Juste à temps (JAT ou JIT) LA METHODE KANBAN SMED Juste à temps (JAT ou JIT) Développé chez Toyota vers 1970 Souvent présenté comme un système «zéro stock» Pas si simple que ça Impose beaucoup de changements importants Ne s’applique pas partout, ni à la légère Définition Juste à temps : Système de gestion de la production en flux tendu visant la fabrication et le stockage des bonnes quantités au bon moment, à chaque étape du processus. Principe de JAT JAT est un système de gestion de production en flux tendus ( la production est tiré de l’aval vers l’amont) , fondamentale du JAT est le suivant : On produit la quantité strictement nécessaire au besoin immédiat du client ceci entraine la suppression des stocks intermédiaires (encours) . Le principe de l’implantation du JAT est d’obtenir un système équilibré ( un flux régulier et rapide de produits ) Objectifs Eliminer les perturbations de production Rendre le système flexible Réduire les stocks au maximum possible Eliminer le gaspillage (on élimine chaque opération qui n’a pas de valeur ajouté sur le produit) Produire au rythme de la demande Lots de petite taille Amélioration continue I. Les deux approches fondamentales de JAT 1. Augmenter la réactivité du système de production. Diminuer les délais de mise en route des procédés Il faut diminuer le stock de la matière première mais on doit fiabiliser le fournisseur pour éviter le risque de rupture de stock Il faut diminuer le stock de produits finis on produisant juste le nécessaire par l’utilisation de la méthode kanban Augmenter la flexibilité du système Flexibilité : c’est la capacité de s’adapter d’une façon permanante à la demande ( on peut facilement réaliser des produits de gammes de production différentes) 2. Rationalisation de la production On doit améliorer la performance de l’entreprise on éliminant le gaspillage, le principe fondamentale est que seuls les temps utile sont considérés et les autres opérations sont jugés gaspillage : contrôler, stocker…, pour diminuer le temps inutile il faut s’attaquer aux causes des pannes, des retards administratif, pour cela il y a plusieurs outils comme poka_youki, kanban, SMED, ishikawa ( causes _ effets) … Amélioration des temps de changements de séries Méthode SMED SMED est l’acronyme de Single Minute Exchange of Die, que l’on peut traduire par « changement d’outil en moins de 10 minutes ». Cette méthode a pour objectif la réduction des temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de l’organisation du poste à son automatisation. L’application de cette méthode implique donc directement la fonction Méthode. Cependant, afin de faciliter les changements de séries, des modifications peuvent être apportées au tracé de la pièce. La fonction Étude est alors également concernée. 1. Introduction Un des obstacles principaux à la production par petits lots est le temps de changement de série. Il est en effet difficile d’envisager une production qui correspondrait au chronogramme de la figure 1. Figure1 : Production avec changements de séries longs Mais il est plus facile d’envisager celle de la figure 2. Figure 2: Production avec changements de séries courts 2. La méthode (inventée par Shigeo Shingo ) La méthode SMED distingue, dans un changement de série, deux types d’opérations des opérations internes (IED, pour Input Exchange of Die) qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est à l’arrêt. des opérations externes (OED, pour Output Exchange of Die) qui peuvent et doivent être effectuées pendant le fonctionnement de la machine. Pour mettre en œuvre la méthode SMED, il faut suivre les sept points suivants : a) Établir la distinction entre IED et OED Observer le processus et identifier clairement quelles sont les opérations internes (IED) et externes (OED). Si l’OED est possible, il faut l’exécuter en dehors des temps de changement de série. Si l’IED est inévitable, on doit se résoudre à l’exécuter ainsi. Cette simple distinction entre opérations externes et internes permet, par une rationalisation des opérations de changement de série, une réduction de l’ordre de 30 %, sans apporter au procédé des modifications importantes. En effet, il n’est pas rare, par exemple, que l’opérateur cherche un outillage nécessaire pour le changement de série alors que la machine est arrêtée. Cette attente inutile peut facilement être supprimée par une meilleure préparation de l’opération de changement de série. b) Transformation des IED en OED C’est le principe le plus efficace de la méthode SMED. Par une meilleure préparation du travail, on transforme des opérations internes en opérations externes. Exemples si le préchauffage est nécessaire sur la machine, le faire en externe si une phase d’essai est nécessaire, chercher à la supprimer par une meilleure maîtrise du procédé remplacer des vissages par des clipsages plus rapides à effectuer. c) Adoption d’une standardisation des fonctions Pour changer rapidement de série, il faut supprimer le plus possible de réglages sur la machine , pour cela, il est nécessaire de standardiser les fonctions qui doivent être échangées sur la machine. Exemples Outils sur centre d’usinage. Il n’est plus nécessaire de changer les outils du magasin lors du changement de série. d) Serrages fonctionnels • Exemple du boulon : le boulon est serré lorsque l’on visse le dernier filet et il est desserré lorsque l’on dévisse le dernier filet. Pourtant, il faut souvent plusieurs tours d’écrou pour arriver à fixer l’outillage, d’où une perte de temps. Il faut chercher au moyen de toutes les techniques disponibles à optimiser le temps pendant lequel la machine est arrêtée ; par exemple, se rapprocher le plus possible du concept « enclenchement de cassettes » pour l’installation de l’outillage. e) Adoption de la synchronisation des tâches Une mauvaise synchronisation des tâches entraîne souvent des déplacements inutiles, d’où une perte de temps. Ce souci de synchronisation peut amener par exemple un opérateur à se faire aider pendant un court instant afin qu’il n’exécute pas plusieurs fois le tour d’une machine. f) Suppression des réglages Le réglage d’une machine ne doit subsister que s’il est réellement indispensable. Souvent, celui-ci est un moyen de contourner un problème qui peut être résolu autrement. Comment supprimer le réglage ? Utilisation de gabarits : les éléments sont toujours au même endroit au moment du serrage. Figer les positions utiles. Prenons comme exemple le réglage d’une position sur un axe X (figure 3).( on laisse pas le réglage sur l’ensemble d’axe) g) Adoption de la mécanisation Ce point doit arriver en dernier car c’est le plus coûteux et pas toujours le plus efficace. Lorsque le coût de réduction des temps de changement de série devient trop important, il faut faire un calcul de rentabilité. Cependant, l’ensemble des apports structurels d’un temps de changement de série rapide reste difficilement chiffrable. Certaines entreprises préfèrent se limiter à une diminution du temps de changement de série jusqu’à 30 à 45 minutes en raison du coût qu’il faudrait engager pour le diminuer davantage. En effet, les dernières minutes gagnées sont plus onéreuses que les premières. 3. Conclusion La méthode SMED a permis à de nombreuses entreprises de réduire considérablement les temps de changement de séries. Couramment, des entreprises y passent de plusieurs heures à quelques minutes. Les changements les plus spectaculaires ont été obtenus sur les presses dans l’industrie automobile où on est passé de plus de 8 heures à moins de une minute pour un changement dans certaines conditions. L’application de cette méthode est indispensable, car les longs changements de série sont des obstacles infranchissables pour fluidifier la circulation des pièces. La méthode SMED a fait place à une première évolution : la méthode OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter au maximum les interventions humaines dans le changement de série, et on se dirige actuellement vers la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui consiste à réaliser des temps de changement apparemment nuls, en temps masqués, sans aucune intervention humaine. LA METHODE KANBAN I. Introduction Parmi les différents outils de la gestion de la production des systèmes industriels, le Kanban occupe une place toute particulière par le compromis idéal qu’il offre du fait de la simplicité de son concept et de son efficacité. Cependant, malgré cette simplicité, il requiert un certains nombre de conditions pour être mis en place efficacement. Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie étiquette, enseigne. La méthode Kanban, quant à elle, a au départ fondé tout son fonctionnement sur la circulation d’étiquettes. C’est un moyen qui permet de produire : Le produit demandé et pas un autre. Au moment où il est demandé (ni avant, ni après) Dans la quantité demandée (ni plus ni moins). Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval, et ainsi de suite... Le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. Principe de fonctionnement du système. Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des autres et où le flux de production circule L’information sur le poste aval est donnée par notre système kanban. De gauche à droite en passant sur un poste puis sur l’autre (figure suivante). On peut dire de manière simple que la méthode Kanban va consister à superposer au flux physique de produits un flux inverse d’informations (voir figure suivante). Dans le détail, si l’on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs, on peut observer la situation illustrée sur la figure suivante. Le poste n2 consomme des pièces usinées par le poste n1. Chaque fois qu’il utilise un container de pièces, il détache de celui-ci une étiquette appelée Kanban qu’il renvoie au poste n 1. Cette étiquette constitue pour le poste n1 un ordre de fabrication d’un container de pièces. Quand le poste no1 a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le Kanban. Le container est alors acheminé vers le poste no 2.Entre deux postes de travail, circule un nombre définis de Kanban (donc de containers). Les Kanban sont donc : soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste no 2 . soit sur un planning à Kanban au poste no 1 en attente d’usinage de pièces. S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste no1, cela signifie que tous les Kanban sont attachés à des containers en attente de consommation devant le poste no 2. Le poste no 2 est donc très bien approvisionné et le poste no1 ne doit pas produire ! La règle de gestion au niveau d’un poste est donc simple : Il y a des étiquettes Kanban sur le planning de mon poste, je produis , il n’y en a pas, je ne dois pas produire. Remarque Les informations contenues dans un kanban. • Description de la pièce et opération à effectuer • Le lieu d’origine et de destination • La quantité par container. III. Gestion de Kanban. • Zone verte : une zone de non fabrication ou de fabrication pour les encours. • Zone orange : zone de fabrication correspond au temps d’attente ou zone de travail sans risque de rupture d’encours • Zone rouge : zone de fabrication d’urgence de la consommation des pièces du poste client, on doit éviter de tomber dans cette zone. Zone Rouge Zone orange Zone verte IV. Calcul du nombre de kanban. Les entreprises procèdent en général empiriquement, pas à pas, en mettant beaucoup de Kanban au début, puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu’à ce que le flux casse. Pour déterminer le nombre de Kanban, il n’existe pas de formule magique. Le nombre de Kanban doit tout de même permettre de couvrir les aléas existant dans le système au moment où on met en place la méthode (réglages, pannes, non- qualité...), sinon le flux va casser en permanence et on ne produira que peu de pièces. Le nombre de Kanban peut néanmoins être calculé grâce à la formule suivante : Où : D : représente la consommation moyenne de produits par les clients par unité de temps. L : le délai de mise à disposition des produits. G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les aléas et les changements de séries. C : le nombre de pièces contenues dans un container. Exemple Imaginons un poste de production fonctionnant en Kanban avec ses fournisseurs pour lesquels il réalise des produits de deux types A et B. Le poste fournisseur produit 50 produits de type A ou 100 produits de type B à chaque heure de production, ce qui correspond aux besoins des clients (D = 50 pour A et 100 pour B , L = 1). Il requiert 2 heures à chaque réglage. Il peut tomber en panne et cela nécessite en moyenne une heure de remise en route à chaque fois (G = 150 pour A et 300 pour B). Les containers des produits A et B sont de 100 pièces. Nombre de Kanban pour A = (50 × 1 + (100 + 50))/100 = 2 Kanban Le facteur de gestion G sera égal à 100 + 50 car on aura besoin de 100 pièces pour continuer à produire sur les postes clients pendant que le poste fournisseur effectue un réglage et, de la même manière, on aura besoin de 50 pièces supplémentaires pour absorber les arrêts liés au temps de remise en route après une panne. Nombre de Kanban : pour B = (100 × 1 + (200 + 100))/100 = 4 Kanban
