6 of 47 vent être utilisés par les programmes PPS des divers pays lors de la conception de leurs manuels spécifiques de gestion financière ainsi que des détails supplémentaires, non mentionnés dans les Sections 1 à 9. Contrairement à ce que certains pensent, l’une des caractéristiques essentielles d’un système de gestion réussi est une surveillance et une évaluation efficaces du projet. Ce thème spécifique fait l’objet d’un manuel maître PPS indépendant. Les recommandations du présent Manuel Maître de Gestion Financière et ses exigences doivent être lues en association avec les recommandations du Manuel Maître de Surveillance et d’Évaluation, principalement en ce qui concerne les domaines couvrant la réalisation d’audits opérationnels et de rapports financiers. 1.2 Qu’est-ce que la Gestion Financière de Projet et Pourquoi est-elle importante ? La gestion financière d’un projet est un processus qui associe la planification, la budgétisation, la comptabilité, la réalisation de rapports financiers, le contrôle interne, la réalisation d’audits, l’approvisionnement, les versements et les performances physiques du projet dans l’objectif de gérer les ressources afin de parvenir aux objectifs de développement souhaités. Une gestion financière saine est essentielle à l’efficacité du développement et au succès du projet. Des informations financières pertinentes et fiables fournissent une base pour une meilleure prise de décision, améliorent la gestion des ressources physiques et financières et réduisent les retards durant la mise en place. Un système de gestion financière efficace est vital pour les projets PPS en raison de la nécessité de fournir rapidement des services à des groupes ciblés, sur une large zone géographique et à une grande variété d’intéressés. Un système de gestion financière solide fournit : (i) (ii) (iii) Des informations essentielles à ceux qui gèrent, mettent en place et supervisent les projets ; Une certaine garantie aux emprunteurs, aux bailleurs et à la communauté de donateurs que les fonds sont utilisés de manière efficace et dans le but prévu ; et Un moyen de dissuasion envers la fraude et la corruption, car il incorpore un important contrôle interne et des systèmes de réalisation de rapports financiers transparents qui identifient les événements inhabituels et les écarts. La mise en place et le maintien d’un système de gestion financière pour les projets PPS sont de la responsabilité du Conseil National SIDA (CNS) ou de son équivalent dans le pays et du Secrétariat National SIDA (SNS) ou de son équivalent. Lorsqu’elle révise les propositions de financement de projets dans le cadre du PPS, la Banque considère toujours les questions de gestion financière suivantes. (i) (ii) (iii) (iv) (v) Les capacités de l’agence procédant à la mise en place, le système de gestion financière qu’elle propose et la disponibilité des sous-traitants qualifiés à prendre en charge des postes relatifs à la gestion financière. Le fait qu’une structure organisationnelle de projet appropriée soit en place et soit maintenue avec des responsabilités clairement définies pour les activités relatives au projet, y compris les effectifs adéquats. Le fait que lorsque la mise en place du projet commence, le projet possède des systèmes de comptabilité et de contrôle interne qui enregistrent et rendent compte de manière fiable des transactions financières du projet soit au sein du CNS/SNS, soit avec un agent de gestion financière contracté. Le fait que durant toute la durée du projet le CNS/SNS maintiendra un système de gestion financière approprié qui produira des états financiers annuels conformes aux normes acceptables. Le fait que le CNS/SNS assurera la nomination opportune d’un auditeur indépendant selon les termes de références acceptables et garantira la soumission opportune des états financiers annuels acceptables et des rapports d’audit. Page 7 of 47 (vi) Le fait qu’une fois le plan d’action visant à développer la gestion financière et d’autres capacités fiduciaires préparé, le CNS/SNS offrira suffisament de ressources pour mettre en place de manière efficace le plan d’action dans la période acceptée. Il n’est pas possible de couvrir tous les détails des principes d’une gestion financière saine pour tous les projets PPS et les projets PPS potentiels dans un manuel de ce type car chaque projet sera mis en place dans un environnement différent avec différentes ressources et différentes capacités de personnel. Les concepteurs du projet devront determiner le système de gestion financière le mieux adapté aux circonstances et à l’environnement dans lequel le projet est mis en place. Le principal objectif de ce manuel maître est de souligner les grandes questions de gestion financière et d’aider les projets PPS et le CNS/SNS en leur proposant un cadre de gestion financière dans lequel les équipes de conception des projets PPS et le CNS/SNS peuvent développer et mettre en place leurs propres solutions personnalisées et préparer le manuel de gestion financière propre au projet. Ce manuel maître représente également : (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) Une ressource pour la formation du personnel nouveau et existant ; Une référence pour le personnel lors de la réalisation de tâches relatives à la gestion financière ; Une référence pour l’équipe directionnelle afin de garantir qu’elle se conforme aux politiques et procédures de gestion financière ; Une référence pour les auditeurs, les consultants et les partenaires de développement qui souhaitent comprendre ou évaluer le système de gestion financière ; Une référence pour les agences chargées de la mise en place afin de garantir qu’elles se conforment aux politiques et procédures de la gestion financière du projet ; et Un outil à utiliser pour normaliser les procédures pour toutes les personnes réalisant des contributions envers le programme PPS. Durant la préparation du projet, le Spécialiste en Gestion Financière (SGF) de la Banque procède à une évaluation du système de gestion financière proposé par le CNS/SNS. Si aucun système n’est en place, il procède à une évaluation des arrangements de gestion financière proposés. L’objectif de cette évaluation est de déterminer si les arrangements proposés respectent les exigences de la Banque présentées dans son Manuel Opérationnel. Le système de gestion financière du CNS/SNS doit au moins : (i) (ii) (iii) Enregistrer et rendre compte de manière fiable de tous les actifs et des opérations financières du projet y compris les engagements ; Fournir assez de renseignements financiers pour permettre de gérer et surveiller les activités du projet ; et Posséder des arrangements d’audits appropriés pour permettre un audit annuel indépendant des états financiers. Ce manuel maître aidera les planificateurs de projets et les personnes mettant en place les projets PPS à respecter les attentes et les exigences de la Banque. Le CNS/SNS et la Banque partagent l’objectif de garantir que des ressources adéquates de gestion financière (personnel, systèmes et audit ex-post) sont disponibles afin que le projet remplisse ses objectifs généraux de développement. La responsabilité première du SGF de la Banque est de donner son avis sur la conformité du système de gestion financière aux exigences minimales de la Banque. La préparation et le maintien d’un système de gestion financière adéquat sont de la responsabilité du CNS/SNS, en tant qu’opérateur de ce système ou superviseur d’un système si les services de Page 8 of 47 gestion financières sont sous-traités à une agence de gestion financière (AGF)1. Pour aider le CNS/SNS à développer ses capacités de gestion financière, l’AGF peut trouver utile de recourir à des techniques d’auto-évaluation à un stade précoce du processus d’évaluation. Le questionnaire d’autoévaluation peut également aider le CNS/SNS à comprendre les principales faiblesses du système de contrôle de la gestion financière avant l’évaluation ou à tout moment après l’évaluation si les circonstances changent. Une copie du questionnaire est jointe comme Annexe 1A. De nombreuses personnes considèrent la gestion financière comme une tâche difficile et éprouvante. Ces mêmes personnes pensent souvent que la gestion financière et les règles relatives aux audits des donateurs aggravent les problèmes de conformité. En fait, la réalité est plutôt l’inverse de cette interprétation, particulièrement lorsque les tâches de gestion financière sont confiées à une équipe de professionnels formés et expérimentés. Les règles de gestion financière et les conditions de la Banque Mondiale sont spécifiquement conçues pour fournir aux projets la plus grande flexibilité tout en assurant un contrôle financier sain et en maintenant l’intégrité des objectifs du programme. Les projets PPS sont encore plus flexibles que la plupart des autres projets financés par la Banque, particulièrement au niveau de la communauté ou du district. Même si des règles sont bien entendu appliquées, elles sont relativement simples, très flexibles et peuvent être facilement adaptées, particulièrement par des personnes compétentes et formées. Les projets PPS ne sont généralement pas complexes en termes de rendements et de résultats souhaités. Ils sont toutefois généralement complexes dans d’autres domaines : (a) vaste étendue géographique ; (b) nombre de groupes communautaires ciblés ; (c) besoin de fournir aux communautés des liquidités ou de très nombreux objets relativement peu chers ; (d) besoin d’enregistrer des transactions au niveau communautaire alors que les facultés en langue écrite peuvent poser des problèmes ; et (e) fait que certaines communautés peuvent ne pas avoir accès à des locaux bancaires sûrs. Le système de gestion financière doit être développé de manière à palier ces problèmes potentiels. En raison de la nature des PPS, il est impératif que les programmes du pays soient opérationnels le plus rapidement possible afin que les bénéfices puissent être transmis sans délai aux personnes affectées par le VIH/SIDA dans une vaste zone géographique. Pour atteindre cet objectif difficile, les directeurs de projets doivent évaluer les avantages et les inconvénients de la sous-traitance sur place ou à l’extérieur des services de gestion financière pour le projet ou développer des capacités internes de gestion financière. La sous-traitance et la délocalisation des fonctions de gestion financière sont traitées plus en détails dans ce manuel maître. Il n’est pas possible q’un système de gestion financière parfait soit en place avant que le projet commence réellement. Au fur et à mesure de la mise en place, l’expérience de l’équipe de gestion se développera et les besoins spécifiques deviendront plus visibles. Malgré cette réserve, l’équipe de conception du projet doit faire tous les efforts possibles pour disposer d’un système de gestion financière de base sain avant le début du projet. Ce système doit être l’aboutissement d’une large participation des intéressés à la conception et doit comprendre une révision intégrale par les auditeurs approuvés du projet. Le système de gestion financière doit être testé sur le terrain avant le début du projet et les principaux intéressés doivent être formés pour savoir comment utiliser le système et les procédures de réalisation de rapports. 1.3 Mise à Jour du Manuel Maître L’un des problèmes des documents et manuels tels que celui-ci est leur tendance à être très rapidement obsolètes. Cela est particulièrement vrai lorsque le thème qu’ils abordent change vite et L’agence ou l’agent de gestion financière (AGF) peut être une entreprise ou une personne extérieure à la structure du PPS qui est contractée pour prendre en charge tout ou partie des services de gestion financière du PPS dans le pays spécifique au projet. L’AGF peut être située dans les locaux du SNS ou à l’extérieur, en un autre endroit. La sous-traitance des services de gestion financière à une AGF peut être très rentable et améliorer le contrôle de la direction sur les fonctions de gestion financière. 1 Page 9 of 47 lorsque l’expérience initiale est limitée. L’expérience technique se développe rapidement et les règles de réalisation de rapports changent, ce qui conduit souvent à un manuel dépassé. En raison de l’importance du thème abordé ici, nous espérons que ce manuel maître ne subira pas ce sort. Beaucoup de pays en Afrique et dans d’autres pays à travers le monde mettent en place des PPS et d’autres projets similaires VIH/SIDA et l’expérience gagnée par la réalisation de ces projets peut enrichir grandement les discussions et recommandations présentées ici. La Banque Mondiale considère ce manuel maître comme un document évolutif qui sera mis à jour avec l’apparition de nouvelles connaissances ou expériences. Nous espérons que d’autres personnes impliquées dans les PPS partageront leur expérience en gestion financière avec la Banque de manière à ce que ces données sans égales soient incluses dans les mises à jour prévues. 1.4 Résumé des Principales Conclusions et Recommandations Le tableau présenté dans les deux pages suivantes fournit un résumé, un aperçu, des principales recommandations de ce manuel maître. Ce tableau couvre les principaux themes relatifs aux domaines suivants : (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) Méthode de comptabilité ; Livres de comptes ; États financiers et rapports ; Réalisation de rapports ; Audit interne ; et Audit externe annuel. Page 10 of 47 Tableau 1- Résumé des Principales Politiques Suggérées en Matière de Gestion Financière Organisation de Catégorie C – (ex : groupe communautaire)i Organisation de Catégorie B - (ex : ONG intermédiaire) ii utilisation de l’anglais système de comptabilité en partie double méthode des coûts historiques système informatique ou manuel Méthode de comptabilité i. utilisation de la langue locale ii. proposition de sous-projet pour inclure l’estimation des contributions communautaires ii. transactions enregistrées sous format simple – probablement une liste de paiements en liquide i. ii. iii. iv. Livres de compte i. registre des liquidités émises ii. conservation des documents correspondants iii. utilisation d’aussi peu de formulaires que possible iv. maintien d’un registre des contributions en nature v. minutes des réunions du comité de sous-projet communautaire i. paiements en liquide & livre de reçus ii. livre de petite caisse iii. registres des stocks iv. registre des chèques émis v. registre des liquidités émises vi journal des transactions sans liquidités vii. registre de réapprovisionnement des fonds et registre des dépenses viii.grand livre États financiers et rapports i. i. état de rapprochement mensuel des financements en liquide ii. Demande de Réapprovisionnement en Fonds lorsque cela est nécessaire iii. état de rapprochement annuel des financements en liquide dans des catégories de dépenses prédéterminées v. Rapport d’étapes Page 11 of 47 état de rapprochement des comptes bancaires bimensuel et annuel ii. Demande de Réapprovisionnement en Fonds lorsque cela est nécessaire iii. Rapport de progression physique iv. Bilan de l’exercice si des biens sont achetés ou des frais encourus durant le mois suivant la fin de l’année v. état des Recettes et Dépenses de l’exercice dans des catégories prédéterminées durant le mois suivant la fin de l’année vi. synthèse des Sources et des Utilisations des Fonds par les catégories acceptées – y compris les fonds individuels de la catégorie C le cas échéant vii. Budget pour l’exercice suivant 3 mois avant la fn de l’année Organisation de Catégorie A - (ex : SNS)iii i. conforme aux Procédures de la Banque BP 10.02 ii. conforme aux procédures détaillées spécifiées dans le manuel de comptabilité approuvé propre au projet iii. utilisation de l’anglais iv. système des coûts historiques en partie double v. système de comptabilité de caisse modifié vi. système informatisé si le volume des transactions et les capacities le permettent i. paiements en liquide & livre de reçus ii. livre de petite caisse iii. registres des stocks iv. registre des immobilisations v. registre des chèques émis vi. registre des liquidités émises vii journal des transactions sans liquidités viii.registre de mise à disposition des crédits ix. registre des Sociétés Publiques x. grand livre i. état de rapprochement des comptes bancaires bimensuel et annuel ii. Rapports de Surveillance Financière incluant : Synthèse de la Progression du Projet Déclarations de Sources et d’Utilisations des Fonds Utilisation des Fonds par Type de Dépenses Rapports de Surveillance des Sorties Rapport d’approvisionnement iii. Documentation sur les dépenses pour le réapprovisionnement iii. État du ou des Comptes Spéciaux plus État Annuel du Retrait des Dépenses par catégories acceptées iv. synthèse annuelle des Sources et Utilisations des Fonds par catégories acceptées et financements individuels le cas échéant v. Bilan annuel de l’actif & du passif dans les 3 mois suivant la fin de l’année vi. état des Recettes et Dépenses annuel dans des Organisation de Catégorie C – (ex : groupe communautaire)i Réalisation de rapports i. Audit interne i. révision aléatoire des procédures de gestion financière i. sélection aléatoire Audit externe annuel toutes les activités de financement Page 12 of 47 Organisation de Catégorie A - (ex : SNS)iii Organisation de Catégorie B - (ex : ONG intermédiaire) ii i. toutes les activités de financement de la Catégorie B financées directement par la Catégorie B, plus ii. le total de toutes les activités de financement de la Catégorie C financées par la Catégorie B i. révision annuelle des procédures de gestion financière i. sélection aléatoire pour les comptes présentant des dépenses annuelles inférieures à 50 000 USD ii. audit annuel complet pour les comptes présentant des dépenses annuelles supérieures ou égales à 50 000 USD catégories prédéterminées dans les 3 mois suivant la fin de l’année vii. Rapport d’Audit Externe annuel & audit du ou des Compts Spéciaux - 6 mois après la fin de l’année viii.Rapport d’Audit Interne annuel dans les 2 mois suivant la fin de l’année ix. Budget pour les 12 prochains mois par finnancement, 2 mois avant la fin de l’année i. toutes les activités de financement de la Catégorie A financées directement par la Catégorie A, plus ii. le total de toutes les activités de financement des Catégories B & C financées directement par la Catégorie A i. processus constant i. audit annuel complet 2.0 Structure du Projet du SNS D’après les objectifs des projets PPS, le CNS/SNS devra atteindre deux buts principaux : premièrement, répartir les avantages du programme à travers la plus grande partie du pays, à autant de bénéficiaires que possible, et deuxièmement distribuer ces avantages aussi rapidement que possible. Il est très peu probable qu’il y parvienne sans contributions considérables des ministères, des orgnisations non gouvernementales (ONG), des sociétés commerciales, des groupes communautaires et des particuliers. L’aide à la mise en place de projets sera probablement fournie dans deux grands domaines : en premier lieu, le véritable apport de services et d’avantages au niveau national, régional, du district et du village à travers le pays ; et en second lieu la véritable administration du programme PPS au nom du CNS/SNS. L’existence d’une couverture géographique importante le plus rapidement possible et l’implication d’autres organisations dans la mise en place du projet ajoutent une dimension importante au PPS, particulièrement du point de vue de la gestion financière. 2.1 Structure du Projet En raison de la nature et de la structure du programme PPS, de nombreuses personnes considèrent que la gestion financière et le contrôle au sein des projets PPS sont complexes. Cela est dû aux différents niveaux et canaux financiers impliqués dans la mise en place réussie d’un PPS. Ces perceptions peuvent se révéler fausses si la personne en charge de la gestion financière du PPS est capable de prendre en considération les conditions relatives à la gestion financière du projet à différents niveaux en termes de conditions liées aux entrées aussi bien qu’aux résultats. Ce manuel maître est préparé conformément à ces indications, en recourant à trois différents niveaux de responsabilités ou trois différents niveaux de mise en place. Ces niveaux sont décrits ci-dessous. Catégorie A Organisations primaires telles que le CNS/SNS qui sont responsables : (i) De la maintenance et de la gestion du ou des Comptes Spéciaux et d’autres responsabilités fiduciaires du PPS ; (ii) De la coordination et de l’administration du programme PPS ; (iii) Du versement des fonds à des organisations secondaires ou intermédiaires (organisations de Catégorie B) ; et (iv) Du versement des fonds à des communautés (organisations de Catégorie C). Catégorie B Organisations secondaires ou intermédiaires telles que des ONG, des fournisseurs de services du secteur privé, des ministères concernés ou d’autres fournisseurs de services décentralisés. Il est probable que ces organisations soient responsables : (i) De la maintenance du compte bancaire d’un programme PPS ; (ii) De la délivrance de services aux intéressés du programme ; (iii) Du versement des fonds aux communautés (organisations de Catégorie C) ; et (iv) De la supervision de la mise en place des programmes PPS ; Catégorie C Organisations tertiaires (principalement des communautés) qui mettent en place des sous-projets au niveau local et ne peuvent pas opérer de compte bancaire. La répartition des fonds entre ces trois différents niveaux signifie également que la gestion financière et le contrôle doivent s’étendre du niveau national du CNS/SNS jusqu’à la communauté. De même, la réalisation de rapports financiers doit remonter du niveau communautaire à l’organisation nationale ou au CNS/SNS en passant par le district et d’autres niveaux intermédiaires. Page 13 of 47 2.2 Structure et Formation du CNS/SNS La structure organisationnelle du CNS/SNS contribue à sa capacité à remplir ses objectifs en fournissant un cadre général pour la planification, l’exécution, le contrôle et la surveillance de ses activités. Le développement d’une structure organisationnelle comprend des domaines clés de l’autorité et de la responsabilité et des directives appropriées pour réaliser les rapports. La structure de mise en place finale est influencée par de nombreux facteurs, dont : (i) (ii) (iii) (iv) (v) Le volume de sous-traitance et de délocalisation proposé par le CNS/SNS ; Le degré proposé de décentralisation des mécanismes de prise de décisions et de contrôle ; L’implication des ONG et d’autres organisations dans le programme ; L’étendue géographique du programme ; et Les capacités institutionnelles du CNS/SNS. Du point de vue de la gestion financière, la portée et la structure organisationnelle de la division financière constituent un sous-ensemble des points indiqués précédemment. Un élément clé supplémentaire doit toutefois être pris en considération, à savoir le fait que le CNS/SNS ait ou non nommé une AGF pour remplir tout ou partie des fonctions de gestion financière du projet. Quelle que soit la réponse à cette question, il est important que le CNS/SNS établisse une structure formelle de gestion financière au sein de sa structure générale, avec le personnel approprié, afin de garantir : (i) (ii) (iii) Que tous les processus commerciaux et financiers importants sont couverts; Que les contrôles internes adéquats sont en place; et Que l’audit externe annuel est réalisé de manière opportune et que les conclusions et les recommandations de l’audit sont rapidement appliquées. La structure proposée du CNS/SNS doit être déterminée avant l’estimation et doit être évaluée par l’AGF. Une formation appropriée doit être fournie à tout le personnel du SNS avant le lancement du projet dans les domaines clés de la direction de projet, de la gestion financière et du contrôle, de la surveillance et de l’évaluation, de l’approvisionnement et de la gestion des ressources humaines. La formation doit également, ce qui n’est pas moins important, être fournie aux directeurs du CNS ou de son équivalent. Ces derniers doivent avoir l’opportunité de déterminer les exigences de la formation, mais il est crucial qu’ils reçoivent une formation adéquate dans les domaines qui leur permettront de remplir leur rôle de supervision. Il est particulièrement essentiel que le Conseil d’Administration soit clair sur les responsabilités fiduciaires du CNS/SNS et soit convaincu de la capacité de ce dernier à remplir ses obligations. 2.3 Sous-traitance ou Délocalisation des Fonctions de Gestion Financière La sous-traitance de services est l’utilisation de l’expertise prouvée d’agences publiques (ex : Ministère des Finances et Ministère de la Santé), d’agences externes (ex : ONG), de sociétés privées, d’agences de comptabilité et de conseils et d’autres organisations, qui prennent en charge des fonctions de base liées à la gestion du projet et à l’administration. Elle est importante car : (i) (ii) (iii) Elle permet aux agences chargées de la mise en place et de la surveillance de se concentrer sur les activités centrales de “coordination et de facilitation” plutôt que sur la gestion financière ; Elle peut aider à accélérer la distribution des bénéfices aux groupes ciblés de manière rentable ; et Elle implique plus de personnes et de secteurs durant la mise en place du projet. Page 14 of 47 Le VIH/SIDA innondant les systèmes publics, les services de sous-traitance constituent un moyen d’apporter des renforts. Ils contribuent à un partage efficace du travail. De nombreuses tâches sont si spécialisées ou répétitives qu’il est mieux qu’elles soient réalisées par des entités qui ont développé cette expertise donnée. La plupart de ces tâches, telles que la gestion financière et l’approvisionnement, n’ont aucun rapport avec le VIH/SIDA. Déléguer ce travail aux personne qui le connaissent le plus permet aux officiels publics de remplir des fonctions spécifiques au VIH/SIDA. Les services de sous-traitance peuvent également être très rentables. La concurrence lors de l’appel d’offres conduit aux meilleurs prix possibles. Le temps gagné durant la mise en place et la réalisation plus rapide des objectifs constituent des avantages supplémentaires. Les dirigeants des CNS/SNS craignent parfois que la sous-traitance des services soit synonyme d’une perte de contrôle. La situation est en réalité totalement opposée. La sous-traitance augmente en fait le contrôle du CNS/SNS puisque ce dernier peut spécifier dans le contrat la nature, le niveau, l’ensemble et les normes de services exacts qu’il attend. Le sous-traitant est incité à réaliser de bonnes performances pour garantir un renouvellement du contrat ainsi que pour améliorer sa réputation commerciale. Si les performances du sous-traitant ne sont pas convenables, il peut être tenu légalement responsable des retards et des dommages en résultant et le CNS/SNS peut mettre un terme au contrat. À l’inverse, lorsque le CNS/SNS dépend de fournisseurs du secteur public, il n’existe généralement pas de normes de services et le CNS/SNS ne dispose pas de recours légal pour des performances inférieures aux normes ni du droit de renvoyer le fournisseur. La sous-traitance de la gestion financière comprenant les services de versement s’est révélée constituer la manière la plus efficace de gérer les fonds d’un projet et de se conformer aux conditions fiduciaires des donateurs. Il est toutefois nécessaire que le CNS/SNS fournisse des informations claires sur le PPS, ainsi que des directives et des renseignements sur les transactions, les mouvements de fonds et les conditions de la réalisation de rapports, aussi bien aux sociétés civiles qu’à d’autres intéressés du secteur public et qu’il conserve une responsabilité générale de supervision de la mise en place. Du point de vue de la gestion financière, tout ou partie des conditions du système de gestion financière, des versements, et de l’audit externe peut être sous-traité. Cela peut être réalisé : (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) Entièrement - par exemple, tous les services de gestion financière et de versements à travers le pays ; De manière fonctionnelle - par exemple, tous les versements, toute la maintenance du grand livre du projet, tout l’audit interne ; Géographiquement - par exemple, tous les services dans une province donnée ; En fonction du niveau de décentralisation du projet - par exemple, toutes les AGF pour les intermédiaires ONG ou toutes les AGF pour les communautés locales ; En fonction des services spécifiques nécessaires dans un environnement de gestion financière donnée dans une administration de projet régional ou local ; ou Une combinaison des options ci-dessus. Parmi les exemples de sous-traitance ou délocalisation réussie des services de gestion financière dans des projets PPS dans cette catégorie, on trouve : (i) (ii) (iii) (iv) Un ensemble complet de services de gestion financière y compris des services de comptabilité et des services de versements au Sénégal au secteur privé ; La comptabilité et d’autres services d’unités traditionnelles de direction de projet au Cap Vert à une PIU du secteur ; Des services de versements pour des subventions de sociétés civiles à une société privée au Kenya ; et La comptabilité du SNS au Ministère des Finances en Zambie. Des exemples de termes de references (TDR) pour le recrutement des sous-traitants devant Page 15 of 47 remplir des fonctions liées à la gestion financière pour le CNS/SNS se trouvent dans l’Annexe 2. L’Annexe 3 fournit d’autres exemples de termes de référence pour un agent de gestion financière. Ces termes de référence proviennent du SNS du Kenya. Des sous-traitants dans le domaine de la gestion financière peuvent également être utilisés pour la surveillance et l’évaluation des programmes PPS (voir Manuel de Surveillance et d’Évaluation des PPS) Page 16 of 47 3.0 Contrôle Interne et Systèmes de Contrôle Interne Le contrôle interne est un processus mis en place par l’équipe directionnelle d’une organisation et destiné à fournir une garantie raisonnable que les objectifs de l’organisation sont atteints au niveau : (i) (ii) (iii) (iv) De l’efficacité et du rendement des opérations ; De la fiabilité de la réalisation de rapports financiers et opérationnels ; De la conformité aux législations et réglementations applicables ; et De la transparence des opérations pour les intéressés et les bénéficiaires. La structure de contrôle interne d’une organisation se compose de trois éléments, à savoir : (i) (ii) (iii) 3.1 Le système d’informations ; Les procédures de contrôle ; et L’environnement de contrôle. Le système d’informations Les transactions constituent le principal point d’attention du système d’informations et comprennent les échanges de biens et de services entre le CNS/SNS et des tiers ainsi que le transfert ou l’utilisation de biens au sein du CNS/SNS et des organisations de Catégorie B et C. L’un des principaux objectifs des contrôles du système d’informations devrait donc être de garantir que les transactions sont commencées et traitées de manière à éviter les déclarations inexactes et promouvoir la transparence. Un système d’informations doit donc : (i) (ii) (iii) (iv) (v) Identifier et enregistrer uniquement les transactions valables de l’organisation ayant eu lieu pendant la période en cours ; Identifier et enregistrer toutes les transactions valables de l’organisation ayant eu lieu pendant la période en cours ; Garantir que l’actif et le passif enregistré résultent de transactions qui sont à l’origine de droits ou d’obligations envers ces éléments ; Mesurer la valeur des transactions de manière à permettre l’enregistrement de leur valeur monétaire exacte ; et Intégrer assez de détails sur toutes les transactions pour en permettre une présentation appropriée dans le rapport financier. Le système d’informations du CNS/SNS ou celui de l’AGF doit fournir un chemin de révision complet pour chaque transaction. Il s’agit d’une chaîne de preuves fournies par un encodage, des références croisées et de la documentation qui connecte les soldes des comptes et d’autres résultats synthétiques aux données originales des transactions. Les chemins d’audit sont essentiels aussi bien pour la direction que pour les auditeurs. La direction utilise le chemin pour répondre aux demandes et les auditeurs l’utilisent pour retracer les transactions. 3.2 Procédures de Contrôle Les procédures de contrôle sont établies afin de garantir, autant que possible, que les objectifs du CNS/SNS sont atteints. Les procédures de contrôle pertinentes à un audit de rapport financier peuvent être catégorisées de diverses manières, l’une d’entre elles étant la suivante : (i) Contrôles de traitement des informations ; (a) Contrôles généraux (b) Contrôles de l’application - Autorisation appropriée - Documents et archives Page 17 of 47 (ii) (iii) (iv) - Vérifications indépendantes Ségrégation des tâches ; Contrôle physique ; et Révision des performances. Contrôles de traitement d’informations Les contrôles de traitement d’informations se subdivisent généralement en contrôles généraux et contrôles d’application. Les contrôles généraux s’appliquent aux systèmes d’informations informatiques et comprennent les contrôles liés : (a) à l’organisation du centre de données ; (b) à l’acquisition et l’entretien de l’équipement et des logiciels du système ; et (c) aux procédures de sauvegarde et de récupération. Les contrôles d’application sont des contrôles qui s’appliquent au traitement de types de transactions spécifiques, qu’elles se trouvent dans un environnement manuel ou informatisé. Les procédures d’autorisations garantissent que les transactions sont autorisées par les personnes en charge. Les autorisations peuvent ête générales ou spécifiques. Ces procédures sont également importantes pour limiter l’accès aux biens, aux documents et aux archives, ainsi qu’à l’équipement, aux programmes et aux fichiers informatiques. Les documents et les archives sont les documents source, les journaux et les livres, qu’ils soient sous forme électronique ou sur papier. Ils fournissent des preuves de l’existence des transactions ainsi que du prix, de la description et des termes applicables. Les factures, chèques et feuilles de présence font partie de ces documents. Lorsqu’ils sont correctement signés ou tamponnés, ces documents constituent également une base pour établir la responsabilité de l’exécution et de l’enregistrement des transactions. Ils doivent être conçus de manière à comprendre toutes les informations et autorisations pertinentes. Les gens sont également plus enclin à remplir leurs tâches de manière correcte si leur responsabilité est prouvée dans le document. Les documents prénumérotés sont utiles pour conserver le contrôle et la responsabilité puisqu’ils aident à garantir : (a) que toutes les transactions sont enregistrées ; et (b) qu’aucune transaction n’est enregistrée plus d’une fois. Lorsque le traitement est terminé, les documents doivent être archivés de manière convenable. Les vérifications indépendantes comprennent la vérification de travaux précédemment réalisés par d’autres personnes ou départements ou l’évaluation correcte de montants enregistrés. Les vérifications indépendantes sont par exemple : (a) un trésorier qui compare les montants sur des chèques préparés par le département des comptes fournisseurs aux montants sur des documents correspondants avant de signer les chèques ; et (b) une routine dans un programme informatique qui compare un total général de crédits indiqués dans le fichier maître des créditeurs au total de lots préparé manuellement et entré au début de l’exécution. Les performances des vérifications indépendantes doivent être prouvées par écrit. Ségrégation des tâches La ségrégation des tâches garantit que les personnes ne réalisent pas des fonctions incompatibles. Des tâches sont considérées incompatibles lorsqu’il est possible qu’une personne commette une erreur ou une irrégularité et soit ensuite en position de la camoufler dans le cours normal de ses responsabilités. Ce raisonnement conduit à la description suivante de la ségrégation des tâches : (i) (ii) (iii) La responsabilité d’exécuter une transaction, l’enregistrement de cette dernière et la conservation des biens résultant de la transaction doivent être affectés à des personnes ou des départements différents ; Les diverses étapes impliquées dans une transaction doivent être affectées à des personnes ou des départements différents ; et La responsabilité de certaines opérations de comptabilité doivent faire l’objet d’une ségrégation. Page 18 of 47 Procéder à une ségrégation des tâches de manière à ce que le travail d’un individu constitue automatiquement une vérification croisée du travail d’une autre personne constitue un avantage supplémentaire d’une vérification indépendante. Contrôles physiques Les contrôles physiques limitent l’accès à des biens et des archives importantes. Les contrôles peuvent être directs ou indirects. Les contrôles directs comprennent l’application de mesures visant à protéger les biens, les documents et les archives et à restreindre l’accès aux zones de stockages du personnel non-autorisé. Les contrôles indirects s’appliquent à la préparation ou au traitement de la documentation qui autorise l’utilisation ou la disposition des biens. Lorsque des ordinateurs sont utilisés, leur accès peut être contrôlé par mot de passe. Les activités de contrôles physiques comprennent également des comptes périodiques des biens et des comparaisons avec les montants indiqués dans les archives de contrôle. Il s’agit par exemple des comptes de petite caisse et des inventaires physiques. Révisions des performances Les révisions de performances comprennent par exemple la révision et l’analyse par la direction de : (i) (ii) Rapports qui synthétisent les détails des soldes des comptes ou des rapports d’activités par région ; et Performances réelles par rapport aux budgets, prévisions ou montants des périodes précédentes. L’annexe 4 fournit des exemples de procédures de contrôle interne qui peuvent être adaptées à des manuels de gestion financière spécifiques à des projets PPS donnés. Ces procédures sont réparties entre les grands domaines suivants : (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii) (viii) (ix) (x) 3.3 Contrôle de documents comptables Contrôle des liquidités – rapprochement de comptes bancaires Paiements en liquide – par chèques Contrôle des liquidités – paiements par petite caisse Contrôle des liquidités - reçus Contrat Immobilisations Classement – contrôle d’anciennes archives Bordereaux de paye Frais de Déplacement L’Environnement de Contrôle L’environnement de contrôle fait référence à l’attitude générale, la prise de conscience et les actions de la direction face au contrôle interne et à son importance pour le CNS/SNS. De nombreux facteurs composent l’environnement de contrôle.. Ils comprennent : (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii) Les valeurs d’intégrité et d’éthiques ; L’engagement à la compétence ; La philosophie et le style opérationnel de la direction ; La structure organisationnelle ; L’attribution de l’autorité et des responsabilités ; L’audit interne ; L’utilisation des technologies informatiques ; Page 19 of 47 (viii) Les politiques et pratiques de ressources humaines. L’un des concepts fondamentaux du contrôle interne est qu’il est appliqué par des gens. Pour que la structure de contrôle interne soit efficace, les politiques et pratiques relatives aux ressources humaines doivent garantir que le personnel de l’organisation possède l’intégrité, les valeurs éthiques et les compétences attendues. Ces pratiques comprennent : (a) le développement de politiques de recrutement appropriées ; (b) la sélection des employés potentiels ; (c) l’orientation du nouveau personnel vers la culture et le style opérationnel de l’organisation ; (d) le développement de politiques de formation qui communiquent les rôles et responsabilités prospectives ; (e) la mise en place d’actions disciplinaires pour les violations du comportement attendu ; (f) l’évaluation, l’apport de conseils et la promotion du personnel en fonction des évaluations périodiques des performances ; et (g) la mise en place de programmes de compensations pour motiver et récompenser les performances supérieures tout en évitant la création d’éléments dissuasifs envers le comportement éthique. Le Conseil d’Administration (CNS/SNS) et le comité d’audit Comme pour toute société sociale ou commerciale à travers le monde, le Conseil d’Administration du CNS/SNS a un rôle significatif et très important à jouer au niveau fiduciaire et directionnel dans le fonctionnement des PPS dans leur pays respectifs. Le Gouvernement doit prêter une attention particulière à la nomination des membres du Conseil d’Administration, qui doivent être suffisament qualifiés et motivés pour réviser et définir les politiques nécessaires pour diriger le programme spécifique au pays et assumer la responsabilité des biens considérables qui seront gérés dans le cadre du projet. La composition du Conseil d’Administration du CNS/SNS et du comité d’audit et leur manière d’exercer leurs pouvoirs directionnels et leurs responsabilités de surveillance ont un impact majeur sur l’environnement de contrôle.. Les facteurs comprennent : (a) une proportion de membres extérieurs et l’établissement d’un comité d’audit ; (b) l’expérience et la stature des membres ; (c) l’étendue de leur implication dans les activités directionnelles et la sécurité de ces dernières ; (d) le niveau auquel ils soulèvent et résolvent les questions difficiles avec la direction ; et (e) la nature et l’étendue de leur interaction avec les auditeurs internes et indépendants. Le Conseil d’Administration du PPS doit recevoir de l’aide pour remplir ses reponsabilités au niveau fiduciaire et directionnel. Puisqu’il n’est pas probable qu’un CNS/SNS dispose de la capacité ou de l’envie d’établir un département d’audit interne au sein de la structure du CNS/SNS, le Conseil d’Administration du CNS doit nommer un auditeur externe ou interne contracté afin de remplir cette fonction. La personne en charge de cette équipe doit présenter ses rapports au Président du Conseil d’Administration. Ce dernier doit s’assurer que le Conseil d’Administration reçoit l’opportunité de recevoir un niveau de formation raisonnable, particulièrement dans les domaines de la direction de projet et des responsabilités fiduciaires. L’auditeur indépendant du projet doit également aider le Conseil d’Administration. L’auditeur externe doit non seulement fournir les rapports statutaires et d’autres rapports contractuels, mais il doit également fournir au Consel d’Administration une lettre de contrôle qui détaille ses conclusions et ses recommandations sur la gestion globale des fonds du projet. Les termes de référence de l’auditeur externe doivent présenter clairement ce devoir. 3.4 Limites du Contrôle Les événements récents dans de nombreux pays développés et en voie de développement montrent que le contrôle interne ne peut fournir qu’une garantie raisonnable à la direction et au Conseil d’Administration quant à l’atteinte des objectifs des organisations. Cela tient à diverses raisons, dont : (i) (ii) (iii) Dépenses versus bénéfices – le coût de la structure de contrôle interne ne doit pas dépasser les bénéfices attendus ; Supplantation de la direction – la direction peut passer outre les politiques prescrites pour des fins illégitimes telles que des bénéfices personnels ou des performances supérieures ; Erreurs de jugement – la direction et le personnel peuvent occasionnellement exercer Page 20 of 47 (iv) (v) 3.5 un mauvais jugement lors de la prise de décision ou de la réalisation de tâches routinières en raison d’informations inadéquates, de manque de temps ou de formation insuffisante ; Collusion – les personnes agissant ensemble peuvent être capables de réaliser puis camoufler une irrégularité afin d’empêcher sa détection ; Effondrements – ils peuvent se produire dans des contrôles établis parce que des membres du personnel ont mal compris des instructions ou ont fait des erreurs. Liste de Vérification du Contrôle Interne du Projet Une liste de vérification du contrôle interne du projet qui peut être utilisée par la direction comme guide pour évaluer la pertinence du système de contrôle interne du CNS/SNS est présentée dans l’Annexe 5. Cette liste de vérification se divise en cinq domaines : (i) (ii) (iii) (iv) (v) Environnement de contrôle Système de comptabilité Soldes des comptes bancaires et des liquidités Approvisionnement et comptes fournisseurs Compensations des employés – rémunérations horaires et mensuelles Page 21 of 47 4.0 Exigences de la Banque Mondiale et Réalisation de Rapports de Surveillance Financière La Banque Mondiale a récemment décidé de simplifier ses exigences de réalisations de rapports de projet pour tous les prêts et les crédits pour investissements. Les modifications permettent de préparer des rapports à partir des systèmes d’informations de la gestion de projet plutôt que séparément. La différence entre les Rapports de Surveillance Financière (RSF) et le Rapport de Direction de Projet (RDP) que la Banque a remplacé tient en ce que le RSF se concentre sur les aspects financiers du projet et a comme objectif la surveillance du projet et non pas sa gestion. Le CNS/SNS est responsable de la mise en place du RSF avant le commencement du projet et le rôle de la Banque est de garantir qu’il demeure en place durant toute la durée du PPS. Les RSF diffèrent des états financiers faisant l’objet d’un audit (voir les autres sections de ce manuel maître) requis sur une base annuelle. Il peuvent toutefois constituer la base de ces états. Le CNS/SNS est responsable de la mise en place et du maintien d’arrangements adéquats en matière de gestion financière, d’approvisionnement et de surveillance des progrès pour le projet, qui font partie des arrangements globaux de la direction de projet. Le rôle de la Banque est de garantir que ces arrangements sont en place avant le lancement du projet et qu’ils le demeurent pendant toute la durée du projet. Si le CNS/SNS dispose d’une AGF, le rôle de cette dernière comprend la préparation des exigences des RSF, mais la réalisation de ces documents demeure la responsabilité finale du CNS/SNS. 4.1 Rapports de Surveillance Financière Les RSF peuvent être personnalisés pour chaque pays ou projet mais doivent se conformer à trois principes fondamentaux : (i) (ii) (iii) Les RSF doivent fournir assez d’informations à la Banque pour qu’elle détermine : (a) Si les fonds versés sont utilisés dans le but prévu ; (b) Si la mise en place du projet est en ordre ; et (c) Si les dépenses prévues dans le budget ne seront pas dépassées. Les informations financières doivent être mises en relation avec des informations sur les progrès physiques et les approvisionnements. Les informations fournies de cette manière constituent dans l’idéal la principale source du système de réalisation de rapports de surveillance et d’évaluation des PPS. Elles garantissent que les progrès financiers et physiques sont durables ; et La surveillance de projet doit être rentable aussi bien pour le CNS/SNS que pour la Banque. Ceci comprend :: (a) Éviter autant que possible les systèmes d’enregistrements financiers dupliqués ; (b) Utiliser la même structure financière pour la planification du projet et l’évaluation des prix de revient, les RSF, les états financiers annuels ayant fait l’objet d’un audit et les rapports de fin de mise en place ; (c) Aligner la surveillance des finances et de l’approvisionnement avec d’autres exigences des réalisations de rapports ; (d) Ne pas fournir à la Banque des informations qu’elle a déjà obtenues d’une source différente ; et (e) Coordonner les exigences de la réalisation de rapports avec d’autres donateurs impliqués dans le projet. Le format et le contenu des RSF doivent être déterminés par tous les intéressés du projet au cours de la préparation de ce dernier et acceptés au cours des négociations. Les arrangements adéquats relatifs à la gestion financière, y compris la capacité de produire des RSF en temps opportun, doivent être en place avant le début du projet. Les RSF comprennent des informations sur les progrès financiers et physiques et sur les ap- Page 22 of 47 provisionnements ainsi qu’une section d’introduction qui présente les développements du projet au cours de la période. Des exemples de rapports sont inclus dans l’Annexe 6. Les détails des conditions sont : (i) (ii) (iii) Rapports financiers Les rapports financiers doivent comprendre au moins une déclaration pour la période et l’année en cours qui montre les reçus des paiements en liquide par source, les dépenses par principale catégorie de dépenses, les soldes en liquidités de début et de fin et des programmes qui comparent les dépenses réelles et prévues. La réalisation de rapports par poste des RSF doit autant que possible suivre le plan comptable du CNS/SNS pour peu qu’il enregistre toutes les activités distinctes significatives. Si cela est pratique, le RSF cumulatif doit également être utilisé en guise d’état financier annuel du projet. Rapports de progrès physiques Ces rapports comprennnent des informations narratives et des indicateurs de rendement qui connectent les informations financières aux progrès physiques et soulignent les questions nécessitant une attention particulière. Rapports d’approvisionnement Comme leur nom l’indique, ces rapports fournissent des informations sur les approvisionnements en biens, les travaux, et la sélection des consultants, conformément aux méthodes d’approvisionnement acceptées. Ils comparent les performances réelles au plan et soulignent les questions clés et les variations du contrat. Toutes les activités décrites dans le Document d’Estimation de Projet (DEP) sont enregistrées dans le RSF, quelle que soit la source de financement. Les financements d’autres donateurs sont donc enregistrés, tout comme le sont les contributions en nature des groupes communautaires, que le CNS/SNS contrôle ou non les fonds ou d’autres apports au projet. Si les groupes communautaires fournissent des contributions en nature, ces dernières doivent être évaluées et enregistrées par le CNS/SNS dans les registres financiers du projet. Comme il est indiqué ailleurs, il est possible que de nombreuses organisations soient impliquées dans la mise en place des projets PPS à différents niveaux. Que ce soit le cas ou non, le CNS/SNS est la plus haute organisation dans la hiérarchie de la mise en place et en tant que telle, elle doit préparer le RSF qui reflète les transactions financières et le programme physique de tout le projet quelle que soit l’organisation ou la communauté qui verse les fonds. Il est donc essentiel de mettre en place des procédures efficaces de collectes de données et de réalisations de rapports entre les organisations de Catégories A, B et C. 4.2 Formats et Fréquence des Rapports de Surveillance Financière Les formats des rapports doivent prendre en considération la nature, la taille et la complexité de chaque projet et être déterminés durant l’estimation du projet. Le format des rapports financiers doit pouvoir être produit par le système informatisé du CNS/SNS. Le format des rapports de progression physique varie en fonction de la nature exacte du projet. Les rapports d’approvisionnement doivent être conçus de manière à permettre au personnel du CNS/SNS d’améliorer la qualité et la fiabilité de l’administration des approvisionnements. Il est probable que les projets PPS présentant une grande composante de développement communautaire soient moins détaillés que les projets d’investissements traditionnels. Il est conseillé de se mettre d’accord sur un maximum à ne pas dépasser pour les rapports d’approvisionnement afin d’éviter les rapports excessivement longs. La fréquence de la soumission de RSF à la Banque doit être déterminée lors de l’estimation du projet. La fréquence minimale doit être semestrielle, mais une soumission trimestrielle est préférable. Ils doivent être soumis dans les 45 jours suivants la fin de la période couverte. 4.3 Procédures deSurveillance Efficaces Plans de Mise en Place du Projet Une surveillance efficace du projet nécessite une planification correcte du projet, y compris, point important, un plan financier. Le plan financier fait partie du plan de mise en place du projet et les informations initiales sont comprises dans le DEP. Page 23 of 47 Celui-ci doit être mis à jour lorsque les circonstances changent. Un bon plan de mise en place de projet contient les informations suivantes relatives au RSF : (i) (ii) (iii) (iv) (v) Des projections financières pour la durée du projet éclatées par période de rapport acceptée, formant la base des budgets annuels. Un programme d’approvisionnement qui comprend les activités et progrès associés au projet. Le format et le contenu des rapports financiers du projet et les arrangements en matière d’audits. Les mesures des progrès physiques et d’autres indicateurs qui doivent être surveillés et peuvent être liés aux coûts. Les critères de suivi des variations entre les coûts prévus et réels et les progrès physiques. Premières étapes de la planification financière Contrairement à la plupart des projets financés par la Banque Mondiale, les projets classés PPS offrent généralement peu d’informations relatives à l’évaluation des coûts de revient au-delà de la première année. Les dirigeants des équipes de réalisations de tâches sont généralement capables de fournir des estimations des coûts pour le fonctionnement du CNS et du SNS, mais une grande partie des estimations de coûts réparties par catégorie pour la durée du projet est souvent vague. En conséquence, les budgets annuels du CNS représentent souvent les premières estimations correctes des dépenses du projet. Lorsque des tableaux de dépenses de projet pratiques incluses dans le DEP sont préparées à partir du logiciel de la Banque (PCCOSTAB), ils doivent dans l’idéal être basés sur le plan comptable du CNS/SNS. Avant que la mise en place du projet ne commence, les informations relatives aux dépenses doivent dans la mesure du possible être présentées sous forme de spécifications détaillées pour les activités du projet, de programmes détaillés incluant le plan d’approvisionnement et de budgets de dépenses éclatés par période. Les données de planification doivent demeurer réalistes pour que les variations reportées aient un sens. Trois mois avant la fin de l’année, les organisations de Catégorie B incluses dans le cadre de la mise en place (défini précédemment) doivent fournir au CNS/SNS un budget mis à jour pour l’exercice fiscal à venir. Ce document doit être incorporé dans un budget de programme global par le CNS/SNS et être prêt pour être révisé un ou deux mois avant la fin de l’exercice comptable. Les rapports financiers montrent les décalages et variations entre les coûts prévus et réels et les rapports de surveillance des progrès physiques et les rapports d’approvisionnement montrent les décalages entre la sous-traitance et les rendements prévus et réels. Des décalages notables entre les prévisions et la réalité doivent être analysés et des explications, accompagnées des actions à entreprendre pour remédier à ces décalages, doivent être données dans les rapports. Le moment auquel un décalage devient notable doit être déterminé durant la préparation du projet et peut varier d’une activité à une autre, en fonction du niveau réel des dépenses. Surveillance des progrès physiques La surveillance des dépenses en relation avec les progrès physiques est essentielle pour garantir que les coûts du projet sont contrôlés. La surveillance des progrès physiques nécessite des données sur les rendements du projet qui reflètent les programmes de gestion des coûts des composants du projet. Identifier les rendements appropriés nécessite une grande attention durant la préparation du projet. Il s’agit d’une tâche difficile pour les projets PPS puisqu’il est probable que de nombreux détails soient déterminés longtemps seulement après la mise en place. La matrice cadre logique du projet doit fournir les composantes du projet ainsi que les activités auxquelles les rendements se rapportent. Conception des indicateurs de rendement Bien que la nature du projet détermine la manière dont les progrès physiques seront surveillés, les indicateurs de rendement doivent généralement être conçus de manière à relier les rendements aux coûts, puisque les rendements identifables de chaque composante ou activité sont généralement directement liés aux coûts ou engendrent ces derniers. Dans certains cas, les indicateurs de surveillance peuvent prendre la forme d’informations de Page 24 of 47 statut de contrat. Le Manuel de Surveillance et d’Évaluation présente davantage de détails sur ce sujet. Méthodologie de la surveillance La surveillance des rendements doit être abordée de manière réaliste et il ne doit pas être nécessaire de développer des mesures de rendement pour toutes les composantes et les activités du projet. Une attention particulière doit être portée à la mesure des rendements à partir des activités clés et au développement de systèmes d’informations sur les rendements dont la couverture peut s’étendre au cours du temps. Il s’agit par exemple des personnes formées, des éléments fournis, des cas ou des sous-projets évalués, des traitements réalisés, des orphelins aidés. Les mesures des résultats du projet, qui évaluent le succès du projet au niveau de l’atteinte des objectifs de développement, ne constituent normalement pas une base appropriée pour lier les coûts dans les RSF. Il est clair que le développement des indicateurs de surveillance des rendements pour les RSF doit avoir lieu simultanément au développement des indicateurs de rendements et de résultats pour le plan général de surveillance et d’évaluation du projet. 4.4 Arrangements Transitionnels L’exigence de à la Banque des RSF s’applique à tous les projets évalués depuis le 1 er janvier 2002. Les projets qui ont été évalués avant le 31 décembre 2001, les projets pour lesquels des RDP ont précédemment dû être réalisés peuvent demander à la Banque de se mettre d’accord sur un processus de conversion en RSF. Les projets qui reçoivent des versements sur la base de RDP normalisés depuis le 1er janvier 2002 peuvent continuer à les recevoir. 4.5 Rapports Financiers des Organisations de Catégorie B et Catégorie C Les procédures de réalisation de rapports indiquées ci-dessus sont spécifiquement liées aux responsabilités de réalisation de rapports des organisations de Catégorie A envers la Banque Mondiale. Elle ne couvrent pas les responsabilités de réalisation de rapport des organisations de Catégorie B et Catégorie C. Des systèmes doivent être mis en place dans les organisations de Catégorie B et Catégorie avant le versement de fonds, systèmes pouvant être utilisés pour capturer les informations dont l’organisation de Catégorie A a besoin pour fournir à la Banque les informations financières et physiques nécessaires. Les procédures de réalisation de rapports des organisations de Catégorie B et Catégorie C ne doivent pas être complexes mais doivent montrer clairement où les fonds du projet sont dépensés ainsi que les soldes de liquidités actuels. L’Annexe 7 fournit un exemple simple d’une présentation de rapport financier pour les organisations de Catégorie B et Catégorie C qui peut être modifiée pour les programmes PPS. Ces documents et tout élément correspondant peuvent être utilisés pour soutenir le rapport de surveillance financière présenté par l’organisation de Catégorie A à la Banque. Page 25 of 47 5.0 Procédures de Versement Des procédures de versement spécifiques doivent être développées avec la participation des intéressés pour chaque projet PPS en fonction de la situation et de la conception particulières du projet. Ces procédures doivent être conformes aux politiques et procédures de versement des bailleurs et à l’objectif du projet, en l’occurrence la transmission rapide et simple des fonds aux bénéficiaires. Les considérations clés pour les procédures de versement comprennent : (i) (ii) (iii) (iv) Un lien entre les progrès physiques et les dépenses du projet ; Un flux efficace et rentable des fonds afin de répondre aux besoins du projet au cours d’une période de mise en place relativement courte ; Le besoin d’un solde suffisant dans le Compte Spécial pour les activités décentralisées et d’urgence ; et Les conditions des Rapports de Surveillance Financière. Comme indiqué précédemment, le nombre et le type des organisations chargées de la mise en place peuvent différer d’un projet PPS à un autre. À des fins de simplicité, les trois mêmes modèles génériques sont utilisés ici : (a) des organisations de Catégorie A telles qu’un CNS/SNS ; (b) des organisations de Catégorie B comprenant les ONG et d’autres fournisseurs de services décentralisés ; et (c) des organisations de Catégorie C qui sont principalement des communautés. 5.1 Catégories de Versements et de Dépenses Les catégories de versements et de dépenses ont été simplifiées pour les PPS. Pour les organisations de Catégorie A et Catégorie B qui versent des fonds au nom des organisations de Catégorie A, les catégories de versements sont : biens, travaux civils, services de conseil et frais d’exploitation. Les organisations de Catégorie C telles que des communautés ne disposent pas de catégories de versements, une liste des postes de dépenses étant tout ce qui est requis. Les organisations de Catégorie C doivent toutefois fournir assez d’informations pour garantir que l’organisation de Catégorie B ou toute autre personne ou organisation responsable peut remplir les feuilles de collecte de données simples pour les sous-projets tel qu’indiqué dans l’Annexe 7. 5.2 Versements à une Organisation de Catégorie A pour des Activités Financées par la Banque Mondiale La capacité de gestion des versements varie selon les CNS/SNS. Ces derniers ont le choix de réaliser des versements “basés sur les transactions” ou “basés sur les rapports” (voir ci-dessous). Le CNS/SNS peut choisir les versements basés sur les rapports : (i) (ii) (iii) S’il est estimé qu’ils disposent des capacités et des procédures de gestion financière adéquates au moment de l’évaluation de la gestion financière et qu’ils sont capables de conserver ces capacités ; S’ils soumettent en temps et en heure des RSF de qualité ; et S’ils soumettent en temps et en heure des audits de projet indépendants de qualité. Tout CNS/SNS, ou ses agents, ne disposant pas des capacités suffisantes doivent utiliser les procédures de versements basées sur les transactions (voir ci-dessous). Les principales différences entre les versements basés sur les transactions et les versements basés sur les rapports sont les suivantes : (a) le calendrier de soumission de la documentation accompagnatrice ; et (b) la nature de cette documentation. Le Tableau 1 ci-dessous présente les détails du timing de la soumission de la documentation accompagnatrice selon la méthode de versement. L’expérience apportée par les projets PPS actuellement en place suggère que les procédures de versements peuvent être problématiques. Les problèmes proviennent du fait que dans le cas des Page 26 of 47 versements basés sur les transactions, la Banque ne renvoit pas de nouveaux fonds avant d’avoir reçu toute la documentation relative à l’avance ou au tirage précédent. Ceci est problématique en raison de la petite taille et de la vaste répartition géographique de nombreux programmes et du nombre potentiellement très élevé de sous-projets ou programmes administrés par l’organisation de Catégorie A ou ses agents d’organisations de Catégorie B. L’un des problèmes du volume potentiellement élevé de papiers à joindre à la demande de réapprovisionnement en fonds est la différence de langue. De nombreuses organisations de Catégorie C, pour ne pas dire la plupart, ne pourront pas fournir leur documentation écrite en anglais. Cela crée des problèmes de collecte et de vérification pour les organisations étudiant la demande de réapprovisionnement. En conséquence, les sous-projets ou les programmes peuvent venir à manquer de fonds avant que le réapprovisionnement n’ait lieu. Il s’agit d’un problème relativement courant qui peut être contourné de deux manières :(i) si les procédures de versements basés sur les transactions sont utilisées, les directeurs de programmes doivent s’assurer que l’avance initiale est suffisamment importante, que le plafond de réapprovisionnement est assez élevé pour permettre que les fonds adéquats soient retenus par l’organisation chargée de la mise en place pendant le traitement du retrait et que le traitement de la demande peut être accéléré ; et (ii) s’assurer que le système global de gestion financière du projet est assez fort pour permettre à l’organisation de Catégorie A de fonctionner avec les procédures basées sur les rapports. Tableau 1 : Calendrier de Soumission de la Documentation Accompagnatrice par Méthode de Versements Méthode de versement Versements basés sur les transactions Titre de la soumission de document accompagnateur Avant chaque versement, avec le Formulaire de Retrait Après chaque versement, avec la demande de réapprovisionnement de Compte Spécial en résultant Remboursement Paiement direct Réapprovisionnement du Compte Spécial - Versements basés sur les rapports Après un ou plusieurs versements, avec le RSF en résultant Procédures de versements basés sur les transactions et basés sur les rapports Les versements basés sur les rapports nécessitent la soumission d’une documentation accompagnatrice à chaque fois que le CNS/SNS demande le versement des sommes dues à la Banque (à l’exception du dépôt initial dans le Compte Spécial). Pour les remboursements, ou les paiements directs, la documentation accompagnatrice est soumise avec la demande de retrait avant que le versement ne soit réalisé. Pour les arrangements de Comptes Spéciaux , la documentation accompagnatrice de chaque versement est soumise avec la demande suivante de réapprovisionnement. Ceci permet à la Banque de confirmer les dépenses éligibles passées avant que l’avance suivante ne soit faite. Les versements basés sur les rapports offrent une plus grande flexibilité. Lorsque ces procédures sont utilisées, le CNS/SNS et la Banque se mettent d’accord sur une prévision des dépenses relatives au projet couvrant la période de rapport en cours et la période suivante. Après cela, les demandes de versements totales ne dépassant pas ce montant prévisionnel sont payables par la Banque. La documentation accompagnatrice de ces versements est soumise avec le RSF suivant et revue par la Banque afin de confirmer l’éligibilité. Le RSF fournit également de nouvelles prévisions pour les deux périodes de rapports suivantes. Les arrangements de versements basés sur les rapports visent à : (a) faciliter les versements de la taille et la fréquence nécessaires pour une mise en place fluide du projet ; (b) accélérer le versement en réduisant le temps de traitement de la plupart des applications de retrait et en évitant les interruptions durant le versement pendant que les RSF sont revues par la Banque ; (c) réduire les coûts des Page 27 of 47 transactions pour le CNS/SNS liées à la soumission de la documentation accompagnatrice pour les versements ; et (d) promouvoir la surveillance intégrée de la gestion financière du projet en liant la révision de la documentation accompagnatrice des versements à celle des progrès physiques et des approvisionnements. Les tableaux 2 et 3 indiquent la documentation accompagnatrice nécessaires respectivement pour les versements basés sur les transactions et les versements basés sur les rapports. Tableau 2 Documentation Nécessaire pour les Versements Basés sur des Transactions Remboursement i. cédent ii. cédent Paiement Direct i. ii. Réapprovisionnement Compte Spécial du i. ii. iii. Pour les contrats situés au-dessus du plafond de révision pré- Feuille de Synthèse & documentation accompagnatrice - facture du fournisseur - preuve de paiement du fournisseur - preuve d’expédition des biens ou de délivrance des services Pour les contrats situés en dessous du plafond de révision pré État des Dépenses (documentation accompagnatrice devant être gardée par le SNS pour pouvoir être inspectée sur demande) Pour les biens : facture du fournisseur et preuve d’expédition des biens Pour les services : certificat de paiement et preuve de délivrance des services Déclaration de Rapprochement du Compte Spécial Relevé bancaire du Compte Spécial Document de remboursement – en fonction de l’accord relatif au plafond Tableau 3 Documentation Nécessaire pour les Versements Basés sur des Rapports Le RSF comprend : 5.3 i. Contenu minimum requis du RSF sur les progrès au niveau financier, des approvisionnements et physique, plus ii. Déclarations contenant des Informations Institutionnelles Informations sur la source d’approvisionnement a. Pour les contrats supérieurs au plafond de révision précédent -le nom, la nationalité et le code postal du sous- taitant/des consultants - le montant payé pour chaque contrat b. Pour les contrats inférieurs au plafond de révision précédent - total des versements par pays d’approvisionnement Éclatement des versements totaux par catégorie de versement légale et pourcentage de versement i. Déclaration de rapprochement du Compte Spécial ii. Relevé bancaire du Compte Spécial iii. Prévision des dépenses pour les deux périodes de rapport du RSF à venir Versements – Organisation de Catégorie A à des Organisations de Catégorie B Avant le début du projet, le CNS/SNS doit avoir évalué les capacités de gestion financière d’une section croisée de ses agences intermédiaires envisagées (organisations de Catégorie B). Cette Page 28 of 47 évaluation doit se poursuivre durant la mise en place du projet et lorsque de nouveaux intermédiaires sont identifiés. Dans l’idéal, un spécialiste professionel externe en gestion financière réalise cette tâche. L’auditeur externe du projet peut également réaliser cette tâche ou, au moins, il doit donner son aval sur la personne ou la société qui réalisera la révision. Les fonds ne peuvent pas être transférés à des intermédiaires avant que les accords aient été déterminés et formellement mis en place. Une formation appropriée en gestion financière doit être fournie à toutes les organisations de Catégorie B par le SNS ou un agent de gestion financière qualifié sur les procédures de gestion financière adoptées par le PPS et les conditions relatives à la réalisation de rapports et à des domaines fiduciaires pour les organisations de Catégorie B. Dans l’idéal, l’auditeur externe doit réviser le programme de formation proposé. L’Annexe 1B fournit des directives sur l’évaluation des capacités en gestion financière des organisations de Catégorie B. Le questionnaire peut bien sûr être modifié si besoin est. Un manuel de gestion financière pour les organisations de Catégorie doit être préparé à l’aide des informations relatives aux organisations de Catégorie B en se basant sur ce manuel maître et en réalisant les amendements nécessaires. Les procédures de versements entre le CNS/SNS et les intermédiaires et les communautés dépendent largement des procédures adoptées entre la Banque et le CNS/SNS. La principale considération pour l’échange de documentation entre les intermédiaires et le CNS/SNS est qu’elle doit être conforme aux procédures de réalisation de rapports et aux conditions de versements rapides du CNS/SNS et les compléter. La documentation jointe à la demande doit comprendre au moins : (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii) (viii) Rapport de progression physique ; Rapprochement du livre de liquidités avec le relevé bancaire et une copie du relevé bancaire ; Rapprochement du compte du projet (voir l’exemple dans l’Annexe 8); Synthèse du financement aux communautés ; Synthèse des dépenses des intermédaires par catégorie de versement ; Liste des biens achetés par l’intermédiaire et passif ainsi engendré ; Justificatifs de dépenses pour des montants individuels excédant une valeur acceptée par l’intermédiaire ; et Synthèse des conditions prévues pour les liquidités pour les deux périodes de rapports financiers à venir. La soumission des rapports doit être prévue pour une date précise ou liée à un niveau de plafond minimum du compte bancaire d’un projet tenu par l’organisation de Catégorie B. Les directeurs de programme doivent s’assurer que des procédures sont en place pour garantir que les partenaires du développement ne se retrouvent jamais à cours de fonds. Il est préférable que l’organisation de Catégorie A établisse les accords de base avec l’organisation de Catégorie B, y compris la durée minimum et maximum attendue nécessaire pour le transfert de fonds entre les organisations, le paiement des honoraires à l’organisation de Catégorie B et le versement à l’organisation de Catégorie B d’intérêts sur les fonds retenus. Ces arrangements doivent être transparents et expliqués de manière adéquate dans le manuel de fonctionnement du projet. 5.4 Versements –Organisation de Catégorie A et Organisations de Catégorie B envers des Organisations de Catégorie C La gestion financière des projets PPS présente des défis spéciaux puisque : (i) (ii) Les projets à base communautaire englobent une large gamme de projets, de méthodologies, de règles et de participants qui peuvent comprendre des agences gouvernementales, des ONG, le secteur privé et des communautés. Les communautés et les sous-projets sont disséminés, parfois dans des lieux lointains avec de faibles moyens de communication, aucun accès à des institutions bancaires et Page 29 of 47 (iii) (iv) des niveaux d’alphabétisations bas. Certaines communautés sont nomades. Les mécanismes dont disposent les communautés pour garantir leur responsabilité sont souvent traditionnels, oraux et peu orthodoxes, mais n’en sont pas pour autant moins efficaces (et sont même souvent plus efficaces) que ceux utilisés par les gouvernements et les institutions financières internationales. Les politiques et procédures de la Banque sont généralement adaptées aux projets à grande échelle. Le but des projets qui fournissent des fonds à des communautés est de donner du pouvoir aux bénéficiaires dans les domaines de la sélection, de la conception, de la mise en place et du contrôle fiduciaire des sous-projets. Cela peut être réalisé avec succès uniquement si les projets PPS sont préparés dans le but de fournir les ressources adéquates pour cet objectif. La responsabilité horizontale et descendante constitue une caractéristique essentielle dans tout projet de développement communautaire. Cela signifie que les personnes ou les comités communautaires dirigeant les activités de sousprojets doivent présenter des rapports à leur communauté et que, dans l’idéal, les communautés doivent être régulièrement informées des activités d’autres sous-projets à base communautaire afin qu’ils puissent comparer leurs progrès. Bien qu’un degré élevé de variations entre les projets communautaires constitue un obstacle aux règlements et procédures de la Banque, certains principes généraux et procédures de travail s’appliquent. Les règles et directives s’appliquent en particulier aux projets communautaires comme à tout autre projet. L’application de ces règles doit toutefois être adaptée au projet et aux capacités de la communauté. De bonnes procédures de gestion financière nécessitent que les communautés possèdent des systèmes et procédures de gestion financière adéquats afin de garantir qu’elles peuvent fournir aux organisations de Catégorie B ou Catégorie A des informations exactes et opportunes sur les ressources du projet et les dépenses. Il s’agit généralement d’un système de comptabilité simple basé sur les sorties et les entrées de liquidités. Les sujets abordés dans le Chapitre 7 (Considérations Financières pour les Projets à Base Communautaire) ci-après clarifient les procédures associées aux activités clés au niveau communautaire de la mise en place de projet. Page 30 of 47 6.0 Principales Politiques en Matière de Comptabilité et de Réalisation de Rapports 6.1 Objectifs du Système de Comptabilité et de Réalisation de Rapports Les objectifs des procédures de comptabilité et de réalisation de rapports du CNS/SNS doivent être les suivantes : (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii) Fournir des informations financières exactes, complètes, fiables et opportunes à la direction ; Offrir un contrôle et une sécurité efficaces, ainsi qu’une utilisation rentable des ressources ; Fournir aux donateurs et aux autres intéressés des rapports conformes au contenu, au format et à la période préalablement acceptés ; Se conformer aux conditions statutaires ; Garantir la préparation de budgets efficaces pour la mise en place, qui soutiennent les objectifs du programme ; Assurer la cohérence en se conformant aux règles et réglementations approuvées dans divers domaines directionnels ; et Faciliter le processus de réalisation d’audits externes. 6.2 Politique en Matière de Comptabilité – Comptabilité de Caisse ou Comptabilité d’Engagements Il existe trois systèmes de comptabilité généralement reconnus utilisés par le gouvernement et ses agences : (a) la comptabilité de caisse ; (b) la comptabilité d’engagements ; et (iii) la comptabilité de caisse modifiée. La différence fondamentale entre ces systèmes de comptabilité est le moment de reconnaissance (ou d’enregistrement et de mise en rapport) d’une transaction. Avec la comptabilité de caisse, le revenu (ou la dépense) est reconnu lorsque les liquidités sont reçues (ou versées), quel que soit le moment où les biens ou services sont reçus. Avec la comptabilité d’engagements, le revenu (ou la dépense) est reconnu lorsqu’il est gagné (ou imputé), quel que soit le moment où les liquidités sont reçues (ou versées). La comptabilité de caisse est plus simple et moins onéreuse que la comptabilité d’engagements. Elle nécessite moins d’entrées et requiert une faible faculté de jugement pour décider quand enregistrer et reporter une transaction. Contrairement à la comptabilité d’engagements, la comptabilité de caisse ne fournit toutefois pas une image complète des revenus, des dépenses, de l’actif et du passif d’une entité ou d’un projet. La plupart des fonds des projets PPS sont utilisés pour financer des subventions attribuées aux organisations à base communautaire, à des organisations non-gouvernementales, des ministères et des divisions gouvernementales, des sociétés civiles et d’autres parties intéressées (organisations de Catégorie B et Catégorie C). Dans la plupart des cas, ces organisations reçoivent une partie des fonds sous forme d’avance pour des sous-projets approuvés. Ces organisations doivent généralement s’acquitter de ces avances en fournissant des informations sur la manière dont les fonds ont été utilisés une fois que l’avance a été dépensée, une fois qu’un pourcentage donné de l’avance a été dépensé ou après une durée spécifique. Cela signifie que les organisations de Catégorie B et Catégorie C doivent fournir des détails sur les biens, la force de travail et d’autres services financés par l’avance. Il est important que le système de gestion financière des PPS enregistre l’avance faite aux bénéficiaires du projet. Les categories de coûts et les montants ne pouvant être estimés qu’au moment où l’avance est faite, (par le biais du budget soumis), cette dernière doit être enregistrée comme un actif dans les comptes de l’organisation de Catégorie A et Catégorie B. Une fois l’avance acquittée ou dépensée par le bénéficiaire, le compte d’actifs est imputé du même montant. En pratique, cela signifie que le ou les comptes d’actifs contiennent toutes les avances qui n’ont pas été acquittées. Les avantages de cette procédure tiennent à ce que le système de gestion financière souligne les avances qui n’ont pas été acquittées comme le requiert l’accord de subvention individuel, ainsi que les organisations qui doivent Page 31 of 47 être suivies. Les projets PPS doivent enregistrer les contributions en nature des communautés et d’autres intéressés. Cela est impossible si la comptabilité de caisse est utilisée puisqu’aucun échange de liquidités n’a lieu au cours de ce type de transactions. Les projets communautaires terminés doivent refléter le coût des apports des communautés en montrant les entrées correspondantes comme capitaux des intéressés dans le bilan du PPS. Les directives pour l’évaluation des coûts de revient des apports de la communauté sont spécifiées dans la Section 15 de ce manuel. Quels que soient les apports achetés pour des sous-projets mis en place par les organisations de Catégorie B et Catégorie C, tous les actifs tels que les équipements, les biens et les travaux doivent être imputés lorsque le programme PPS s’acquitte des avances. Dans l’idéal, les actifs achetés par les organisations de Catégorie A pour la mise en place du programme doivent être capitalisés et amortis en recourant aux taux appropriés. La plupart, voire toutes les transactions doivent être enregistrées comme des transactions de liquidités, à l’exception des trois situations suivantes : (i) l’enregistrement des avances aux organisations de Catégorie B et Catégorie C pour les sous-projets ; (ii) l’enregistrement des transactions en nature des organisations de Catégorie B et Catégorie C ; et (iii) l’enregistrement et l’amortissement des actifs achetés par les organisations de Catégorie A. En pratique, ce document conseille le recours à un système de caisse modifié. En général, les organisations de Catégorie B et Catégorie C enregistrent et reportent les opérations de caisse et reconnaissent uniquement les éléments de dépenses (et de revenus, le cas échéant) à l’exception des rapports sur les contributions communautaires. Les organisations de Catégorie B et Catégorie C n’ont pas l’obligation de préparer un bilan pour les fonds du projet. Les organisations de Catégorie A peuvent reconnaître l’actif et le passif et procéder à des ajustements pertinents en fin de période afin de refléter la véritable situation financière du projet. Ces ajustements seront bien entendu examinés avec attention lors de l’audit. Des exemples de Compte de Résultats et de Bilan sont présentés dans l’Annexe 9 et les principaux éléments des états financiers se trouvent dans l’Annexe 10. 6.3 Politique Comptable pour Immobilisations et Amortissements et Stocks Les principales politiques comptables pour les immobilisations sont indiquées ci-dessous : (i) Les immobilisations sont définies comme des biens corporels avec une durée de vie de trois ans ou plus et présentant une valeur supérieure à un montant donné. Cette définition peut être révisée périodiquement par la direction, lorsque cela est nécessaire2. (ii) La méthode de calcul linéaire de la moins-value est utilisée pendant la durée de vie du bien3. (iii) Les stocks détenus par le CNS/SNS avant la distribution aux organisations de Catégorie B et C doit être évaluée au plus bas des deux montants suivants : prix de vente ou 2 Les immobilisations achetées pour une utilisation par le CNS/SNS sont capitalisées, inventoriées et contrôlées individuellement en leur affectant des étiquettes numérotées. Un registre détaillé des biens doit être maintenu et régulièrement vérifié. Comme indiqué dans la Section 3.2, les immobilisations achetées afin d’être utilisées par des ONG ou d’autres agences (organisations de Catégorie B ou C) aidant le CNS à mettre en place le programme sont imputées au moment de leur achat. 3 Les taux suivants peuvent être utilisés à titre de guide : (a) véhicules motorisés, 4 ans ou 25 pourcent par an ; (b) équipement informatique, 3 ans ou 33 pourcents par an ; (c) équipement de bureaux, 4 ans ou 25 pourcents par an ; et (d) mobilier et accessoires de bureaux, 5 ans ou 20 pourcents par an. L’amortissement annuel est basé sur le coût d’acquisition total du bien. Le taux est appliqué à partir de l’année d’acquisition jusqu’à ce que le bien soit : (a) jeté ; (b) passé par pertes et profits ; ou (c) totalement amorti, selon la première situation atteinte. Page 32 of 47 valeur réelle. Les différences sont justifiées dans le Compte de Résultat. Les stocks consommables doivent être passés par pertes et profits lorsqu’ils sont achetés. 6.4 Principales Politiques de Gestion Financière Les principales politiques comptables pour le système de gestion financière des projets PPS et le CNS/SNS doivent prendre en considération les points suivants : Organisations de Catégorie A (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii) (viii) (ix) (x) (xi) Le CNS/SNS préparera un manuel de gestion financière spécifique pour son programme. Un système de comptabilité en partie double sera utilisé par l’organisation de Catégorie A. Le CNS/SNS appliquera des pratiques comptables acceptables pour le gouvernement et ses partenaires de développement. Les conditions spécifiques aux politiques comptables et à la réalisation de rapports se conformeront aux conditions des accords de crédits et de subventions. Les transactions devront être enregistrées en anglais, au coût historique, c’est à dire le prix d’échange à la date de la transaction. Des méthodes de comptabilité cohérentes seront utilisés et toute modification sera reportée et l’impact sur les résultats sera dévoilé conformément aux principes comptables généralement acceptés. Les registres financiers du CNS/SNS seront maintenus dans la devise du pays dans lequel CNS/SNS est domicilié. Les transactions libellées en devise étrangère seront converties en devise locale selon les directives suivantes : a. Les transactions, y compris les dons et subventions reçus, qui sont exprimées ou libellées dans une devise étrangère seront converties en devise locale au taux de change du marché en cours à la date de la transaction. b. L’actif et le passif en devises étrangères seront convertis en devise locale aux taux de change du marché en cours à la date du bilan. c. Les différences de change provenant de la conversion des soldes en devises étrangères seront traités dans l’état des recettes et des dépenses. Les fonds avancés aux organisations de Catégorie B et C par les organisations de Catégorie A seront enregistrés comme des avances dans le registre de comptabilité du CNS/SNS jusqu’à ce qu’ils soient justifiés par des rapports de dépenses fournis par les organisations de Catégorie B et C. Les enregistrements liés au fonctionnement du Compte Spécial et du Compte d’Accord de Crédit/de Subvention seront maintenus en USD. Les dépenses encourues par les communautés sur la base d’une contribution en nature devront être incluses dans les registres de comptabilité à une valeur juste qui reflète leur contribution aux activités du projet. Les audits externes du Compte Spécial seront réalisés annuellement par une organisation acceptée par la Banque et des procédures adéquates de contrôles et d’audits internes seront mises en place et régulièrement surveillées. Organisations de Catégorie B (i) (ii) (iii) Les organisations de Catégorie B devront consolider toutes les informations financières et les contributions en nature pour les sous-projets qu’elles financent et acquitter les avances qui leur sont faites par les organisations de Catégorie C. En dehors de l’enregistrement des avances faites aux organisations de Catégorie C comme des actifs, toutes les autres transactions seront enregistrées comme des dépenses (ou des revenus le cas échéant). L’anglais devra si possible être utilisé dans la préparation des rapports, mais si cela Page 33 of 47 (iv) (v) (vi) engendre des difficultés inacceptables la langue locale devra être acceptée. Les états de rapprochement bancaires pour les fonds du projet devront être finis toutes les deux semaines. Les rapports de progression physiques devront être préparés conformément aux conditions présentées dans le manuel opérationnel spécifique au projet. Les budgets pour l’excercice fiscal suivant devront être préparés trois mois avant la fin de l’année. Organisations de Catégorie C (i) (ii) (iii) Les transactions devront être réalisées dans un format simple, dans la langue locale. Des rapprochements mensuels des financements en liquidités devront être fournis aux organisations de Catégorie B et des rapports des transactions en nature devront être fournis une fois le projet terminé ou tous les trois mois. Des rapports de progrès devront être fournies aux organisations de Catégorie B lorsqu’elles le demanderont. Le tableau du Chapitre 1 présente davantage de détails sur les conditions suggérées en matière de gestion financière pour les organisations de Catégorie A, Catégorie B et Catégorie C. Page 34 of 47 7.0 Système de Gestion Financière, Système Informatique et Plan Comptable 7.1 Système Manuel Versus Système Informatisé Les systèmes de gestion financière rassemblent, traitent et organisent les données comptables afin de produire des informations utiles. Le système comptable doit refléter les besoins du projet et être conçu de manière à fournir les informations financières requises par tous les intéressés et se conformer à toutes les législations et les règlements du pays. Le système de comptabilité constitue une part essentielle du système de gestion financière du PPS et sa conception et son fonctionnement sont d’une grande importance. Il doit : (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) Fournir des informations compatibles avec les normes comptables acceptées et fournir une base pour la planification financière et la budgétisation ; Etre simple, facile d’utilisation et d’un bon rapport qualité/prix ; Pouvoir être installé et maintenu par le personnel du CNS/SNS ou de son AGF et être facilement compris par les utilisateurs ; Fournir la documentation et les chemins d’audits adéquats ; Fournir des informations fiables et opportunes, y compris la surveillance de l’exécution, de la gestion financière et d’autres rapports ; et Rester intègre tout en offrant une flexibilité suffisante dans un cadre défini. Pour atteindre ces objectifs et se conformer aux obligations fiduciaires du CNS/SNS, il peut être conseillé de mettre en place un système de comptabilité et de gestion financière informatisé au sein de l’organisation de Catégorie A ou de l’AGF. L’informatisation peut réduire les frais de personnels et les exigences en matière d’expertise tout en réduisant les risques d’erreurs humaines. L’informatisation des organisations de Catégorie B peut ne pas être appropriée et dépendra largement de la taille de l’organisation, du nombre de transactions qu’elle traite et de ses capacités techniques. Quelle que soit l’option choisie, le système de gestion financière et de contrôle ne doit pas être plus complexe que ce que l’organisation de Catégorie A (ou l’AGF) peut gérer. Le niveau de complexité et de sophistication variera donc d’un pays à l’autre, que le système soit manuel ou électronique. Le système de gestion financière choisi, qu’il soit informatisé ou manuel, doit être capable d’enregistrer de manière correcte et fiable les transactions et les informations et d’auto-vérifier et valider ses entrées de données et leur traitement. Le système doit être capable de générer de manière fiable des informations qui peuvent être utilisées pour réaliser des rapports financiers et de fournir un chemin d’audit. Cela peut clairement être réalisé plus rapidement en ayant recours à l’informatique, mais la complexité du projet et les capacités du CNS/SNS doivent être les facteurs déterminants. 7.2 Systèmes Informatiques et Logiciels de Comptabilité L’informatisation peut faciliter la réalisation de rapports financiers opportuns et fiables; deux qualités essentielles pour le PPS. Pour aider les projets et les emprunteurs, la Banque a développé une base de données qui présente les ensembles de logiciels utilisés par les emprunteurs pour la comptabilité des projets. Certains de ces logiciels ont été conçus pour des projets spécifiques tandis que d’autres sont des logiciels vendus dans le commerce personnalisés pour des projets donnés. La base de données comprend des données sur les produits vendus dans le commerce qui peuvent être facilement adaptés aux besoins du projet et pour lesquels un service de support technique est disponible. Ces informations sont en accès libre au CNS/SNS. L’évolution des systèmes tend à favoriser les produits durables et principaux avec de larges parts de marché et des milliers de sites et d’utilisateurs installés. Il est difficile, voire impossible, de recommander des logiciels et du matériel informatique pour les programmes PPS car les exigences varient et la disponibilité des services peut poser des pro- Page 35 of 47 blèmes dans certains pays. Il existe toutefois des considérations importantes dans la sélection de l’équipement informatique et des logiciels : (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii) Capacité du CNS/SNS Le niveau d’utilisation et de service après-vente de l’équipement et du logiciel dans le pays hôte et d’autres programmes PPS. Le besoin que ce logiciel soit adapté au plan comptable : nombre suffisant de champs, position des caractères et capacités de réalisation de rapports, en fonction du besoin de flexibilité au cours du développement du projet ; Le besoin de former le personnel à l’utilisation du logiciel et de l’équipement ainsi que les manières d’y parvenir ; La capacité du fournisseur du logiciel de l’équipement à fournir un support technique pour le produit (les produits reconnus offrent généralement un support technique important) ; Les contrôles internes, les systèmes de sécurité, les fonctions de recherche et les chemins d’audit offerts par le logiciel ; et La capacité de l’équipement et du logiciel installés à fournir les informations opportunes et fiables nécessaires pour la prise de décisions et la réalisation de rapports relatives au projet. Afin d’atteindre les résultats nécessaires, un spécialiste en gestion financière doit s’assurer que le logiciel : (i) (ii) (iii) (iv) (v) Possède de bons contrôles internes, peut faire l’objet d’un audit et garantira la transparence ; Dispose d’un bon historique quant à sa fiabilité, sera installé à temps, demeurera dans le budget et offre un support technique ; Peut fournir des données pour des rapports périodiques (mensuels, trimestriels, annuels, etc.) ; par unité ou activité ; par source de financement et catégorie de dépenses ; par situation réelle et budget pour la période et depuis le début du projet ; pour montrer les décalages entre la situation réelle et le budget pour la période, depuis le début de l’année et depuis le début du projet ; Peut fonctionner dans la langue du CNS/SNS en plus de l’anglais ou du français ; et Peut fonctionner dans la devise du CNS/SNS, en plus de celle du Compte Spécial. Le CNS/SNS doit faire appel à de l’aide extérieure s’il propose d’installer et opérer son propre système informatisé de gestion financière. De même, il doit évaluer avec soin le logiciel et le système informatisé des AGF potentielles s’il prévoit de sous-traiter ou délocaliser sa comptabilité et ses besoins en gestion financière. Une liste de vérification de l’évaluation de logiciel se trouve dans l’Annexe 11. 7.3 Traitement des Transactions Toutes les transactions doivent être entrées dans le système de traitement de données par le biais de documents d’entrées définis. Les transactions financières et les documents d’entrées proviennent des divers départements du SNS/CNS ou de son AGF et des organisations de Catégorie B et C. Chaque document d’entrée doit être approuvé par le chef du département respectif avant d’être envoyé au centre de traitement des données. Ce dernier doit s’assurer que les formulaires d’entrées sont correctement encodés avant d’entrer les données. Le véritable traitement des données dépend du système informatisé utilisé par le CNS/SNS ou l’AGF. Une fois un lot de données entré, l’opérateur doit imprimer une copie du lot non enregistré, qui doit être vérifiée par un superviseur. Les totaux des informations parasites et des lots peuvent être utilisés pour vérifier les données numériques. Une fois la révision terminée, une personne autre que celle ayant initialement entré les données peut réaliser des modifications (selon les ordres du superviseur) et enregistrer les données. Après enregistrement, le document d’entrées doit être tamponné et rempli de manière séquentielle. L’Annexe 12 présente Page 36 of 47 des exemples de descriptions de transactions ainsi que les documents d’entrées correspondants. 7.4 Sécurité du Système De nombreuses organisations sont vulnérables car elles ne sauvegardent pas régulièrement leurs systèmes. Tous les systèmes du bureau principal du CNS/SNS ou de l’AGF et de toutes les autres unités doivent posséder des mécanismes de sauvegarde appropriés. Les sauvegardes des systèmes doivent se produire tous les jours à la même heure, de préférence en fin de journée. Les sauvegardes doivent être rangées en lieu sûr et un registre des sauvegardes doit être tenu, indiquant les dates, les personnes réalisant les sauvegardes et le contenu. Une sauvegarde hebdomadaire doit être conservée dans un bâtiment différent de celui où est réalisé le traitement des données. Comme avec la plupart des autres systèmes, un niveau d’utilisation doit être affecté à chaque utilisateur, en fonction de la description de son poste afin d’éviter un accès non autorisé au système. Le directeur du traitement des données et des systèmes doit également garantir qu’un logiciel antivirus est installé et régulièrement mis à jour. 7.5 Plan Comptable Pour exploiter les données financières, il est essentiel de pouvoir les classer. Un plan comptable constitue un moyen de classer les données comptables de manière à inciter à les utiliser, à permettre une meilleure gestion et à développer une comptabilité plus significative. En pratique, le plan comptable améliore les résultats qui peuvent être atteints par le système de gestion financière. L’Annexe 13 fournit des notes sur la mise en place d’un plan comptable pour le projet. L’Annexe 7 propose une suggestion de présentation de budget et de rapport pour les organisations de Catégorie B et Catégorie C. Les thèmes et comptes du programme indiqués dans les exemples ne sont évidemment pas obligatoires, mais ils sont destinés à fournir une démonstration de la présentation. Il est toutefois important qu’en cas de recours à une présentation telle que celle proposée dans l’Annexe 7, les thèmes et comptes employés correspondent aux comptes du système de comptabilité des organisations de Catégorie A. Cette procédure facilite le fonctionnement et la réalisation de rapports de projets significatifs. La présentation montre la manière dont les comptes d’un niveau donné (Catégorie C) s’intègrent dans le niveau suivant (Catégorie B). Le plan comptable de la Catégorie A et Catégorie B pour le projet respectif est utilisé comme le fondement des tableaux suggérés dans l’Annexe 7. Modification du plan comptable Une fois le plan comptable établi, il ne doit pas être modifié à la légère. La décision finale de modifier le plan doit toujours revenir au directeur des finances qui doit déterminer le besoin du changement proposé. Une fois l’amendement approuvé, la version modifiée doit être imprimée et distribuée au personnel de traitement des données et le manuel de comptes (voir ci-dessous) doit être modifié. 7.6 Manuel de Comptes Un manuel de comptes est un ensemble détaillé d’instructions accompagnant le plan comptable. Le manuel fournit des instructions sur les éléments qui doivent être enregistrés dans chaque compte, le volume de détails à enregistrer, le moment auquel les comptes doivent être clôturés et d’autres détails requis. Sa fonction première est de guider le personnel de la comptabilité dans son travail. Le CNS/SNS ou l’AGF doit préparer un manuel de comptes avant le commencement du projet. Page 37 of 47 8.0 Budgétisation du Projet et Considérations Financières 8.1 Budgétisation du Projet Les tableaux de coûts du projet sont inclus dans tous les documents d’évaluation de projet de la Banque Mondiale. Ces tableaux, qui sont habituellement préparés au moyen du logiciel de la Banque (COSTAB) présentent généralement les dépenses par composante, la nature des dépenses, le calendrier des dépenses, la source de financement et le type d’approvisionnement. Les projets sont capables de montrer ce degré de certitude car la plupart d’entre eux sont conçus pour remplir une tâche spécifique dans une période donnée avec un ensemble soigneusement préparé d’entrées. Les projets PPS sont différents. Dans la plupart des cas, le programme est déterminé uniquement pour la première année, à part les grands domaines et thèmes. La seule évaluation des coûts de revient existant au moment où le projet est préparé est la direction de projet et le contrôle. L’absence d’un budget détaillé lors du commencement du projet est problématique et constitue un obstacle pour faire parvenir les fonds à ceux qui en ont besoin. Ceci est l’antithèse de ce que le PPS souhaite atteindre. Pour surmonter ce problème, les planificateurs du programme doivent, autant que possible, identifier les besoins précis de financement pour les sous-projets pour, par exemple, les douze mois précédant le lancement du projet. Ils doivent également développer un mécanisme de budgétisation afin de s’assurer que les fonds peuvent être fournis aussi rapidement que possible lorsqu’ils sont nécessaires. Le prolème est accentué en raison du grand nombre de projets communautaires potentiels à travers une zone géographique très étendue. Des procédures simples de budgétisation doivent être déterminées et mises en place avant le lancement du projet. Comme indiqué ailleurs, l’Annexe 7 montre les états de dépenses pour les organisations de Catégorie B et Catégorie C. Ces formulaires simples peuvent être modifiés afin de devenir des formulaires de budgets de sous-projets. L’Annexe 7 propose une suggestion de présentation. Les formulaires de budget de sous-projets doivent être remplis avant l’évaluation du sous-projet et mis à jour annuellement si le sous-projet n’est pas terminé. Les organisations de catégorie B doivent fournir un budget des liquidités aux organisations de Catégorie A trois mois avant la clôture de l’exercice fiscal. Ce budget doit comprendre les exigences en matière de financement pour les nouveaux sous-projets ainsi que pour les anciens sous-projets. 8.2 Mouvement de Fonds Dans l’idéal, le versement des fonds se base sur un rapport financier simple et des objectifs intermédiaires définis dans l’accord de financement entre le CNS/SNS et la communauté en bénéciant. Lors de l’évaluation du mouvement des fonds, les concepteurs du projet doivent prendre en considération : (i) (ii) (iii) (iv) (v) Le nombre d’étapes que les fonds doivent franchir avant de parvenir à l’utilisateur final ; L’étendue géographique du projet ; L’emplacement des entités de gestion financière ; Les réglementations du gouvernement en matière de finances et de comptabilité ; et Le réseau bancaire du pays. En fonction de ces facteurs, les fonds peuvent être transmis par divers canaux, comme le montre le diagramme ci-dessous. Page 38 of 47 Diagramme 1- Types de Canaux pour les Mouvements de Fonds CNS/SNS (Catégorie A) Gouvernement de la région/du district (Catégorie B) Agences Intermédiaires (Catégorie B) Communautés (Catégorie C) Fournisseurs de biens et services 8.3 Sélection du Canal Les concepteurs de projets PPS, les membres des communautés et les autres intéressés doivent identifier le canal de distribution des fonds le plus apte à garantir que le canal choisi est compatible avec d’autres attributs d’une bonne gestion. Utiliser des canaux ayant fait leur preuve antérieurement au lieu d’en créer de nouveaux peut réduire les risques que les fonds n’arrivent pas au bon endroit de manière opportune et renforce la capacité de la communauté à prévoir et réaliser ses propres programmes. La règle générale est que les fonds doivent être transmis au niveau où les activités ont véritablement lieu. Les fonds doivent donc être transférés sur le compte bancaire ou dans le coffre de l’entité en charge de la mise en place (la communauté, une ONG ou le gouvernement par exemple), sauf en l’absence d’un organisme bancaire adéquat ou d’autres arrangements pour assurer la sécurité ou bien de la capacité à mettre en place le projet, auquel cas les fonds peuvent être gérés par une agence intermédiaire. 8.4 Accords de Financement Le processus d’approbation des projets communautaires comprend le besoin pour la communauté de planifier, programmer et budgétiser ses sous-projets. Les formulaires des planifications et des budgets doivent être simples et sont généralement décrits dans l’accord financier entre la communauté bénéficiaire et le CNS/SNS (ou son entité désignée). Les accords doivent comprendre : (i) (ii) 8.5 Une liste des activités, leur calendrier approximatif, leurs coûts estimés ainsi que les sources de financement (y compris les contributions de la communauté) et les bénéfices estimés ; et Une liste des responsabilités pour chaque aspect du sous-projet avant, pendant et après la mise en place. Estimation du Sous-Projet Page 39 of 47 Les planifications de sous-projets, complètes avec des spécifications de base et des estimations budgétaires, doivent toujours, sauf circonstances exceptionnelles, être révisées avant que leur financement ne soit approuvé. Quel que soit le niveau de simplicité, les planifications doivent identifier les actions nécessaires pour mener à bien le projet, leur coût approximatif, calendrier et impact attendu, ainsi que les sources potentielles de financement et la manière dont elles seront obtenues ou fournies. Cette simple planification de l’approvisionnement peut aider à identifier les biens, travaux et services que la communauté peut se procurer à elle-même et ceux qui nécessiteront une aide extérieure. Le processus de révision et d’évaluation du sous-projet doit comprendre tous les aspects fiduciaires pertinents. Par exemple, l’équipe désignée pour gérer le processus au nom de la communauté comprend-elle un trésorier ou un comptable ? Si ce n’est pas le cas, qui peut être rapidement formé pour assumer ces responsabilités et comment la formation sera-t-elle donnée. Les fonds du projet peuvent-ils être gardés dans un environnement sûr ? 8.6 Contribution des Organisations de Catégorie A ou du CNS/SNS L’accord de financement du CNS/SNS ou de l’organisation Catégorie B et de l’organisation Catégorie C doit spécifier les termes de paiements pour la communauté. Il est possible de choisir entre deux processus. (i) (ii) Versement basés sur des paiements périodiques L’accord de financement doit spécifier un pourcentage pour l’avance de la subvention totale dépendant de la nature du projet. Les paiement suivants dépendront de l’atteinte de certains objectifs physiques partiels et ne seront pas liés à un niveau donné de dépenses par la communauté. Versement basé sur des progrès L’accord de financement doit spécifier un pourcentage pour l’avance de la subvention totale dépendant de la nature du projet. Les paiements suivant seront basés sur les rapports de progrès financiers et représenteront en pratique un remboursement des dépenses éligibles pour l’avance. Pour pouvoir gérer les difficultés imprévues et les versements lents du CNS/SNS ou de l’organisation de Catégorie B, les communautés ne doivent pas laisser leurs avances descendre en dessous de 50 pourcents de la subvention initiale avant de postuler pour un remboursement ou un réapprovisionnement de l’avance. Si les fonds doivent être utilisés pour un sous-projet spécifique tel que l’aménagement d’une clinique, le financement de projet doit être réalisé de manière à ce que les problèmes budgétaires puissent uniquement être réglés par des contributions communautaires ou une réduction de l’envergure du projet. Lorsqu’il existe des excédents budgétaires, la communauté est généralement autorisée à les utiliser pour des dépenses éligibles par le département financier en rapport avec le projet sans avoir à suivre un processus d’approbations formelles. Les points devant être abordés dans l’accord de financement communautaire se trouvent dans l’Annexe 14. L’Annexe 7 présente un exemple d’état des dépenses pour un Compte d’Initiative Communautaire du Conseil National de Contrôle sur le SIDA du Kenya. Cet état simple (ou un état organisé de la même manière) peut être utilisé par des organisations de Catégorie B pour présenter des rapports à des organisations Catégorie A. Ce document unique et simple est très puissant puisqu’il permet à une organisation de Catégorie B de séparer les dépenses par compte (telles que les fournitures médicales, le soutien aux orphelins et les services de conseil), thème de programme (tel que prévention et défense, soins et soutien), groupe communautaire, district, province, etc.. Chaque organisation de Catégorie B peut répartir toutes les organisations de Catégorie C dans ce document unique avec des documents accompagnateurs fournissant un éclatement par région si besoin est. Cette présentation simple peut être facilement informatisée. Des feuilles similaires peuvent être utilisées pour des questions budgétaires. Des rapports des communautés et d’autres organisations de Catégorie C peuvent être préparés sous un format similaire mais avec un nombre inférieur de comptes et de thèmes conforme aux besoins de chaque sous-programme selon le programme. L’Annexe 7 fournit un exemple Page 40 of 47 d’une version modifiée du format de la Catégorie B. Les principaux avantages de cette approche sont la simplicité et la cohérence entre les organisations et les groupes communautaires qui permettent un transfert rapide et simple des données de l’organisation de Catégorie C à l’organisation de Catégorie B. L’état qui doit être préparé par l’organisation de Catégorie C, ou au nom de cette dernière, peut l’être dans la langue locale. De même, l’organisation de Catégorie B peut remplir ses formulaires dans la langue locale s’il n’est pas possible de se conformer aux exigences relatives à la réalisation de rapports en anglais. 8.7 Contributions Communautaires Les contributions communautaires réduisent les coûts généraux du projet et sont essentielles pour soutenir une réussite à long-terme. Un accord doit être atteint au stade de la conception quant au niveau et à la nature des contributions communautaires. Ces dernières doivent être établies comme un élément du plan de financement du projet et du contrat. Les contributions peuvent être faites en nature et être ensuite converties en valeur financière. Le suivi des contributions communautaires dépend de la conception globale du projet et de la justification mais, dans la plupart des cas, une approximation grossière peut être utilisée en se basant sur les propositions initiales ou une comparaison entre la valeur totale estimée du projet et le montant du financement reçu par le projet. Le système de suivi des contributions des communautés dépend du type de contribution et est basé sur ce dernier. Les systèmes de contributions liquides doivent surveiller l’argent liquide reçu, les soldes des liquidités et les paiements réalisés. Les systèmes de contributions en nature varient. Il est toutefois suggéré que l’organisation de Catégorie A ou Catégorie B prépare une feuille de procédures et de coûts standards simple et cohérente pour justifier les contributions communautaires. Il peut par exemple être déterminé que le travail sera évalué à 5USD (l’équivalent en devise locale) par jour et que les tranchées seront évaluées à 1USD par mètre linéaire. L’Annexe 15 présente un exemple qui peut être rempli par la communauté simultanément à sa demande de subvention. Une fois le formulaire rempli, l’organisation de surveillance (probablement une organisation de Catégorie B) révisera l’évaluation et, si elle la juge raisonnable, l’organisation de Catégorie B n’aura pas besoin de suivre davantage les contributions communautaires jusqu’à l’amendement du sous-projet. 8.8 Autres Sujets Associés à la Gestion des Sous-Projets à Base Communautaire Risques et contrôle interne Les facteurs de risques qui doivent être abordés comprenn- nent : (i) (ii) (iii) (iv) Le grand nombre de parties et de transactions impliquées, la valeur relativement faible et la multiplicité des contrats et les emplacements parcemés des sous-projets ; Les versements sur les comptes bancaires des bénéficiaires ou les comptes bancaires régionaux ou sous-régionaux sont basés sur les rapports de progrès tandis que les documents accompagnateurs sont gardés de préférence au niveau où les dépenses sont imputées ; Les groupes communautaires peuvent ne pas disposer des capacités nécessaires ; et Les représentants des communautés peuvent ne pas véritablement représenter les communautés. Comités communautaires Les groupes communautaires qui mettent en place les sous-projets doivent élire un comité de travail de, disons, trois à cinq membres pour administrer le projet, approuver les activités du projet, préparer les rapports financiers et physiques et présenter les rapports à l’ensemble de la communauté. Il s’agit d’un outil essentiel dans le contrôle interne des sous-projets. Réduction des risques et contrôle interne Le CNS/SNS doit s’assurer que les risques associés aux projets communautaires sont réduits par les règles de transparence et d’autres méthodes visant à donner aux communautés le pouvoir et la formation nécessaires pour exercer des contrôles Page 41 of 47 fiduciaires ainsi que les procédures de contrôle interne convenables. Le système de réduction de risques doit être simple et efficace. Les points principaux à prendre en considération sont situés dans l’Annexe 16. Implication de la communauté Un contrôle interne et une gestion financière réussis des sous-projets de développement de la communauté nécessitent que es bénéficiaires et les autres intéressés soient correctement informés, en tout temps et à tout niveau, de leurs droits, de leurs obligations et des coûts et bénéfices du projet. Ces informations doivent être fournies de manière compréhensible pour tous les intéressés. Il est également bon, si cela est pratique, que des synthèses des dépenses du projet local et des approvisionnements soient affichées dans un lieu public. La réalisation d’un audit interne par l’unité d’audits internes rattachée au CNS/SNS, le soustraitant chargé de l’audit interne ou des membres correctement formés de la communauté doit être encouragée sur une base aléatoire comme part intégrale du système de contrôle interne. Un simple audit ex-post des sous-projets doit être réalisé pour confirmer que les fonds ont été dépensés aux fins prévues et que la communauté a rentabilisé ses dépenses. Cette évaluation peut être liée au processus général de surveillance et d’évaluation. Tenue des livres et comptabilité de la communauté La simplicité constitue l’objectif premier des systèmes de comptabilité de la communauté. Les règles simples comprennent : (i) (ii) (iii) (iv) L’utilisation de la langue locale ; L’enregistrement de toutes les transactions sous des formats simples ; La conservation de la documentation accompagnatrice ; et L’utilisation d’aussi peu de formulaires que possible, concentrés sur les besoins de la communauté (voir Annexe 7). Les formats des rapports doivent être clairement spécifiés dans l’accord de financement, de préférence en attachant une copie du format accepté. Le calendrier de soumission des rapports doit également être précisé dans l’accord de financement. Arrangements d’Audits Externes Une entité indépendante doit vérifier les contrôles internes et les transactions des sous-projets à base communautaire. Les arrangements d’audit doivent être adaptés au modèle utilisé pour les comptes du projet et d’autres audits au niveau du sous-projet. La portée de l’audit du projet peut ensuite ête étendue du NAS/NAC et des organisations de Catégorie B aux organisations de Catégorie C. Dans le cadre du système de surveillance global du projet PPS, les sous-projets mis en place par les gouvernements locaux, les entités intermédiaires ou les groupes communautaires font généralement l’objet d’un audit sur la base d’un échantillon aléatoire de sous-projets aux niveaux peu élevés de dépenses. Le plafond doit être basé sur le niveau de risque déterminé comme un résultat des évaluations de la gestion financière et de l’approvisionnement. La réalisation de liens entre les dépenses et les progrès physiques et l’examen du rapport qualité/prix peuvent faire part intégrale des composantes de l’audit du sous-projet. Page 42 of 47 9.0 Audits Internes et Externes 9.1 Audits Internes et Réalisation d’Audits Internes En raison de la grande étendue géographique et de la nature des arrangements de mise en place du PPS, il est essentiel de faire appel à une agence externe pour assumer les fonctions relatives aux audits internes ou d’établir une unité d’audits internes compétente au sein du CNS/SNS. Un auditeur interne doit travailler dans un cadre bien défini de programmes et d’exigences liées à la réalisation de rapports. Il est important que les fonctions relatives à la réalisation d’audits internes soient étroitement liées au système de surveillance et d’évaluation du projet et le complètent. Il existe deux types de base d’audits internes intéressants dans la structure du CNS/SNS : (i) l’audit interne traditionnel ou de conformité ; et (ii) l’audit interne opérationnel ou non-financier. Les deux sont essentiels pour atteindre une gestion efficace d’un CNS/SNS. Audit de Conformité La réalisation d’audits internes est une fonction de contrôle qui évalue le caractère adéquat et l’efficacité d’autres contrôles comme base d’amélioration des performances directionnelles. Son but est d’aider les organisations à atteindre leurs objectifs et à promouvoir un contrôle efficace à un coût raisonnable. L’audit interne doit viser à évaluer le caractère adéquat et l’efficacité du système de contrôle interne de l’organisation ainsi que la qualité des performances pour mener à bien les responsabilités assignées. Les auditeurs internes doivent : (i) (ii) (iii) Réviser la fiabilité et l’intégrité des informations financières et relatives à l’exploitation ainsi que les moyens utilisés pour identifier, mesurer, classifier et rapporter les informations ; Réviser les systèmes établis afin de garantir la conformité avec les politiques, les plans, les procédures, les législations et les règlementations qui ont un impact sur les opérations et les rapports ; et Réviser les moyens de sauvegarder les actifs et, si cela est approprié, vérifier leur existence. Si des auditeurs internes sont employés directement par le CNS/SNS, leur indépendance n’est pas totale étant donné qu’ils sont des employés de l’organisation dans laquelle ils travaillent. La même chose est valable dans toutes les organisations. Pour essayer de surmonter le problème de l’indépendance et toute interférence indue susceptible de mettre en danger l’objectivité ou l’indépendance de leur travail, les auditeurs internes ou, plus spécifiquement, le directeur du département d’audit interne doivent présenter un rapport au Président du CNS/SNS ou au Président du Comité d’Audit du CNS/SNS. Pour aider le directeur du département d’audit interne ou l’entreprise ou l’agence assumant ces fonctions, le directeur doit développer : (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) Une déclaration d’objectifs, d’autorité et de responsabilité pour le département de réalisation d’audits internes ; Des programmes pour remplir les responsabilité du département de réalisation d’audits internes ; Des politiques et procédures écrites afin de guider le personnel chargé des audits ; Un programme pour sélectionner et développer les ressources humaines du département de réalisation d’audits internes ; Un programme pour la coordination des efforts d’audits internes et externes ; et Un programme d’assurance qualité pour évaluer les opérations du département de réalisation d’audits internes ;. L’Institut des Auditeurs Internationaux (Institute of International Auditors, IAA) a publié des Page 43 of 47 normes complètes pour la pratique professionnelle de la réalisation d’audits internes. Si ces normes peuvent être respectées par le Département d’Audit Interne (ou l’agence contractée) du CNS/SNS, le groupe atteindra des résultats satisfaisants qui permettront la délivrance plus efficace de services aux bénéficiaires. Il existe cinq catégories générales de normes pour la réalisation d’audits internes. Ces normes sont en relation avec : (a) l’indépendance ; (b) la compétence professionnelle ; (c) l’étendue du travail ; (d) les performances du travail d’audit ; et (e) la gestion du département d’audits internes. L’Annexe 17 résume les normes pour la pratique professionnelle de la réalisation d’audits internes. Réalisation d’audits opérationnels ou surveillance de projet et systèmes d’évaluation La surveillance et l’évaluation de projets et la réalisation d’audits opérationnels est un processus systématique d’évaluation de l’efficacité, du rendement et de l’économie des opérations sous contrôle de la direction de l’organisation et de rapport de résultats de l’évaluation accompagnés de recommandations pour s’améliorer. La procédure permet en essence : (a) d’évaluer l’économie et le rendement avec lesquels les ressources sont employées ; et (b) de réviser les opérations ou les programmes d’une organisation afin de déterminer si les résultats sont en cohérence avec les objectifs et buts établis et si les opérations et les programmes sont menés de la manière initialement prévue. L’accent est mis sur l’atteinte d’une efficacité et d’un rendement supérieurs. Lorsque la décentralisation des programmes de développement augmente, avec une plus grande délégation de l’autorité, la réalisation d’audits opérationnels ou la surveillance et l’évaluation deviennent un outil d’une grande valeur pour fournir une estimation indépendante des performances. Les projets MAP impliquant généralement une grande étendue géographique et de nombreux types d’organisations et d’intéressés, l’audit opérationnel constitue un outil essentiel pour améliorer la délivrance des services fournis par le SNS. La méthodologie de conduite d’audits opérationnels et de développement de systèmes efficaces de surveillance et d’évaluation varie entre les projets et les organisations. En termes de gestion financière, la réalisation d’audits opérationnels comprend sept phases incluant : familiarisation, enquête et étude, examination détaillée et développement des conclusions et réalisation de rapports et suivi. Ces phases sont présentées plus en details dans l’Annexe 18. Des procédures et directives plus détaillées relatives à la surveillance et à l’évaluation (et spécifiques au programme PPS) se trouvent dans le Manuel Maître de Surveillance et d’Évaluation PPS. 9.2 Audits Externes et Auditeurs Externes La politique de la Banque (OP/BP 10.02- Voir Annexe 19) nécessite que le CNS/SNS réalise un audit des états financiers du projet tous les ans et que les états soient conformes auxnormes acceptables de la Banque. Il s’agit par exemple des Normes Internationales relatives aux Audits (International Standards on Auditing, ISA) publiées par la Fédération Internationale des Comptables et des Normes d’Audits publiées par la Fédération Internationale des Comptables. Les audits sont abordés plus en details dans le Chapitre 5 et les Annexes 9 et 10 du Guide de la Banque intitulé Guide sur les Audits et les Rapports de Comptabilité Financière (Financial Accounting Reporting and Auditing Handbook) disponible auprès de la Banque. En outre, il est possible d’obtenir de l’aide à partir de plusieurs autres publications de la Banque, dont le Manuel des Audits des Projets Financés par la Banque Mondiale (Audit Manual for World Bank Financed Projets), réalisé par la Région Asie du Sud-Est et Pacifique de la Banque. Ces documents fournissent une large gamme d’aides mais ne remplacent pas le jugement professionnel d’un personnel financier et d’un auditeur qualifiés. Auditeur indépendant versus auditeur du gouvernement L’utilisation de firmes d’audits indépendantes doit être encouragée et tous les efforts doivent être faits pour nommer des auditeurs qui remplissent les critères requis par les Normes Internationales d’Audits. Les auditeurs du gouvernement peuvent fournir une alternative aux auditeurs privés, mais leur niveau d’indépendance doit être estimé avec soin, tout comme leur capacité à réaliser un audit PPS en fonction de leurs autres tâches. Le CNS/SNS peut être aidé pour cette tâche par les révisions nationales de la Banque. Les termes de référence pour la révision des arrangements du gouvernement en matière de comptabilité et d’audits se trouvent dans l’Annexe 20. Il est reconnu qu’il est important de développer le savoir-faire Page 44 of 47 et la compétence des auditeurs du gouvernement, mais cette responsabilité ne fait pas partie des objectifs du PPS. Termes de référence des auditeurs La portée de l’audit varie d’un CNS/SNS à l’autre en raison de la différence entre les arrangements relatifs à la mise en place et entre certaines exigences. Il n’est donc pas possible de fournir un modèle de TRA. L’Annexe 21 présente toutefois des directives pour la préparation de TRA et l’Annexe 22 présente un exemple de TRA. Les Normes Internationales sur les Audits et les normes des organisations professionnelles d’audits de la plupart des pays suggèrent que l’auditeur détermine la portée de l’audit des états financiers conformément aux exigences de la législation, des réglementations et des normes d’audits généralement acceptées. En conséquence, les TRA ne doivent pas limiter les obligations de l’auditeur par rapport à ces exigences. En d’autres termes, l’auditeur ne doit pas pouvoir affirmer, en cas de faible qualité de ses performances, que les termes de référence l’ont empêché de se conformer aux exigences statutaires, réglementaires ou professionnelles. Les TRA offrent néanmoins l’occasion d’attirer une attention spéciale sur les zones d’inquiétude qui peuvent ne pas être couvertes ou soulignées dans un audit normal, telles que la conformité aux engagements relatifs au prêt et la révision spéciale des documents d’approvisionnement. En cas de doute, les TRA se rapportent spécifiquement aux aspects de l’opération et de ses comptes qui nécessitent une révision spéciale. La portée de l’audit doit toujours comprendre l’engagement de donner un avis sur les états financiers spécifiés. Si l’auditeur est en position d’obtenir une vision de la plupart des travaux de l’institution, le CNS/SNS doit tirer avantage de cette vision indépendante et demander une lettre de contrôle. Cette dernière doit présenter des conclusions sur les procédures de contrôles internes et opérationnelles du CNS/SNS. Elle est bien entendu encore plus importante si le CNS/SNS ne possède pas de département d’audit interne ou d’agence pour fournir ces services. Un exemple de lettre de contrôle est présenté dans l’Annexe 23. L’Annexe 24 comprend un questionnaire destiné à aider le CNS/SNS à évaluer les auditeurs privés. Contrat ou lettre d’embauche d’un auditeur Lorsqu’un contrat formel est utilisé, il est généralement préparé par l’institution du client (CNS/SNS) ou son conseiller légal. Il est également possible d’utiliser une simple lettre d’embauche qui sera selon toute probabilité préparée par les auditeurs. Dans tous les cas, la lettre ou le contrat définit les responsabilités de l’auditeur et constitue en pratique le contrat liant l’auditeur et le client. Lorsque la lettre n’est pas soumise par l’auditeur, le CNS/SNS doit la fournir à l’auditeur. Voir un exemple dans l’Annexe 25. Le contrat ou la lettre d’embauche doit comprendre : (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii) La confirmation de l’acceptation de la nomination, y compris une référence aux TRA ; Les responsabilités du CNS/SNS, particulièrement la préparation des informations financières ; L’accès aux lieux et aux documents que l’auditeur peut demander ; Le formulaire du rapport d’audit ; Les arrangements relatifs à l’implication d’auditeurs internes ou de tout autre auditeur externe ; La date attendue d’émission du rapport d’audit ; et La base sur laquelle les honoraires seront déterminés ainsi que les arrangements relatifs à la facturation. Calendrier de nomination des auditeurs Les auditeurs doivent être nommés bien avant le lancement du projet de manière à avoir la possibilité de conseiller le CNS/SNS sur les systèmes de gestion financière et d’autres arrangements de mise en place relatifs aux transactions financières. Durant cette période, l’auditeur doit également conseiller le CNS/SNS sur le caractère adéquat ou non des procédures de contrôle interne prévues pour l’administration du projet. Ceci requiert que l’auditeur se familiarise complètement avec l’approche unique du PPS ainsi que le programme PPS Page 45 of 47 propre au pays. Présentation d’informations aux donateurs Si d’autres donateurs ont fourni des fonds au programme PPS spécifique au pays, le CNS/SNS doit les informer des arrangements qui ont été faits pour l’audit du projet, même s’il est fait recours à l’auditeur du gouvernement. D’autres donateurs doivent étudier la personne nommée par le CNS/SNS et faire connaître leur absence d’objection s’ils considèrent que l’auditeur nommé répond aux exigences du projet. Portée de l’Audit Les audits annuels doivent se conformer non seulement aux exigences de la Banque mais également aux réglementations et aux exigences du gouvernement et à tout autre terme sur lequel la Banque et le CNS/SNS se sont mis d’accord. Les rapports d’audits annuels doivent comprendre : (i) (ii) (iii) (iv) (v) Une déclaration du caractère adéquat des systèmes de contrôle interne et de comptabilité afin de surveiller les dépenses et d’autres transactions financières et de garantir la conservation sure des actifs financés par le projet ; Une détermination du fait que le CNS/SNS et d’autres entités, communautés et particuliers chargés de la mise en place du projet ont ou non conservé la documentation adéquate sur toutes les transactions PPS pertinentes ; La vérification que les dépenses présentées à la Banque sont éligibles pour recevoir un financement et l’identification de toutes les dépenses inéligibles ; Une opinion distincte quant au fait que les états financiers du ou des Comptes Spéciaux donnent ou non une vision véritable et correcte de la situation financière du ou des Comptes Spéciaux ; et Une lettre de contrôle de l’auditeur qui évalue les performances globales de la gestion au sein du CNS/SNS. Le rapport d’audit doit comprendre une présentation écrite de manière claire de l’avis sur les informations financières. Un avis catégorique indique la satisfaction de l’auditeur face à tous les aspects matériels des sujets compris dans les TRA pour l’audit. En cas d’avis non catégorique, négatif ou désavoué, l’audit doit spécifier toutes les raisons pour un tel avis. Des exemples de rapports d’audits non catégoriques pour un état financier de projet comprenant un état des dépenses et pour un compte spécial sont présentés dans l’Annexe 26. Lorsque la Banque présente une demande d’audit du CNS/SNS pour verser des fonds sur le Compte Spécial du projet, cette demande doit être considérée comme une partie de l’audit global des états financiers spécifiques au projet. Pour y parvenir, il est souvent nécessaire de réaliser de plus grands efforts afin de vérifier la conformité car certaines demandes déposées auprès de la Banque pour transférer des fonds sur le Compte Spécial ne sont pas soutenues par la documentation. C’est par exemple le cas pour les procédures de versements basés sur les rapports pour les Rapports de Surveillance Financière. L’objectif premier de cette partie de l’audit est de s’assurer que les dépenses individuelles, qui comprennent les demandes de versements des fonds, sont totalement soutenues par la documentation gardée au CNS/SNS, parfaitement autorisées et éligibles selon l’accord d’emprunt et justifiées. Calendrier de soumission des rapports d’audit Au cours de la préparation du projet, la Banque et le CNS/SNS se mettent d’accord sur le calendrier de soumission des états financiers et des rapports d’audits. Lorsque cela est nécesaire, tous les états financiers ayant fait l’objet d’un audit doivent généralement être soumis dans les six mois suivant la fin de l’exercice du CNS/SNS. Les organisations de Catégorie C sont celles qui reçoivent des financements d’Organisations de Catégorie A et B. Les Organisations de Catégorie C ne possèdent pas nécessairement de compte bancaire. De nombreuses Organisations de Catégorie C sont des communautés informelles. i Page 46 of 47 ii Les organisations secondaires ou intermédiaires tels que des ONG, des fournisseurs de services du secteur privé, des ministères concernés ou d’autres fournisseurs de services décentralisés. Ces organisations sont responsables : (i) du maintien du compte bancaire relatif à un programme PPS ; (ii) de la délivrance de services ; et (iii) du versement des financements aux communautés (Catégorie C). iii Les organisations primaires telles que le CNS/SNS qui sont responsables : (i) du maintien et de la gestion du ou des Comptes Spéciaux et d’autres responsabilités fiduciaires des PPS ; (ii) de la coordination du programme PPS ; (iii) du versement des financements aux organisations secondaires ou intermédiaires (organisations de Catégorie B) ; et (iv) du versement des financements aux commuanutés (organisations de Catégorie C). Page 47 of 47
