Chapitre introductif

Faculté Pluridisciplinaire de Nador (FPN)
Université Mohammed Premier (UMP) – Oujda
Gestion des Ressources Humaines (GRH)
NIVEAU : SEMESTRE 5 / ECONOMIE ET GESTION
ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2022/2023
Mourad BAOCHI
Module : Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Faculté Pluridisciplinaire de Nador
Semestre 5 / Economie et Gestion
2022/2023
Introduction :
Dans un environnement où les opérations d’internationalisation se développent, la
concurrence devient de plus en plus acharnée, les mutations technologiques sont rapides, les
crises (économiques, financières, etc.) se multiplient, les entreprises relèvent le défi de la
compétitivité. Pour ce faire, elles misent principalement sur le l’élément humain qui devient
un facteur stratégique. Ce facteur humain doit être gérer de la meilleure façon possible pour
en tirer profit. D’où l’importance de la Gestion des Ressources Humaines.
Or, dans un tel contexte, la ressource humaine devient un avantage concurrentiel pour
l’entreprise et un facteur stratégique pour son développement. En effet, comme l’affirme un
dirigeant d’entreprise :
« Ce qui différencie l’entreprise performante de l’entreprise non performante,
ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur réactivité. Tout le reste
peut s’acheter, s’apprendre ou se copier ».
La GRH ne se perçoit plus comme un domaine à part mais comme une fonction intégrée, elle
devient de mieux en mieux positionnée au sein de l'entreprise et articulée à sa stratégie.
L’importance donnée à la GRH dans les travaux de recherche en gestion, et plus
particulièrement en psychosociologie des organisations, se rattache, en fait, à ce que la GRH
fait appel à des outils de sociologie, de psychologie et d’organisation.
Dans notre cours, nous allons essayer de définir ce qui est la GRH, tracer son évolution,
identifier ses défis et ses métiers et déterminer ses objectifs, ses outils et ses domaines
d’intervention (chapitre introductif). Lesdits domaines seront détaillés dans les autres
chapitres : le recrutement (1er chapitre), la formation (2ème chapitre), La Gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, GPEC, (3ème chapitre), la politique de
motivation, (4ème chapitre), et l’évaluation du personnel (5ème chapitre).
Plan du cours :
Chapitre introductif. Cadre conceptuel de la GRH
Chapitre I. Recrutement, sélection et intégration
Chapitre II. Formation et développement des compétences
Chapitre III. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Chapitre IV. Politique de motivation
Chapitre V. Evaluation du personnel
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Enseignant (vacataire) : Mourad BAOCHI
Module : Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Faculté Pluridisciplinaire de Nador
Semestre 5 / Economie et Gestion
2022/2023
Chapitre introductif : Cadre conceptuel de la GRH
L’objectif de ce chapitre est d’essayer de définir la Gestion des Ressources Humaines (GRH),
de retracer son évolution, d’identifier ses défis et ses métiers et de déterminer ses objectifs,
ses outils et ses domaines d’intervention.
Plan du chapitre introductif :
I.
La GRH : un essai de définition
II.
Evolution historique de la GRH
III.
Objectifs de la fonction RH
IV.
Outils de la GRH
V.
Défis de la GRH
VI.
Métiers de la GRH
VII.
Domaines de la GRH
VIII.
I.
GRH de demain
La GRH : un essai de définition
A partir de l’ensemble de définitions proposées par les auteurs dans le domaine de la GRH,
nous allons choisir les trois définitions suivantes :
Définition (1) :
La GRH est « un ensemble de techniques et de processus d’intégration des RH dans la
conduite et la réalisation des objectifs des organisations ».
Cette définition pose le problème de GRH en tant que relation entre un individu isolé et une
organisation (entreprise, établissement public, etc.) qui est un collectif. Il faut donc gérer au
mieux cette relation pour une meilleure efficacité de l’organisation.
Définition (2) :
La GRH est « un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et de
développer les ressources en personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la
productivité de l’entreprise ».
A travers une direction des RH, la GRH permet d’acquérir, d’intégrer et d’améliorer les
performances du personnel afin de contribuer à atteindre les objectifs de l’organisation.
Définition (3) :
La GRH est « la gestion des hommes / femmes au travail dans les organisations » (Martory et
Crozet, 2010). Cette définition se compose de trois parties :
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✓ La gestion : gérer c’est effectuer des choix (ou des décisions) en se basant sur des
indicateurs tout en prenant en considération les moyens disponibles et les contraintes à
respecter (contraintes financières, comptables, techniques, juridiques...). Le
gestionnaire décide dans le cadre de ses compétences. Par conséquent, la décision doit
être appliquée et évaluée, le cas échéant modifiée.
✓ La gestion des hommes / femmes au travail : il s’agit des personnes, prises soit
individuellement soit en groupe, qui effectuent des activités contraignantes. Gérer des
hommes / femmes dans la mesure où la GRH se préoccupe du facteur de production
« travail » qui, contrairement au facteur capital, réagit par rapport aux décisions prises.
✓ La gestion des hommes / femmes au travail dans des organisations : il s’agit du lieu
dans lequel les hommes / femmes effectuent leur travail (une entreprise, une
collectivité locale, une administration publique, les organisations à but non lucratif,
etc.). En effet, la GRH ne se limite pas aux seules entreprises privées mais concerne
toutes les structures rassemblant des individus pour atteindre un objectif commun.
II.
Evolution historique de la GRH
Avant de développer les trois phases de l’évolution de la GRH, nous allons tout d’abord
essayer de répondre à la question suivante : quelles sont les variables explicatives de cette
évolution ?
1. Les variables explicatives de l’évolution de la GRH :
− L’évolution de l’environnement institutionnel : Le renforcement des activités
syndicales a permis l’évolution de la législation sociale dans le cadre du droit social et
du droit du travail (la réduction du temps de travail, l’instauration des congés payés,
les organes de représentation du personnel1, la participation aux bénéfices, la
formation professionnelle, etc.). Les entreprises ont été obligées de soumettre à cette
évolution en adaptant leur gestion aux nouvelles réalités.
− Les mutations technologiques : L’environnement technologique ne cesse de se
modifier (les NTIC par exemple). Les entreprises, pour rester compétitives, doivent
suivre cette évolution. Pour ce faire, elles doivent, d’une part, effectuer un effort en
formation afin d’ajuster les qualifications de leur personnel aux nouveaux besoins, et
d’autre part, mettre en place de nouvelles formes d’organisation du travail (innover au
niveau de l’organisation).
− Le changement des mentalités : les salariés d’aujourd’hui sont mieux formés et
informés. Ils cherchent dans leur travail plus qu’une simple rémunération, la
1
Il s’agit de l’ensemble de salariés qui jouent le rôle d’intermédiaires entre les salariés et l’employeur. Il existe Trois
instances de représentation du personnel : Délégué(s) du personnel qui est (sont) élu(s) du personnel et dont le rôle est
d’exprimer les réclamations du personnel ; Comité d’entreprise qui est composé du chef d’entreprise, des élus du
personnel et des délégués syndicaux et dont le rôle est d’ordre consultatif et informatif ; Section syndicale d’entreprise qui
est composée des délégués syndicaux désignés par les syndicats et dont le rôle est d’exprimer les revendications, de
conduire les négociations avec l’employeur.
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réalisation (créativité et opportunité), l’épanouissement, etc. Les entreprises doivent
forcément changer leur politique pour satisfaire ces nouvelles aspirations.
2. Evolution des RH : de l’administration du personnel à la GRH :
2.1. Administration du personnel (jusqu’à la fin des années 60) :
L’administration du personnel consiste en un ensemble de tâches administratives exercées
par la fonction sociale telles que :
− La préparation et l’actualisation des dossiers individuels qui retracent l’histoire
professionnelle de chaque salarié (sa carrière) ;
− L’organisation de leurs relations avec les services administratifs de l’emploi et de
l’inspection du travail ;
− La préparation des fiches de paie ;
− Le calcul des charges sociales.2
Bref, administrer le personnel consiste à embaucher, payer et s’occuper des absences et
congés divers.
2.2. Gestion du personnel (les années 70) :
Dans le cadre de la GP, la fonction sociale consistait à effectuer trois types de gestion :
− La gestion des effectifs en se basant sur des outils tels que les tests d’embauche, les
techniques d’analyse et de qualification des postes ;
− La gestion de la rémunération c'est-à-dire la définition du système de rémunération (la
gestion des salaires, l’évolution de la masse salariale, la définition de la politique
salariale, etc.) ;
− La gestion de la formation : il s’agit du développement des compétences à travers
l’instauration des politiques et des plans de formation, de l’analyse des besoins du
personnel en termes de formation, etc.
Bref, il s’agit de placer l’homme qu'il faut, là où il le faut et au moment où il le faut.
2.3. La GRH (à partir des années 80) :
A la différence des deux premières conceptions dont le personnel constitue un coût que
l’entreprise doit le minimiser, dans la conception de la GRH, la fonction devient responsable
des ces ressources dans lesquelles il faut investir.
Le tableau suivant illustre les différences de conception du personnel :
2
Les charges sociales sont des charges calculées à partir des revenus du travail destinées à la couverture des risques
sociaux (la maladie, la retraite…).
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Personnel-coût (AP et GP)
Idée principale
Horizon de prévision
Logique de l’entreprise
Formation
Avantage compétitif
Face au Management
Source de motivation
L’état de l’homme
Nature de l’homme
III.
Personnel-ressource (GRH)
L’homme est une
ressource/opportunité qu’il faut
développer/maximiser
Long terme
Moyen + résultat
L’homme est un coût/contrainte
qu’il faut minimiser
Court et moyen terme
Résultat
Sert à adapter l’homme au poste
de travail
Marché ou technologie
L’homme Inadaptable/résistant au
changement
Argent et progression de carrière
Dépendant
Exécutant
C’est un investissement
Qualité des RH
L’homme Adaptable/flexible au
changement
Argent et progression de carrière
et nature de travail confie
Autonome
Concepteur
Objectifs de la fonction RH
L’objectif majeur de la fonction des RH s’inscrit dans « la recherche de la performance de
l’entreprise ».
La notion de la performance :
La performance : c’est le lien entre les résultats et les moyens consacrés à l’atteinte de ces objectifs. Être
performant, c’est être efficace, efficient et pertinent dans un contexte donné :
−
L’efficacité permet de savoir si l’organisation atteint ses objectifs,
−
L’efficience permet de savoir si l’organisation atteint ses objectifs au meilleur coût et avec le
minimum de moyens,
−
La pertinence permet de savoir si l’organisation s’est munie des moyens adéquats pour atteindre ses
objectifs.
Cette approche peut être représentée par le modèle de Gilbert qui se décline à travers le triangle de la
performance :
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On peut distinguer entre trois principaux types de performance :
−
Performance économique et financière : qui peut être mesurée après réalisation (ex-post) par les
bénéfices nets, la CAF, l’EBE, la valeur de l’entreprise, le rendement des actifs obtenus par le rapport
entre le résultat net et les actifs (sigle anglais, ROA : Return On Assets), la rentabilité économique
obtenu par le rapport de l’EBE et l’actif économique (sigle anglais, ROCE : Return On Capital
Employed), etc.
−
Performance commerciale : qui peut être appréhendée par le taux de croissance du CA, la part de
marché, le taux de satisfaction de la clientèle, la notoriété spontanée ou assistée de la marque, etc.
− Performance sociale : qui est l’application directe du développement humain au sein de l’entreprise,
c’est-à-dire la mise en valeur du capital humain et du capital social comme étant des moteurs de la
croissance économique. Elle peut être mesurée, entre autres, par la prise en compte de la RSE
(Responsabilité Sociale des entreprises)3.
Pour atteindre cet objectif principal et ultime qui est la performance de l’entreprise, la
fonction de la GRH sert à atteindre les objectifs secondaires et intermédiaires suivants :
− Augmenter la motivation du personnel ;
− Valoriser ses compétences ;
− Faciliter leur accès à l’information ;
− Favoriser l’adaptation (l’intégration) des nouveaux recrus à leur nouveau poste et des
anciens à l’évolution de leur poste ;
− Inciter les salariés à acquérir de nouvelles compétences nécessaires à l’entreprise ;
− Recenser les compétences déjà existantes et inutilisées ;
− Responsabiliser les salariés à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise ;
− Améliorer le climat social au sein l’entreprise en évitant et en gérant les conflits ;
− Etc.
IV.
Outils de la GRH
Pour exercer ses missions de manière pertinente, la fonction GR utilise quatre grands
ensembles d’outils :
3
La notion de la RSE (CSR, Corporate Social Responsability en anglais) est liée à l’application volontaire aux entreprises du
concept de développement durable qui repose sur trois piliers (économique, social et environnemental). La RSE signifie
qu’une entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilité et de sa croissance, mais aussi de ses impacts sociaux et
environnementaux. Elle doit aussi être plus attentive aux préoccupations de ses parties prenantes (Stakeholders) : salariés,
actionnaires, clients, fournisseurs et société civile dont les ONG sont les porte-paroles. Exemples des dites préoccupations :
la qualité globale des filières d’approvisionnement et de sous-traitance, le bien-être et la santé des collaborateurs (les
salariés), l’empreinte écologique de l’entreprise, la technologie propres (Energies renouvelables), etc. Parmi les pratiques
RSE on peut citer : la réduction des émissions CO2, la lutte contre la corruption, l’insertion des personnes éloignées de
l’emploi (les handicapées par exemple), l’amélioration des conditions de travail, etc.
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− Les outils de pilotage4 : Ils constituent le système d’information de la GRH. Il s’agit
par exemple, du tableau de bord social5, du bilan social6, de l’audit social7, etc.
− Les outils de stratégiques : Ils constituent l’ensemble d’éléments permettant
l’adaptation et l’évolution des RH. Il s’agit principalement du plan de formation8 (pour
l’adaptation) et de la GPEC9 (pour l’évolution) ;
− Les outils de documentation : Ils constituent l’ensemble de documents dont il a
besoin le responsable de la fonction des RH. Il s’agit des revues spécialisées dans le
domaine de la GRH, des rapports d’activité des associations des RH, etc.
− Les outils informatisés : Ils constituent l’ensemble des logiciels et applications
informatisés nécessaires pour faciliter la tâche sur le responsable de la fonction des
RH notamment lorsqu’il s’agit des fichiers personnels des salariés, de leur
rémunération et des aspects relatifs à la gestion quantitative du personnel10.
V.
Défis de la GRH
Peretti (2017) recense huit grands défis de la GRH :
− Le numérique : Via le numérique, la fonction RH doit donc œuvrer en permanence
pour accompagner la transformation des organisations, faciliter l’accroissement de la
productivité, et modifier les compétences requises ;
4
Le pilotage est l’ensemble des actions et/ou des décisions permettant de diriger (de conduire) l’entreprise vers les
objectifs fixés. On distingue généralement trois types de pilotage : le pilotage par l’erreur (à ce niveau, on attend la
constatation d’un écart notable entre réalisations et objectifs pour entreprendre une action corrective. C’est un système
coûteux dangereux si les écarts constatés sont importants) ; le pilotage par l’alerte (un système d’information permet
d’alerter les décideurs dès que l’état à venir n’est pas conforme aux objectifs fixés) ; le pilotage par anticipation (on
recherche des informations sur l’entreprise et son environnement qui permettent de connaître à l’avance les perturbations
à venir. Ce système est le meilleur pour éviter les accédants mais la recherche d’informations est coûteuse).
5
Le TBS est un ensemble d’indicateurs sociaux chiffrés permettant aux responsables de la fonction des RH de suivre la
situation de l’entreprise à travers la détection des écarts entre la situation prévue et celle réelle. Parmi ces indicateurs, on
site : Indicateurs de mobilité interne (taux d’entrée, taux de sortie…) ; Indicateurs d’intégration (Taux des départs…) ;
Indicateurs liés à l’emploi (taux d’ancienneté…) ; Indicateurs liés au risque maladie (taux d’absentéisme maladie…) ;
Indicateurs de la formation professionnelle (Taux de départ en formation par catégorie…) ; Indicateurs liés aux
rémunérations (Masse salariale…), etc.
6
Le BS est un état des lieux de la situation du personnel dans une organisation. Il visualise les caractéristiques du personnel
et de leurs conditions de travail. Il permet de détecter les problèmes et dysfonctionnements pour les remédier.
7
L’audit social est une démarche structurée d’évaluation des pratiques sociales en place dans une entreprise. Un audit
social peut avoir pour objectif la vérification de la conformité des pratiques de gestion des ressources humaines d’une
entreprise avec un référentiel, la vérification de l’efficience d’un ou de plusieurs processus RH ou encore l’identification des
causes de dysfonctionnements constatés
8
Pour plus d’informations sur la politique de formation en général et le plan de formation en particulier, voir le chapitre II.
9
Pour plus d’informations sur la GPEC, voir le chapitre IV.
10
Il faut faire attention à la généralisation de l’outil informatique à tous les domaines de la fonction RH. Par exemple,
l’introduction de l’informatique dans les modalités de recrutement doit être appréhendée avec beaucoup de prudence.
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− La concurrence mondiale : Face à cette concurrence mondiale, l’entreprise doit aller
vite pour innover, se développer, optimiser… Ceci implique la mobilisation de tout le
potentiel des RH de l’entreprise ;
− Les mutations économiques : Les crises économiques sont intenses et mondiales.
Elles concernent de nombreux secteurs d’activités. La fonction RH doit travailler
constamment à limiter les coûts associés à la GRH ;
− Les évolutions démographiques : L’analyse de la pyramide des âges fait ressortir des
perspectives de vieillissement avancé dans de nombreuses organisations.
Parallèlement, on assiste à un recul constant de l’âge de départ à la retraite. Il s’agit
donc de construire des politiques RH cohérentes et adaptées pour ces populations ;
− Les mutations sociologiques et la diversité : Les attentes des nouvelles générations
au travail sont en constante évolution et imposent aux professionnels de la fonction
RH une adaptation et une innovation permanente ;
− Les partenaires sociaux11 : La négociation d’entreprise et le dialogue social sont en
pleine évolution dans les entreprises. Cela devient un levier essentiel de la conduite
d’une politique RH stratégique ;
− Le cadre législatif et réglementaire : Un développement important et riche de cadre
législatif et réglementaire impose aux professionnels de la fonction RH une veille
constante et une actualisation permanente des différents process RH ;
− La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) : La conduite de politiques RH
socialement responsables s’impose désormais aux organisations, en mettant en place
des actions de développement durable (transition écologique, économique, sociale…)
au sein de l’entreprise.
VI.
Métiers de la GRH
Selon leurs fonctions, on peut classer les métiers des RH en plusieurs catégories :
Fonctions
humaines
et/ou
stratégiques
Directeur des
Ressources
Humaines
(DRH)
Responsable
(ou manager)
Le directeur des ressources humaines (DRH) définit, en concertation
avec la direction générale, la stratégie RH d’une entreprise et la met
en œuvre en s’appuyant sur le département RH qu’il dirige, ainsi que
sur les éventuels responsables des RH des unités décentralisées de
l’entreprise. De manière plus précise, son rôle s’articule autour de
cinq axes principaux : le partenariat stratégique avec la direction de
l’entreprise, la conduite du changement organisationnel, l’expertise et
l’optimisation des processus RH, la représentation des salariés et le
développement de leur capital humain, ainsi que le leadership RH.
Adjoint du DRH, le responsable des RH met en œuvre la politique
RH de l’entreprise en termes de gestion et de développement des
11
Partenaires sociaux : Représentants des syndicats, organisations patronales (Confédération Générale des Entreprises du
Maroc, CGEM, par exemple) et les pouvoirs publics si le dialogue social est triparti.
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des RH
Auditeur social
Chargé de
formation
Formateur
Chargé de
recrutement
Responsable
développement
des RH
effectifs. Ses tâches quotidiennes sont : recrutement, plans de
formation, administration du personnel…
L’auditeur social est chargé de contrôler et d’évaluer les relations
entre la direction d’une entreprise et les salariés. A l’issue de son
examen, il formule des recommandations pour améliorer la qualité de
la GRH. Il peut être rattaché à la DG de l’entreprise ou travailler au
sein d’un cabinet d’expertise et intervenir pour une mission
ponctuelle.
Le chargé de formation évalue les besoins collectifs et individuels des
salariés au sein d’une entreprise et conçoit un plan de formation pour
répondre à ces besoins.
Le/la formateur anime des sessions de formations pour adultes dans
un domaine spécifique afin de leur transmettre une compétence ou un
savoir-faire particulier.
Le chargé de recrutement a pour mission de trouver les profils
correspondants aux besoins de son entreprise. Il définit les critères de
sélection, formule et passe les annonces, trie les CV, fait passer les
entretiens et embauche le candidat le plus approprié à la demande et
assure son intégration dans l’entreprise.
Rattaché au DRH ou au Directeur de recrutement, le responsable du
développement des RH conçoit, pilote et met en œuvre une stratégie
de développement RH en lien avec la vision globale de l’entreprise. Il
s’agit de mettre en œuvre la politique de recrutement ou de formation
selon les orientations stratégiques de la structure et les objectifs de
développement visés. Parmi ses missions : la mise en place d’une
GPEC, les entretiens individuels, la revue des talents, la détection des
hauts potentiels, l’élaboration des plans de carrière et de succession,
le bilan retraite... Il peut également gérer les plans de formation et
leurs budgets.
Le responsable
rémunération
et avantages
sociaux
Le responsable rémunération et avantages sociaux a pour mission de
conseiller, d’analyser et de définir et de proposer une politique
salariale (ou politique de rémunération)12 équitable, compétitive,
attractive et surtout adaptée à l’entreprise pour laquelle il travaille.
Responsable
RSE
Appelé aussi chargé de mission RSE, chef de projet RSE ou encore
responsable du développement durable, le responsable RSE met en
place des actions de développement durable (transition écologique,
économique, sociale…) pour son entreprise et sensibilise les salariés
et la direction aux questions de développement durable afin de faire
face aux impératifs environnementaux, éthiques et sociaux.
12
La politique salariale est une politique mise en place par le responsable rémunération et avantages sociaux et inclut
l’ensemble des rémunérations et des avantages (primes, avantages en natures, etc.) accordés à un collaborateur. Une
politique salariale réussie peut constituer pour entreprise un levier fort de motivation. A l’inverse, une mauvaise politique
salariale peut engendrer une démotivation des salariés et un turn-over.
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Outplacer
Responsable
relations
sociales
Fonctions
administrativ
es
Responsable
administration
du personnel
Le responsable de l’administration du personnel est en charge de
toute la gestion administrative et de la paie des salariés (les fiches
de paie, les demandes de congés, la mise à jour des dossiers
individuels, calcul de l’ensemble des charges sociales : sécurité,
régimes de retraite et de prévoyance, déclarations fiscales).
Responsable
Paie
Le responsable paie, appelé aussi chef de service paie, chargé de la
paie, organise et encadre un service composé de techniciens et/ou
gestionnaires paie. Il se charge de tous les éléments de la paie,
comme les salaires et les charges sociales (salariales et patronales).
Au quotidien, il va recueillir et calculer des éléments de rémunération
variable, décompter les absences (congés payés, maladie…), tenir à
jour les différents types de remboursement ou de prélèvement sur les
salaires.
Responsable
expatriation
Fait partie de la branche internationale des RH, le/la responsable
expatriation, appelé aussi chargé(e) de gestion des expatriés, est en
charge du personnel parti travailler pour une filiale du groupe à
l’étranger.
Conseiller en
gestion des RH
Fonctions
techniques
La mission principale de l’outplacer est d’aider les salariés à redéfinir
leur projet professionnel. Il aide tous les types de salariés (ouvriers,
ETAM13, IAC14) à donner un souffle nouveau à leur carrière. Pour ce
faire, l’outplacer fait passer différents tests d’aptitude aux salariés et
analyse avec eux leurs compétences.
Dans une entreprise, le responsable relations sociales veille au bon
climat social en participant activement à l’amélioration du dialogue
social dans l’entreprise. Il est l’interlocuteur privilégié auprès des
partenaires sociaux (syndicats).
Le conseiller en gestion des RH a pour mission de diagnostiquer les
dysfonctionnements internes de l’entreprise et en apporter des
solutions.
Responsable de
Le responsable de l’information et de la communication interne a
la
pour mission de retransmettre la stratégie de l’entreprise à tous les
communication
employés.
interne
Ayant une double compétence RH et informatique, le responsable du
Responsable du
système d’information (SIRH15) définit avec le DRH les besoins
système
informatiques du service RH afin d’optimiser le travail de ses
d’information collaborateurs et leur permettre de gagner en productivité. Il va ainsi
13
Les employés, techniciens et agents de maîtrise (ETAM) sont des catégories de salariés dont le statut est équivalent à
celui des ouvriers ou à un niveau intermédiaire entre ces derniers et le personnel d’encadrement.
14
Les ingénieurs, assimilés et cadres (IAC).
Système d'Information Ressources Humaines (Human Resources Information System en anglais) est un ensemble
organisé de ressources (humaines, technologiques, informationnelles, etc.) permettant d’acquérir, stocker, traiter et
communiquer des informations relatives au personnel de l’entreprise.
15
10
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permettre l’automatisation de certaines tâches de gestion des
ressources humaines.
Gestionnaire de Rattaché à la DRH, le gestionnaire de carrière conçoit et met en place
mobilité et de le plan de recrutement de l’entreprise et supervise la mobilité du
personnel au sein de celle-ci.
carrière
Juriste social
Les métiers de
l’intérim
Consultant en
recrutement
(Service
externe)
Assistant en
recrutement
VII.
Le/la juriste social, spécialiste du code du travail, adapte et met en
place la réglementation et la législation applicable dans le cadre de
l’entreprise. Il peut travailler soit comme salarié au sein de grandes
entreprises, soit comme conseiller dans un cabinet spécialisé (travail
indépendant).
Le consultant en recrutement occupe une fonction essentielle au sein
d’une agence d’emploi. À ce titre, il exerce une double mission
d’accueil : auprès des entreprises (définir le profil idéal du candidat
au poste à pourvoir) et auprès des candidats en recherche d’emploi
permanent ou temporaire.
L’assistant en recrutement est le bras droit du chargé de recrutement.
Il a pour mission de rechercher les candidats et de les sélectionner.
Domaines de la GRH
La fonction de la GRH intervient dans les domaines suivants16 :
Domaine
Définition
Le recrutement, la
sélection et
l’intégration des
RH
Le recrutement est un processus en plusieurs étapes qui consiste à chercher,
sélectionner puis intégrer de nouveaux collaborateurs au sein d’une
organisation.
La formation
La gestion de
carrière
La rémunération
du personnel
La formation comporte l’ensemble d’actions mises en place pour faire
augmenter les qualifications et les compétences du personnel de l’entreprise.
La gestion de carrière comporte l’ensemble d’actions menées, au sein d’une
organisation, en vue d’anticiper et de rationaliser les évolutions
professionnelles, d’assurer la mobilité interne (de poste en poste), d’assister
et d’encourager les salariés à participer activement au pilotage de leur propre
parcours professionnel.
La rémunération est la contrepartie d’un travail effectuée par le salarié. Elle
permet de motiver le personnel, d’attirer les personnes dont l’entreprise a
besoin pour son développement et d’encourager les performances. Elle
utilise de plus en plus l’individualisation des salariés et la performance
collective, les entreprises développent de plus en plus une politique de
16
Certains de ces domaines seront l’objet des chapitres suivants : le recrutement (1er chapitre), la formation (2ème
chapitre), La GPEC (3ème chapitre), la politique de motivation (4ème chapitre), et l’évaluation du personnel (5ème chapitre).
11
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rémunération variable (primes, …).
La gestion
prévisionnelle des
emplois et des
compétences
(GPEC)
La motivation des
salariés
L’évaluation du
personnel
La communication
interne
Le dialogue social
VIII.
La GPEC consiste à rechercher l’adéquation qualitative (les compétences et
les emplois) et quantitative (les effectifs), généralement a moyen et long
terme, entre les besoins et les ressources en personnel dans une organisation.
La motivation des employés consiste à influencer activement les
employés afin d’assurer leur bien-être au travail et d’influencer leur
comportement de manière à ce qu’ils travaillent avec le plus d’enthousiasme
possible pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Elle est fortement liée
à l’engagement de la personne envers l’entreprise dans laquelle elle travaille.
L’évaluation du personnel est une pratique RH qui peut être perçue comme
un fardeau pour les responsables des ressources humaines : elle demande du
temps, de l’implication et de la préparation. Elle peut également être vécue
comme une source de stress pour les salariés évalués. Elle s'effectue le plus
souvent suite à la diffusion d'un questionnaire auprès des employés qui
devront le compléter en amont de leur bilan annuel ou entretien de fin
d'année.
La communication interne consiste à informer les salariés sur la vie de
l’entreprise et de les sensibiliser aux enjeux et aux défis du moment. Elle a
pour objectif d’améliorer les relations humaines et le climat social dans
l’entreprise. En interne, elle peut être soit descendante (des supérieurs
hiérarchiques aux subordonnés), soit ascendante (des subordonnés aux
supérieurs hiérarchiques). Elle utilise différents moyens et outils tels que : la
boite à idées, les notes d’informations, les notes de services, l’intranet 17, les
réunions, les affichages, le journal de l’entreprise, etc.
Le dialogue social se réalise par des méthodes de communications au travers
les instances de représentation du personnel par la négociation collective,
ainsi que par l’expression et les résolutions des conflits.
GRH de demain
En prenant en compte l’ensemble des mutations et des bouleversements que le monde a connu
ces dernières années, notamment celles qui impactent l’environnement des entreprises, la
GRH de demain doit s’adapter dans les niveaux :
17
Contrairement à l’extranet , l’intranet est un réseau local utilisé en interne dans une entreprise. Les fonctionnalités
restent les mêmes, c’est-à-dire que cet espace permet aux salariés de partager des documents ou des informations privées.
Ces salariés peuvent par exemple consulter des documents internes sur leur grille de rémunération, consulter des
informations sur leur situation salariale (demande de congé par exemple), télécharger des documents de notes de frais ou
des informations du comité d’entreprise…. L’intranet permet donc l’échange de documents en interne, d’accéder à des
applications métiers aidant à la vie de l’entreprise.
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Module : Gestion des Ressources Humaines (GRH)
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Semestre 5 / Economie et Gestion
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− La GRH de demain sera international : La fonction RH ne doit pas se focaliser
uniquement sur le local et le national mais elle doit s’internationalise, en recrutant au
niveau international, en recourant aux formateurs internationaux, etc.
− La recherche d’externalisation de certaines activités RH : L’externalisation est une
démarche qui consiste à confier à un prestataire extérieur à l’entreprise l’ensemble ou
une partie d’une fonction. Elle a du sens notamment quand la taille de l’entreprise ne
justifie pas le recrutement d’une ou plusieurs personnes à plein temps pour la fonction
concernée (c’est souvent le cas, par exemple, du recrutement) ou quand l’entreprise
souhaite se recentrer sur son cœur d’activité et ses compétences de base.
L’externalisation permet, entre autres, de bénéficier de compétences non présentes en
interne et d’économiser des coûts d’organisation.
− La logique « tout informatique » ou la e-GRH18 (e-HRM, electronic human resources
management en anglais) : Actuellement le processus de digitalisation du monde
s’accélère et la fonction RH doit suivre cette tendance.
− Le Gestionnaire RH (ou le DRH) de demain sera un gestionnaire du télétravail19 : A
cause de la crise sanitaire du Covid-19 il y avait un recours forcé au télétravail de la
part des entreprises. Le DRH doit suivre cette tendance en s’adaptant à ce nouveau
mode de travail et en gérant tous les aspects qui le concernent tels que la durée de
travail, les conditions du travail, etc.
− Le DRH de demain sera un gestionnaire d’individus (gestion individualisée des
RH), car chaque individu au sein de l’organisation à des talents spécifiques, a une
personnalité spécifique, à une façon de penser spécifique, etc. Par conséquent, le DRH
de demain doit éviter une gestion de masse mais au contraire il doit adopter une
gestion individualisée et personnalisée.
− Le DRH de demain sera un directeur de RSE : le DRH de demain doit se charger des
thématiques telles que les conditions du travail et leur amélioration, la psychologie au
travail, le bien-être des collaborateurs, etc. Le DRH doit trouver des solutions
adéquates aux questions et problèmes suivants : Comment améliorer la qualité de vie
au travail de ses salariés ? Comment mieux gérer la diversité au travail ? Comment
développer l’engagement de ses employés ? Et comment mettre en place un
management plus responsable ? Autant de questions qui sont à la croisée des mondes :
à la fois RSE et RH.
18
La e-GRH est un terme désignant le recours aux technologies de l’information et de la communication (TIC) en vue de
soutenir une politique RH et d’en optimiser les processus. Ses applications sont nombreuses. e-recrutement, e-learning, eévaluation, et intranet RH en sont quelques exemples.
19
Le télétravail se définit comme le recours aux technologies de l’information et des communications (TIC) –téléphones
intelligents, tablettes, ordinateurs portables et de bureau – pour effectuer des tâches hors des locaux de l’employeur
(Eurofound et BIT, 2017). En d’autres termes, le télétravail suppose un travail réalisé à l’aide des TIC hors des locaux de
l’employeur.
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Exercices :
Exercice (1) : Domaines de la GRH et externalisation de la fonction RH
L’externalisation gagne la fonction RH. Après la paie, ce sont des volets plus stratégiques qui sont concernés.
La DRH, hormis ses tâches techniques et administratives, doit créer de la valeur. Fini le temps où le DRH
venait en spectateur au comité de direction. Ce dernier doit coordonner les contributions de tout un chacun vers
la réflexion stratégique de managers. Se concentrer sur son métier de base et déléguer la partie technique de la
GRH à un prestataire extérieur est la nouvelle tendance.
L’externalisation peut s’appliquer à toute entreprise quelle que soit sa taille. Cette dernière, dont le souci
premier réside dans le gain économique et la réduction des couts, trouve ici une solution efficace. Se décharger
des tâches rébarbatives (gestion de paie, gestions des absences, déclarations de maladies, etc.) permet un
repositionnement visant à plus s’axer sur le Management des hommes plutôt que sur l’administration du
personnel. Néanmoins, il existe des freins : les compétences sont déjà disponibles en internes où le traitement
de ces tâches pourrait être moins coûteux, si l’on s’en tient au seul aspect financier.
Le succès d’une stratégie d’externalisation dépend de la faisabilité, de l’implication des prestataires et aussi
celle du personnel. Le choix du prestataire dépendra de trois variables : compréhension claire des besoins,
stabilité financière et expérience prouvée.
Les process RH traditionnellement délégués sont la paie, motivée souvent pour des raisons d’expertises et de
confidentialité, le recrutement, dans une logique de gain de temps et de sécurité, mais aussi le juridique ou
encore la formation. Ceci lui permet de se concentrer sur le noyau dur de la fonction RH : la gestion des
emplois, des compétences et des carrières. Le volet stratégique et opérationnel de la fonction RH n’est pas en
reste, Outre la délégation des tâches d’intérim et d’ingénierie de formation, l’entreprise tend à externaliser ce
qui touche à l’évaluation, généralement opérée dans le cadre d’une restructuration, explique Bouchra
BOUKILI, Directeur General du cabinet CCS. Les managers se tournent vers les experts dans un souci de
neutralité, mais aussi pour une plus grande sincérité dans les réponses de sondés (employés), facilitant ainsi la
prise de décision. L’externalisation apparait alors comme une nécessité, même si beaucoup encore semblent
réticents.
Source : l’économiste
TAF :
1) Définir la stratégie d’externalisation de la fonction RH.
2) Relever du document :
a) Les avantages et les inconvénients de cette stratégie.
b) Les domaines de la GRH.
Exercice (2). Fonction de Directeur des RH (DRH)
Témoignage de Christophe des Arcis, DRH d’Eurosport « La DRH doit être un moteur pour le business de
l’entreprise »
Diplômé de Sciences-Po Paris en 1985, Christophe des Arcis choisit la fonction Ressour- ces Humaines car il la
perçoit comme une fonction généraliste et d’interface. « Aimer travailler avec les autres, savoir convaincre et
organiser: voilà les préalables indispen- sables pour travailler dans cette fonction ». En 1986, il intègre le
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Groupe Bouygues au sein de l’activité principale de l’entreprise, le BTP. « en 1988, à 25 ans, j’ai pris en charge
la Gestion des Ressources humaines d’une filiale de 300 personnes basée à montpel- lier » : une expérience
particulièrement formatrice, qui lui permet de comprendre la culture et les valeurs du Groupe Bouygues. «
Dans le BTP, les critères de différenciation entre les entreprises concurrentes ne sont pas nombreux ; ce sont les
hommes qui font la différence. C’est une des raisons pour lesquelles le Groupe Bouygues a accordé dès
l’origine une place centrale à la fonction Ressources humaines. »
En 1995, Christophe des Arcis participe, en tant que DRH, au lancement par TF1 de la chaîne d’information
LCI (Groupe Bouygues). En 1998, il accède au poste de DRH d’Eurosport, une autre activité en essor du
Groupe. « Nous avons dû gérer un accrois- sement très rapide des effectifs et cela dans un contexte
international qui m’intéressait particulièrement ». Christophe des Arcis décrit son poste comme la combinaison
de missions d’organisation, de management et de lancement de projets. « De plus en plus, le DRh est impliqué
dans l’organisation de l’entreprise. Je suis régulièrement consulté dans le cadre de développement d’activités
en France et à l’international. en assumant ces missions de "conseil en organisation", le DRh peut mieux
anticiper la gestion des effectifs. Obtenir la confiance de la direction et des opérationnels sur ces thèmes
"écono- miques" est difficile mais apporte ensuite une certaine légitimité ». Être DRH inclut une dimension
managériale. « J’encadre aujourd’hui une douzaine de collaborateurs dont un responsable paie et gestion du
personnel ainsi que quatre Responsables des Ressources humaines basés à Paris ou à Londres. Ils sont les
interlocuteurs des DG et sont chargés de dossiers transversaux ». Enfin, Christophe des Arcis est à l’initiative
de chantiers RH importants : mise en place d’un nouveau système de qualifications, développement de la
communication interne, négociation de sept accords d’entreprises, harmonisation des pratiques entre les
différentes filiales, mise en œuvre de la mobilité internationale, etc.
« La négociation des accords d’entreprises a pris du temps car ils concernent différentes populations de
journalistes, de non-journalistes, ou encore de la régie publicitaire. Notre objectif est aussi de parvenir à une
Gestion des Ressources humaines plus harmonieuse et plus cohérente avec l’international, même si l’on vérifie
tous les jours que l’europe sociale est diverse ».
Organisateur, manager et pilote de projets sont les trois piliers du profil d’un DRH. Christophe des Arcis insiste
également sur des qualités clefs : « Le DRh d’aujourd’hui et de demain doit être en mesure de s’impliquer dans
le développement économique de son entreprise pour contribuer au business et jouer pleinement ses rôles de
miroir et de conseil. Il doit être aussi un ingénieur social pour parvenir à une meilleure régulation des effectifs
et prévoir l’accompagnement professionnel et personnel des salariés, en particulier celui des managers ».
Source : APEC, Les référentiels des métiers cadres, Fiches Métiers
TAF :
À partir de ce témoignage et de vos connaissances, répondez aux questions suivantes :
1) Décrivez les activités principales et secondaires d’un DRH. Quels facteurs peuvent
influencer la nature des activités rattachées à la fonction de DRH ?
2) Avec qui le DRH est-il en relation dans son environnement quotidien ? Quelle est la
nature de ces relations et quelles sont les attentes des dirigeants vis-à-vis du DRH ?
3) Quelles sont les compétences et les qualités nécessaires pour occuper un poste de DRH ?
4) Quels sont les formations et les parcours professionnels types pour accéder à la fonction de DRH ?
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Exercice (3). Questions à choix multiples
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1) Parmi ces différents postes, quels sont ceux qui sont rattachés à la fonction RH
(plusieurs réponses possibles) ?
a. Responsable Développement RH
b. Directeur Administratif et Financier
c. Assistant de Direction
d. Responsable Formation
e. Contrôleur de Gestion Sociale
f. Responsable Compensation & Benefits
g. Assistant juridique RH
h. Consultant en recrutement
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2) « Le service RH a décidé de confier la gestion des congés payés aux responsables
opérationnels ». À quel terme managérial se rapporte cette décision (une seule
réponse possible) ?
a. l’externalisation de la fonction RH
b. l’internalisation de la fonction RH
c. la décentralisation de la fonction RH
d. la centralisation de la fonction RH
e. l’outsourcing de la fonction RH
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3) L’ESS (Employee Self Service) fait référence à (une seule réponse possible) :
a. l’utilisation de l’outil informatique par le service Ressources Humaines dans ses
activités quotidiennes
b. l’existence d’un forum sur l’intranet d’une organisation pour répondre aux questions RH
des salariés
c. l’existence d’un blog pour chaque salarié via le serveur de son organisation
d. la possibilité pour le salarié de gérer lui-même son dossier individuel via une application
informatique
4) Parmi ces variables, quelles sont celles qui sont susceptibles d’influencer l’activité
RH de l’entreprise (plusieurs réponses possibles) ?
a. la fiscalité
b. les budgets de l’entreprise
c. le chômage
d. le dirigeant de l’entreprise
e. l’inflation
f. les changements démographiques
g. la structure de l’entreprise
h. le style de leadership
BON COURAGE
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