LES LOGISTIQUES SPECIFIQUES Logistique Industrielle Logistique de Services Logistique de Distribution LA LOGISTIQUE de la GRANDE DISTRIBUTION GESTION DES LINEAIRES Notion de merchandising STRATEGIE DU DISTRIBUTEUR MERCHANDISING ZONE DE CHALANDISE PANELS IMPLANTATION MAGASIN ZONING ASSORTIMENT PRODUIT STATS VENTE DATA MINING STRATEGIES DE COLLABORATION FOURNISSEURS AMENAGEMENT SURFACE LINEAIRE STRATEGIE COMMERCIALE (promos, pub …) MERCHANDISING Le merchandising d’Organisation Le merchandising de séduction Le merchandising de gestion Le merchandising de communication PLANIGRAMME PLANIGRAMME SCM et le Merchandising L’utilisation de planogrammes Un planogramme est la représentation visuelle de l’implantation d’un rayon ou gondole dans un point de vente. Il correspond généralement à un rayon ou linéaire vu de face, mais peut également être visible en 3D sur support informatique PLANIGRAMME SCM et le Merchandising L’utilisation de planogrammes PLANIGRAMME SCM et le Merchandising L’utilisation de planogrammes 8 Plano-gramme A PLANIGRAMME Plano-grammes types : Règles de merchandising Informations produits : Dimensions, Colisage, Packaging Performances de ventes à l’EAN pour chaque magasin Dimension du mobilier de chaque catégorie dans chaque magasin Logiciel (Plano-gramme) Serveur MAG A Plano-gramme B Master Data base Sales Data Base MAG B central Plano-gramme C Store Data Base MAG C Définition des règles de la Supply-Chain • Capacité du linéaire : Groupe de produit • Contraintes de livraison : Nombre de jours de stock MERCHANDISING Suivi des linéaires FACING LINEAIRE L’essentiel du stock d’une GMS se trouve disposé sur les rayonnages. VENTES MERCHANDISING ELASTICITE DU LINEAIRE SEUIL MINI SEUIL MAXI MERCHANDISING Les têtes de gondole RENTABILISATION D’UN LINEAIRE Tps MERCHANDISING Livraison Vente Paiement Délai de Paiement Stock Moyen en jours Qté de Facing Crédit moyen sur Prix d’achat + TVA Taux de Rotation Bénéfice Total = Bénéfice Commercial + Bénéfice Financier MB MARGE ARRIERE Le réassortiment Référencement Fournisseur Référencement Nouveaux Produits Centrale d’Achat MERCHANDISING ACHAT ET MERCHANDISING Assortiment Appros Mise en Linéaire L O G I S T I Q U E MERCHANDISING Nouvelles techniques ECR (Efficient Customer Reponse) Trade marketing Géomarketing Mégabase E-merchandising PROMOTIONBS LGD et PROMOTIONS Dans un contexte de concurrence acharnée, les grands distributeurs se livrent une véritable bataille sur l’axe stratégique du prix. C’est dans ce cadre qu’intervient la multiplication des promotions en point de vente (ex : en 2015 , 25% du CA des PGC) On définit la promotion en magasin comme suit : « ajouter à un produit (ou un groupe de produit) ou à l’offre habituelle du distributeur, un avantage spécifique (offre spéciale), qui peut être soit matériel (prime), soit immatériel (jeux, concours), pendant une durée limitée » LES IMPACTS LOGISTIQUES DES PROMOTIONS PROMOTIONBS L’organisation des promotions engendre des tâches logistiques importantes et coûteuses, que ce soit du côté du producteur ou du distributeur. Les tâches du producteur : •Changement d’étiquettes (nouveau prix = nouveau codes à barres; ajout d’un stick promotionnel, relloking complet …) •Changement de conditionnement (assortiments spécifiques, lots, produits girafes …) •Création, distribution et stockage de matériel de PLV (stands d’animations de ventes, tracts d’informations clients …) •La prévision des ventes •Reprise des invendus : reverse logistics Les tâches du distributeur : •Prévisions des promotions •Création et distribution de PLV (affiches, étiquettes prix, décors …) et des catalogues promotionnels •Stockage des articles promotionnels (immobilisation financières) L’EDLP (Every Day Low Price), concept initié par l’Américain WAL MART PROMOTIONBS que l’on rattache volontiers à l’ECR, prévoit la fixation d’un prix moyen appliqué tout au long de l’année et qui prend appui sur le cours le plus bas. Ce concept permet d’éliminer les stocks spéculatifs (frais financiers de stockage importants) et de proposer une politique tarifaire stable au consommateur, mais nuit au dynamisme de l’enseigne en supprimant les possibilités d’animation en magasin. Pour réduire ces derniers inconvénients, des politiques partenariales ont été entreprises pour mener des actions mixtes (EDLP et Promotions). Ces politiques consistent à mettre en place des animations commerciales avec quota et des périodes promotionnelles très longues avec partage des données de vente et de stocks. Avec le CPFR, une démarche ECR, les grands distributeurs souhaitent partager des informations ayant trait aux prévisions des ventes afin d’optimiser la gestion des promotions. TAUX DE RUPTURE Les taux de rupture en linéaire TAUX DE RUPTURE Taux de service au consommateur en % = 1 – Taux de rupture en %. On analyse ces ruptures de plusieurs façons : - soit par relevés périodiques en linéaire - soit par calcul à partir des relevés de ventes aux caisses enregistreuses. TAUX DE RUPTURE TRQC % = Nbre de références avec ventes à ZÉRO sur le jour analysé Nbre de références vendues sur les semaines précédentes pour le jour nommé de référence TRQP % = Nbre de références avec ventes ANORMALEMENT BASSES sur le jour analysé Nbres de références vendues sur les semaines précédentes pour le jour nommé de référence TAUX DE RUPTURE TRQC : % du nombre des références avec ventes nulles pour le jour analysé sur le nombre de références vendues dans les semaines précédentes pour le même jour de la semaine TRQP : % du nombre des références avec des ventes anormalement basses sur le nombre de référence vendues dans les semaines précédentes pour le même jour de la semaine. TAUX DE RUPTURE Les principales causes magasin relèvent de : de rupture en • fréquence et moment du réapprovisionnement du linéaire, • gestion défaillante en l'absence de réserve au point de vente, • fréquence insuffisante des réapprovisionnements magasins par les entrepôts et plates-formes, • système automatisé de réapprovisionnement mal adapté, • capacités de linéaire inadaptées à la rotation du produit, • • difficultés dans la gestion des références concernées par les promotions, difficultés à anticiper les pics de vente, etc. TAUX DE RUPTURE EXEMPLE Alerte (niveau marché) 12,4% de rupture pour déodorants 13,3% de rupture pour gel douche Source : Panel International Evaluation (5 magasins) Relevés manuels 2x2 semaines / 5 jours par semaine TAUX DE RUPTURE TAUX DE RUPTURE CATEGORY MANAGEMENT Category Management Revue de la catégorie : avoir toutes les données indispensables pour maîtriser la catégorie Cible client : déterminer les caractéristiques des clients concernés Planning merchandising : définir les plans merchandising adaptés à chaque enseigne Mise en œuvre de la stratégie Evaluations résultats : mesurer pour maîtriser, modifier, optimiser. CATEGORY MANAGEMENT CATEGORY MANAGEMENT Objectif principal Répondre au client par le taux de service le plus adapté et au moindre coût • Les 7 missions principales du Category Management : ØLe constructeur de fréquentation « trafic builder », ØLe développeur de volumes « transaction builder », ØLe défenseur de part de marché « turf protecting », ØLe constructeur de marge « profit generating », ØLe générateur de C.A. « cash generating », ØLe créateur de stimuli « excitment creation », ØLe générateur d’image « image enhancing ». CATEGORY MANAGEMENT CATEGORY MANAGEMENT Les Avantages Pour les fournisseurs Pour les distributeurs - Accéder à une connaissance fine du marché - Maximiser le potentiel de vente - Identifier aisément des potentiels de développement de nouveaux produits - Améliorer les marges - Avoir un fort pouvoir de prescription marketing - Avoir un rôle important dans la définition même de la catégorie - Améliorer la satisfaction du client et sa fidélisation - Rentabiliser les investissements en système d’information - Accorder une opportunité de développement des talents stratégiques des managers en place et de recrutement des candidats à fort potentiel CATEGORY MANAGEMENT Les inconvénients Pour les fournisseurs - Changements organisationnels importants pour le fournisseur Pour les distributeurs - Processus plus lent et moins exhaustif que prévu - Réduire le nombre de produits présentés sur les linéaires y compris les siens - Multiplication à l’infini du nombre des Category Manager - Soutenir les marques concurrentes ECR – TRADE MARKETING ECR – TRADE MARKETING ECR – TRADE MARKETING ECR – TRADE MARKETING L’outil développé par Kotler propose une étude du trade marketing à travers cinq points : le BLIMP Brand : développer l’offre en magasin avec des marques nationales et des marques de distributeur dans le but de créer du trafic sur le point de vente Logistics : développement d’un partenariat entre le producteur et le distributeur à l’aide notamment de la gestion de stocks (GPA : gestion partagée des approvisionnements) Information : développer des systèmes d’information efficaces pour réduire les coûts. Une information numérique est plus facile à traiter et moins coûteuse qu’une information sur papier (EDI: échange de données informatisées). Merchandising : le merchandising est confié à des experts (category manager) Promotion : produits kangourous (avec échantillon), produit girafe (plus 20% gratuit), promotion des vente.
