Enoncé du cas - Espace pédagogique

Formation AGPME – 12 janvier 2009
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La fonderie des Chevriers
Objectif : proposer une situation contextualisée où le système d’information d’une organisation est présenté et
analysé ; utiliser une interface homme-machine pour mettre à jour la base de données de l’organisation ; obtenir
des résultats synthétiques en réalisant des requêtes SQL sur cette base ; observer et comprendre la sortie obtenue
au format XML.
Contexte
1. Entreprise
La fonderie des Chevriers est une société anonyme spécialisée dans le moulage et le coulage de pièces en
aluminium, en cuivre ou en alliages divers.
Elle fabrique par exemple des carters de moteurs, des pompes haute pression pour des moteurs à haute
performance, des pompes à huile pour l’aviation, etc..
2. Activité
La totalité de son activité concerne la sous-traitance. Les industries automobile et aéronautique représentent 90%
de son chiffre d’affaires. Elle réalise les 10% restant avec des commandes souvent ponctuelles émanant de grands
projets : construction d’un pont, d’un viaduc, etc.
3. Système d’information
Entreprise à l’origine familiale, la fonderie des Chevriers a connu une rapide expansion au cours des années
1980-2000 qui ont vu la vulgarisation des moyens de transport mais aussi la montée en puissance de ces
technologies.
Cette augmentation de l’activité de fonderie s’est accompagnée d’une restructuration de son organisation : pour
atteindre les objectifs définis au niveau stratégique, un nouveau système d’information a été mis en place afin
d’assurer au mieux les interactions entre le système de pilotage et le système opérant.
1.1 Ressources humaines
L’entreprise emploie actuellement environ 85 personnes réparties entre :
 production : 65 ouvriers très qualifiés ;
 recherche et développement, conception et étude : 11 personnes ;
 gestion des clients et des fournisseurs : 5 personnes ;
 direction, assistance de gestion: 4 personnes.
Le directeur de l’entreprise décide des objectifs stratégiques ; il est aidé dans sa tâche par un directeur adjoint
chargé plus spécialement des aspects techniques et commerciaux. Deux assistantes de gestion prennent en charge
le suivi de différents processus et participent à la gestion opérationnelle de l’entreprise.
1.2 Processus
Différents processus sont actuellement exploités : gestion clients, gestion fournisseurs, gestion du stock,
recherche et étude en collaboration avec les clients, processus assurance qualité de la production
1.3 Système informatique
Les processus mis en œuvre exploitent des données stockées dans une base de données centralisée à laquelle les
salariés peuvent accéder avec des autorisations différenciées. Cette base de données est hébergée par une machine
serveur spécifique.
La partie droite de ce document :
 donne des indications sur le questionnement
 fournit des références aux programmes d’enseignement
 propose des réponses aux questions posées
Le contexte s’appuie sur la partie :
T.3.2.2 Préparation et suivi des actions de formation
pour mettre en œuvre les savoirs :
S53.2 Le système d’information et sa représentation
S53.3 Les bases de données
S81.2 La modélisation des documents et l’interface Homme Machine (IHM)
A5.3 Gestion de l’information
S53.2 Le système d’information et sa représentation
Définition et caractéristique du système d’information
Notions de flux d’information, de processus, d’architecture matérielle et logicielle
Représentations du système d’information

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L’exploitation et le partage des informations sont réalisés par l’utilisation d’un réseau local Ethernet ayant la
possibilité d’accès à internet pour les échanges avec les clients et les fournisseurs ou la simple recherche
d’informations.
Dans le département production, vingt postes servent au pilotage des machines numériques et cinq postes sont
réservés à un usage général. La direction utilise deux portables connectés en wifi.
Pour assurer la sécurité, un pare-feu filtre les données transitant entre le réseau local et internet. Placé dans une
zone démilitarisée (DMZ), un serveur web permet un partage d’informations avec les clients et les fournisseurs.
Les clients peuvent ainsi par exemple vérifier l’état d’avancement de leur commande en temps réel grâce à un
accès à ce serveur. Il présente aussi aux visiteurs les activités de l’entreprise, ses performances et ses potentialités.
En local, il permet le partage d’informations entre les différents salariés.
Figure 1 : architecture du réseau
1.4 Évolution
L’entreprise connaît depuis quatre ans une baisse légère mais continue de son résultat.
Dans un contexte général de baisse d’activité consécutif à la chute des commandes de sous-traitance qu’elle
assurait, la direction s’interroge sur la stratégie à tenir.
Une diminution d’effectifs réduirait certes les frais salariaux mais laisserait l’outil de production partiellement
inutilisé. Hors dans le domaine de la fonderie, les fours doivent fonctionner 24h sur 24 et 365 jours par an :
arrêter un four entraine obligatoirement sa destruction.
La direction s’oriente donc vers une diversification de son activité en s’intéressant à un secteur qu’elle n’avait
jusque là pas abordé : celui de l’industrie nucléaire.
Ce secteur est demandeur de produits de très haute qualité, élaborés selon des normes très strictes avec un
contrôle extrêmement rigoureux et la demande est très stable dans le temps du fait des remplacements
obligatoires de matériels au-delà d’un certain âge.
L’expérience acquise dans les technologies de pointe, comme par exemple l’aviation, permet à la direction de
penser qu’elle a les moyens humains et technologiques de répondre à la demande.
Ressources pour produire les résultats attendus en A5.3
Une description de tout ou partie du système d’information de l’organisation
diagramme des flux d'informations,
diagramme événements-résultats,
schéma de l'architecture matérielle et logicielle,
schéma relationnel
L’expression des besoins d’information de certains acteurs
Une situation contextualisée de communication écrite et ou orale faisant apparaître un besoin ou un
dysfonctionnement dans la collecte, le traitement et la diffusion de l’information

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Après étude de faisabilité, il s’avère qu’une production de robinets de sécurité pourrait être envisagée (dans cette
industrie, un robinet est une pièce pouvant peser jusqu’à 300 kg).
Il y a cependant un impératif : celui de l’assurance qualité exigée par le client, qui passe par l’emploi de
personnes spécifiquement formées et sensibilisées.
4. Mise en œuvre de l’évolution
Pour pouvoir devenir fournisseur habilité, la fonderie doit être en mesure de produire une liste des personnes
ayant suivi avec succès les stages de formation et d’habilitation. Celles-là seules pourront intervenir dans la
nouvelle ligne de conception-fabrication, ce qui bien entendu permettra de pérenniser leur emploi. Chaque
participation à un stage procure un certain niveau de qualification et d’habilitation.
Cette liste fera partie intégrante du dossier de la fonderie en tant que fournisseur autorisé et devra être
communiquée au donneur d’ordre.
Le directeur travaille avec le directeur adjoint et une des assistantes de gestion, Mme Bernard, à la conception
d’un processus ayant pour objectif final d’établir une liste de personnes habilitées et qualifiées.
Il décide ensuite de confier à Mme Bernard le soin de mettre en place et de surveiller ce processus en rendant
régulièrement compte de son état d’avancement.
Le processus de formation se décompose en différentes activités :
 recherche d’un organisme de formation habilité ;
 proposition de formations au personnel ;
 inscriptions volontaires aux formations ;
 suivi des formations ;
 gestion des résultats des formations : seules les personnes ayant satisfait aux critères d’évaluations
peuvent recevoir une habilitation, à condition de donner leur accord final ;
 élaboration et transmission de la liste des personnes habilitées.
Les échanges d’informations entre le domaine concerné (la gestion des formations) et les acteurs externes sont
schématisés à l’aide d’un diagramme de flux :
Figure 2 : diagramme des flux
A5.3 Gestion de l'information
Limites et recommandations pédagogiques
L’étudiant doit savoir représenter l’échange de flux d’information, entre le domaine de gestion étudié et les
acteurs concernés, à travers un diagramme de flux.
L’outil ayant été utilisé pour la réalisation de ce schéma montre les acteurs externes sous forme de rectangles et le
domaine sous forme d’un rectangle aux coins arrondis.
Usuellement, on trouve une représentation des acteurs sous forme d’ellipses
La numérotation chronologique des flux permet de mieux cerner la dimension temporelle de l’activité.

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Un diagramme événement-résultat montre les activités des différents acteurs. Chaque activité est déclenchée par
un événement déclencheur et produit un événement résultat.
Figure 3 : diagramme événement-résultat
A5.3 Gestion de l'information
Limites et recommandations pédagogiques
Le traitement de l’information, à travers son organisation entre différents postes de travail, est représenté à l’aide
d’un diagramme événements-résultats. Il décrit les événements déclencheurs ainsi que les résultats produits en
fonction d’éventuelles règles d’émission.
L’outil ayant été utilisé pour la réalisation de ce schéma montre les événements sous forme de cercles et les
activités sous forme de rectangles : c’est une façon usuelle de représenter ces objets
Il ne faut pas confondre la notion d’événement résultat avec la notion de document.

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Mise en œuvre pédagogique
La mise en œuvre du processus est simulée en salle de travaux pratiques.
On ne s’intéresse ici qu’à l’implémentation de la dernière activité du processus : la gestion des habilitations.
On considère donc que les premières activités sont déjà réalisées et que les formations ont été suivies par certains
salariés. Certaines formations ont été faites voici quelques mois, la dernière formation vient juste de s’achever.
Dans un premier temps vous analysez le système d’information puis dans un deuxième temps vous exploitez les
données à partir de votre poste de travail.
1. Analyse et modification du processus
Le processus initialement élaboré ne donne pas totalement satisfaction : après avoir suivi le stage de formation,
certains salariés n’acceptent pas de travailler dans ce nouveau secteur, bien que l’évaluation faite par le
formateur leur en permette l’accès. En effet, les contraintes imposées par la sécurité et l’exigence de qualité sont
beaucoup plus draconiennes que celles auxquelles ils sont habitués et ils choisissent de ne pas jouer la carte de
l’évolution.
La direction décide donc que l’inscription sur la liste d’habilitation ne sera faite que pour les salariés ayant donné
leur accord après avoir fait bien entendu l’objet d’une évaluation positive.
Le processus de gestion des formations doit prendre en charge cette règle de gestion.
Travail à faire
1
Proposez la modification du diagramme des flux prenant en compte cette évolution.
2
Proposez en conséquence une nouvelle schématisation du processus.
2. Cas d’utilisation
Les salariés ont donné leur avis suite aux premières formations déjà réalisées et ces avis sont déjà enregistrés dans
la base de données.
Mme Bernard vient de recevoir les évaluations du formateur concernant la dernière formation qui vient de
s’achever. Elle demande aux salariés concernés d’exprimer leur avis.
Vous allez jouer consécutivement deux rôles sur votre poste de travail :
 celui d’un salarié saisissant son avis ;
 celui de Mme Bernard exploitant les données enregistrées.
Figure 4 : cas d’utilisation
Question 1
Schéma modifié du diagramme de flux :
Question 2
Modification de l’activité de gestion des habilitations prenant en compte l »avis du salarié concerné :
Bien que la notion de cas d’utilisation ne fasse pas partie du programme, cette schématisation permet de mieux
comprendre les services qu’une application informatique rend à ses utilisateurs.