Manifeste version 1

 Des collectifs de travail forts et solidaires ayant les moyens de bien
faire leur travail et œuvrant jour après jour à la convergence de la
performance économique et du bien-être des équipes ; dans un cadre
sécurisé, serein, clair et souple.
 Des équipes tournées vers les attentes du client, dont les
contributions sont articulées en flux d’activités et d’informations
simples et lisibles,
 Des machines et des systèmes d’information au service d’équipes
soutenues par un management qui s’y entend dans la conduite des
hommes.
 Des managers en soutien s’assurant d’une répartition juste des rôles
et une définition des activités équilibrant prescription et initiative.
 Un collectif accompagné par les managers et les RH dans
l’apprentissage, l’amélioration, parfois la réorganisation quand elle est
légitime.
“La nature industrieuse et collective des hommes les invite naturellement à se constituer en petits collectifs solidaires
et responsables : corporation d’artisans autour d’une activité homogène (« métier ») soudés par la fierté du travail
bien fait. Ce doit être la première préoccupation des intervenants que de s’assurer que ce collectif est en place,
localement, concrètement, pour la conduite quotidienne des opérations. On sait que la désagrégation des collectifs
est un frein majeur à la santé au travail.
Certes, les organisations ne sont pas des juxtapositions d’équipes performantes. Solidaire des collègues exerçant
d’autres fonctions, c’est le rôle du manager que d’étayer les relations des équipes entre elles et de faire comprendre
à chacune sont rôle spécifique et important pour l’ensemble de l’organisation. La gestion des compétences trouve là
son point de départ : que faut-il savoir aujourd’hui et demain pour « bien travailler » ?
Les règles de fonctionnement qui en découlent doivent être élaborées : cohérentes et précises autant que de besoin
(processus et standards) pour rendre lisible l’ensemble, par tous, et assez souples pour permettre l’initiative et
l’ingéniosité : droit à l’erreur, droit à l’échec même, parce qu’on n’éprouve le réel qu’en agissant, qu’on n’améliore
qu’en risquant de se tromper … et que « l’erreur est humaine ». « L’entreprise apprenante » éclaire ce délicat
équilibre entre l’idéal mortifère d’une prescription tous azimuts et le laisser-faire tout aussi angoissant.
Les dispositions concrètes des espaces de travail conditionnent également la qualité et la performance : de
l’aménagement des postes et des lignes en production à l’organisation de lieux d’échanges et de travail pour les
salariés nomades, il existe de règles à appliquer faisant converger bien être au travail, efficacité des métiers et
lisibilité de l’organisation. L’ergonomie, en particulier, contribue à la santé et au bien être en situation.
Le client, raison d’être majeure de toute organisation, doit être représenté sur le lieu de travail. Il ne s’agit pas d’en
promouvoir la dictature (le « client roi »), mais bien de rendre ses attentes et ses exigences tangibles tant au sein des
collectifs que de l’organisation dans son ensemble. L’intervenant s’assurera de cette déclinaison porteuse de sens
pour les équipes ; une déclinaison qui peut être aussi quantitative (batterie d’indicateur) que qualitative (apprendre à
« aimer son client » et à l’occasion lui rappeler ses responsabilités et poser des limites).
Les aléas, défauts, erreurs génèrent un chaos dévastateur au moins sous trois aspect : ils obèrent la performance,
désorganisent et fatiguent les équipes et entraînent une confusion des rôles entre le court terme des opérations et le
souci d’une organisation sereine et performante, mission première des managers. Les intervenants s’appliqueront à
éliminer, par le progrès continu, l’amélioration des activités et la fiabilité des équipements toutes les sources de chaos
et de désorganisation.
Les machines et les équipements (dont SI) sont au service des équipes. Séparer l’homme de sa machine, lui rendre
son leadership sur ces objets, s’assurer du bon fonctionnement des outils (« pas de bon ouvrier sans bon outil »). Il
n’y a ni collectif ni performance quand les machines dictent leur loi, leur rythme – et ce autant dans l’usine que dans
les bureaux (cf. les « workflow » ou le Business Process Management etc.)
Les flux unissent les hommes, leur simplicité permet le rythme rassurant, la rapidité et l’agilité : savoir les lire et les
améliorer (éliminer les gaspillages par la réduction des stocks qui les masquent par exemple), les accélérer et les «
dépolluer » doit être fait dans un souci de performance mais également de solidarité et de cohérence : éviter la
conduite des activités par silos, tendre l’ensemble des efforts de chacun vers le client est une démarche nécessaire
qui peut être réalisée localement ou à l’échelle de l’ensemble de l’organisation. Les outils existent (VSM…) et ont fait
leur preuve : c’est l’affaire de tous, et le management visuel doit leur rendre leur visibilité.
La mise en flux permet d’identifier et de résoudre les écarts de charge entre les équipes : un collectif n’est solidaire
que s’il perçoit que chacun fait un effort proportionnel à ses capacités et à ses responsabilités. Equilibrer les charges
peut être très concret (une ligne de production), peut nécessiter la mise en place de polyvalence, nécessaire à la
mise en œuvre opérationnelle de la solidarité : donner un coup de main en cas de surcharge, soulager les collègues
ou les services « goulots », équilibrer l’engagement des opérationnels et des services support. La “science” des
organisations n’est pas une science de l’ingénieur : le travail prescrit n’est pas le travail réel, les processus ne font
pas tout, l’organisation est un corps vivant. L’illusion de l’entreprise comme “machine” entraîne des pathologies chez
les hommes qui les vivent.
Pour finir : un collectif fort partageant des intérêts communs tournés vers les attentes du client, articulé en flux
simples et lisibles et œuvrant dans un cadre clair, soutenu par un management qui s’y entend dans la conduite des
hommes : l’apprentissage, l’amélioration, l’acceptation de nouvelles façons de faire (qui exige la maîtrise des
techniques de mobilisation et de conduite du changement) : c’est à ce prix que bien-être et performance économique
peuvent se rejoindre. “
10 principes de performances et 7 domaines d’expertise (en rouge).
“La nature industrieuse et collective des hommes les invite naturellement à se constituer en petits collectifs solidaires et
responsables : corporation d’artisans autour d’une activité homogène (« métier ») soudés par la fierté du travail bien fait. Ce doit
être la première préoccupation des intervenants que de s’assurer que ce collectif est en place, localement, concrètement, pour la
conduite quotidienne des opérations. On sait que la désagrégation des collectifs est un frein majeur à la santé au travail.
Certes, les organisations ne sont pas des juxtapositions d’équipes performantes. Solidaire des collègues exerçant d’autres
fonctions, c’est le rôle du manager que d’étayer les relations des équipes entre elles et de faire comprendre à chacune sont rôle
spécifique et important pour l’ensemble de l’organisation. La gestion des compétences trouve là son point de départ : que faut-il
savoir aujourd’hui et demain pour « bien travailler » ?
Les règles de fonctionnement qui en découlent doivent être élaborées : cohérentes et précises autant que de besoin (processus
et standards) pour rendre lisible l’ensemble, par tous, et assez souples pour permettre l’initiative et l’ingéniosité : droit à l’erreur,
droit à l’échec même, parce qu’on n’éprouve le réel qu’en agissant, qu’on n’améliore qu’en risquant de se tromper … et que «
l’erreur est humaine ». « L’entreprise apprenante » éclaire ce délicat équilibre entre l’idéal mortifère d’une prescription tous
azimuts et le laisser-faire tout aussi angoissant.
Les dispositions concrètes des espaces de travail conditionnent également la qualité et la performance : de l’aménagement des
postes et des lignes en production à l’organisation de lieux d’échanges et de travail pour les salariés nomades, il existes de
règles à appliquer faisant converger bien être au travail, efficacité des métiers et lisibilité de l’organisation. L’ergonomie, en
particulier, contribue à la santé et au bien être en situation.
Le client, raison d’être majeure de toute organisation, doit être représenté sur le lieu de travail. Il ne s’agit pas d’en promouvoir la
dictature (le « client roi »), mais bien de rendre ses attentes et ses exigences tangibles tant au sein des collectifs que de
l’organisation dans sont ensemble. L’intervenant s’assurera de cette déclinaison porteuse de sens pour les équipes ; une
déclinaison qui peut être aussi quantitative (batterie d’indicateur) que qualitative (apprendre à « aimer son client » et à l’occasion
lui rappeler ses responsabilités et poser des limites).
Les aléas, défauts, erreurs génèrent un chaos dévastateur au moins sous trois aspect : ils obèrent la performance, désorganisent
et fatiguent les équipes et entraînent une confusion des rôles entre le court terme des opérations et le souci d’une organisation
sereine et performante, mission première des managers. Les intervenants s’appliqueront à éliminer, par le progrès continu,
l’amélioration des activités et la fiabilité des équipements toutes les sources de chaos et de désorganisation.
Les machines et les équipement (dont SI) sont au service des équipes. Séparer l’homme de sa machine, lui rendre son
leadership sur ces objets, s’assurer du bon fonctionnement des outils (« pas de bon ouvrier sans bon outil »). Il n’y a ni collectif ni
performance quand les machines dictent leur loi, leur rythme – et ce autant dans l’usine que dans les bureaux (cf. les « workflow
» ou le Business Process Reengineering etc.)
Les flux unissent les hommes, leur simplicité permet le rythme rassurant, la rapidité et l’agilité : savoir les lire et les améliorer
(éliminer les gaspillages par la réduction des stocks qui les masquent par exemple), les accélérer et les « dépolluer » doit être fait
dans un souci de performance mais également de solidarité et de cohérence : éviter la conduite des activités par silos, tendre
l’ensemble des efforts de chacun vers le client est une démarche nécessaire qui peut être réalisée localement ou à l’échelle de
l’ensemble de l’organisation. Les outils existent (VSM…) et ont fait leur preuve : c’est l’affaire de tous, et le management visuel
doit leur rendre leur visibilité.
La mise en flux permet d’identifier et de résoudre les écarts de charge entre les équipes : un collectif n’est solidaire que s’il
perçoit que chacun fait un effort proportionnel à ses capacités et à ses responsabilités. Equilibrer les charges peut être très
concret (une ligne de production), peut nécessiter la mise en place de polyvalence, nécessaire à la mise en œuvre opérationnelle
de la solidarité : donner un coup de main en cas de surcharge, soulager les collègues ou les services « goulots », équilibrer
l’engagement des opérationnels et des services support. La “science” des organisations n’est pas une science de l’ingénieur : le
travail prescrit n’est pas le travail réel, les processus ne font pas tout, l’organisation est un corps vivant. L’illusion de l’entreprise
comme “machine” entraîne des pathologies chez les hommes qui les vivent.
Pour finir : un collectif fort partageant des intérêts communs tournés vers les attentes du client, articulé en flux simples et lisibles
et œuvrant dans un cadre clair, soutenu par un management qui s’y entend dans la conduite des hommes : l’apprentissage,
l’amélioration, l’acceptation de nouvelles façons de faire (qui exige la maîtrise des techniques de mobilisation et de conduite du
changement) : c’est à ce prix que bien-être et performance économique peuvent se rejoindre. “