II. La norme ISO 9001 : 1- Les principales exigences de la norme ISO 9001 Les principaux chapitres d’exigences de la norme ISO 9001 dont : Système de management de la qualité, Responsabilité de la direction, Management des ressources, Réalisation du produit, Mesures, analyse et amélioration a- Le Système de Management de la Qualité SMQ : A travers ses différents chapitres et paragraphes, la norme comprend : de nombreuses références se croisent pour exprimer l'idée qu'elle définit des exigences liées au système de management de la qualité. Comme l’illustre la figure ci-dessous, extraite de la norme, le système de management de la qualité doit fonctionner de la manière suivante : Ce modèle montre le rôle clé joué par les clients dans le fonctionnement d’un système de management de la qualité. Leurs exigences (ou leurs attentes) constituent des éléments d’entrée du système et de la réalisation des produits (services). Leur satisfaction (ou leur perception) est la finalité du système qui est directement liée à la réalisation des produits. Enfin, les améliorations du système dépendent étroitement des mesures effectuées par l’entreprise. La responsabilité de la direction est, de façon générique, de définir les grandes orientations de l’entreprise en matière de qualité et de faire fonctionner le système, notamment de mettre en place une politique, des objectifs, une organisation et des moyens. Le management des ressources concerne la gestion des moyens humains, matériels et immatériels en vue de la maîtrise des processus de l’entreprise. Les processus concernent aussi bien la réalisation du produit (service) que la gestion des interfaces avec les clients, c’est-à-dire la définition de leurs exigences (les éléments d’entrée du système) et la prise en compte de leur satisfaction au travers de mesures, d’analyses et d’améliorations (finalité du système). b- La documentation : La documentation constitue le principal fondement d’un système de management de la qualité. L’édition 1994 de la norme exigeait, d’après ses utilisateurs, trop de documents. L’édition de 2000 comporte beaucoup moins de documents obligatoires. L’expression « écrire ce que l’on fait, faire ce que l’on écrit, et le prouver » est aujourd’hui moins souvent évoquée avec la norme ISO 9001 : 2000. Il demeure que la culture qualité est davantage, par son formalisme, une culture de l’écrit qu’une culture de l’oral1 : «la communication orale n’est pas interdite… mais il vaut mieux fixer les règles admises par écrit (et les améliorer) que de les discuter à chaque fois », J.-P. Huberac. N. Diaz2 insiste également sur la documentation comme exigence fondamentale d’un système qualité et les avantages, dans la pratique, d’un recours à l’écriture : « l’écrit oblige à la 1 Mais sur la mise en évidence de l’apport spécifique de la parole par rapport à l’écrit dans le cadre d’une démarche qualité, voir notamment M.-N. ALBERT, E. FAŸ, « Information ou parole ? Anthropologie psychanalytique et fiche qualité », E.M. Lyon, Cahiers de Recherche Numéro 2004/05 (www.emlyon.com). Article publié également dans la revue Gestion 2000, vol. 22, n° 1 (2005). 2 Voir le site internet de N. DIAZ «Izoland » à propos de la documentation et plus généralement sur bon nombre de dossiers relatifs à la qualité. Adresse internet : pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/. réflexion, permet l’homogénéisation, la mémorisation et la vérification de l’information, devient une référence pouvant être facilement diffusée, autorise le classement et l’archivage des informations (le bon document au bon endroit) ». La norme ISO 9001 : 2000 ne fournit pas de liste exhaustive de documents à écrire. En revanche, la documentation doit comprendre au minimum : l’expression documentée de la politique et des objectifs qualité, un manuel qualité, six procédures documentées (c’est-à-dire appliquées et actualisées), un certain nombre d’enregistrements ainsi que tous les documents jugés nécessaires pour assurer le bon fonctionnement et la maîtrise des processus de l’entreprise. La structure de la documentation d’un système de management de la qualité peut être représentée par une pyramide comprenant au moins trois niveaux : le manuel qualité décrivant le système de management, les procédures explicitant des processus et les enregistrements fournissant des preuves de la réalisation d’activités. - Concernant le manuel de qualité, rédigé le plus souvent par le responsable qualité, il décrit de manière générale tout ce que fait l’entreprise pour garantir la qualité de ses produits et services et satisfaire les clients. En particulier, il définit l’ensemble des processus sur lesquels s’engage l’entreprise vis-à-vis de ses clients, dans le cadre d’une certification à la norme ISO 9001. C’est un outil de communication, voire de formation, car il constitue une présentation synthétique, une « image », une « photographie » du système qualité de l’entreprise. Cette présentation est mise à la disposition des clients aussi bien que des salariés. Le manuel qualité est particulièrement utile pour les nouveaux arrivants dans une entreprise. Généralement, un manuel qualité est constitué de deux grandes parties. La première partie est consacrée à la présentation de l’entreprise, à la déclaration de la politique et des objectifs qualité ainsi qu’à l’organisation du système de management de la qualité.3 L’engagement écrit de la direction, l’organigramme de l’entreprise et la cartographie de ses processus figurent dans les premières pages du manuel qualité. La deuxième partie porte généralement sur le système de management de la qualité de l’entreprise. Souvent, les différents chapitres de la norme sont repris avec la description, point par point, des réponses apportées par l’entreprise aux exigences. Parfois, la présentation 3 M. CAMPINOS-DUBERNET, C. MARQUETTE, « Une rationalisation sans norme organisationnelle : la certification ISO 9000 », Sciences de la société, n° 46, février, 1999. est plus originale. On retrouve ici tout l’intérêt du manuel qualité comme outil de communication. - À un second niveau de l’architecture documentaire, il y a les procédures. Ce sont des documents qui décrivent des processus et, pour les différentes activités qui les composent, qui ? fait quoi ? et comment ? En décrivant des processus, c’est-à-dire des activités et des liens entre activités, les procédures ont une fonction essentielle de formalisation des pratiques de l’entreprise, de détection des dysfonctionnements, et de capitalisation du savoir-faire. En effet, l’écriture des procédures peut contribuer à décrire et expliciter certains savoirs et permettre ainsi à l’entreprise de se constituer une « mémoire ». La norme ISO 9001 exige la rédaction des six procédures : Maîtrise de la documentation, Maîtrise des enregistrements qualité, Audit interne, Maîtrise du produit non-conforme, Action corrective, Action préventive. En général, le contenu d’une procédure prend la forme d’un logigramme indiquant de façon visuelle qui fait quoi et comment. Un exemple de logigramme est présenté ci-après. - Concernant les enregistrements, le troisième élément de la pyramide, sont les documents qui constituent le socle du système documentaire car ce sont les plus nombreux, et parce qu’ils ont comme objectif principal de prouver (aux auditeurs, aux clients…) de la mise en œuvre effective du système qualité. Ils fournissent des preuves tangibles de ce qui a été fait, c’est-à-dire, lorsque cela est nécessaire, des activités qui ont été réalisées ou des résultats qui ont été obtenus. Les enregistrements sont systématiquement consultés lors d’audits qualité. c- La responsabilité de la direction : Le chapitre « Responsabilité de la direction » se décline en six catégories d’exigences : Engagement de la direction, Écoute client, Politique qualité, Planification, Responsabilité, autorité et communication, Revue de direction. La responsabilité de la direction désigne, au minimum, ce que doit faire l’équipe dirigeante dans le cadre de la mise en conformité de l’organisation par rapport à la norme. Il s’agit d’abord de formaliser les grandes orientations de l’entreprise en matière de qualité, en particulier de définir une politique et des objectifs qualité, puis de mettre en place une organisation relative à la qualité.4 d- Le management des ressources : Ce chapitre de la norme ISO 9001 comprend les 4 exigences suivantes : Mise à disposition des ressources, Ressources humaines, Infrastructures, Environnement de travail. La norme s’adresse uniquement à certaines activités de la gestion des ressources humaines, essentiellement la formation et la communication. La fonction personnel est particulièrement concernée par ce chapitre. Il s’agit d’abord de déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit (service). Puis il faut montrer que l’entreprise est capable de satisfaire les besoins en compétences par la formation sous ces différentes formes (accompagnement individuel, en groupe, formation à distance, etc.) ou par d’autres actions (recrutement, externalisation, appel à des consultants, etc.). L’exigence de l’infrastructure a trait aux bâtiments, espaces de travail et installations associées, aux équipements (tant logiciels que matériels) associés aux processus ainsi qu’aux services supports (tels que la logistique et les moyens de communication). L’environnement de travail s’agit de la dernière exigence de la norme dans ce chapitre. L’accent est mis sur la responsabilité de l’entreprise dans l’identification et la maîtrise des 4 Boeri, D. (2003). Maîtriser la qualité : Tout sur la certification et la qualité totale, Les nouvelles normes ISO 9001 v. 2000. Editions Maxima. facteurs humains et physiques de l’environnement de travail nécessaires à l’obtention d’un produit conforme. e- La réalisation du produit (service) : Il contient 6 exigences à savoir : Planification de la réalisation du produit, Processus relatifs aux clients, Conception et développement, Achats, Production et préparation du service, Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure. - Planification de la réalisation du produit : Il s’agit pour l’entreprise de montrer, au travers de ses plans qualité, qu’elle planifie à l’avance la réalisation de son produit ou de son service. Ces plans prennent en compte les exigences relatives au produit et les objectifs qualité de l’entreprise. - Les processus relatifs au client : concernent principalement les fonctions marketing et commercialisation de l’entreprise car ce paragraphe traite de détermination et de revue des exigences relatives au produit ainsi que de communication avec les clients. - Les processus de conception et développement : doivent être maîtrisés, ce qui signifie principalement déterminer les différentes activités composant ces processus de création, les activités de vérification (essais, tests, etc.) ainsi que les responsabilités et autorités (la décision de passage d’une étape à une autre) pour chacune de ces étapes. 5 - Les achats : sont un autre domaine d’exigence de la norme dont l’importance varie d’une entreprise à une autre. Ainsi, une entreprise commerciale ne réalisant pas de production mais uniquement des achats et des ventes devra particulièrement maîtriser ses processus d’achat. Il en est de même pour une entreprise dont l’activité nécessite un recours important à des fournisseurs et des sous-traitants, pour une entreprise dont certains produits achetés comportent des risques, etc. La maîtrise des achats repose sur une évaluation régulière des fournisseurs au travers de différentes méthodes comme les questionnaires qualité, les visites sur site et les audits qualité. Des enregistrements des résultats de l’évaluation des fournisseurs doivent être réalisés et conservés. - La production et la préparation du service doivent être planifiées et réalisées dans des conditions maîtrisées, ce qui implique d’abord, à travers des documents, de décrire la façon de réaliser le produit (service). f- Les mesures, analyses et améliorations : 5 Dagou, D. H. W. (2021). La reconfiguration d’un modèle d’affaires: une analyse de la hiérarchisation des composantes dans une organisation publique certifiée ISO 9001. Gestion et management public, 9(1), 59-77. Ce chapitre est au cœur de la logique qualité qui est avant tout celle de l’amélioration continue. Notons, de plus, que ce chapitre exige la rédaction de quatre des six procédures obligatoires de la norme, et multiplie les références croisées avec les autres chapitres. Il comporte : Surveillance et mesures, Maîtrise du produit non-conforme, Analyse des données, Amélioration. 2- La mise en place d’une démarche qualité ISO 9001 : a- Étape initiale : Se rencontrer pour comprendre et répondre à votre besoin, vos motivations et vos contraintes La première étape qui précède tout travail est de comprendre avec précision votre besoin afin d’y répondre avec le plus de justesse. En effet, les entreprises peuvent se lancer dans une démarche de certification pour des raisons très différentes parmi les plus fréquentes citons: - L’exigence d’un client à satisfaire qui souhaite que votre entreprise soit certifiée pour continuer à travailler avec vous - Le groupe auquel appartient votre entreprise souhaite que sa filiale soit certifiée - Un prérequis essentiel à un appel d’offre - Le besoin pour les dirigeants de votre entreprise d’améliorer son organisation - Une nécessité dans un contexte concurrentiel fort d’obtenir un avantage supplémentaire - Se faire connaître à l’international et ainsi être perçu comme un acteur légitime et donc digne de confiance Selon la motivation qui vous anime, la réponse adaptée devra varier. A titre d’exemple, une entreprise qui doit présenter un numéro de certificat ISO 9001 dans un dossier d’appel d’offre dans 7 mois visera une mise en conformité de ses process au pas de course et chacun peut la comprendre, surtout si le fait de décrocher cet appel d’offre se révèle vital. A l’opposé, un chef d’entreprise qui fait le constat d’une organisation devant être améliorée et prend le prétexte d’une démarche Qualité pour structurer son plan d’action n’a pas forcément de pression temporelle. Il choisira alors la certification comme objectif pour la motivation. Il privilégiera l’analyse de chaque service, interactions entre ses process, et situations qui méritent que l’on s’interroge sur la meilleure façon de faire. Dans ce cas être accompagné par un consultant expérimenté lui permettra de bénéficier d’un œil neuf, car extérieur, et de mettre en exergue plus facilement ses pistes de progrès. La norme ISO 9001 lui servira alors de guide pour son action.6 La rencontre initiale entre le consultant et le chef d’entreprise et/ou le responsable Qualité est également indispensable pour évaluer les ressources que vous pouvez mobiliser en interne et adapter l’accompagnement. 6 Bazinet, M., Nissan, D., & Reilhac, J. M. (2015). Au coeur de l'ISO 9001: 2015: une passerelle vers l'excellence. Afnor. b- Faire un état des lieux et en déduire le travail à accomplir lors d’un audit informel : Ce premier contact avec les équipes permet au consultant de faire connaissances avec les différents acteurs de l’entreprise et de connaître leur rôle. Il permet également de mieux comprendre l’organisation interne de l’entreprise et les enjeux qui en découle. De cette première étude découlera le plan d’action général qu’il conviendra de déployer pour supprimer les écarts qui pourraient exister entre l’organisation actuelle de votre entreprise et les exigences de conformité de la norme ISO 9001. La présentation du plan d’action aux équipes donnera l’occasion au consultant de démythifier la norme.7 Une norme trop souvent vue comme un entassement de règles obscures associées à la « paperasse », alors qu’en réalité, il ne s’agit que de bonnes pratiques pour l’organisation et le management en entreprise. C’est souvent à cette occasion, quand le consultant explique sans jargon et avec des idées simples le travail à effectuer que les personnes présentes se sentent soulagées et que l’adhésion se fait. Les réponses aux questions et objections, les éclaircissements sur la suite à venir sont essentielles à l’intégration du consultant par vos équipes de travail.8 c- Analyser ensemble et décrire vos activités : un prérequis nécessaire à l’amélioration de votre organisation La modélisation, appelée cartographie des processus correspond à un consensus sur le découpage, la logique et les finalités de chaque activité. On pourrait croire cette étape superflue, pourtant, il n’est pas rare de s’apercevoir que deux cadres expérimentés qui pensaient partager un point de vue identique sur l’organisation, la concevait pour partie de façon très différente. Aussi, être certain de partager un regard commun sur l’organisation permet un travail serein, sur des bases solides.9 d- Arrêter une stratégie claire et la présenter aux équipes : 7 Bazinet, M., Nissan, D., & Reilhac, J. M. (2015). Au coeur de l'ISO 9001: 2015: une passerelle vers l'excellence. Afnor. 8 Domingues, J. P. T., Fonseca, L., Sampaio, P., & Arezes, P. M. (2016, December). Integrated versus nonintegrated perspectives of auditors concerning the new ISO 9001 revision. In 2016 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM) (pp. 866-870). IEEE. 9 Barry, Z., Bensaid, Z., Boukhris, I., Hamrit, S., Mnif, F., Soto, L., ... & Farges, G. (2016). Allier qualité et performance via l’ISO 9001 version 2015. IRBM News, 37(2), 68-71. Pour formaliser une stratégie et la présenter aux équipes nous aurons besoin de croiser 4 analyses10 : - Les exigences , les besoins des clients mais aussi votre capacité à créer un besoin chez eux (uniquement valable dans le secteur marchand) et votre capacité à y répondre pour les satisfaire. - La prise en compte des exigences des autres parties prenantes jugées stratégiques par vous (Actionnaires, Organisme de tutelle, lobbys…). - Les opportunités que connaîtra votre secteur d’activité dans le futur et la capacité pour votre entreprise de les saisir - Les risques majeurs et les adaptations nécessaires en interne pour y faire face. e- Fixer des objectifs pertinents : Chaque activité pour être efficace doit viser un point de performance assez haut pour être motivant et assez réaliste pour ne pas être démotivant. Toutes vos activités principales ontelles des objectifs clairs qui leur sont assignées ? Les objectifs correspondent-ils encore à un niveau de performance capable de concurrencer les meilleurs de la profession ? Disposezvous en interne des moyens humains, techniques et financiers pour atteindre les objectifs que vous n’avez plus modifiés depuis 2 ans ? L’ensemble de ces questions vous aidera à regarder d’un œil nouveau vos activités et objectifs et donnera un nouvel élan à vos idées.11 f- Mise en place du plan d’action répondant aux objectifs et exigences de la norme ISO 9001 En 4 temps: - La mise en place des actions et des indicateurs pour mesurer le niveau de performance de chaque activité - La nomination d’un responsable pour chaque activité (si cela n’est pas encore le cas) - L’ajustement des pratiques en internes pour répondre aux exigences de la norme ISO 9001 - Si besoin l’ajout de procédures ( à l’appréciation du chef d’entreprise depuis la dernière version de la norme) 10 BENSAID, M. Z. (2016). Qualité opérationnelle via l’ISO 9001: 2015. Mémoire d’Intelligence Méthodologique du projet d’intégration, www. utc. fr/master-qualite, puis «Travaux»,«Qualité-Management» Ref, (346). 11 Fonseca, L., Cardoso, M. C., Pereira, M. T., & Ávila, P. (2021). ISO 9001 certification benefits: Aprincipal component analysis. FME Transactions, 49(4), 835-841. g- Vérifier que les résultats obtenus sont conformes à ce que nous attendions Pour ce faire, en plus de la surveillance par les équipes, je procèderai à des audits pour vérifier que votre entreprise est prête pour l’audit de certification. NB: L’audit de certification est réalisé par un organisme indépendant (Bureau Veritas, Afnor Certification, SGS…). h- Faire le bilan de l’ensemble des actions réalisées et fixer de nouveaux objectifs annuels : Une fois votre entreprise prête, il reste une étape intermédiaire avant d’appeler l’organisme certificateur. Il s’agit de la revue de direction qui récapitule les actions réalisées et fixe le cap pour les actions à venir. Ce document est à fournir à l’auditeur (d’où l’étape intermédiaire). Une fois le document envoyé, vous êtes prêts pour l’audit de certification.
