marketing strategique

Partie 2 : La démarche de l’analyse stratégique
Introduction
On trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de définitions différentes de la
stratégie d’entreprise ; pour notre part nous définirons la stratégie de la façon suivante :
Elaborer une stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels
l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et
s’y développe.
Définition
Cette définition identifie deux niveaux de stratégie :
 La stratégie de groupe :
Qui détermine le domaine d’activité de l’entreprise. C’est cette stratégie de groupe qui
conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel autre
afin de constituer un portefeuille d’activité équilibré
 La stratégie concurrentielle :
Mise en œuvre dans chacune de ses domaines d’activités, cette stratégie concurrentielle
définie les manœuvres que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement
face à ses concurrents dans un secteur donné.
Par ailleurs, cette définition insiste sur le fait que ce sont les choix d’allocation des
ressources, investissements et désinvestissements notamment, qui davantage que le
discours des dirigeants font la stratégie.

Les premiers modèles d’analyse stratégique sont venus des Etats unis dans les années
soixante. Le plus connu est celui de la Harvard business school, et a été pour la première fois
proposé dans un ouvrage devenu classique signé des professeurs LEARNED, CHRISTENSEN,
ANDREWS, GUTH et le modèle est connu sous l’acronyme LCAG. Bien que ce modèle
apparaisse aujourd’hui dépassé et simpliste il est utile d’en rappeler la logique ; ce modèle
confronte l’entreprise à son environnement concurrentiel en évoluant la plus au moins grande
adaptation des compétences et ressources propres de l’entreprise aux contraintes que lui
impose cet environnement. Cette confrontation entre analyse interne et externe a été
représentée comme suit :
Analyse interne
Analyse externe
Opportunités
Menaces
Forces
Faiblesses
Choix stratégiques
Politiques fonctionnelles :
 Production
 Marketing
 Recherche et dvp
 Finance
 Ressource humaine
Le modèle de LCAG

Centré sur l’évaluation des forces et faiblesses de l’entreprise d’une part, sur l’identification
des opportunités et menaces présentes dans l’environnement d’autres part, ce modèle est
connu sous l’acronyme SWOT (Stengths , Weaknesses, Opportunities, threats).
Depuis une quarantaine d’années le domaine de la stratégie s’est enrichi de nombreux
modèles, méthodes et concepts.
L’ensemble de ces approches peut être structuré dans une démarche cohérente comprenant
cinq grandes étapes :
 La segmentation stratégique
 L’analyse concurrentielle
 La construction d’un avantage compétitif : le choix de la stratégie
générique
 Détermination des voies et des modes de développement stratégique
 Management d’un portefeuille diversifié d’activités

Chapitre 1 : la segmentation
stratégique
La notion de domaine d’activité doit être utilisée avec prudence. Généralement, une entreprise
se présente comme un ensemble confus de produits, fonctions, départements, divisions…. Etc.
l’organisation de l’entreprise peut regrouper plusieurs domaines d’activités différents, comme
elle peut, inversement, scinder un même domaine d’activité en plusieurs centres de décision
autonomes. Face à cette diversité, un travail ardu de segmentation stratégique se révèle
indispensable.
I. Segmentation marketing et segmentation stratégique
1. La segmentation marketing
La segmentation marketing s’appuie sur le constat qu’un marché est rarement homogène, et
qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs aux besoins, aux modes d’achat et aux
comportements différents. Pour tenir compte de ces divergences, la segmentation en couple
produit/marché permet d’isoler et d’optimiser les actions commerciales par rapport à la clientèle
finale. Ainsi adaptant les produits à leur consommateur final.
La segmentation marketing se concentre donc sur des savoirs faire commerciaux et ignore les
autres facteurs clés de succès de l’activité, en particulier les facteurs technologiques. Elle
s’inscrit en outre dans une perspective de cout terme et ne dégage en rien les fondements
essentiels de la concurrence à moyen et à long terme. En se fondant sue une segmentation
produit/marché, elle ignore une partie des concurrents, en ne considérant que ceux qui
fabriquent le même produit.
2. La segmentation stratégique
Le domaine d’activité est l’unité d’analyse sur laquelle s’appuie le raisonnement stratégique.
La segmentation des activités de l’entreprise a pour objet de définir cette unité de la façon la plus
pertinente possible par rapport au choix stratégique a effectué. Issu de cette opération, le
segment stratégique est un domaine d’activité caractérisé par une combinaison unique de
facteurs clés de succès, faisant appel à des savoirs faire particuliers sur lesquels l’entreprise
peut accumuler de l’expérience, borner par des frontières géographiques pertinentes.