QVT dans le secteur public québécois

American Review of Canadian Studies
ISSN: 0272-2011 (Print) 1943-9954 (Online) Journal homepage: www.tandfonline.com/journals/rarc20
Les organisations publiques du Québec face à la
nécessité d’attirer, de retenir et de mobiliser leur
capital humain. Étude de trois cas exploratoires
de politique stratégique de qualité de vie au
travail
Jessica Tornare & Natalie Rinfret
To cite this article: Jessica Tornare & Natalie Rinfret (2020) Les organisations publiques du
Québec face à la nécessité d’attirer, de retenir et de mobiliser leur capital humain. Étude de
trois cas exploratoires de politique stratégique de qualité de vie au travail, American Review of
Canadian Studies, 50:3, 340-356, DOI: 10.1080/02722011.2020.1831140
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Published online: 27 Dec 2020.
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Les organisations publiques du Québec face à la nécessité
d’attirer, de retenir et de mobiliser leur capital humain. Étude
de trois cas exploratoires de politique stratégique de qualité
de vie au travail
Jessica Tornare
a
and Natalie Rinfret
b
a
École nationale d’administration publique, Montréal, QC, Canada;
b
École nationale d’administration pub-
lique, Québec, QC, Canada
ABSTRACT
In Quebec, as in most western countries, the past few decades have
witnessed multiple and profound transformations in the public
sector. In the current context of massive retirements and increasing
mental health problems at work, public administrations face many
challenges in terms of performance as well as attraction, retention,
and mobilization of its human capital. To meet these challenges,
several Quebec public organizations are developing a strategic
quality of working life (QWL) policy. While research focuses mainly
on the QWL of individuals, this study mobilizes a systemic approach
to understand it at the organizational level. This exploratory
research is based on the qualitative study of three cases of
Quebec public organizations. Firstly, we identify and analyze the
main axes of the QWL strategic policy of these public organizations
according to the stakeholder theory (Freeman 1984; Freeman et al.
2010). Secondly, we contextualize these results with regard to the
environment of these public organizations. Finally, we recommend
three axes for future research to encourage the generalization of
QWL strategic policies within the public sector.
RÉSUMÉ
Au Québec, comme dans la plupart des pays occidentaux, ces
dernières décennies ont été la scène de multiples et profondes
transformations du secteur public. Dans le contexte actuel de
départs massifs à la retraite et d’augmentation des problèmes de
santé mentale au travail, l’administration publique doit faire face à
de nombreux enjeux, tant en matière de performance, que d’at-
traction, de rétention et de mobilisation de son capital humain.
Pour relever ces dés, plusieurs organisations publiques
québécoises élaborent une politique stratégique de qualité de vie
au travail (QVT). Alors que les recherches portent majoritairement
sur la QVT des individus, cette étude mobilise l’approche
systémique pour l’appréhender au niveau organisationnel. De
nature exploratoire, elle repose sur l’étude qualitative de trois cas
d’organisations publiques québécoises. D’une part, elle permet
d’identier et d’analyser les axes principaux de la politique
Mots clés
Qualité de vie au travail
organisationnelle; politique
stratégique; théorie des
parties prenantes; secteur
public; capital humain
Keywords
Quality of working life;
strategic policy; stakeholder
theory; public sector; human
capital
CONTACT Jessica Tornare, [email protected] École nationale d’administration publique, Montréal,
Canada.; Natalie Rinfret [email protected] École nationale d’administration publique, Québec, Canada.
AMERICAN REVIEW OF CANADIAN STUDIES
2020, VOL. 50, NO. 3, 340–356
https://doi.org/10.1080/02722011.2020.1831140
© 2020 ACSUS

stratégique de QVT de ces organisations publiques selon la théorie
des parties prenantes (Freeman 1984; Freeman et al. 2010). D’autre
part, elle contextualise ces résultats au regard de l’environnement
de ces organisations publiques. Pour nir, elle présente trois pistes
de recherche an d’encourager la généralisation des politiques
stratégiques de QVT au sein du secteur public.
Introduction
Au cours des trente dernières années, le resserrement des nances publiques et le
nouveau management public font partie des facteurs qui ont entraîné une focalisation
sur les résultats et la performance du secteur public (Walker, Boyne et Brewer 2010).
Sachant que la masse salariale des organisations publiques peut représenter jusqu’à 80%
de ses coûts (Lemire et al. 2015), la gestion du capital humain y est un enjeu majeur. La
fonction publique du Québec, après avoir connu une attrition de ses eectifs, s’attend
maintenant à devoir fortement recruter du fait des départs massifs à la retraite (Secrétariat
du Conseil du trésor 2018). Une situation complexiée par un décit d’image de la
fonction publique (Bernier, Paquin et Laforest 2019) et un contexte de quasi-plein-
emploi: de nombreux corps de métiers- comme ceux de la santé et de l’éducation- font
déjà face à des pénuries importantes de main-d’œuvre. Outre cet enjeu d’attraction, le
secteur public doit également mobiliser et retenir son personnel. On comprend donc
pourquoi le Secrétariat du Conseil du trésor du Québec, dans sa stratégie des ressources
humaines 2012-2017, parlait de repositionnement stratégique. Il indiquait que la qualité
de vie au travail (QVT) devait « devenir partie intégrante des façons de faire, tout en
répondant aux objectifs de résultats des organisations » (Secrétariat du Conseil du trésor
2012b, 11).
Cette étude porte sur des organisations publiques du Québec qui ont choisi de se
démarquer en concevant et déployant une politique de QVT aux niveaux organisationnel
et stratégique. S’appuyant sur l’approche systémique et sur la théorie des parties pre-
nantes (Freeman 1984; Freeman et al. 2010), l’objectif général de cette étude est d’ex-
plorer et d’analyser le contenu de politiques stratégiques de QVT pour mieux outiller le
secteur public face aux enjeux d’attraction, de mobilisation et de rétention du capital
humain. Dans une première partie, nous présenterons le contexte des organisations
publiques québécoises et les principales dimensions d’une politique de QVT. Ensuite,
nous soulignerons la pertinence de l’approche systémique et de la théorie des parties
prenantes pour analyser une politique de QVT au niveau organisationnel et nous pour-
suivrons par la présentation de la méthodologie retenue. Enn, nous examinerons et
discuterons des résultats, en terminant par les implications de ces résultats pour des
recherches futures.
Le contexte du secteur public québécois
L’environnement du secteur public, tant interne qu’externe, est de plus en plus complexe.
Les nouvelles technologies, le renouvellement de la gouvernance (Kuipers et al. 2014;
Rinfret et Lagacé 2016), les changements plus fréquents et nombreux (Collerette 2008;
AMERICAN REVIEW OF CANADIAN STUDIES 341

Mazouz et Gagnon 2019), les départs massifs de fonctionnaires à la retraite et les
restructurations permanentes (Chrétien, Arcand, et Tellier 2010; Secrétariat du Conseil
du trésor 2018) font partie des nombreux enjeux auxquels doit faire face la fonction
publique québécoise, comme dans de nombreux pays occidentaux. C’est ainsi que depuis
le début des années 2000 l’inquiétude est grandissante dans plusieurs pays de l’OCDE,
dont le Canada, devant la compétitivité du secteur public en tant qu’employeur, pour les
embauches futures (Äijälä 2001; Chrétien, Arcand, et Tellier 2010). Phénomène aggravé
par le problème d’image de l’administration publique, notamment auprès des jeunes
générations (Lemire et al. 2015), et par des conditions d’emploi qui se distingueraient de
moins en moins de celles du secteur privé du fait de la nouvelle gestion publique (Emery
et Giauque 2005; Tornare et Rinfret 2018). Une autre complexité ou spécicité du secteur
public est la multiciplité de ses parties prenantes (Hudon et Mazouz 2014; Mazouz 2014;
Freeman et al. 2010). Nous nous intéresserons en particulier ici aux parties prenantes qui
peuvent inuencer la stratégie en matière de qualité de vie au travail: les dirigeants, les
gestionnaires, le politique et les syndicats (Tornare et Rinfret 2018). Plusieurs études
convergent pour souligner le rôle clé du dirigeant dans l’adoption, la mise en oeuvre et
le succès de la politique stratégique de QVT (Berger-Douce 2015; Commission de la santé
mentale du Canada 2015; Tornare et Rinfret 2019). Il pourrait s’agir d’un enjeu pour le
secteur public québécois, puisque ses dirigeants sont peu pérennes: ils ne passent en
moyenne que deux ans dans le même poste (Perrault et al. 2013). En outre, ils auraient
moins de marge de manoeuvre stratégique que dans le secteur privé (Mazouz 2014;
Andrews et Boyne 2010). Quant aux gestionnaires, ils auraient un plus faible pouvoir
discrétionnaire et une moindre légitimité dans les organisations publiques (Durat et
Bollecker 2012; Gortner et al. 2000). De plus, au niveau politique, le secteur public est
constamment dans la « ligne de mire » des médias, ce qui laisse parfois peu de marge de
manœuvre comparativement au secteur privé lorsqu’il faut déterminer les conditions de
travail (Perrault et al. 2013). Par ailleurs, les conditions de travail du secteur public peuvent
sembler plus avantageuses pour les citoyens, créant ainsi des tensions (Mercier 2010).
Pour nir, du côté syndical, la Centrale des syndicats du Québec arme que la question de
la QVT n’est pas assez présente dans le secteur public et que cela expliquerait, en partie,
les problématiques de pénurie de main-d’œuvre (Harvey 2017).
L’étude de la QVT au sein du secteur public doit donc prendre en compte ces
spécicités’, dont’ l’ensemble de ces éléments participe à expliquer l’intérêt du
Secrétariat du Conseil du trésor pour une meilleure prise en compte de la QVT au sein
du gouvernement du Québec. Un principe qui est réarmé dans le plan stratégique des
ressources humaines 2018-2023 (Secrétariat du Conseil du trésor 2018).
La politique stratégique de qualité de vie au travail
Au sein d’une organisation, nous dénirons une politique stratégique de QVT comme un
ensemble d’actions et de ressources nécessaires à l’atteinte des buts et objectifs de
l’organisation, en matière de qualité de vie au travail, avec comme résultante
l’obtention d’un avantage concurrentiel à moyen et long terme (adaptation de la
dénition du concept de stratégie, Chandler 1962, 13). Selon plusieurs études, une
politique de QVT doit intégrer un ensemble cohérent de mesures, à la fois aux niveaux
opérationnel et stratégique, pour être ecace (Commission de la santé mentale du
342 J. TORNARE N. RINFRET

Canada 2015; Dextras-Gauthier et al. 2016; Tornare et Rinfret 2019). Elle peut inclure de
nombreuses dimensions, dont la qualité de l’emploi, la formation et le développement de
carrière, la santé et sécurité au travail, la exibilité et la sécurité à l’emploi, l’organisation
du travail et l’équilibre travail-vie personnelle, le dialogue social et l’implication des
travailleurs, la diversité et l’absence de discrimination et la performance de travail globale
(Dupuis et al. 2009; Royuela, López-Tamayo, et Suriñach 2008). Au Canada et au Québec,
comme dans plusieurs pays occidentaux, plusieurs normes, guides, palmarès, certica-
tions ou modèles d’excellence ont vu le jour en lien avec la QVT (Bouteiller et al. 2013). De
nature volontaire, ils permettent de guider les organisations dans l’établissement de leur
politique stratégique de QVT et d’améliorer leur marque employeur (Bouteiller et al. 2013;
Sardas, Dalmasso et Lefebvre 2011). Certains ciblent des facteurs de risque comme la
norme canadienne de santé mentale en milieu de travail (Commission de la santé mentale
du Canada 2015), ou des sphères d’activités, telle la norme Entreprise en santé du bureau
de normalisation du Québec, adoptée par plusieurs organisations publiques (Bureau de
normalisation du Québec 2018). Dans ce foisonnement, il est dicile d’identier ce qui
pourrait être prioritaire pour les organisations publiques, d’autant qu’aucune norme ou
palmarès ne visent en particulier le secteur public. Notons, outre le contexte spécique
présenté précédemment, que les salariés du secteur public peuvent avoir des attentes
distinctes de celles des salariés du privé, par exemple quant aux pratiques de gestion
(Gravel 2014). De plus, de nombreuses organisations publiques ont des contraintes
statutaires ou organisationnelles qui peuvent être peu propices à l’amélioration de la
QVT- par exemple, les questions du partage de l’autorité décisionnelle et de lautonomie
(Côté, Harvey et Picard 2014), ou de la conciliation travail-vie personnelle (Tremblay 2017).
Des points qui doivent être pris en compte pour l’amélioration de la QVT (Côté, Harvey et
Picard 2014; Masse 2017; Tremblay 2014). Le dernier plan stratégique de gestion des
ressources humaines du Secrétariat du Conseil du trésor rappelle d’ailleurs que la fonction
publique doit se démarquer en tant qu’employeur, en s’assurant que les personnes
bénécieront de milieux de travail stimulants pour favoriser leur épanouissement et
leur pleine contribution, et prévoit sous l’axe performance l’implantation d’une vision
globale en santé des personnes au travail (Secrétariat du Conseil du trésor 2018). Plusieurs
dimensions de la QVT sont en eet liées à la performance organisationnelle et individuelle
quand elles sont alignées avec la stratégie, la prise en compte des parties prenantes, la
culture organisationnelle et les pratiques de gestion de l’organisation (Tornare et Rinfret
2019). Il paraît donc essentiel d’explorer les mesures prises au sein du secteur public en
matière de QVT pour favoriser l’attraction, la rétention et la mobilisation du personnel
tout en améliorant la performance.
La qualité de vie au travail au niveau organisationnel, sous le prisme de
l’approche systémique et de la théorie des parties prenantes
La grande majorité des études portant sur la QVT s’intéressent davantage à l’aspect
individuel (Martel et Dupuis 2006), bien que plusieurs auteurs rappellent que son
appréhension doit se faire aussi au niveau organisationnel (Berger-Douce 2015;
Gogoleva, Sorokin et Efendiev 2014; Silveri 2017). L’approche systémique permet l’analyse
de la politique stratégique de QVT au niveau organisationnel: c’est l’ensemble des
régulations du système - l’organisation et son environnement - qui contraint l’action de
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