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Fiche signalétique de conduite du changement
La fiche signalétique du volet de conduite du changement de votre projet doit
être élaborée en phase de démarrage de projet. Elle sera intégrée au dossier
plus général de préparation du projet notamment sur les volets fonctionnels et
techniques.
Elle est un outil de synthèse des problématiques de conduite du changement
permettant au chef de projet de présenter et discuter notamment avec le
Directeur de l’établissement ou les membres du Comité de Pilotage des enjeux,
des risques, des leviers, des besoins et des moyens nécessaires en matière de
conduite du changement, avant d’engager toute action.
Documentée par le chef de projet ou le responsable de conduite du
changement à l’issue des entretiens avec les promoteurs, elle permet donc de :
 Rassembler les informations essentielles sur le projet en matière de
conduite du changement, pour en avoir la vision la plus synthétique
possible ;
 Identifier les principales zones de risques, les facteurs de succès et les
leviers en matière de conduite du changement ;
 Identifier les principales actions de conduite du changement à mener, les
besoins en moyens associés ainsi que des propositions d’actions
préalables.
Actualisée au cours du projet (notamment à l’issue de chacune de grandes
phases), elle peut servir pour la communication vers l’équipe projet mais ne doit
pas être utilisée en l’état pour communiquer auprès des bénéficiaires ou futurs
utilisateurs qui ne maîtrisent pas toujours la subtilité de tous les enjeux. Une
communication adaptée devra leur être faite aux moments identifiés comme les
plus opportuns.

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Rappel d’informations générales
Nom du projet :
Ex : Dossier médical informatique
(nom à redéfinir ultérieurement = chantier communication)
Les principaux objectifs :
Définir les principaux objectifs, c’est à dire ce que la mise en place de l’outil
permettra de réaliser demain au sein de l’établissement
Ex : Disposer d’un outil homogène et partagé consultable sur l’ensemble de
l’établissement et par des partenaires extérieurs
Les enjeux majeurs :
Identifier les principaux enjeux, c’est à dire les bénéfices ou la limitation des
risques institutionnels que la mise en place de l’outil va permettre de satisfaire
Ex : Répondre aux exigences de l’ANAES afin de lever les réserves inscrites
dans le rapport d’accréditation
Favoriser les échanges avec les partenaires externes afin d’augmenter le
recrutement de patients
Le périmètre :
Rappeler le périmètre du projet et si nécessaire, préciser les éléments qui en
sont exclus
Ex : Compte-rendus d’hospitalisation et d’intervention, prise de rendez-vous
au niveau des secrétariats, tous les services
Accès du dossier pour les médecins du réseau RESOMED (Périmètre plus
précis à définir)

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Les gains principaux attendus pour :
 La prise en charge du patient
 L’organisation
 Les conditions de travail
 Les aspects financiers
Qualifier les gains que la mise en œuvre de l’outil devrait permettre à
l’établissement d’obtenir
Ex : Améliorer la qualité d’accueil du patient.
Améliorer la qualité de tenue du dossier médical
Améliorer la collaboration avec les médecins du réseau
Les gains induits attendus :
Ex : Montrer la capacité de la DSI a impliqué les personnels soignants et
médicaux
L’historique du projet :
Rappeler toutes les démarches déjà entreprises sur ce projet ou un projet
similaire, permettant de tirer des enseignements en terme de conduite du
changement
Ex : Un premier cahier des charges avait été rédigé par M. Donon, le
précédent DSI. Le marché n’a pas abouti parce qu’il y avait peu de réponses
et qu’il a été nécessaire de redéfinir le périmètre
Les promoteurs du projet :
Identifier les personnes à
l’initiative du projet mais aussi
celles dont le soutien sera
essentiel pour sa réussite
Ex :
Le Directeur Général, M. Le
Boulanger
Le chef de service imagerie
médicale, M. le Pr. Demoge
Elémentaires budgétaires :
Rappeler les estimations budgétaires
afférentes au projet
Ex : Classe II : investissement : 50 KE
Classe VI : exploitation : 30 KE
Dont 10 % en matière de conduite du
changement
L’équipe pressentie ou identifiée :
Identifier les personnes ou les compétences nécessaires pour constituer
l’équipe du projet (l’équipe doit s’entendre ici comme « noyau » dur du projet)
Ex : Chef de projet informatique + chef de projet métier (le chef de service
d’imagerie médicale)
Responsable communication : J.P. Depetris
Responsables formations : soignants : S. Morillo, médicaux :
C.Mougenot, para-médicaux : I.Monclin

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Les principaux jalons :
Rappeler les principales dates clés du projet ou celles de l’établissement qui
auront une incidence sur le projet
Ex : Le projet doit être fini avant la fusion avec la clinique Duchemin en 2005.
Les points essentiels de la conduite du changement
Les cibles des actions de conduite du changement :
Identifier qualitativement et quantitativement les cibles concernées
directement par la mise en place de l’outil (celles nécessitant à terme de
formation) ainsi que les cibles indirectes (qui auront notamment besoin d’être
informées pour que les nouveaux processus définis puissent se dérouler
comme prévu).
Ex : 25 secrétaires dans 5 services (cardiologie, pédiatrie, néphrologie,
urgences, gérontologie)
50 médecins (dont 15 à temps partiel)
60 soignants dont (10 de nuit et 15 à temps partiel)
Principaux changements induits par le projet pour chaque population
concernée :
Identifier les changements que la mise en place de l’outil va impliquer dans la
pratique des professionnels des principales cibles.
Ex : Secrétariats : la prise de rendez-vous sera inscrite dans le nouvel outil,
retranscription des CRs dans le nouvel outil
Médecins : visualisation et validation les CRs sur l’outil, obligation de signer
toutes les prescriptions (sinon elles ne seront pas validées par le système)
Soignants : visualisation des CRs et les rdv, saisie au lit du patient
Les principaux risques :
Mettre en évidence les principaux risques identifiés dès le début du projet,
qu’il faut prendre en compte pour l’élaboration et la mise en œuvre du plan de
conduite du changement
Ex : Difficulté d’impliquer les médecins : ils ne participent pas collectivement
aux sessions de formation
Le projet ne peut démarrer si les postes informatiques n’ont pas été obtenus
Craintes des assistantes qui ont été informées par les syndicats
Défaut de communication sur les projets informatiques

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Les leviers de conduite du changement :
Mettre en évidence les principaux leviers identifiés dès le début du projet sur
lesquels tous les responsables du projet pourront s’appuyer pour l’élaboration
et la mise en œuvre du plan de conduite du changement
Ex : Deux assistantes et un médecin seront intégrés à l’équipe projet à mi-
temps pour réaliser le suivi, les formations puis l’accompagnement du
déploiement dans leur service.
Les actions déjà engagées en matière de conduite du changement :
Recenser les actions déjà en cours et les éventuels difficultés ou points forts
identifiés
Ex : Constitution du Comité de pilotage
Projet annoncé dans le projet d’établissement
Les principaux chantiers de conduite du changement à engager :
Présenter de façon très synthétique les chantiers (cibles, actions principales,
jalons)
Communication :
Ex : médecins (lettre de projet, CME exceptionnelle) - juillet 2003
Soignants (lettre de projet, réunion de service animée avec le cadre) – août
2003
Secrétariats (lettre de projet, réunion spécifique de tous les secrétaires…) -
mai 2003
Analyse des processus et réorganisation :
Ex : Animation d’ateliers de refonte de processus (5 secrétaires, 3 médecins
prescripteurs, 2 soignants, responsable qualité) : 4 sessions de travail de 3
heures – avril 2003
Formation :
Ex : Secrétaires : tous les modules 3 jours
Médecins : modules prescription 1 jour
Soignants : modules prescription et transmission 2,5 jours
Déploiement :
Ex : Site pilote service de cardiologie (septembre 2003)
Décembre 2003, tous les autres services
Les moyens nécessaires
Identifier dès que possible les charges de travail prévisionnelles et les
compétences nécessaires
Ex : 1 cadre soignant à plein temps sur le projet pour assurer les relais en
communication et la formation des soignants
Recours à la cellule de communication (2 jours par semaine)
Recours au service formation (1/2 temps pendant 3 mois)