Moulier_Boutang_Y _2 - YMBCompigne23_01_03_2

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Université de Compiègne
Séminaire "Changement organisationnel, Gestion des Ressources Humaines,
Communautés de Pratiques", l
sous-thème de la journée du jeudi 23 janvier
Réseau, Connaissance, Communauté : que reste-t-il de la firme ?"
Mon intervention portera sur
« Externalités, réseau, et coopération, quelle théorie de la firme ? »
Elle suppose en cadrage initial le texte suivant ainsi que quelques tableaux annexes
sur les externalités, sur la typologie des firmes qui sont adjointe (document 2).
Document 2
2
Schéma 1 : la production d’externalités positives
Sphère marchande ou monétisée
A
*
T1
B
*
E
*
+
EXT2
T1
EX
+
*
C
T2
*
D
Sphère non marchande
*
Agents A, B, C, D, E
frontière entre la sphère marchande ou monétisée et la sphère
non marchande
Transaction ( toute forme d’échange, de
Tn
coopération, de flux de connaissance ou
d’information)
Flux de biens ou de services
Flux monétaires réels ou comptables ( prix fictifs)
3
EXT +
Externalité positive
Les externalités peuvent être négatives (notamment si l’on
reprend le schéma ci-contre en changeant le signe de l’effet). Les
économistes ont distingué très tôt1 les externalités
technologiques ; ainsi, une entreprise qui vient s’installer dans
une zone aménagée depuis longtemps bénéficie d’un réseau
dense de transports ferroviaire, fluvial, aérien et autoroutier. On
a ensuite repéré les externalités pécuniaires, comprises dans les
prix administrés ou dans les prix de marché ; et, récemment, les
externalités technopolitaines. La sociologie dit la même chose
dans un autre langage quand elle discute de la disparition du
« lien social » ou de la désaffiliation des chômeurs2.
La crise urbaine peut être lue comme l’épuisement des
externalités positives et la montée des externalités négatives
(chômage, isolement, insécurité). Lorsque le solde algébrique
entre les deux types d’externalités devient négatif (il y a
davantage d’externalités négatives que d’externalités positives),
la ville devient une non-ville ; elle ne produit plus qu’un lien
social particulier, comme dans le cas de l’économie de la drogue :
il est très puissant, il produit des richesses marchandes (il
augmente le PIB marchand) mais les externalités négatives qu’il
engendre sont considérables (violence, domination, problèmes
de santé, destruction des communautés qui généraient des
ressources non marchandes). Il faut donc compléter l’approche
sociologique du lien social : ce qui y est absent dans la banlieue
en proie à la crise urbaine n’est pas l’Etat de police mais l’état de
ville, c’est-à-dire l’Etat comme producteur ou reproducteur
d’externalités positives et comme réparateur ou compensateur
d’externalités négatives.
Voir Alfred Marshall, (1893) Principes d’économie Politique .
Voir à ce sujet Robert Castel et Claudine Haroche, Propriété privée, Propriété sociale, Propriété de
soi, Entretiens sur la construction de l'individu moderne, Paris, Fayard, 2001.
1
2
4
Schéma 1 Sphère et type d'externalités positives
D Activité, coopération, vie, culture, connaissance
C Sphère de la reproduction (non productive)
B Sphère de la production non marchande
EXT1
A Production
marchande
EXT2
EXT4
EXT3
EXT5
EXT6
Schéma 1 bis Sphère et type d'externalités négatives
5
D Activité, coopération, vie, culture, connaissance
C Sphère de la reproduction (non productive)
B Sphère de la production non marchande
EXT7

Production
marchande
EXT8
EXT10
EXT9
EXT11
EXT12
Tableau 1 des 12 type d'externalités
Sphère fournisseuse
Type d'externalités
Sphère bénéficiaire
6
positives
Sphère non marchande B
Sphère reproductive C
Sphère reproductive C
Sphère de la vie D
Sphère de la vie D
Sphère de la vie D
Sphère marchande A
Sphère non marchande B
Sphère marchande A
Sphère marchande A
Sphère non marchande B
Sphère reproductive C
EXT 1
EXT 2
EXT 3
EXT 4
EXT 5
EXT 6
EXT 7
EXT 8
EXT 9
EXT 10
EXT 11
EXT 12
Sphère marchande A
Sphère non marchande B
Sphère marchande A
Sphère marchande A
Sphère non marchande B
Sphère reproductive C
Sphère non marchande B
Sphère reproductive C
Sphère reproductive C
Sphère de la vie D
Sphère de la vie D
Sphère de la vie D
Tableau 2 Matrice des externalités en fonction des quatre sphères
Sphère A
Sphère B
Sphère C
Sphère D
Sphère A
XXXXXXXXX
Ext 1
Ext 3
Ext 4
Sphère B
Ext 7
XXXXXXXXX
Ext 2
Ext 5
Sphère C
Ext 9
Ext 8
XXXXXXXXX
Ext 6
Sphère D
Ext 10
Ext 11
Ext 12
XXXXXXXXX
Tableau 2 bis Matrice des externalités en fonction des quatre
sphères
Sphère A
Sphère B
Sphère C
Sphère D
Sphère A
XXXXXXXXX
Ext 1
Ext 3
Ext 4
Sphère B
Ext 7
XXXXXXXXX
Ext 2
Ext 5
Sphère C
Ext 9
Ext 8
XXXXXXXXX
Ext 6
Sphère D
Ext 10
Ext 11
Ext 12
XXXXXXXXX
La première gloablisation ( marquée en violet sur le tableau 1
Par le passage a) à la globalisation des frais de fonctionnement du capitalisme esclavagiste et
de servage; b) par le passage à la journée de travail normal.
Les externalités commencent à être intégéres dans le raisonnement politique et dans la
politique économique même si ce n'est pas le cas du point de vue de la théorie économique.
Les trois sphères A, B et C sont intrégrées .
1° globalisation = (EXT1 + EXT2 + EXT3 ) + ( EXT 7 = EXT8 + EXT9)
7
La deuxième globalisation fait entrer en ligne de compte la sphère D qui devient vitale pour la
valorisation du capitalisme cognitif
2° globalisation + 1° globalisation +( ( EXT4 + EXT5 + EXT6 ) + (EXT10 + EXT11 +
EXT12))
La recherche des économies externes au sein de l’entreprise
L’organisation ne représente ni une boîte noire ni un simple moyen permettant d’atteindre des
objectifs “ une complexité sociotechnique technique qui produit et se maintient en ayant un
projet ”3 . Il importe de déterminer ce à quoi devra ressembler l’entreprise qui survivra dans
l’environnement du marché international et des économies post-fordiennes. Les entreprises
qui obtiendront les meilleures performances en matière de compétitivité seront celles qui
arriveront à minimiser les coûts de transaction internes comme externes (ce qui est conforme
à la définition proposées par le prix Nobel Ronald Coase), mais il faut y ajouter également
qu’elles devront être capables de capter le maximum des économies externes.
Si l’on veut résumer à très grands traits, la mutation fondamentale que connaîtront les
entreprises les mieux équipées pour survivre dans une économie mondialisée on peut dire
qu’elle sera caractérisée par le passage de la firme traditionnelle ou paternaliste ou de la
firme moderne à la firme incitative ou japonaise, à la firme réseau, à la firme coopérative,
pivot.
L’encadré 1 résume les principales caractéristiques de l’entreprise dont la forme est
largement dominante tandis que l’encadré 2 le fait pour la firme appelée à jouer un rôle
croissant. Nous avons fait apparaître les aspects sur lesquels les différences sont les plus
nettes: le type de division du travail, le régime de droit de propriété, la nature des contrats de
sous-traitance, celle du contrat de travail et le statut de l’information. Nous ne commenterons
3
Gilles Paché et Claude Paraponaris, 1993, p. 34-35
8
ici que quelques points qui nous intéresse le plus. Dans la firme réseau et dans l’entreprise
incitative, en matière de division du travail, la séparation de l’exécution d’avec la
conception, la spécialisation irréversible, la recherche d’économie d’échelle tendent à être
remplacés par une coordination opérationnelle, une réversibilité des opérations une
polyvalence et une mobilité négociée. Le rôle de la mémoire et des procédures
d’apprentissage devient central dans la définition d’une nouvelle professionnalité. Sur le plan
des structures financières, les holding centralisés avec pour actionnaires dominants des
banques et un contrôle à sens unique, font place à des conglomérats à forte autonomie, à forte
imbrication croisée de sorte que le contrôle est multidirectionnel. En matière de relation avec
les autres entreprises, les contrats spot de nature commerciale, reportant le risque sur les soustraitants et fixant les prix à partir du marché, sont largement tempérés par des contrat long
d’apprentissage, avec des systèmes incitatifs longuement étudiés par l’économiste japonais
Aoki.
Encadrés 1 et 2
De la firme hiérarchique traditionnelle H (U, M)
Information
Contrat de travail
Droit de propriété
Division du travail
Contrat spot
Contrat
sous-traitance
Contrat spot
Linéaire
Holding
Séparation
Exécution/
Conception
Discontinue
Cotation par poste
Dichotomique
Centralisé
Spécialisation
De haut en bas
ou conseil horizontal
Productivité
individuelle
individualisation
des primes
Contrat
Commercial
pur
Économie
d’échelle
Syndicalisme
extérieur
Pénalité de retard
Report du risque
Sur le sous-traitant
Externalisation
en fonction
des prix du marché
Poids des
Actionnaires
de référence ou de
tutelle
et des banques
Pas de spécialisation
financière
Secret et monopole
d’accès à
l’information
Administration de
la décision
Rationalité
néo-classique
Marché externe
en fonction
de l'offre de main
d'œuvre
Rationalité
libérale
Logique industrielle
marchande
Mono-contrôle
Affectation
hiérarchique
Mobilité
contrainte
Interchangeabilité
Économie
d'endettement
Logique de
l'ingénieur
Pas de spécificité des actifs de réseaux de salariés, de sous-traitants et
d’actionnaires par rapport au marché de la monnaie et des produits financiers
A l’entreprise-réseau incitative ou firme-pivot (J, I)
Information
Contrat de travail
En réseau
Contrat long
d’apprentissage
Contrat
sous-traitance
Contrat long
incitatif
Continue
Productivité
Classement incitatif
Droit de propriété
Division du travail
Conglomérat
souple
à forte autonomie
Imbrication
Coordination
opérationnelle
Polyvalence
9
feed-back
du groupe
Information
partagée
Grille par grade
salaire à l’ancienneté
Décision
négociée
Inclusion du choix
des procédures
dans la transaction
Rationalité
technologique ou
cognitive
pour
l’exécution
du contrat
Partage du
risque
croisée
flexible
Diversification des
actionnaires
Réversibilité
des
opérations
Économie de variété
Mémoire
et
apprentissage
Nouvelle
professionnalité
Reposant sur la
compétence
Syndicalisme
Partenariat et
Spécialisation
Interne à
gouvernance du
financière
l'organisation
territoire productif
Marché interne
Prix administrés
Pluricontrôle
ou forte protection
ou garantis
extérieur
contre l'incertitude
économique
Rationalité
Logique commerciale Logique financière
d'organisation ou de
ou de réciprocité
réseau
Logique de
communication et
de coopération
Organisation du travail, hiérarchie et contrôle bâtis en fonction de la triple
spécificité des actifs réseaux de salariés, des sous-traitants et des
actionnaires
Le risque du contrat est davantage partagé et des mécanismes de prix garantis sont mis en
place. La structure d’hégémonie des contrats de sous-traitance est remplacée par un
partenariat qui repose sur une loyauté et une confiance entre les contractants largement
contextuelle, c’est-à-dire indicée sur la gouvernance locale. Le contrat de travail spot, la
cotation par poste, le rôle directeur de la productivité individuelle, le recours à
l’individualisation du salaire, le peu d’espace laissé à la “ prise de parole ” syndicale et le
recours dominant au marché externe constituent la norme dans la firme hiérarchique
traditionnelle. Dans la firme réseau, on trouve davantage de contrat long d’apprentissage, une
grille par grade, des formes d’incitation de la productivité du groupe, des salaires à
l’ancienneté, un statut garanti par l’entreprise elle-même ou, de plus en plus souvent par
l’insertion locale dans des institutions multiples qui protège contre le risque. C’est sans doute
dans le statut de l’information et de la rationalité que les différences sont encore plus
sensibles. La firme traditionnelle comme la firme moderne développent une mise en œuvre
linéaire, discontinue de l’information vertical avec de fort monopole d’accès. La firme réseau
ou incitative promeut des structures d’information en réseau; la circulation des flux
d’information est continue avec des feed-back et une large symétrie. Les décisions sont
largement négociées et inclut le choix des procédures dans la transaction (rationalité
procédurale).
Dans un environnement incertain, complexe, en changement rapide, la firme qui fait le
mieux face, est celle qui minimise ses coûts de transaction qui s’élèvent au fur et à mesure
que le marché devient erratique. Elle doit aussi saisir les opportunités, ce qui dans le langage
de l’économie par une capacité croissante de capter rapidement les sources d’externalités
positives qu’engendre la densité des relations qui traversent l’organisation sociale, la
demande de nouveaux produits, les nouveaux comportement sociaux, ou la transformation des
besoins traditionnels. La situation et l’implantation des centres de décisions d’organisation de
la production à proximité des métropoles et des consommateurs assument un caractère de plus
en plus stratégique. Essayons de traduire cette transformation dans des principes de
management pour les entreprises.
10
Le processus même de la globalisation de l’économie, en mettant en concurrence non plus
seulement les produits, mais le savoir faire social et la capacité d’organiser des territoires
productifs, de réaliser de nouveaux agencements, fait apparaître désormais les insuffisances
ou au contraire les atouts qui sont liés aux externalités. Or si l’on considère la firme réseau,
on s’aperçoit qu’elle est bien mieux équipée que la firme traditionnelle pour y faire face.
Les conditions de la transformation des principes de management
Si la modernisation qui se profile implique ce passage de la firme traditionnelle à la
firme incitative, plusieurs impératifs passent au premier plan et tout spécialement lorsque l’on
a affaire à un tissu de PME/PMI qui ne dispose ni des ressources, ni de la centralisation des
grandes organisations sans par ailleurs pouvoir compter sur une administration moderne.
Il convient en premier lieu de conserver et renforcer l’autonomie des agents
collectifs là où équipe fonctionne en bloc; il faut négocier la transposition et non la fusion,
développer une stratégie intégrative et non assimilatrice pour préserver la réactivité.
Il faut ensuite ouvrir davantage d’espace à la structuration horizontale des
groupes; ce qui pour éviter la clanisation qui guette l’entreprise lors de la croissance des
fonctions de management spécialisées, implique la recherche d’une transparence des normes
et une objectivité croissante des critères de commandement. Ce qui veut dire négocier la
polyvalence, l’interchangeabilité donc garantir un plan de promotion, de carrière pour éviter
les comportements de singularisation par lesquels un individu se rend irremplaçable.
L’informatisation des entreprises en particulier, doit s’opérer dans ce sens; c’est
en effet une décision stratégique et pas simplement technique; elle implique en particulier un
partage de responsabilité, la réduction des éléments d’opacité dans la gestion.
On devra en troisième lieu recherche une transparence et une meilleure lisibilité
de l’organisation de l’entreprise pour l’encadrement et pour le personnel en général ( dans la
pratique cela équivaut à ménager en permanence la possibilité de médiation et de passerelle
de dérivation si le recours normale à la procédure d’arbitrage est bloquée)
Cela implique d’admettre un certain pluralisme dans la mise en place des
solutions et se défier du démon du one best way technocratique, sans se réfugier pour autant
dans le relativisme; en l’occurrence choisir clairement la voie normale de traitement et de
négociation (la voie syndicale, ou celle des collectifs traditionnels de travail, mais pas jouer
sur les deux ce qui ne contentera personne) même si l’on conserve une voie de secours.
On réévaluera la fonction commerciale conçue comme moyen de faire remonter
rapidement l’information sur les transformations des goûts, sur la qualité des produits, bref de
mener ainsi une enquête qualité permanente, sur l’installation à un coût de transaction le plus
bas possible d’un réseau de capteurs d’information sur les stocks, sur la différenciation des
produits, sur la maintenance et l’après-vente.
La production juste à temps et à flux tendus implique en effet une liaison
soutenue avec marché interne dynamique.
Le cinquième point est celui de l’intégration de la fonction personnel dans la
direction stratégique de l’entreprise; ne pas penser produit sans penser conjointement
ressources humaines disponibles, ressources à former, relations avec le personnel et dispositif
d’implication.
On ne saurait donc limiter le plan de carrière à l’encadrement supérieur même si
cet objectif est le premier auquel s’intéresse le management; en particulier l’encadrement
d’atelier ( le niveau du contremaître) s’avère tout à fait décisif, tout comme la création d’un
véritable espace de promotion formation du personnel ouvrier et employé. Dans le cas
marocains cette question soulève des problèmes complexes et passionnants de gestion du
bilinguisme, une partie du personnel d’encadrement n’utilisant que le français, tandis que le
11
personnel ouvrier et employé vivant dans un monde presque exclusivement arabophone. Cela
veut dire que des projets conséquents de formation professionnelle ont à faire face à une
dépense supplémentaire s’ils veulent ne pas rester confinés aux seul encadrement.
En sixième lieu, il convient de développer une flexibilité des équipements en
cherchant la polyfonctionnalité des investissements ( en particulier dans les accords de
partenariat, de partage de certains équipements ) ainsi que leur réversibilité. Le
surdimensionnement des équipements, leur sous-utilisation chronique et la spécification
inutile des actifs qui favorise les comportements opportunistes des fournisseurs, des soustraitants, comme des donneurs d’ordre ou des clients outre le gâchis qu’il occasionne freine
considérablement les effets d’entraînement et la création de filières cohérentes d’industries
Mais naturellement ces efforts n’ont de sens que si elles vont de pair avec une transformation
du territoire où s’insère l’entreprise. Nous arrivons au deuxième volet complémentaire de
cette recherche d’une amélioration de la compétitivité hors coût.
Recherche des externalités positives externes à l’entreprise
La compétitivité hors coût surgit de la qualité de la population et de l’organisation des
équipements et de l’administration de l’espace en amont et aval de la production. Il va de soi
que la modernisation des entreprises ne se conçoit pas sans un effort symétrique du côté des
pouvoirs publics. Nous ne soulèverons ici que quelques jalons pouvant servir de guide à
l’action des pouvoirs publics.
Il faut favoriser la création des réseaux de coopération interentreprises ou améliorer ceux
qui existent
Nous avons insisté au début de notre intervention sur le rôle positif du tissu
d’entreprises dans la compétitivité globale de l’économie marocaine. Les travaux sur les
districts industriels en particulier dans le Nord-Est de l’Italie ont souligné la forte capacité
d’adaptation, d’autonomie et de réactivité que possédaient de telles structures par rapport à la
grand entreprise. Mais l’évolution récente de ces districts a montré clairement aussi qu’en
matière de diffusion de l’innovation, d’accès au crédit, de consolidation à long terme, le rôle
des pouvoirs publics centraux ou des collectivités territoriales était décisif. Cela est d’autant
plus vrai que l’ébauche de district industriel qui s’est créé autour de Casablanca publics
repose assez largement sur un secteur informel étroitement lié à l’arrivée constante de
nouveaux migrants ruraux entassés dans l’ancienne Médina. L’intervention de rénovation
urbaine a des répercussion directe sur les différents chaînons de la filière des cuirs et peaux.
Obéit à une telle logique la mise au point de structure de formation de réseaux, et d’agences
de développement telles la création de pépinières d’entreprises4.
D’une façon plus générale, l’amélioration des transports, des infrastructures de base, des
moyens de communication et des instruments de formation paraît indispensable si l’on veut
obtenir des effets d’entraînement de l’investissement industriel ou commercial.
L’entreprise réseau repose plus largement que l’entreprise traditionnelle ou moderne
classique, sur la mobilisation de la qualité de la main-d’œuvre. Sans une réforme de la
politique éducative et de formation, il ne faut pas attendre des gains de productivité globale de
l’économie.
4
Cf. A. Kaouia, (1996), pp. 709-710 .
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