1- CONSTRUIRE LES CHANGEMENT DES SALARIES Les définitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes. La motivation peut être définie comme le processus qui gouverne l’engagement dans une action en déclenchant, donnant la direction, l’intensité et la persistance à un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance. La motivation naît de l’enregistrement et de la régulation de nombreux Paramètres qui permettent à l’individu : De s’adapter et comprendre l’environnement et les situations données ; De choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensité souhaitée D’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu'à son terme. Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se développent en raison de l’essoufflement du modèle du contrôle et en rapport avec un environnement de plus en plus concurrentiel. L’atteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonnés (et non par l’intimidation…). Il convient de connaître les attentes des salariés considérés comme des clients, notamment en matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’écoute, d’éthique et y répondre selon une logique de réciprocité pour favoriser les attitudes et comportements souhaités. Les moyens d’action sont les suivants : · Variété des tâches, · Partage du pouvoir, · Promotion, · Rémunération, · Participation, · Formation… 2-DEVELOPPER L’ENGAGEMENT DES SALARIES : Par qualité de vie au travail, on comprend l’ambiance qui règne dans les locaux de l’entreprise, les relations entre collègues ainsi que les conditions assurées pour faire son travail dans de bonnes conditions. Quels sont les facteurs les plus importants selon les salariés ? En tête des facteurs d’une bonne politique QVT : l’ambiance globale et les relations entre collègues. Viennent ensuite la rémunération, la reconnaissance, et enfin l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. 3-ADMINISTRER ET DIGITALISATION: Correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée de la fonction RH et une responsabilisation de la ligne hiérarchique. Ainsi, des activités de GRH sont parties intégrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef d’équipe…) Économiques et la reconnaissance non monétaire. 4-METTRE EN OEUVRE LA STRATEGIE : La stratégie : « Processus de formulation et de mise en oeuvre des moyens appropriés en Vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission dans un Environnement difficilement prévisible et concurrentiel ». Le D.R.H. doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise, doit veiller à la prise En compte en amont des conséquences R.H. des décisions prises. Le D.R.H. doit veiller à la cohérence de la stratégie R.H. avec celle de l’entreprise et à la Cohérence des différentes pratiques de G.R.H. entre elles de manière à accompagner Efficacement la stratégie définie au sommet stratégique. 5-APPROCHE CO-CONSTRUCTION Les organisations font face à un tourbillon d’innovations technologiques, des clients toujours plus informés et exigeants, des pressions réglementaires et concurrentielles auxquelles s’ajoute l’incertitude économique renforcée par une crise sanitaire sans précédent. Le Management a besoin de changement pour tirer le meilleur et augmenter de nouvelles pratiques adaptées au monde d’aujourd’hui. La conduite du changement doit changer ; elle peut mieux intégrer l’humain en son cœur pour susciter l’adhésion. Une des premières thématiques étudiées en matière de conduite du changement était l’existence de freins au changement. Particulièrement, la notion de résistance des collaborateurs au changement est centrale Cette résistance peut concerner tous les membres de l’organisation : les employés, les managers et même la direction. Elle peut être individuelle ou collective. Elle se manifeste de manière active (refus, critique, plainte, sabotage) ou passive (lenteur, rumeurs, ralentissement). Dans tous les cas, elle repose généralement sur des émotions humaines toutes naturelles, et sur deux pensées interalliées : « j’ai peur » et « je n’ai pas envie 6-APPROCHE CLIENT-FOURNISSEUR La G.R.H. travaille pour quatre catégories de clients : -1- le dirigeant, -2- les actionnaires, -3- les salariés, -4- les organisations syndicales. Ces clients ont des attentes spécifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit Considérée comme performante et créatrice de valeur. 7-APPROCHE DEVELOPPEMENT DURABLE La performance globale représente la contribution de l'entreprise aux objectifs de développement durable. Elle s'inscrit dans le contrôle de la RSE. Elle suppose une multiplication des domaines de contrôle et un élargissement de leur périmètre. Elle implique, en théorie, l'intégration et l'équilibre entre les objectifs économiques, environnementaux et sociaux. Cet article analyse les dispositifs de contrôle de la performance globale et leur mise en œuvre au sein des entreprises pro-actives en matière de RSE. Le découplage des performances multidimensionnelles autorise une meilleure mise en œuvre des objectifs de développement durable. Les dispositifs de performance globale ne peuvent être mis en œuvre que de façon dissociée. Toute recherche d'intégration recentre les instruments vers la performance financière. 8-APPROCHE DE PARTAGE A LA RESPONSABILITE SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE (R.S.E.) La responsabilité sociale et environnementale ou responsabilité sociale des entreprises (R.S.E.) est un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes qui peuvent être les actionnaires, le personnel de l’entreprise, les instances représentatives du personnel, les partenaires ou concurrents … La responsabilité sociale résulte de l’évolution des pratiques de travail et, conséquemment, d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activités des Entreprises. La R.S.E. peut être à l’origine, pour l'entreprise, des concepts de développement durable, qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques. 9-FOCALISATION SUR LES SALARIES La libéralisation et l’ouverture des économies émergentes ont mis leur potentiel productif devant un double impératif d’ouvrir et se mettre constamment à niveau. De nombreux pays, ont alors mis en places des politiques permettant aux entreprises de moderniser leurs moyens de production, de s’adapter aux nouvelles technologies et de développer leurs ressources humaines. Cette dernière apparait comme un vecteur de création de valeur et d’amélioration de productivité . De ce fait, les organisations doivent adopter des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) adéquates à la stratégie suivie afin d’atteindre leurs objectifs . 10-FOCALISATION SUR LE PROCESSUS Au sein de votre entreprise, il est tentant de se reposer sur les outils bureautiques existants pour documenter la démarche processus, surtout dans la phase initiale du projet. Cependant, le manque de structure et de méthodologie peuvent vite impacter les coûts et le temps : utilisez-vous les outils appropriés ? Tout système de management des processus performant nécessite des outils évolutifs et agiles qui permettent une mise en place de processus rapide et une transmission de l’information claire auprès des parties prenantes. Il existe des solutions dédiées qui facilitent la cartographie et le pilotage de processus. 11-ORIENTATION SUR LE PRESENT Le management opérationnel s'inscrit dans la lignée du management stratégique dont la vision porte sur le moyen et le long terme. Il s'agit ainsi de mettre en œuvre des actions relevant de la gestion courante de la société et qui soient en cohérence avec sa politique globale. Concrètement, les décisions opérationnelles ont des répercussions rapides sur les activités de la société, mais sont réversibles. Par exemple, il s'agit d'une embauche, du changement d'un prix, d'une modification du planning, d'une réparation du système d'opération, etc. Ces actions sont limitées et ne concernent qu'une partie des collaborateurs : elles n'impactent pas le fonctionnement général et stratégique de l'entreprise. Alors que la direction est chargée du management stratégique, le management opérationnel est assuré au quotidien par les managers ou responsables intermédiaires des différents services. 12-ORIENTATION SUR LE FUTUR Une entreprise ou une organisation sans vision freine sa performance. D’où l’importance d’imprimer une direction à sa structure pour croître, se développer ou tout simplement équilibrer ses activités. Définir et planifier à moyen terme une ambition est essentiel. Choisir l’orientation stratégique la plus adaptée est crucial. Devenir leader sur son marché, offrir de nouvelles prestations, de nouveaux services, augmenter ou consolider sa base de clients ou de bénéficiaires, nous vous aidons à transformer vos intentions en résultats.
