TD 1 : Épistémologie et Missions de la GSRH
Objectif : Maîtriser les fondements du Chapitre 1 (Définitions, théories et missions).
Partie A : Question de réflexion (Niveau Master Recherche)
1. Analysez comment la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH) se distingue de
la gestion des ressources humaines traditionnelle par ses objectifs et ses missions.
2. Discutez l'apport de la théorie des ressources (Resource-Based View - RBV) dans l'émergence
de la GSRH comme nouvelle approche de la GRH.
Partie B : Cas pratique - "L'entreprise face à l'innovation"
Contexte : Une entreprise technologique souhaite passer d'une stratégie de réduction des
coûts à une stratégie de différenciation par l'innovation.
Travail à faire : En vous basant sur les activités de base de la GSRH, identifiez les leviers
RH à actionner pour soutenir ce changement de vision stratégique.
TD 2 : Émergence du Paradigme et Analyse Stratégique
Objectif : Comprendre les raisons d'être et le dépassement des modèles classiques (Chapitre
2).
Partie A : Analyse critique
1. Expliquez en quoi le dépassement de la planification stratégique rigide a favorisé l'émergence
d'une gestion plus dynamique des ressources.
2. Comment l'émergence du paradigme des ressources modifie-t-elle l'analyse stratégique
classique de l'entreprise ?
Partie B : Étude de cas - "Fusion-Acquisition internationale"
Contexte : Le groupe A acquiert le groupe B pour ses brevets, mais découvre que le savoirfaire réside dans les experts qui menacent de partir.
Travail à faire : Analysez cette situation à travers le prisme du "paradigme de ressources".
Proposez une stratégie RH interne pour préserver l'avantage concurrentiel acquis.
TD 3 : La GSRH au cœur de la démarche stratégique
Objectif : Articuler RH, stratégie externe et décision (Chapitre 3).
Partie A : Questions de cours
1. Distinguez la décision stratégique de la décision opérationnelle en RH à travers des exemples
concrets de gestion de l'emploi.
2. Décrivez les phases de définition de la vision et des objectifs stratégiques dans lesquelles le
DRH doit être impliqué.
Partie B : Cas pratique - "Alignement Stratégique"
o
o
Contexte : Une multinationale doit choisir entre une expansion géographique (stratégie
externe) et une restructuration digitale profonde (stratégie interne).
Travail à faire :
Évaluez l'implication stratégique des ressources humaines dans chacun de ces deux choix.
Montrez comment l'implication du DRH dès la phase de vision peut influencer le succès de la
démarche stratégique choisie.
TD 4 : Synthèse et Bibliographie
Objectif : Utiliser les sources académiques pour étayer l'argumentation.
Exercice de bibliographie critique :
En vous appuyant sur l'ouvrage de Belanger et al. (1988) ou l'article de Bernard (1996) cités
dans votre programme :
1. Rédigez une synthèse de 15 lignes sur le rôle du DRH comme acteur stratégique de la
transformation des entreprises.
2. Expliquez comment la notion de "Vers une gestion stratégique" de Des Horts (1988)
préfigurait déjà la place actuelle de la fonction RH dans la démarche stratégique.
Conseils pour l'examen de Master 1 :
Rigueur conceptuelle : Ne confondez pas la GRH administrative et la GSRH stratégique.
Citations : En Master Recherche, il est valorisé de citer les auteurs de la bibliographie
sélective (Gazier, Bernard, Petit, etc.) pour appuyer vos réponses.
Lien Stratégie/RH : Dans chaque cas pratique, montrez toujours comment la décision RH
impacte la performance économique de l'entreprise.
Pour réussir un examen de Master Recherche 1, la résolution de cas doit dépasser la simple
exécution technique pour intégrer une analyse critique et une mobilisation des concepts
théoriques issus de votre programme de cours.
Voici une proposition de résolution détaillée du TD 3 (La GSRH au cœur de la démarche
stratégique), structurée selon les exigences académiques.
Résolution du TD 3 : La GSRH dans la démarche
stratégique
I. Analyse Théorique (Questions de cours)
1. Distinction entre décision stratégique et décision opérationnelle en RH
En GSRH, la distinction repose sur l'horizon temporel et l'impact sur l'avantage concurrentiel
de la firme :
La décision stratégique : Elle engage l'entreprise sur le long terme et est irréversible à court
terme. Par exemple, le choix d'internaliser une compétence clé (Make or Buy) ou de
transformer la culture d'entreprise vers l'agilité digitale. Elle se situe au niveau de la vision et
de l'alignement avec la stratégie d'entreprise.
La décision opérationnelle : Elle concerne la gestion quotidienne et l'application des
politiques. Par exemple, le recrutement d'un stagiaire, la planification des congés ou le choix
d'un organisme de formation pour une remise à niveau technique.
2. Les phases de définition de la vision et l'implication du DRH
Selon le processus de démarche stratégique (Chapitre 3.4), le DRH doit intervenir à trois
niveaux critiques :
Diagnostic (Analyse interne) : Évaluer si le capital humain actuel possède les capacités
(capacités dynamiques) pour soutenir la vision future.
Formulation : Conseiller la Direction Générale sur la faisabilité sociale des options
stratégiques (ex: une fusion nécessite une analyse de compatibilité culturelle).
Déploiement : Traduire les objectifs stratégiques en plans d'actions RH (GPEC, politiques de
rémunération incitatives).
II. Étude de Cas : "L'alignement Stratégique chez Multinationale X"
Contexte : Arbitrage entre expansion géographique (Stratégie Externe) et restructuration
digitale (Stratégie Internes).
1. Évaluation de l'implication stratégique des RH
L'implication diffère selon l'orientation choisie :
o
o
o
o
Option A : Expansion Géographique (Stratégie Externe)
Enjeux RH : Mobilité internationale, recrutement local massif, adaptation aux législations
sociales étrangères, et management interculturel.
Risque stratégique : L'échec est souvent dû à une mauvaise gestion de l'expatriation ou à un
choc des cultures organisationnelles.
Option B : Restructuration Digitale (Stratégie Interne)
Enjeux RH : Reskilling (montée en compétences), gestion du changement, et potentiellement
restructuration des effectifs (plan de sauvegarde de l'emploi ou départs volontaires).
Risque stratégique : Obsolescence des compétences et résistance interne au changement.
2. L'importance de l'implication du DRH dès la phase de "Vision"
Un DRH "Business Minded" doit être présent au Comité de Direction (CODIR) pour garantir
que les RH ne soient pas une variable d'ajustement mais un levier de succès :
Anticipation : Si le DRH participe à la vision, il peut lancer des programmes de formation 18
mois avant le virage digital, évitant ainsi des licenciements coûteux et une perte de savoirfaire.
Crédibilité stratégique : En alignant les compétences sur la vision, le DRH transforme le
"coût RH" en "investissement immatériel", créant ainsi un avantage concurrentiel durable
(théorie de Gazier ou Des Horts).
III. Synthèse Bibliographique (Apport de Bernard, 1996)
L'article de L. Bernard (1996) souligne que la fonction RH devient un "acteur stratégique de
la transformation" lorsqu'elle dépasse la simple administration pour devenir un partenaire de
la conduite du changement. Le DRH doit être capable de traduire la stratégie globale en
comportements individuels et collectifs.
Conseil Méthodologique pour l'étudiant :
Pour chaque réponse, tentez d'utiliser la structure Concept $\rightarrow$ Application au
cas $\rightarrow$ Limite/Ouverture. Cela montre au correcteur votre capacité de synthèse
et de recul critique propre au niveau Master Recherche.
En Master 1 Recherche en Sciences de Gestion, les examens ne testent pas seulement votre
mémoire, mais votre capacité à articuler les théories académiques avec des enjeux
stratégiques réels.
1. La GSRH : Entre Rupture et Continuité (Chapitre 1)
Ce thème interroge la transition du "Personnel" vers le "Capital Humain".
o
o
Sujet de Dissertation : "La GSRH est-elle une simple évolution terminologique de la GRH
ou constitue-t-elle un véritable changement de paradigme ?"
Angle de recherche : L'étudiant doit ici mobiliser les différents concepts et les essais de
définition pour démontrer que la GSRH intègre la dimension stratégique et le long terme,
contrairement à la GRH traditionnelle.
Questions de cours :
Présentez les missions de la gestion stratégique des RH selon les approches théoriques
classiques.
Distinguez les activités de base des activités stratégiques de la fonction RH.
2. La Théorie des Ressources et l'Avantage Concurrentiel
(Chapitre 2)
C'est le cœur théorique du Master Recherche. Il s'agit de comprendre pourquoi l'humain est
une ressource stratégique.
o
Sujet d'Analyse : "En quoi le passage de l'analyse stratégique classique au paradigme des
ressources modifie-t-il la valeur accordée au capital humain ?"
Concepts clés : Le dépassement des modèles classiques et l'émergence du paradigme de
ressources.
Cas Pratique : Une entreprise dispose d'une technologie brevetée mais subit un fort turnover.
Question : En vous appuyant sur le dépassement de la planification stratégique, expliquez
pourquoi la technologie seule ne suffit pas à maintenir l'avantage concurrentiel.
3. L'Alignement et l'Implication Stratégique (Chapitre 3)
Ce sujet porte sur l'intégration du DRH dans la prise de décision.
o
Étude de cas de synthèse : "Le DRH au sein du Comité de Direction : Partenaire stratégique
ou simple exécutant ?"
Analyse demandée : Utiliser les notions de décision stratégique vs décision opérationnelle
et l'implication stratégique du DRH dans les phases de définition de la vision.
Sujet comparatif : "Stratégie externe (fusions, acquisitions) et stratégie interne
(développement des compétences) : quel rôle pour la GSRH ?"
4. Sujets Transversaux (Études de cas complexes)
Ces sujets mélangent plusieurs chapitres et les documents de base sur le profil du DRH.
Type de Sujet
Problématique de l'Examen
Référence au Plan de
Cours
La Gestion du
Changement
Comment le DRH anticipe-t-il les
mutations technologiques pour éviter
l'obsolescence des compétences ?
Chapitre 3.5 : Phases de
définition des objectifs
stratégiques.
L'Éthique et la
RSE
La RSE est-elle une contrainte
administrative ou un levier de la
démarche stratégique ?
Chapitre 1.4 : Les
objectifs de la GSRH.
Le DRH
"Business
Partner"
Pourquoi l'orientation « business
minded » est-elle devenue une
condition de l'implication stratégique
?
Chapitre 3.6 :
L'implication
stratégique.
Conseils de rédaction pour le Master Recherche
1. Citez les auteurs clés : Un bon étudiant mentionnera Bernard Gazier pour les stratégies RH
ou Des Horts pour la vision prospective de la fonction.
2. Utilisez le vocabulaire précis : Ne dites pas "les employés", dites "les stakeholders internes"
ou "le capital humain comme ressource rare et inimitable".
3. Structurez par le diagnostic : Pour tout cas pratique, commencez par un diagnostic des
forces et faiblesses des RH avant de proposer une stratégie interne.
Sujet : La GSRH, une nouvelle approche de la GRH
I. Introduction
Accroche : Longtemps cantonnée à une fonction administrative de gestion du personnel, la
fonction RH a muté sous l'effet de l'incertitude économique.
Définition : La Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH) se définit comme
l'alignement des pratiques RH sur les objectifs à long terme de l'entreprise.
Problématique : La GSRH représente-t-elle une rupture théorique (nouveau paradigme) ou
une simple modernisation du vocabulaire ?
Annonce du plan : Nous verrons d'abord le dépassement des modèles classiques (Chapitre
2), puis l'implication stratégique du DRH (Chapitre 3).
II. Développement (Corps du devoir)
A. Le dépassement du modèle administratif par le paradigme des ressources
La rupture avec la planification rigide : Contrairement à la GRH classique, la GSRH
s'inscrit dans un contexte où la planification doit être flexible pour s'adapter aux mutations.
L'humain comme ressource stratégique : Selon le paradigme de ressources (Chapitre 2.2),
le capital humain est une ressource rare, précieuse et difficilement imitable.
L'approche "Business Minded" : Le DRH n'est plus un simple gestionnaire de paie mais
doit posséder une vision globale de la finance et de la stratégie pour créer de la valeur ajoutée.
B. L'alignement stratégique et l'implication du DRH
L'intégration au sommet : L'implication stratégique se manifeste par la présence du DRH au
Comité de Direction, lui permettant d'intervenir dès la phase de définition de la vision.
Décisions stratégiques vs opérationnelles : La GSRH se focalise sur des décisions
irréversibles (fusions, restructurations) plutôt que sur la gestion quotidienne (congés, paie).
L'orientation "Stakeholders" : Le DRH stratégique doit désormais arbitrer entre les attentes
des actionnaires, des salariés et de la société civile (RSE).
III. Conclusion et Ouverture
Synthèse : La GSRH n'est pas qu'un changement de nom ; c'est un changement de rôle. Le
DRH devient un « acteur stratégique de la transformation » comme le souligne L. Bernard
(1996).
Réponse à la problématique : Il s'agit d'un nouveau paradigme car la ressource humaine est
désormais perçue comme le moteur principal de l'avantage concurrentiel.
Ouverture : Avec l'intelligence artificielle, la GSRH ne doit-elle pas désormais intégrer une
gestion hybride du capital humain et technologique ?
Éléments de correction pour les questions courtes (Chapitres 1 & 2)
o
Quels sont les objectifs de la GSRH ?
Assurer la flexibilité de l'organisation face au changement.
o
Aligner les compétences sur les objectifs de croissance (ex: expansion géographique).
o
Mobiliser les réseaux RH pour développer la motivation et la performance.
o
Pourquoi le DRH doit-il avoir une formation Bac +5 ?
Le poste exige une maîtrise du droit social, mais aussi de la finance et de la stratégie pour
dialoguer avec la Direction Générale.
o
Il nécessite une capacité d'influence et un sens politique pour piloter des projets transversaux
complexes.
Souhaitez-vous que je rédige un focus sur les théories de la GSRH (approches universelles
vs contingentes) qui sont souvent demandées en Master 1 ?
En Master 1, la GSRH ne se limite pas à la théorie ; elle s'appuie sur des données chiffrées
pour transformer l'intuition sociale en décisions stratégiques. Selon vos documents, le DRH
doit posséder une orientation « business minded » et maîtriser les outils de pilotage.
Sujet 1 : Pilotage de la Masse Salariale et Flexibilité
Contexte : Une entreprise veut réduire ses coûts fixes de 5% pour investir dans l'innovation.
Données : Masse salariale actuelle = 10 000 000 €. Effectif = 200 personnes.
Calculs demandés :
1. Calculer le salaire moyen annuel.
2. Si l'entreprise décide d'externaliser le service de maintenance (10 personnes, salaire moyen),
calculez la nouvelle masse salariale.
Analyse Stratégique : En lien avec le Chapitre 3.3 (Décision stratégique vs
opérationnelle), analysez si cette réduction de coût par l'externalisation est une décision
purement comptable ou si elle impacte le "paradigme des ressources" de l'entreprise.
Sujet 2 : Analyse du Climat Social et Performance
(Turnover)
Contexte : Le DRH constate une hausse des départs dans le département R&D.
o
Données (Année N) :
Effectif au 1er janvier : 150.
o
Départs : 25.
o
Arrivées : 5.
Calculs demandés :
1. Calculer l'effectif au 31 décembre (150 - 25 + 5 = 130).
2. Calculer le Taux de Turnover : $\frac{\text{Départs}}{\text{Effectif moyen}} \times 100$.
Analyse Stratégique : Selon le Chapitre 2.2, si ces départs concernent des "Hauts
Potentiels", quelle est la perte de valeur immatérielle pour la firme ? Proposez une stratégie de
rétention basée sur les "attentes des dirigeants".
Sujet 3 : Productivité et Gestion de l'Absentéisme
Contexte : La direction s'inquiète d'une baisse de productivité liée à l'absentéisme.
o
Données :
Jours théoriques travaillés par an : 250 jours/salarié.
o
Nombre de salariés : 100.
o
Nombre total de jours d'absence constatés : 750 jours.
Calculs demandés :
1. Calculer le Taux d'absentéisme : $\frac{\text{Heures (ou jours) d'absence}}{\text{Heures
(ou jours) théoriques}} \times 100$.
Analyse Stratégique : Le DRH doit présenter ces indicateurs au CODIR (Chapitre 3.1).
Comment l'absentéisme impacte-t-il la "chaîne de valeur" et la capacité d'anticipation des
changements de l'entreprise ?
Sujet 4 : Rentabilité de l'Investissement Formation (ROI)
Contexte : Pour soutenir la restructuration digitale (TD 6 précédent), le DRH propose un plan
de formation de 200 000 €.
Calculs demandés :
1. Si ce plan permet d'augmenter la productivité globale de 3% (gain estimé à 300 000 €),
calculez le Retour sur Investissement (ROI) : $\frac{\text{Gains} \text{Coût}}{\text{Coût}} \times 100$.
Analyse Stratégique : En vous appuyant sur le Chapitre 1.6 (Activités de base de la
GSRH), démontrez que la formation n'est pas une charge mais une "activité porteuse de
valeur ajoutée".
Méthodologie pour l'étudiant (Master Recherche) :
1. Le Calcul : Posez toujours la formule clairement avant de donner le résultat.
2. Le Constat : Dites si le chiffre est élevé ou faible par rapport à une norme (souvent donnée
dans l'énoncé).
3. L'Interprétation : C'est la partie la plus importante. Reliez le chiffre au Plan de Cours. Par
exemple : "Ce turnover élevé affaiblit notre positionnement stratégique car nous perdons nos
ressources clés (Chapitre 2.2)".
Souhaitez-vous que je réalise la correction détaillée d'un de ces exercices avec les formules
complètes ?
Voici la correction détaillée des exercices de calcul appliqués à la Gestion Stratégique des
Ressources Humaines, en intégrant la rigueur analytique attendue en Master Recherche.
Correction du Sujet 1 : Pilotage de la Masse Salariale
1. Calcul du salaire moyen annuel :
Formule : $\text{Salaire Moyen} = \frac{\text{Masse Salariale}}{\text{Effectif}}$
Calcul : $10\,000\,000 \text{ €} / 200 = 50\,000 \text{ €/an par salarié.}$
2. Nouvelle masse salariale après externalisation :
Économie réalisée : $10 \text{ personnes} \times 50\,000 \text{ €} = 500\,000 \text{ €}$.
Nouvelle Masse Salariale : $10\,000\,000 - 500\,000 = 9\,500\,000 \text{ €}$.
Analyse Stratégique :
Cette décision peut sembler être une simple focalisation sur les domaines porteurs de
valeur ajoutée en réduisant les coûts administratifs ou techniques secondaires. Cependant,
selon le paradigme des ressources, si la maintenance est critique pour la qualité du produit,
l'externalisation peut affaiblir l'avantage concurrentiel en perdant un savoir-faire interne
spécifique.
Correction du Sujet 2 : Analyse du Turnover (R&D)
1. Calcul de l'effectif moyen :
Effectif début : $150$ / Effectif fin : $130$.
Moyenne : $(150 + 130) / 2 = 140 \text{ salariés}$.
2. Calcul du Taux de Turnover :
Formule : $\frac{\text{Nombre de départs sur l'année } N}{\text{Effectif moyen}} \times
100$.
Calcul : $(25 / 140) \times 100 = 17,85\%$.
Analyse Stratégique :
Un taux de $17,85\%$ en R&D est alarmant pour une démarche stratégique. Puisque le DRH
doit participer à la gestion des cadres à hauts potentiels, une telle fuite des cerveaux indique
une incapacité à retenir les ressources "rares et inimitables". Cela nécessite une opposition
constructive du DRH face à la direction pour revoir la politique de motivation et de
développement des compétences.
Correction du Sujet 3 : Taux d'absentéisme
1. Calcul des jours théoriques totaux :
$100 \text{ salariés} \times 250 \text{ jours} = 25\,000 \text{ jours théoriques}$.
2. Calcul du Taux d'absentéisme :
Formule : $\frac{\text{Nombre de jours d'absence}}{\text{Nombre de jours théoriques}}
\times 100$.
Calcul : $(750 / 25\,000) \times 100 = 3\%$.
Analyse Stratégique :
Bien que $3\%$ puisse paraître faible, le DRH doit utiliser cet indicateur pour anticiper les
changements. Une hausse soudaine de l'absentéisme est souvent un indicateur avancé (lead
indicator) d'une dégradation de la culture d'entreprise ou d'une résistance à une
réorganisation stratégique en cours.
Correction du Sujet 4 : ROI de la Formation
1. Calcul du Retour sur Investissement (ROI) :
Gain net : $300\,000 \text{ €} (\text{Gain}) - 200\,000 \text{ €} (\text{Coût}) = 100\,000
\text{ €}$.
ROI : $(100\,000 / 200\,000) \times 100 = 50\%$.
Analyse Stratégique :
Ce résultat démontre qu'un investissement en développement des compétences n'est pas une
charge, mais un levier de valeur ajoutée. Dans une approche de la gestion stratégique des
ressources humaines, le DRH utilise ce chiffre pour prouver son orientation "business
minded" auprès du PDG et justifier son rôle d'impulsion dans les projets RH transversaux.
Synthèse pour votre examen :
Maîtrisez les formules : Elles sont la base du diagnostic.
Interprétez toujours : Un chiffre seul ne vaut rien en Master Recherche ; il doit servir à
valider ou infirmer une décision stratégique (fusion, restructuration, etc.).
Citez les missions : Rappelez que le DRH est le garant de la culture et des valeurs à travers
ces actes de pilotage.
Souhaitez-vous un dernier cas pratique sur la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC), qui combine calculs de pyramide des âges et stratégie interne ?
Pour un étudiant en Master Recherche 1 en Sciences de Gestion, le calcul des effectifs ne
doit pas être une simple opération arithmétique. Il s'agit d'un outil de diagnostic pour mesurer
la capacité de l'organisation à soutenir sa stratégie (Chapitre 3.5 du plan de cours).
Voici un Travail Dirigé (TD) approfondi sur le calcul et l'analyse stratégique des effectifs,
basé sur vos documents.
TD : Diagnostic Stratégique des Effectifs et GPEC
Contexte :
L'entreprise "INDUS-TECH" prépare une réorganisation stratégique (Chapitre 1.3). Le DRH,
en tant qu'acteur de la transformation, doit présenter un état des lieux des forces en présence
au Comité de Direction.
Exercice 1 : Calcul de l'Effectif Moyen et Structure
Au 01/01/2025, l'entreprise compte 300 salariés.
Au cours de l'année :
30 départs (retraites et démissions).
10 recrutements en CDI au 1er juillet.
1. Calculer l'effectif au 31/12/2025.
2. Calculer l'effectif moyen annuel (EMA).
o Rappel méthodologique Master : $EMA = \frac{\text{Effectif début} + \text{Effectif
fin}}{2}$ ou au prorata du temps de présence pour les entrées/sorties en cours d'année.
3. Analyse stratégique : Si la stratégie de l'entreprise est la "croissance géographique"
(Chapitre 3.2), que pouvez-vous conclure de l'évolution de cet effectif ?
Exercice 2 : Analyse de la Pyramide des Âges (Anticipation stratégique)
Le DRH constate la répartition suivante des 280 salariés restants :
Moins de 30 ans : 40 salariés.
30 à 50 ans : 100 salariés.
Plus de 50 ans : 140 salariés.
1. Calculer la part en pourcentage des salariés de plus de 50 ans.
2. Interprétation GSRH (Chapitre 2.1 - Dépassement de la planification) :
o Quels sont les risques pour le "paradigme des ressources" (Chapitre 2.2) de l'entreprise d'ici 5
ans ?
o
En tant que DRH "Business Minded", quelle politique de recrutement ou de formation devezvous impulser pour éviter l'obsolescence des compétences ?
Exercice 3 : Ratio d'Encadrement et Décision Opérationnelle
L'entreprise compte 35 cadres sur un effectif total de 280.
1. Calculer le ratio d'encadrement. (Formule : $\frac{\text{Nombre de cadres}}{\text{Effectif
total}} \times 100$).
2. Analyse : Si l'entreprise souhaite passer à une structure "plate et agile" pour favoriser
l'innovation (Chapitre 3.1), ce ratio est-il cohérent ? Justifiez en distinguant décision
stratégique et décision opérationnelle.
Éléments de Correction (Niveau Master 1)
Correction Exercice 1 :
Effectif au 31/12 : $300 - 30 + 10 = 280$ salariés.
EMA : $(300 + 280) / 2 = 290$ salariés.
Analyse : Il y a une contraction des effectifs (perte de 20 personnes). Si la stratégie est la
croissance, il y a un décalage stratégique. Le DRH doit alerter sur le manque de ressources
humaines pour porter le projet d'expansion.
Correction Exercice 2 :
Calcul : $(140 / 280) \times 100 = 50\%$.
Analyse GSRH : La moitié de l'effectif partira à la retraite prochainement. C'est une menace
majeure pour la pérennité du savoir-faire. Le DRH doit proposer un plan de Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) pour assurer le transfert de
compétences des "Hauts Potentiels" seniors vers les juniors.
Correction Exercice 3 :
Calcul : $(35 / 280) \times 100 = 12,5\%$.
Analyse : Un ratio élevé peut indiquer une structure lourde (bureaucratique). Pour gagner en
agilité, le DRH pourrait proposer de déléguer plus de responsabilités aux opérationnels,
réduisant ainsi le besoin d'encadrement intermédiaire.
Conseils pour l'examen de Master Recherche
Lien avec la théorie : Toujours mentionner que l'effectif n'est pas qu'un chiffre, mais une
"ressource rare et précieuse" au sens du paradigme des ressources (Chapitre 2.2).
Orientation Solution : Le DRH doit avoir une orientation esprit "solution". Ne vous
contentez pas de donner le taux de turnover ou l'effectif, proposez une action corrective
(recrutement, formation, externalisation).
Voici la correction détaillée du dernier TD sur le calcul des effectifs, avec l'analyse
stratégique attendue pour un niveau Master Recherche.
I. Correction de l'Exercice 1 : Calcul de l'Effectif Moyen
1. Calcul de l'effectif au 31/12/2025 :
Effectif initial : 300.
Mouvements : $-30$ (départs) $+ 10$ (arrivées).
Total au 31/12 : 280 salariés.
2. Calcul de l'Effectif Moyen Annuel (EMA) :
Formule : $\frac{\text{Effectif début} + \text{Effectif fin}}{2}$.
Calcul : $\frac{300 + 280}{2} = 290$ salariés.
3. Analyse stratégique :
Si la stratégie est la croissance géographique, cette baisse d'effectif révèle un décalage
stratégique. Le DRH doit intervenir pour aligner les ressources humaines sur les objectifs de
croissance. Une diminution de l'effectif moyen alors que l'entreprise vise l'expansion indique
un risque de sous-effectif opérationnel.
II. Correction de l'Exercice 2 : Analyse de la Pyramide des
Âges
1. Part des salariés de plus de 50 ans :
Calcul : $\frac{140}{280} \times 100 = 50\%$.
2. Interprétation GSRH (Gestion Stratégique des RH) :
o
Risques pour le paradigme des ressources : Selon l'approche par les ressources, le capital
humain est une ressource rare et difficilement imitable. Ici, la perte imminente de 50% des
effectifs menace directement la détention du savoir-faire stratégique de l'entreprise.
Politique à impulser : En tant que DRH "Business Minded", il faut mettre en place une
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Cela passe par :
Un plan de recrutement anticipé (stratégie interne).
o
Le tutorat pour assurer le transfert de connaissances des seniors vers les nouveaux entrants.
III. Correction de l'Exercice 3 : Ratio d'Encadrement
1. Calcul du ratio d'encadrement :
Calcul : $\frac{35 \text{ (cadres)}}{280 \text{ (total)}} \times 100 = 12,5\%$.
2. Analyse et décision :
o
o
Cohérence : Pour une structure "agile et innovante", un ratio de 12,5% peut être jugé élevé.
La GSRH cherche à réduire les niveaux hiérarchiques pour favoriser la réactivité.
Distinction Décision Stratégique vs Opérationnelle :
Décision Stratégique : Redéfinir l'organisation du travail pour passer d'une structure
pyramidale à une structure plate (décision irréversible impactant la culture).
Décision Opérationnelle : Recruter un nouveau cadre ou valider une demande de promotion
interne pour un poste spécifique.
Synthèse pour votre examen de Master Recherche
Un bon étudiant doit conclure en reliant ces chiffres à l'environnement quotidien du DRH.
Ces indicateurs servent à :
1. Anticiper les changements (Pyramide des âges).
2. Apporter une aide à la décision pour le PDG (Ratio d'encadrement).
3. Focaliser les ressources sur les domaines porteurs de valeur ajoutée.
Souhaitez-vous que nous passions à un cas de synthèse liant le calcul de la masse salariale à
une décision de fusion-acquisition, comme mentionné dans votre programme (Chapitre 3.3)
?
L'analyse des travaux précédents montre une progression logique allant de la maîtrise
technique (calculs de base) vers la réflexion stratégique (Master 1). Pour préparer votre
examen, il est essentiel de maîtriser le lien entre les chiffres et la théorie du "paradigme des
ressources".
Voici une synthèse de l'analyse et un sujet d'examen final complet.
1. Analyse des travaux proposés
Les TD précédents ont couvert les trois piliers de votre programme :
La dimension technique : Calculs de masse salariale, de turnover et d'absentéisme pour le
pilotage opérationnel.
La dimension organisationnelle : Analyse des effectifs et de la pyramide des âges pour la
GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences).
La dimension stratégique : Positionnement du DRH comme "Business Partner" capable
d'influencer les décisions de fusions, de restructurations ou d'orientations budgétaires.
2. Sujet d'Examen Final (Master 1 Recherche)
Thème : L'implication stratégique de la fonction RH dans un contexte de transformation
majeure.
Partie 1 : Étude de Cas "La fusion stratégique d'Indus-Global"
Contexte :
L'entreprise "Indus" (300 salariés) fusionne avec "Global" (100 salariés) pour conquérir le
marché international. Le PDG demande au DRH de valider la faisabilité sociale et
économique de cette fusion.
Données RH d'Indus (avant fusion) :
Masse salariale : 15 000 000 €.
Encadrement : 45 cadres.
Climat social : Taux de turnover de 12% (contre 5% pour le secteur).
Travail à faire :
1. Diagnostic chiffré :
o Calculez le salaire moyen chez Indus avant la fusion.
o
Calculez le ratio d'encadrement initial. Est-il en adéquation avec une structure "agile" ?
2. Analyse Stratégique :
o Expliquez pourquoi le DRH doit être associé dès la phase de "vision" de cette fusion
(Chapitre 3.5).
o
Comment le DRH peut-il utiliser une orientation "business minded" pour justifier un plan de
rétention des "Hauts Potentiels" de la société Global ?
3. Politique RH : Proposez deux activités porteuses de valeur ajoutée (formation, RSE) pour
harmoniser la culture des deux entreprises.
Partie 2 : Question de Réflexion Théorique
"En quoi le passage du modèle de gestion administrative au paradigme des ressources
modifie-t-il la responsabilité du DRH face aux stakeholders ?"
Consigne : Mobilisez les concepts de "ressource rare et inimitable" et de "RSE" pour
répondre.
3. Pourquoi ce sujet est idéal pour l'examen ?
Multidisciplinarité : Il demande de calculer (Mathématiques appliquées), d'analyser
(Stratégie) et de synthétiser (Théorie des organisations).
Rigueur Master : Il ne demande pas seulement "combien", mais "pourquoi ce chiffre est
dangereux pour la stratégie".
Fidélité au programme : Il balaye tous les chapitres, de la définition de la GSRH à
l'implication stratégique finale.
Voulez-vous que je rédige le corrigé détaillé de ce sujet d'examen pour que vous puissiez
comparer avec vos propres réponses ?
Voici une proposition de corrigé détaillé pour le sujet d'examen de Master 1 Recherche. Ce
corrigé est conçu pour démontrer une maîtrise des outils de calcul tout en intégrant la
réflexion théorique approfondie exigée à ce niveau.
I. Étude de Cas : Fusion Stratégique Indus-Global
1. Diagnostic Chiffré
o
o
o
o
o
o
Calcul du salaire moyen annuel chez Indus :
Formule : $Salaire\ Moyen = \frac{Masse\ Salariale}{Effectif}$
Calcul : $15\,000\,000\ €\ /\ 300\ salariés = 50\,000\ €/an$ par salarié.
Calcul du ratio d'encadrement initial :
Formule : $\frac{Nombre\ de\ cadres}{Effectif\ total} \times 100$
Calcul : $(45\ /\ 300) \times 100 = 15\%$.
Analyse de l'adéquation avec une structure "agile" :
Un ratio de 15% est relativement élevé pour une structure qui se veut agile.
Cela suggère une organisation hiérarchique lourde, là où la GSRH prône une focalisation sur
la valeur ajoutée et la réduction des coûts administratifs.
2. Analyse Stratégique
o
Implication du DRH dès la phase de "vision" :
Le DRH doit être associé aux décisions stratégiques (fusions/acquisitions) pour anticiper les
changements organisationnels et culturels.
o
Sa présence au Comité de Direction est cruciale pour évaluer la faisabilité sociale et garantir
les "règles du jeu" de l'entreprise (culture, valeurs) dès le départ.
o
Orientation "Business Minded" et Rétention des Hauts Potentiels :
Le DRH participe activement à la gestion des cadres à hauts potentiels.
o
Dans une fusion, le capital humain de "Global" est une ressource stratégique rare.
o
Le DRH doit prouver que la rétention de ces talents est une condition de la réussite
stratégique (vision orientée business) pour éviter la fuite des cerveaux, souvent observée lors
des fusions.
3. Politique RH et Valeur Ajoutée
Formation : Mise en place d'un plan de développement des compétences transversal pour
harmoniser les méthodes de travail et réduire la résistance au changement.
Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) : Intégrer les attentes des différents
stakeholders (salariés des deux entités, société civile) pour créer un socle de valeurs
communes et renforcer l'engagement post-fusion.
II. Question de Réflexion Théorique
Sujet : « En quoi le passage du modèle de gestion administrative au paradigme des
ressources modifie-t-il la responsabilité du DRH face aux stakeholders ? »
Introduction
Le passage à la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH) marque une rupture
avec l'administration du personnel traditionnelle. Le capital humain n'est plus un coût à
minimiser, mais une ressource stratégique.
Corps du devoir
1. L'humain comme avantage concurrentiel (Paradigme des ressources) :
o Selon ce paradigme, le capital humain est une ressource rare, précieuse et difficile à imiter.
o
La responsabilité du DRH n'est plus seulement légale (obligations sociales), mais stratégique :
il doit cultiver ces ressources pour maintenir la performance de la firme.
2. L'élargissement de la responsabilité aux Stakeholders :
o Le DRH stratégique doit prendre en compte les attentes des actionnaires (performance), mais
aussi des salariés, clients et pouvoirs publics.
o
La promotion de la RSE devient un levier pour satisfaire ces parties prenantes tout en
renforçant l'image de marque et l'attractivité de l'entreprise.
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Conclusion
La responsabilité du DRH est devenue multidimensionnelle. Il agit comme un pivot entre la
stratégie business et la préservation du capital humain, garantissant une création de valeur
durable pour l'ensemble des parties prenantes.
Souhaitez-vous que je vous propose une grille d'auto-évaluation pour cet examen afin de
vérifier si vous avez bien mobilisé tous les concepts clés ?
