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2014 Machado Desrumaux Lancry apports de la pluralite des methodes RPS [email protected]

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L’APPORT DE LA PLURALITÉ DES MÉTHODES DANS LA
PRÉVENTION DU RISQUE PSYCHO-SOCIO-ORGANISATIONNEL
De Boeck Supérieur | « @GRH »
2014/4 n° 13 | pages 43 à 73
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ISSN 2034-9130
ISBN 9782807300590
Article disponible en ligne à l'adresse :
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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Pour citer cet article :
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tony Machado et al., « L’apport de la pluralité des méthodes dans la prévention du risque
psycho-socio-organisationnel », @GRH 2014/4 (n° 13), p. 43-73.
DOI 10.3917/grh.144.0043
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Tony Machado,Pascale Desrumaux , Alain Lancry
L’APPORT DE LA PLURALITÉ
DES MÉTHODES DANS LA PRÉVENTION
DU RISQUE PSYCHO-SOCIOORGANISATIONNEL
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Tony Machado
Docteur en psychologie du travail et ergonomie
Université Picardie Jules Verne
[email protected]
Pascale Desrumaux
Professeure de psychologie du travail et des organisations
Université Lille3
[email protected]
Alain Lancry
Professeur émérite de psychologie du travail et ergonomie
Université de Picardie Jules Verne
[email protected]
Résumé
FR
Le diagnostic et la prévention du risque psycho-socio-organisationnel (RPSO) nécessite
l’utilisation de méthodes complémentaires (examen des indicateurs de fonctionnement
et de santé, entretiens, analyse de l’activité, adaptation d’un questionnaire) permettant
de prendre en compte différentes exigences et ressources impactant la santé des travailleurs. L’intervention menée dans le secteur de l’hôtellerie-restauration (N = 230)
a mobilisé ces différentes méthodes interrogeant des déterminants organisationnels
propres à l’entreprise. Les entretiens et les analyses de l’activité ont permis d’identifier
des exigences (exposition aux comportements antisociaux, risque perçu d’exposition à un
accident du travail, exigences physiques et environnementales) et des ressources (communication, accompagnement au changement) complémentaires à celles des modèles
de référence de Karasek et Siegrist (demande, latitude, soutien, récompense). Les résultats indiquent que la prise en compte des exigences et ressources spécifiques permet de
mieux expliquer les atteintes sur la santé, évaluée sous les dimensions de stress, d’épuisement physique et émotionnel. Par ailleurs, conformément au modèle JDR, un rôle
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modérateur des ressources sur le lien existant entre exigences et santé a été observé.
Lors de l’évaluation du RPSO, il semble donc nécessaire d’articuler l’intervention autour
d’une méthodologie combinatoire afin d’être au plus près des réalités de terrain vécues
par les agents et construire un plan d’actions de prévention efficace.
Risques psychosociaux, ressources, exigences, prévention.
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Abstract
EN
Diagnosis and prevention of psycho-socio-organizational risk requires the use of complementary methods (review of indicators, interview activity analysis, questionnaire) to take
into account different demands and resources impacting the health of workers. The intervention carried out in the hotel & catering sector (N = 230) has employed these methods taking account of organizational determinants specific to the company. Interviews
and analysis of the activity lead to identify demands (exposure to antisocial behavior,
perceived risk of exposure to workplace accident, physical and environmental requirements) and resources (communication, change management) complementary to those of
Karasek’s and Siegrist’s models (demand, control, support, reward). The results indicate
that taking into account the specific demands and resources helps to explain impacts on
health, evaluated by both dimensions of stress and physical and emotional exhaustion.
Moreover, according to JDR, a moderating role of resources on the relationship between
demands and health was observed. During the psycho-socio-organizational risk evaluation, it appears necessary to articulate the intervention around a combinatorial metho­
dology in order to be at the nearest of the reality experienced by agents.
Keywords
Psychosocial risk, resources, demands, prevention.
INTRODUCTION
Bien qu’approché sous d’autres terminologies depuis des décennies (qualité de vie,
santé au travail), les risques dits « psychosociaux » ou « RPS » recouvrent des réalités
qui deviennent incontournables pour les entreprises (Gollac & Baudier, 2011 ; Vallery &
Leduc, 2012). Cependant, de réelles difficultés persistent, tant au niveau de la définition
que de l’évaluation de ces risques (Nasse & Légeron, 2008) dont l’incidence sur la santé
des travailleurs est forte (Commission des Affaires Sociales, 2011 ; Vallery & Leduc,
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Mots-clés
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2012). Selon Tabanelli et al. (2008) et Vézina (2008), deux modèles permettant d’explorer les contraintes de travail sont internationalement reconnus, le « job demands/
control » de Karasek et Theorell (1990) ainsi que le « effort-reward imbalance » de
Siegrist (1996, 2004). Pourtant, Chouanière (2009) constate que les échelles associées
à ces modèles n’explorent pas toutes les contraintes présentes dans les situations de
travail. Aussi, Gollac et Baudier (2011) estiment qu’aucun outil de mesure ne s’impose
comme un standard. Selon le modèle « job demands-resources » ou JDR (Bakker &
Demerouti, 2007 ; Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001) chaque activité de
travail met en jeu des facteurs qui peuvent être classés dans deux grandes catégories
générales. D’une part, les exigences au travail (job demands) constituent des précurseurs d’un processus de dépréciation de la santé. D’autre part, les ressources au travail
(job resources) peuvent initier un processus de motivation au travail. S’inscrivant dans
le modèle JDR, cette recherche a été menée dans le cadre du diagnostic des risques
dit « psychosociaux » au sein d’une enseigne de l’hôtellerie-restauration. L’objectif a été
de comprendre comment articuler la démarche d’intervention afin de mieux spécifier le
contexte organisationnel et prévenir efficacement les RPS. À cet effet, se référant aux
étapes d’un diagnostic préconisées par l’INRS et la CRAM (2010), une démarche multiméthodologique a été déployée. Les indicateurs de santé et de fonctionnement ont été
exploités, des entretiens individuels menés et des analyses de l’activité réalisées. Ce
cumul d’informations a permis d’adapter un questionnaire interrogeant des déterminants psychosociaux et organisationnels propres à la situation de l’entreprise.
Dans un premier temps, nous aborderons la notion de RPS en interrogeant les réalités
qu’elle recouvre et la place de l’organisation dans l’émergence et la prévention de ces
risques. Ensuite, nous discuterons de la pertinence de la méthodologie suivie (INRS &
CRAM, 2010) et des modèles théoriques de référence mobilisés (Bakker & Demerouti,
2007 ; Karasek & Theorell, 1990 ; Siegrist, 1996 ; Siegrist et al, 2004) dans l’évaluation
des risques dits « psychosociaux ».
1. REVUE DE LITTÉRATURE
›› 1.1. DES RPS au risque psycho-socio-organisationnel
Une augmentation importante de plusieurs pathologies dans le monde du travail, directement liées aux changements organisationnels, est observée depuis plusieurs années
(Davezies, 1999, 2005 ; Desrumaux, 2011 ; Desrumaux, Ntsame Sima & Leroy-Frémont,
2012 ; Jourdan, Antonmattei, Derue & Morand, 2010 ; Lerouge, 2009 ; Lhuiller, GiustDesprairies & Litim, 2010 ; Pezé, 2011 ; Truchot, 2010 ; Vézina, 2008, 2009). L’expression
risques psychosociaux ou son acronyme RPS ont été largement utilisés pour définir ces
réalités, qui connaissent hélas, une augmentation en termes de fréquence et de gravité.
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Selon Miossec et Clot (2011), « les risques psychosociaux constituent une catégorie
émergente pour désigner un ensemble de risques que le travail fait courir à la santé
psychique et somatique des travailleurs » (p. 342). Pourtant, l’appellation générique
« psychosociaux » utilisée pour définir ces risques soulève deux problèmes sans doute
liés. Elle ne fait pas consensus chez les chercheurs et elle occulte la référence à l’organisation du travail qui a une place pourtant centrale dans l’émergence d’atteintes
à la santé des travailleurs. De plus en plus visible ces dernières années, la réalité
sous-jacente à ce risque est identifiée depuis 1980 par Dejours. Cependant, la compréhension, le diagnostic et surtout le traitement de ce risque sont loin d’être acquis en
entreprise. Ces difficultés sont peut-être en partie dues à la confusion existant autour
des thèmes recouvrant le champ des RPS (Althaus, Grosjean, Brangier & Aptel, 2013 ;
INRS & CRAM, 2010 ; Nasse & Légeron, 2008 ; Ponnelle, Vaxevanoglou & Garcia, 2012 ;
Vallery & Leduc, 2012). Ughetto (2009) remarque que l’expression RPS a été utilisée,
notamment lors de la vague de suicide en 2009, comme un concept familier et ancien.
Ainsi, le qualificatif psychosocial, bien que vague, s’est institutionnalisé. L’utilisation de
l’appellation « RPS » ferait, dans ce cadre, consensus pour référer à des maux partagés
par un nombre croissant de salariés. Comme le remarquent Cru et Lapeyrière (2009),
« le seul fait de dire risques psychosociaux donne existence aux risques psychosociaux »
(p.136) alors que paradoxalement, l’utilisateur n’a pas clarifié ce qu’il désigne. Cette
confusion et ce manque de clarté autour de l’appellation RPS rendent son appréhension
moins aisée que d’autres risques professionnels (Gollac & Baudier, 2011). Nasse et
Légeron (2008) préconisent alors l’utilisation du terme risque « psychosocial » au singulier, à l’instar du risque cardio-vasculaire, et l’utilisation d’une autre terminologie pour
aborder les causes, les manifestations et les conséquences. Il y a donc des causes, ou
facteurs de risque, des manifestations du risque (stress, épuisement professionnel,
etc.) ainsi que les conséquences qu’il pourrait entraîner (addiction, dépression, etc.).
Afin de mieux appréhender les réalités que recouvre l’expression RPS, plusieurs définitions apportent des informations complémentaires. De manière générale, les risques
dits « psychosociaux » recouvrent les risques professionnels qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés. Ces risques sont « liés au mode de
conception, d’organisation et de gestion du travail, ainsi qu’à son contexte économique
et social » (Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (AESST), 2010,
p.7). Si bien que pour Miossec et Clot (2011), « les risques psychosociaux constituent une
catégorie émergente pour désigner un ensemble de risques que le travail fait courir à la
santé psychique et somatique des travailleurs » (p.342). Plus spécifiquement, les risques
dits psychosociaux peuvent être définis comme des risques qui « recouvrent en réalité
des risques professionnels d’origine et de nature variées, qui mettent en jeu l’intégrité
physique et la santé mentale des salariés et ont un impact sur le bon fonctionnement des
entreprises. On les qualifie de psychosociaux car ils sont à l’interface de l’individu et de
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sa situation de travail, bien qu’ils ne relèvent pas systématiquement dans les faits de la
santé mentale » (Kovess-Masfety, Boisson, Godot & Sauneron, 2009, p.63).
Miossec et Clot (2011) constatent que le terme psychosocial est souvent réduit à l’aspect
social, aux relations entre les personnes dans les milieux de travail. En attribuant une place
centrale à l’aspect social, Bournois et Bourion (2010) définissent les risques psychosociaux
comme des risques qui poussent à la rupture des liens sociaux. Ces risques résulteraient
d’une combinaison entre les dimensions individuelles, collectives et organisationnelles
de l’activité professionnelle (Direction régionale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle de Bourgogne, 2008). Selon Valléry et Leduc (2012), le risque dans
le champ psychosocial, s’entend comme « la probabilité d’altération de l’état de santé,
physique ou mentale, en lien avec l’environnement socioprofessionnel » (p.29). Cette
définition met l’accent sur l’altération, la conséquence négative qui peut être induite
par l’environnement socioprofessionnel mais reste assez générique. Pour Lancry (2009),
les risques dits psychosociaux sont « fonction de la probabilité pour une personne dans
une situation donnée, en interaction avec une structure de travail, de voir se dégrader
ses équilibres professionnels et personnels ; les conséquences pouvant porter sur les
plans psychologique, comportemental, physique et matériel » (p.55). Plusieurs dimensions émergent de cette définition. Tout d’abord, la personne elle-même avec son histoire personnelle est instanciée avec son vécu au travail. Ensuite, le contexte de cette
personne au travail réfère à une situation précise que l’auteur définit comme relative
aux personnes (collègues, supérieurs, etc.), aux conditions de travail réelles et perçues
comme dégradées (natures des tâches, moyens, procédures, etc.) et à l’activité réelle
du travail. Enfin, cette définition prend en compte la structure de travail (organisation,
modes de fonctionnement, culture). La définition de Lancry (2009) donne un poids particulièrement important au contexte dans lequel un homme sensible va interagir et laisser
exprimer sa subjectivité, au sein d’une structure de travail spécifique.
Pour Sarnin, Caroly et Douillet (2011), l’enjeu est justement de situer la problématique
du risque dit psychosocial dans le cadre de l’organisation du travail. Ceci est également mis en avant par Maranda, Viviers et Deslauriers (2010) en considérant que ce
risque s’apprécie au regard des éléments du contexte de l’organisation du travail, des
stratégies défensives qu’elles soient individuelles ou collectives, de leur inter­relation
et des impacts sur la santé. Le rôle central de cette notion d’équilibre (Maranda et al.,
2010) est partagé par Lancry (2009) pour qui l’atteinte sur différents plans est la résultante d’un déséquilibre professionnel et personnel. Dans la même veine, Petit, Dugué
et Daniellou (2011) estiment que la « structure organisationnelle et les activités sociales
doivent entretenir des échanges permanents, afin de conserver un équilibre organi­
sationnel, nécessaire à l’efficacité productive et à la santé des individus » (p. 394).
Plusieurs notions essentielles émergent des définitions de Lancry (2009), Maranda
et al. (2010), Petit et al. (2011) et Sarnin et al. (2011), auxquelles nous nous référons
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principalement. Tout d’abord, l’importance du contexte et de l’organisation dans lesquels évolue une personne avec ses propres spécificités. Ensuite, le poids des équilibres
professionnels et personnels qu’il faut veiller à maintenir. Enfin, les atteintes potentielles sur différents plans (psychologique, comportemental, physique et matériel).
Une approche combinant ces plans est alors incontournable dans l’appréhension de ce
risque. Elles réfèrent à trois principaux champs : individuel, social et organisationnel qui
interagissent de manière systémique.
Ainsi, ces définitions du risque dit psychosocial ouvrent un périmètre qui dépasse nécessairement les plans psychologiques et sociaux pour ancrer, dans sa dimension organisationnelle, le risque psycho-socio-organisationnel (RPSO), terme qui nous semble plus
adapté et même nécessaire. Adapté parce qu’il intègre clairement une partie prenante de
ce risque, l’organisation (Caroly, 2011 ; Douillet, 2010 ; Lancry, 2009 ; Petit et al., 2011 ;
Sarnin et al., 2011). Nécessaire, parce qu’il est important de ne pas personnifier une problématique dont les causes dépassent le plan individuel (Clot, 2010 ; Petit et al., 2011), ce
qui pourrait, selon Sarnin et al. (2011), accentuer la culpabilité que ressent le salarié. En
outre, Clot (2010) estime que l’approche psychosociale de ces risques repose sur l’idée
que les sujets n’auraient plus les ressources nécessaires pour faire face aux exigences
de l’organisation. Il constate que la situation inverse est souvent oubliée alors qu’elle est,
selon lui, plus importante. Celle où les organisations du travail ne seraient plus en état
de donner les moyens de faire un travail de qualité. Ainsi, les facteurs de risques sont à
observer aussi bien du côté de l’individu que de l’environnement de travail (organisationnel, physique et social), c’est-à-dire sur un champ psycho-socio-organisationnel.
En outre, lors d’interventions, le praticien doit pouvoir définir clairement l’objet de son
activité auprès des différents acteurs (direction, comité d’hygiène, de sécurité et des
conditions de travail ou CHSCT, médecin du travail, groupe projet, etc.). Les diagnostics
des RPS doivent permettre de reparler du travail et d’agir sur l’organisation (ANACT,
2010). Le choix des mots est alors essentiel, la place de l’organisation dans l’émergence de ce risque ne doit pas être sous-entendue, mais au contraire explicitée. En
effet, bien que le terme RPS se soit institutionnalisé (Ughetto, 2009), il n’en reste pas
moins défini de manière variable par chacun, notamment en fonction de sa place dans
la négociation sur le sujet (direction, CHSCT, manager, etc.). Finalement, dépasser
une appellation générique largement critiquée, mal définie et dont la compréhension
est variable, en définissant plus explicitement le périmètre de ce risque, en particulier organisationnel, est utile. Cela permet notamment d’éviter certaines postures ou
méfiances de la part des partenaires sociaux comme de la direction. Ce travail pédagogique et le temps d’échange associé permettent de partager une vision commune
du sujet, mais aussi d’instaurer une neutralité bienveillante chez le praticien, qui se
prémunit ainsi d’éventuels conflits éthiques. Dans la pratique, afin d’évaluer et prévenir
le RPSO, une approche systémique, explorant la nature de la relation entre l’individu et
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son environnement, dans un contexte élargi sur le plan organisationnel et sociétal est à
favoriser (Harrisson & Legendre, 2005). Pourtant, bien que la pertinence d’associer des
démarches qualitatives et quantitatives soit reconnue, les interventions de ce genre
restent relativement rares (Ponnelle et al., 2012). Alors, une démarche d’intervention
multi-méthodologique (entretiens, analyses de l’activité, questionnaire) a été mise en
place avec l’objectif d’identifier les principales exigences et ressources qui composent
l’activité réelle des travailleurs. Un questionnaire personnalisé a alors été co-construit
sur la base des premiers enseignements et en référence au modèle JDR.
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›› 1.2. Le modèle job demands resources (jdr)
Il est admis depuis Karasek et Theorell (1990) que le contrôle sur l’exécution d’une tâche
(latitude) et le soutien peuvent avoir un effet tampon entre une charge de travail importante (demande) et son impact sur le stress au travail. Selon Siegrist (1996, 2004), les
récompenses peuvent minimiser l’effet défavorable des efforts fournis. Ainsi, un travail
trop exigeant nuit à la santé lorsque sa reconnaissance matérielle et morale n’est pas
en rapport avec les efforts requis (Niedhammer & Siegrist, 1998). French, Caplan et Van
Harrison (1982) ont développé une théorie du stress basée sur le concept d’adéquation
personne-environnement. Selon le modèle de French et al. (1982), l’adéquation entre la
personne et son environnement réfère à deux principaux aspects. Tout d’abord, la concordance entre les attitudes et aptitudes des salariés avec les exigences de l’emploi. Ensuite,
la concordance entre les besoins des travailleurs (ex : utilisation des compétences) et la
capacité de l’environnement de travail à y répondre (Cox, Griffiths & Rial-Gonzalez, 2000).
Le modèle JDR élargit ces points de vues en soutenant que pour chaque activité de travail, différents types d’exigences et de ressources peuvent interagir et prédire la tension
au travail (Demerouti & Bakker, 2011). L’originalité du modèle réside dans le dynamisme
qu’il suppose au niveau de son application pratique. En effet, suivant le modèle JDR, la
nature des exigences et des ressources principales varie d’un emploi à un autre. Chaque
emploi aurait donc ses propres caractéristiques influençant la tension au travail ainsi
que la motivation au travail (Bakker & Demerouti, 2007 ; Bakker, Demerouti, De Boer
& Schaufeli, 2003 ; Bakker, Demerouti, Taris, Schaufeli & Schreurs, 2003 ; Demerouti
et al., 2001). Les exigences du travail référent aux aspects physiques, psychologiques,
sociaux ou organisationnels d’un emploi qui requièrent un effort physique ou psychologique entraînant un certain coût physique et/ou psychologique (Demerouti et al.,
2001). Ces exigences peuvent prendre la forme d’une pression du travail importante,
d’un environnement physique défavorable, d’une charge de travail élevée, d’exigences
émotionnelles, d’exigences physiques, de changements organisationnels ou encore de
réorganisation du travail. Les ressources du travail référent aux aspects physiques,
psychologiques, sociaux et organisationnels du travail qui permettent d’atteindre les
objectifs du travail et/ou réduire les exigences du travail et les coûts physiques et
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psychologiques associés. Elles sont stimulantes pour le développement personnel et
l’apprentissage. Les ressources peuvent être l’utilisation des compétences, les possibilités d’apprentissage, l’autonomie, le soutien des collègues, le soutien des supérieurs,
les retours sur le travail fourni, la participation à la prise de décisions ou encore les
possibilités de carrière (Demerouti et al., 2001).
Conformément au modèle JDR, les exigences au travail peuvent être des précurseurs
d’un processus de dépréciation de la santé alors que les ressources au travail initient un
processus de motivation au travail. Les interactions entre les exigences et les ressources
sont importantes quant au développement de la tension et de la motivation au travail
(Bakker, Demerouti & Euwema, 2005), de l’expérience d’épuisement et de l’engagement
professionnel (Demerouti et al., 2001 ; Schaufeli & Bakker, 2004 ; Truchot, 2010).
›› 1.3. Les notions de stress et d’épuisement professionnel
La tension créée par cette interaction demandes-ressources peut se traduire par l’émergence du stress et, au-delà, par de l’épuisement professionnel. Cependant, le stress
est une notion très usitée mais mal définie et délimitée. C’est un concept incertain et
ambigu (Lancry, 2007). Il renvoie à un état fait de réactions émotionnelles, cognitives,
comportementales et physiologiques (Commission européenne, 2002) dont la survenue
dépend en partie du déséquilibre entre la perception des contraintes et des ressources
pour faire face à une situation (Cox, et al., 2000 ; De Keyser & Hansez, 1996). Lazarus
et Folkman (1984), dans une approche transactionnelle, insistent sur le poids de l’évaluation et de la signification que l’individu donne à une situation, alors perçue comme
stressante. L’AESST (2006) précise que la survenue de cet état dépend « en partie de la
capacité de l’individu à s’adapter aux exigences de son travail, de la manière dont il gère
par la suite ces contraintes, ainsi que des questions de contrôle et de soutien qui s’y rapportent » (p.13). En somme, Rascle et Irachabal (2001) définissent le stress professionnel
comme un ensemble de processus assez complexes, comprenant certaines caractéristiques du contexte professionnel (stresseurs) et de l’individu (telle que la personnalité,
la perception du stress ou encore les stratégies d’ajustement) qui aboutissent à des
issues dysfonctionnelles. En se référant à ces définitions ainsi qu’au modèle JDR, il peut
être considéré que le mot « stress » traduit un déséquilibre psycho-socio-organisationnel
entre les exigences et les ressources.
Concernant l’épuisement professionnel, beaucoup de définitions sont basées sur les descriptions faites par des personnes en ayant fait l’expérience plus qu’à partir de modèles
théoriques (Maslach, Leiter & Schaufeli, 2008). La notion d’épuisement professionnel
s’ancre dans un contexte professionnel « post-industriel » où la pénibilité physique a eu
tendance à décroître pour laisser place à la pénibilité psychologique, qui elle ne semble
pas cesser d’augmenter. L’épuisement professionnel correspond à une rupture d’adaptation qui résulte d’un déséquilibre à long terme entre les exigences du travail et les
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ressources dont dispose l’individu (Schaufeli & Buink, 1996). L’épuisement professionnel s’articule autour de trois dimensions, l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation
et le non accomplissement personnel au travail (Maslach & Leiter, 1997). Cependant,
Demerouti et al. (2001) tout comme Truchot (2010) considèrent que seules les deux premières dimensions sont centrales au processus d’épuisement professionnel. De manière
générale, l’épuisement professionnel peut être considéré comme la phase ultime du
stress en un épuisement de l’organisme tant physique que psychologique (Maslach &
Leiter, 2011 ; Truchot, 2010), c’est-à-dire la traduction d’un déséquilibre prolongé entre
les exigences du travail et les ressources dont dispose le travailleur (Schaufeli & Bunk,
1996). En effet, pour Truchot (2004), l’épuisement professionnel est associé à des
réactions émotionnelles (ex. : angoisse, dépression), cognitives (ex. : difficultés à se
concentrer), motivationnelles (ex. : perte d’intérêt pour son travail), comportementales
(ex. : isolement, cynisme), physiologiques (ex. : diabète de type 2), si bien qu’il nuit
gravement à la santé et à la qualité de vie au travail.
Pour comprendre ces déséquilibres psycho-socio-organisationnels pouvant amener les
travailleurs à vivre des états de stress ou d’épuisement, il est important de considérer
que les enjeux de l’évaluation du stress au travail sont indissociables de ceux de l’analyse
de l’activité (Ponnelle et al., 2012). Une méthodologie d’intervention combinatoire permet
en effet de prendre en compte un ensemble élargi de déterminants de l’activité de travail.
2. ÉTUDE
›› 2.1. Contexte d’intervention
2.1.A. Méthodologie d’intervention
Au cours de l’intervention, nous nous sommes référés à la méthodologie préconisée
par l’INRS et détaillée dans plusieurs publications (Althaus et al., 2013 ; Chouanière,
Langevin, Guibert & Montagnez, 2009 ; INRS & CRAM, 2010). Cette méthodologie
d’intervention, surtout destinée aux entreprises de plus de cinquante salariés, est composée de cinq étapes à suivre lors de la réalisation d’un diagnostic du risque psychosocio-organisationnel. Le pré-diagnostic de dépistage, ayant pour objectif de récupérer
des indicateurs de fonctionnement et des indicateurs de santé-sécurité. La mise en
place d’un groupe projet qui accompagne la démarche. Le diagnostic approfondi, dont
l’objectif est d’identifier les sources de risque et les salariés particulièrement exposés,
à l’aide de différentes méthodes complémentaires (analyse documentaire, observation
du travail, entretiens, questionnaires). Le recours à une pluralité de recueils d’informations est essentiel et les interventions ne doivent être réduites à la simple utilisation
d’un questionnaire standardisé (Brun, Biron & St-Hilaire, 2009 ; Chouanière et al., 2009 ;
Langevin, François, Boin & Riou, 2011 ; Ponnelle et al., 2012 ; Valléry & Leduc, 2012).
51
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L’élaboration et la mise en œuvre du plan d’actions, ainsi que son évaluation et son
suivi, concluent la démarche (Vézina, 2008). L’avantage de cet enchainement d’étapes
préconisé par l’INRS est de permettre de cumuler et de croiser différents types d’informations et donc d’optimiser la compréhension du contexte. Cette documentation du
contexte est un élément important lorsque l’on veut analyser les effets de l’intervention
comme l’expliquent les écrits en recherche évaluative (Contandriopoulos, Champagne,
Denis & Pineault, 1993). L’inconvénient est que la démarche peut vite devenir chronophage lorsque les acteurs ont un souci de précision trop important ou lorsque la situation étudiée est complexe et difficile à appréhender rapidement. Comme le rappellent
Chouanière et al. (2009), le choix des méthodologies d’intervention « est effectué par
les intervenants en fonction de leur savoir-faire et de leurs expériences mais aussi en
fonction des paramètres propres à l’entreprise » (p. 18), tels que la taille, le secteur d’activité ou le type d’information à recueillir.
2.1.B. Le contexte de l’entreprise, lieu d’investigation
L’entreprise du secteur de l’hôtellerie-restauration compte 644 salariés fin 2010 contre
595 fin 2009 (+ 6 %) pour faire face à un développement important qu’elle souhaite allier
à une meilleure qualité de vie au travail. Parmi les effectifs, quatre catégories de salariés
existent, cadre, agent de maîtrise, employé, apprenti. Les cadres sont surtout au niveau
du siège ou occupent un poste de manager supérieur d’un site ou d’un service. Les agents
de maîtrise sont des personnes encadrant une équipe ou ayant évolué avec l’ancienneté.
Enfin, le statut employé concerne une majorité de salariés (agent polyvalent de restauration notamment), les apprentis sont quant à eux surtout présents en cuisine ou en service. On dénombre fin 2010 (figure 1), 8 % de cadres (55 % d’hommes ; 45 % de femmes),
10 % d’agents de maîtrise (55 % d’hommes ; 45 % de femmes) 77 % d’employés (61 %
d’hommes ; 39 % des femmes) et 5 % d’apprentis (69 % d’hommes ; 31 % de femmes).
Figure 1. Histogramme du nombre de travailleurs par sexe
et par catégorie socio-professionnelle
350
302
300
250
193
200
homme
150
femme
100
50
28 23
35 29
apprenti
employé
22 10
0
agent de
maîtrise
cadre
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Effectif
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De manière globale, 61 % des salariés sont des hommes, 39 % des femmes et 74 % de
l’effectif ont moins de 35 ans, avec une moyenne d’âge de 29,32 ans. Le pré-diagnostic
de la situation (analyse documentaire : bilans sociaux, document unique, etc.), fait ressortir des éléments alarmants aussi bien au niveau des indicateurs de fonctionnement
(turnover de 50 % en 2010) que des indicateurs de santé (+ 43 % des accidents du travail
et + 132 % des arrêts maladie entre 2009 et 2010). Les premières étapes du diagnostic
approfondi, basées sur plusieurs méthodes (entretiens, analyse de l’activité) mettent
en avant une charge de travail élevée, des outils parfois inadaptés, des conditions de
travail difficiles, un problème de communication et des changements organisationnels
importants. Au cours des cinq dernières années, cette entreprise positionnée sur le
secteur du luxe connait un fort développement économique et procède régulièrement à
des changements pour s’adapter et se développer. Cependant, ces changements se sont
accélérés et impactent les conditions de travail des travailleurs (ex : perspective à court
terme d’ouvertures en France et à l’international, agrandissement et déménagement
du site de production perdant sa dimension humaine, nouvelle organisation du travail
autour de la segmentation de l’activité des travailleurs dont les tâches sont réduites et
le temps d’exécution optimisé).
2.1.C. Vue d’ensemble
Etant donné que chaque emploi possède ses propres caractéristiques influençant la
tension au travail (Bakker & Demerouti, 2007), le modèle JDR ne propose aucun outil
de mesure prédéfini. Demerouti et Bakker (2011) estiment que la solution concernant
l’évaluation serait une combinaison entre un outil standardisé, reprenant par exemple
les principales exigences et ressources des modèles de référence, complété d’instruments spécifiques au contexte. Ainsi, les outils de Karasek et Theorell (demande,
latitude, soutien) et Siegrist (récompense) ont été optimisés en ajoutant des ressources et des exigences propres à l’entreprise, identifiées au cours de l’intervention.
Les intervenants (consultants en organisation, psychologues du travail) ont mené des
entretiens individuels explorant les principaux facteurs de risques identifiées tout en
interrogeant les situations vécues par les travailleurs. Un ergonome a ensuite réalisé
des analyses de l’activité sur plusieurs sites afin d’appréhender l’activité réelle des
salariés. L’approche des « situations-problèmes » développée par l’ANACT (Bernon
& Douillet, 2008), centrée sur le couple « tension-régulation » a été mobilisée. Selon
cette approche, face aux tensions, des régulations vont être nécessaires afin d’équilibrer la situation de travail. Mary-Cheray (2010) propose trois niveaux de régulation,
l’organisation (management, prescription, marges de manœuvre), le collectif (sens,
valeurs, reconnaissances), l’individu (compétences, valorisation de l’expérience).
À partir des éléments contextuels recueillis au cours des entretiens et des analyses
de l’activité, le questionnaire basé sur les modèles de référence a été enrichi. Deux
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ressources supplémentaires ont été retenues : la communication au sein de l’entreprise et l’accompagnement au changement. Trois exigences ont également été prises
en compte : les comportements antisociaux, les exigences physiques et environnementales et le sentiment d’être exposé à un accident du travail (AT). Cette identification de déterminants de l’activité, notamment organisationnels, a été possible grâce
aux méthodologies (en l’occurrence, analyse des indicateurs de santé de fonction­
nement, entretiens et analyse de l’activité) mobilisées lors d’une démarche de diagnostic
(Althaus et al., 2013 ; INRS & CRAM, 2010).
L’intervention multi-méthodologique a permis d’identifier certains déterminants de l’activité des travailleurs, notamment organisationnels, qui ont été évalués. La pertinence
de cette démarche est alors discutée à la lumière des résultats concernant les liens
existant entre les exigences et les ressources identifiées au cours de l’intervention et
la santé des travailleurs, appréhendée au travers le sentiment d’être stressé et épuisé.
›› 2.2. Hypothèses
Les principaux interlocuteurs font part d’un épuisement du personnel dont les causes
doivent être comprises afin de pouvoir agir de manière concrète par la suite. Ainsi,
l’intérêt a été porté sur le processus de dépréciation de la santé du modèle JDR
(Demerouti & Bakker, 2011) selon lequel les exigences, notamment chroniques, épuisent
les ressources des travailleurs ce qui peut engendrer des problèmes de santé (Bakker,
Demerouti & Schaufeli, 2003). Conformément au modèle JDR et aux différentes
recherches menées attestant des interactions entre les exigences, les ressources et
la santé (Bakker & Demerouti, 2007 ; Demerouti & Bakker, 2011), il est attendu que
les échelles de Karasek et Theorell (demande, latitude, soutien) et celle de Siegrist
(récompense) peuvent constituer des indicateurs pertinents bien que non exhaustifs
du risque psycho-socio-organisationnel. Nous supposons alors que les demandes sont
positivement corrélées avec le sentiment d’être stressé et épuisé (H1a) et que la latitude, le soutien et les récompenses, sont négativement corrélés avec le sentiment
d’être stressé et épuisé (H1b). L’organisation, système ouvert et dynamique, peut à
la fois être une source de pression impactant la santé mentale, qu’un espace propice
à son développement (French & Kahn, 1962). Plusieurs propriétés de l’environnement
organisationnel identifiées au cours des entretiens et de l’analyse de l’activité ont alors
fait l’objet d’hypothèses. Conformément aux travaux de Brun (2005) et Montreuil (2011)
insistant sur l’importance de la communication dans la problématique du RPSO, il est
attendu que la communication soit une ressource importante pour les salariés, corrélée
positivement avec les autres ressources (récompenses, latitude et soutien) (H2a) et
négativement avec le sentiment d’être stressé et épuisé (H2b). Se référant aux travaux
de Vézina (1999) traitant du changement et de son accompagnement au sein des organisations, l’accompagnement au changement serait une ressource importante, corrélée
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positivement avec les autres ressources (récompenses, latitude et soutien) (H3a) et
négativement avec le sentiment d’être stressé et épuisé (H3b). De plus, en accord avec
les travaux de Bouffartigue, Pendariès et Bouteiller (2010), considérant que selon les
conditions dans lesquelles il s’exerce le travail peut être destructeur ou constructeur de
santé, et ceux de Valeyre (2006) concernant l’environnement physique et les conditions
de travail des travailleurs, nous postulons que les exigences physiques et environnementales sont positivement corrélées avec les demandes (H4a) et avec le sentiment
d’être stressé et épuisé (H4b). De la même manière, en se référant aux travaux de
Desrumaux et Lemoine (2012), il est attendu que l’exposition aux comportements antisociaux soit positivement corrélée aux demandes (H5a) et au sentiment d’être stressé
et épuisé (H5b). Selon Hockey (1993), dans des situations de demandes importantes,
les individus utilisent des stratégies de défense pouvant entraîner une fatigue et la
prise de choix risqués. Il est alors attendu que le sentiment d’être dans une situation où
le risque d’accident est élevé est positivement corrélé avec les demandes (H6a) et avec
le sentiment d’être stressé et épuisé (H6b).
Selon Demerouti et Bakker (2011), la solution concernant l’évaluation des exigences et
des ressources serait une combinaison entre un outil standardisé, tels que ceux proposés par Karasek et Theorell (1990) ou Siegrist (1996), complétés d’instruments spécifiques au contexte. Nous postulons alors que les exigences et ressources identifiées
au cours de l’intervention permettent, en complément des exigences et ressources des
modèles de référence (demande, latitude, soutien, récompenses), de mieux expliquer
le sentiment d’être stressé et épuisé éprouvé par les travailleurs (H7). Selon le modèle
JDR, les ressources peuvent avoir un effet tampon sur l’impact des exigences sur la tension au travail, y compris sur l’épuisement professionnel (Bakker, Demerouti & Euwema,
2005 ; Bakker et al, 2003 ; Xanthopoulo, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007). Nous
supposons donc que les ressources ont un effet modérateur sur la relation entre les
comportements antisociaux et le sentiment d’être stressé et épuisé (H8), entre les
demandes et le sentiment d’être stressé et épuisé (H9) et entre les exigences physiques
et environnementales et le sentiment d’être stressé et épuisé (H10).
›› 2.3. Participants
Le questionnaire a été diffusé au sein d’une même enseigne de l’hôtellerie-restauration,
multi-sites en Île-de-France, auprès de l’ensemble des travailleurs courant 2011. 230 salariés ont participé à l’étude sur la base du volontariat. La moyenne d’âge de la population était proche de 26 ans (M = 25,85 ; ET = 7,78 ; intervalle compris entre 18 et 60 ans).
L’échantillon était constitué de 106 femmes, 107 hommes et 17 personnes n’ayant pas
indiqué leur sexe. En moyenne, les salariés avaient une ancienneté d’un peu plus de trois
ans (M = 3,30 ; ET = 3,90). Concernant le statut dans l’entreprise, 56 % des répondants
ne l’ont pas indiqué, 21 % sont employés, 10 % cadres et 13 % agents de maîtrise. Le
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questionnaire a été diffusé à l’ensemble des salariés (N = 644), soit un taux de participation de 36 %.
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En se référant au modèle JDR (Bakker & Demerouti, 2007) et à la méthodologie de
l’INRS, un questionnaire de soixante-quatre questions relatives aux exigences, aux ressources et à la santé, a été co-construit avec le groupe projet. Parmi les outils de références, l’échelle de demande (Karasek & Theorell, 1990) a été utilisée afin de mesurer
les exigences du travail au travers de sept questions. Pour les ressources, les échelles
de récompense de Siegrist (1996), composée de onze questions, ainsi que celles de
latitude et de soutien (Karasek & Theorell, 1990), respectivement composées de neuf
et huit questions, ont été intégrées. Ces différentes variables ont été évaluées à l’aide
d’échelles de Likert (en quatre échelons pour les échelles de Karasek, en cinq échelons
pour celle de Siegrist) interrogeant le degré d’accord des travailleurs.
Compte tenu du contexte et au regard des informations recueillies (entretiens et analyse de l’activité) plusieurs variables ont été spécifiquement interrogées. Concernant
les exigences, trois variables ont été prises en compte. L’exposition aux comportements antisociaux a été abordée au travers de dix questions issues du « Copenhagen
Psychosocial Questionnaire (COPSOQ) » (Kristensen, Hannerz, Hogh & Borg, 2005)
évaluant la fréquence d’exposition (échelle de Likert en cinq échelons) au harcèlement
moral et sexuel (ex. : « Avez-vous été exposé(e) sur votre lieu de travail à une attention
sexuelle non désirée au cours des 12 derniers mois ? »). Pour le risque perçu d’exposition à un accident de travail, la question « Je me retrouve dans des situations où les
risques d’accidents de travail sont importants » du « Working Conditions and Control
Questionnaire (WOCCQ) » (Hansez, 2001) a été reprise et interroge le degré d’accord
des travailleurs (échelle de Likert en quatre échelons). Pour les exigences physiques et
environnementales une des questions est issue de l’échelle d’effort de Siegrist « Mon
travail exige des efforts physiques » (échelle de Likert en cinq échelons), les trois autres
sont issues de la dimension gestion des risques du WOCCQ (Hansez, 2001), « Je subis
un niveau de bruit trop élevé », « Je subis un niveau d’humidité trop élevé », « Je subis
des températures extrêmes sur mon lieu de travail », évaluées à l’aide d’une échelle de
Likert (quatre échelons) interrogeant le degré d’accord des travailleurs.
Concernant les ressources, deux variables ont été interrogées. La variable communication, évaluant la qualité de la communication et de la diffusion de l’information,
opérationnalisée par huit questions spécifiquement créées (ex. : « L’information circule bien dans mon service » ; « L’information descend facilement de la direction aux
employés » ; « J’ai l’occasion d’échanger avec mon équipe de travail ») évaluées à l’aide
d’une échelle de Likert en quatre échelons, interrogeant le degré d’accord des travailleurs. Suivant ces mêmes modalités, l’accompagnement au changement, interrogeant
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›› 2.4. Materiel
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la capacité de l’entreprise à accompagner les salariés face aux changements et à leur
donner les moyens pour y parvenir a été mesuré à partir de trois questions créées spécifiquement (ex. : « J’ai le sentiment de devoir me débrouiller seul pour faire face aux
changements » ; « Je manque de temps pour m’adapter au changement »).
Enfin, en ce qui concerne la santé, le sentiment d’être stressé et épuisé a été évalué à
partir du COPSOQ au moyen de trois questions interrogeant ces dimensions traduites.
Elles se rapportent à la fréquence (suivant une échelle de likert en cinq échelons allant
de jamais à tout le temps) suivant laquelle les personnes se sont senties physiquement
épuisées, émotionnellement épuisées et stressées (ex. : « Combien de fois vous êtesvous senti physiquement épuisé ? »).
›› 2.5. Procédure
Le questionnaire a été diffusé en 2011, sous format papier et hébergé sur Internet.
La réception des réponses par l’équipe de recherche était directe dans les deux cas.
3. RÉSULTATS
›› 3.1. Études des instruments de mesure
Afin de vérifier la cohérence interne des échelles de mesure, il a été mené dans un
premier temps une analyse factorielle puis dans un second temps une analyse du coefficient alpha de Cronbach. La méthode d’extraction des axes principaux et la rotation
varimax ont été utilisées. Dans un souci de parcimonie, certains items ont été supprimés pour ne garder que les items saturant le mieux à l’échelle au regard de l’indice de
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Dès lors, les variables mises en jeu dans l’étude avaient les
caractéristiques présentées dans le tableau 1.
À partir des items retenus dans cette analyse factorielle, plusieurs analyses statistiques
ont pu être menées. La matrice de corrélation, éclairant les liens existant entre les
dimensions (tableau 2). Les régressions multiples, permettant de connaître les variables
manifestes expliquant le mieux le sentiment d’être stressé et épuisé (tableau 3). Enfin,
des analyses d’effets de modération des ressources sur les liens exigences – sentiment
de stress et d’épuisement (tableau 4).
›› 3.2. Impacts et interactions des variables
3.2.A. Impact des variables catégorielles
L’influence des variables catégorielles de notre échantillon a été contrôlée. Les variables
sexe, site d’exercice de l’activité et ancienneté n’ont pas d’effets significatifs sur les
variables prises en compte dans le questionnaire. En revanche, l’âge a un impact sur
la demande (F (1 ; 230) = 2,27 ; p < 0,001), la communication (F (1 ; 230) = 1,98 ; p < 0,01),
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Tableau 1. Caractéristiques des échelles prises en compte
dans le questionnaire
Demande
Nombre
de facteurs
retenus
2
Facteur 1
Facteur 2
Latitude
2
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Facteur 1
Facteur 2
Soutien social
Soutien des supérieurs
Soutien des collègues
Récompenses
Facteur1
Facteur2
Sentiment d’être stressé et
épuisé
Risque perçu d’exposition à un AT
Communication
Exigences physiques et
environnementales
Accompagnement au changement
Exposition
aux comportements antisociaux
Facteur 1
Facteur 2
2
2
Nombre
d’items
retenus
7
4
3
9
7
2
8
4
4
11
6
5
KMO
.78
.79
.82
.90
Alpha
de Cronbach
.72
.65
.62
.73
.80
.73
.85
.86
.76
.87
.83
.78
1
3
.69
.80
1
1
1
8
.78
.76
1
4
.72
.66
1
3
.65
.70
2
10
.84
.91
5
5
.95
.89
l’accompagnement au changement (F (1 ; 230) = 1,68 ; p < 0,05) et le sentiment d’être
stressé et épuisé (F (1 ; 230) = 1,50 ; p < 0,05).
3.2.B. Les exigences et ressources sur la base des modèles
de référence Karasek et Siegrist
Les salariés sont en moyenne un quart (24,77 %) à s’estimer une grande partie du temps
ou tout le temps stressés (M = 2,64 ; ET = 1,26), émotionnellement épuisés (M = 2,44 ;
ET = 1,30) et physiquement épuisés (M = 2,71 ; ET = 1,31). Comme l’illustre le tableau 2,
les demandes sont positivement corrélées au sentiment d’être épuisé et stressé
(r = 0,48 ; p < 0,01) conformément à H1a. Des corrélations négatives significatives ressortent entre le sentiment d’être épuisé et stressé et le soutien (r = –0,16 ; p < 0,05)
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Variables
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ainsi qu’avec les récompenses (r = –0,55 ; p < 0,01) mais pas avec la latitude, confirmant
donc partiellement H1b. Les résultats concordent avec les interactions attendues par
les modèles de références entre exigences, ressources et santé.
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Variable
1
Stress épuisement
Risque accident
2
travail
3
Demande
Environnement
4
Physique
Comportements
5
Antisociaux
6
Latitude
7
Soutien
8
Récompense
9
Communication
Accompagnement
10
changement
* p < .05
Rangs
3–15
M
7,80
ET
3,28
1
–
2
3
1–4
2,00
1,08
.41**
–
7–28
19,07
4,09
.48**
.18*
4–19
8,52
3,14
.48**
.60**
.29**
0–44
5,07
2,13
.09
.13*
.25**
9–36
9–36
11–55
8–32
23,49
22,95
37,42
19,60
5,29
5,48
6,42
5,16
–.06
–.16*
–.55**
–.32**
3–12
8,50
2,54
–.49** –.23** –.43**
–
–.06
.19**
–.10
.01
–.34** –.48**
–.18** –.17*
** p < .01
3.2.C. Les ressources spécifiques à l’enseigne identifiées
au cours de l’intervention
Conformément à H2a, la communication est positivement corrélée avec les récompenses
(r = 0,40 ; p < 0,01), la latitude (r = 0,36 ; p < 0,01) et le soutien (r = 0,42 ; p < 0,01).
Elle est négativement corrélée avec le sentiment d’être épuisé et stressé (r = –0,32 ;
p < 0,01) confirmant H2b. Concernant l’accompagnement au changement, la corrélation
avec les récompenses est significative (r = 0,57 ; p < 0,01) alors qu’elle ne l’est ni avec la
latitude, ni avec le soutien, confirmant partiellement H3a. L’accompagnement au changement est par ailleurs négativement corrélé avec le sentiment d’être épuisé et stressé
(r = –0,49 ; p < 0,01) validant H3b. Ces résultats attestent que la communication et l’accompagnement au changement, tout particulièrement dans le contexte organisationnel
de cette entreprise, sont des ressources importantes pour les travailleurs.
3.2.D. Les exigences spécifiques à l’enseigne identifiées
au cours de l’intervention
La station debout prolongée, les variations de températures sont autant de facteurs
avec lesquels les salariés composent pour mener à bien leurs tâches. Conformément
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Tableau 2. Moyennes, écart-types et corrélations
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à H4a et H4b, les conditions physiques et environnementales sont positivement corrélées avec les demandes (r = 0,29 ; p < 0,01) ainsi qu’avec le sentiment d’être stressé
et épuisé (r = 0,48 ; p < 0,01). Ces résultats particulièrement liés au contexte de l’entreprise précisent des liens intéressants entre conditions physiques et répercussions
psychosociales. Concernant l’exposition aux comportements antisociaux, les résultats
montrent qu’au plus les salariés sont exposés aux deux types de harcèlements, au plus
les demandes sont importantes (r = 0,24 ; p < 0,01) confirmant H5a. Par contre, la corrélation entre l’exposition aux comportements antisociaux et le sentiment d’être stressé
et épuisé n’est pas significative infirmant H5b.
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3.2.E. Le risque perçu d’exposition à un accident du travail
Conformément à H6a, le risque perçu d’être exposé à un AT est positivement corrélé
avec les demandes (r = 0,18 ; p < 0,05). Notons qu’il l’est aussi avec l’exposition aux
comportements antisociaux (r = 0,13 ; p < 0,05) et surtout avec l’environnement physique et environnemental (r = 0,60 ; p < 0,01), donc avec les trois exigences du travail
identifiées. De plus, ce risque perçu d’être exposé à un accident du travail est positivement corrélé avec le sentiment d’être stressé et épuisé (r = 0,41 ; p < 0,01) ce qui valide
H6b. Il est par ailleurs intéressant de remarquer que ce risque perçu d’exposition à un AT
est négativement corrélé avec les récompenses (r = –0,34 ; p < 0,01), la communication
(r = –0,18 ; p < 0,01) ainsi que l’accompagnement au changement (r = –0,23 ; p < 0,01).
›› 3.3. Les variables explicatives des déteriorations de santé perçues
par les travailleurs
Afin d’examiner l’impact des exigences et des ressources identifiées au cours de l’intervention sur le sentiment de stress et d’épuisement des travailleurs, une analyse de
régression hiérarchique multiple a été effectuée (tableau 3). Les prédicteurs ont été
introduits par bloc. Le premier bloc regroupe les ressources et exigences de référence
(demandes, latitude, soutien, récompenses). Le deuxième bloc intègre les exigences
spécifiques identifiées (exigences physiques et environnementales, risque perçu d’exposition à un AT, comportements antisociaux). Enfin, le troisième bloc intègre les ressources identifiées (communication, accompagnement au changement).
Globalement, ce modèle statistique explique 48 % de la variance du score du sentiment
d’être stressé et épuisé (R2ajusté = 0,48 ; F = 22,51 ; p < 0,01). Plus spécifiquement, le
premier bloc composé des principales exigences et ressources des modèles de références explique 36 % de la variance avec comme variables explicatives les récompenses (β = –0,39 ; p < 0,001) et les demandes (β = 0,29 ; p < 0,001). Le second bloc
introduisant les exigences spécifiques explique 8 % de variance supplémentaire et identifie les récompenses (β = –0,28 ; p < 0,001), les demandes (β = 0,26 ; p < 0,001) ainsi
que les exigences physiques et environnementales (β = 0,19 ; p < 0,01), le sentiment
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Variable
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Demande
Latitude
Soutien
Récompense
Exigences physiques
et environnementales
Risque perçu d’AT
Comportements antisociaux
Communication
Accompagnement changement
F
Df
R 2ajusté
1er bloc
.29***
–.01
–.08
–.39***
β
2e bloc
.26***
–.01
–.06
–.28***
3e bloc
.24***
–.01
–.02
–.16*
.19**
.18**
.15*
–.10*
32,17***
2,63
.36
25,39***
2,47
.44
.15*
–.11*
–.11*
–.21***
22,51***
2,41
.48
* p <.05 ** p <.01 *** p <.001
Bloc 1 : demande, latitude, soutien, récompenses.
Bloc 2 : demande, latitude, soutien, récompenses, exigences physiques et environnementales, risque perçu d’exposition
AT, comportements antisociaux.
Bloc 3 : demande, latitude, soutien, récompenses, exigences physiques et environnementales, risque perçu d’exposition
AT, comportements antisociaux, communication, accompagnement au changement.
d’exposition à un AT (β = 0,15 ; p < 0,05) et l’exposition aux comportements antisociaux
(β = –0,10 ; p < 0,05), comme principales variables explicatives. Enfin, le troisième bloc
permet un gain de 4 % supplémentaire dans l’explication du sentiment d’être stressé
et épuisé. Les variables explicatives identifiées sont alors au niveau des exigences, les
demandes (β = 24 ; p < .001), les exigences physiques et environnementales (β = 0,18 ;
p < 0,01), le risque perçu d’exposition à un AT (β = 0,15 ; p < 0,05) et l’exposition aux
comportements antisociaux (β = –0,11 ; p < 0,05). Concernant les ressources, ressortent les récompenses (β = –0,16 ; p < 0,05), la communication (β = –0,11 ; p < 0,05)
et l’accompagnement au changement (β = –0,21 ; p < 0,01). Les exigences et les ressources identifiées au cours de l’intervention permettent donc de mieux expliquer le
sentiment d’être stressé et épuisé éprouvé par les travailleurs, confirmant H7.
›› 3.4. Les effets modérateurs des ressources sur la détérioration
de la santé
Les effets modérateurs ont été analysés selon la méthode de « régression multiple
modérée » (Cohen & Cohen, 1983). Elle repose sur la construction d’une variable
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Tableau 3. Régression hiérarchique des variables explicatives
sur le sentiment d’être stressé et épuisé
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multiplicative (X * Z) représentant l’effet d’interaction entre les variables indépendante
et modératrice. Deux équations de régressions sont alors testées :
(1) Y = a + b1.X + b2.Z
(2) Y = a + b1.X + b2.Z + b3.(X*Z)
Si le coefficient de régression b3 est significatif et si le coefficient de détermination
(R2) de la seconde régression est supérieur à celui de la première, alors l’effet modérateur est établi. Si b2 demeure significatif, nous sommes en présence d’un effet quasimodérateur. Les résultats des régressions menées pour tester l’effet modérateur des
ressources sont présentés dans le tableau 4.
En ce qui concerne les effets modérateurs des ressources concernant le lien comportements antisociaux – sentiment d’être stressé et épuisé, nous avons pu mettre
en évidence un effet quasi-modérateur des récompenses et un effet modérateur du
soutien, confirmant partiellement H8. Pour le lien demande – sentiment d’être stressé
et épuisé, nous avons relevé un effet quasi-modérateur des récompenses, confirmant
partiellement H9. Enfin, concernant le lien exigences physiques et environnementales –
sentiment d’être stressé et épuisé, un effet quasi-modérateur du soutien est identifié,
confirmant partiellement H10.
En somme, le soutien, ressource issue du modèle de Karasek et Theorell, n’est pas une
variable significativement explicative du sentiment d’être stressé et épuisé (tableau 3),
mais a un effet modérateur ou quasi-modérateur sur plusieurs liens exigences – sentiment d’être stressé et épuisé (tableau 4). Les récompenses, ressources issues du
modèle de Siegrist, sont à la fois explicatives du sentiment d’être stressé et épuisé
(tableau 3), tout en ayant un effet quasi-modérateur sur plusieurs liens exigences – sentiment d’être stressé et épuise (tableau 4). Concernant les ressources prises en compte
au cours de l’intervention (accompagnement au changement et communication), elles
sont particulièrement explicatives du sentiment d’être stressé et épuisé (tableau 3)
mais n’ont aucun effet modérateur sur les liens exigences – sentiment d’être stressé et
épuisé (tableau 4). Dans le cadre d’une démarche de prévention, il semble donc important d’agir sur les exigences ainsi que sur cet ensemble de ressources pour à la fois
réduire le sentiment de stress et d’épuisement tout en diminuant l’impact des exigences
qui lui sont associées.
4. DISCUSSION
L’intervention multi-méthodologique alliant analyse d’indicateurs de santé et de fonctionnement, entretiens et analyse de l’activité a intégré un questionnaire co-construit
avec le groupe projet. L’étude indique qu’au niveau des variables catégorielles, seul l’âge
a un impact sur la demande, la communication, l’accompagnement au changement et le
sentiment d’être stressé et épuisé. Concernant nos hypothèses, les résultats indiquent
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62
-.84**
-.61**
-.29
.13
-1.21**
-.26
.17
.42
-.58**
-.48**
-.25
.74**
-.66**
-.21
.33
.66**
-.48
.37*
.70**
-.28
-.01
.28
.64**
.09
B2
-.36*
-.08
.14
.29
.07
-.49
-.10
.84**
-.69**
-.17
.20
.62*
.03
.00
.00
.00
.00
.00
.00
.02
.05
.00
.00
.02
Variation R
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** p < .01 * p < .05
H8a : Effet modérateur des récompenses sur le lien exposition aux
comportements antisociaux – sentiment d’être stressé et épuisé
H8b : Effet modérateur de l’accompagnement au changement sur le lien
exposition aux comportements antisociaux – sentiment d’être stressé et épuisé
H8c : Effet modérateur de la communication sur le lien exposition aux
comportements antisociaux – sentiment d’être stressé et épuisé
H8d : Effet modérateur du soutien sur le lien exposition aux comportements
antisociaux – sentiment d’être stressé et épuisé
H9a : Effet modérateur des récompenses sur le lien demande – sentiment
d’être stressé et épuisé
H9b : Effet modérateur de l’accompagnement au changement sur le lien
demande – sentiment d’être stressé et épuisé
H9c : Effet modérateur de la communication sur le lien demande – sentiment
d’être stressé et épuisé
H9d : Effet modérateur du soutien sur le lien demande – sentiment d’être
stressé et épuisé
H10a : Effet modérateur des récompenses sur le lien exigences physiques
et environnementales – sentiment d’être stressé et épuisé
H10b : Effet modérateur de l’accompagnement au changement sur le lien
exigences physiques et environnementales – sentiment d’être stressé et épuisé
H10c : Effet modérateur de la communication sur le lien exigences physiques
et environnementales – sentiment d’être stressé et épuisé
H10d : Effet modérateur du soutien sur le lien exigences physiques et
environnementales – sentiment d’être stressé et épuisé
B1
B3
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Tableau 4. Analyse des variables modératrices
quasi
modérateur
non
non
non
non
non
quasi
modérateur
non
modérateur
non
Effet
modérateur
quasi
modérateur
non
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que le sentiment d’être stressé et épuisé est positivement corrélé aux demandes (H1a)
et négativement aux récompenses et au soutien, validant partiellement H1b. Ces premiers éléments permettent de constater que les échelles de demande et de soutien
de Karasek et celle de récompense de Siegrist, sont particulièrement intéressantes à
prendre en compte au regard de l’épuisement et du stress manifestés par les salariés. Cependant, l’utilisation d’un outil standardisé n’est pas suffisante pour interroger
les exigences et les ressources d’une organisation (Althaus et al., 2013 ; Demerouti &
Bakker, 2011 ; INRS & CRAM, 2010 ; Ponnelle et al., 2012). Les différentes méthodologies mobilisées au cours de l’intervention ont permis de cumuler de l’information au
plus près du réel de l’activité des travailleurs afin de contextualiser le questionnaire. Les
résultats semblent le confirmer, indiquant que le sentiment d’être stressé et épuisé est
négativement corrélé à la communication (H2b) qui est elle-même positivement corrélée avec les autres ressources de bases interrogées (latitude, soutien, récompenses),
conformément à H2a. L’accompagnement au changement est également négativement
corrélé au sentiment d’être stressé et épuisé (H3b) mais pas aux autres ressources de
base, ce qui invalide H3a. Les exigences physiques et environnementales interrogées
ressortent positivement corrélées aux demandes (H4a) et au sentiment d’être stressé
et épuisé (H4b). L’exposition aux comportements antisociaux est positivement corrélée
aux demandes (H5a) mais pas au sentiment d’être stressé et épuisé, infirmant H5b. En
outre, le risque perçu d’exposition à un accident du travail est positivement corrélé aux
demandes (H6a) et au sentiment d’être stressé et épuisé (H6b).
Les résultats de la régression hiérarchique multiple indiquent que, parmi les exigences
et ressources rattachées aux modèles de référence, seules les demandes et les récompenses ressortent comme des prédicteurs significatifs, permettant d’expliquer 36 % de
la variance. La prise en compte des exigences spécifiques identifiées permet d’expliquer
8 % de variance supplémentaire, les exigences physiques et environnementales ainsi
que le risque perçu d’exposition à un AT et l’exposition à des comportements antisociaux
ressortant comme significatifs. Enfin, concernant les ressources spécifiques, la communication et l’accompagnement au changement permettent d’expliquer 4 % de variance
supplémentaire. Ainsi, conformément à H7, les exigences et les ressources identifiées
au cours de l’intervention permettent de mieux expliquer le sentiment d’être stressé et
épuisé éprouvé par les travailleurs. Comme le remarquent Bakker et al. (2004), lorsque
l’environnement extérieur manque de ressources, les individus ne peuvent pas réduire
l’influence négative potentielle d’exigences du travail importantes. Afin de prendre en
compte la capacité des ressources à réduire le lien entre les exigences et l’affectation
de la santé des travailleurs, des effets modérateurs ont été testés.
L’effet quasi-modérateur des récompenses sur le lien comportements antisociaux –
sentiment d’être stressé et épuisé et sur le lien demande – sentiment d’être stressé
et épuisé a été mis en évidence. Concernant le soutien, un effet modérateur sur le
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lien comportements antisociaux – sentiment d’être stressé et épuisé, ainsi qu’un effet
quasi-modérateur sur les liens demande – sentiment d’être stressé et épuisé et sur le
lien exigences physiques et environnementales – sentiment d’être stressé et épuisé,
ont été identifiés. Ces différents effets de modérations valident partiellement H8, H9 et
H10. Par ailleurs, on remarque que les ressources identifiées au cours de l’intervention
(accompagnement au changement et communication), bien qu’explicatives du sentiment d’être stressé et épuisé, n’ont pas d’effet de modération.
Au regard de ces résultats, il semblerait que le déploiement d’une intervention articulée
autour de méthodologies complémentaires et contextualisées (analyse d’indicateurs,
entretiens, analyse de l’activité puis questionnaire personnalisé) soit pertinent. Cette
contextualisation permet notamment de s’assurer d’une meilleure validité de contenu
des instruments de mesure et de mieux spécifier le contexte organisationnel. En effet,
les ressources et exigences identifiées au cours de l’intervention et intégrées dans le
questionnaire, permettent de mieux expliquer le sentiment d’être stressé et épuisé (gain
de 12 % de variance expliquée). En outre, les effets de modérations identifiés offrent
des pistes d’actions, notamment autour des récompenses, explicative du sentiment
de stress et d’épuisement et modératrice du lien exigences – stress et épuisement.
Pourtant, force est de constater que de nombreux diagnostics RPS sont menés dans les
entreprises pour s’acquitter d’une obligation légale de prise en compte de la question de
la santé mentale des salariés, sans qu’une réelle interrogation des problématiques organisationnelles ne soit engagée. Le travail de définition du risque psycho-socio-organisationnel œuvre également dans ce sens, en intégrant clairement et de manière visible le
rôle central de l’organisation dans l’émergence et la prévention de ces risques professionnels impactant la santé mentale et le bien-être des salariés. L’analyse de l’activité
et les entretiens ont permis de constater que pour faire face à un développement important, l’entreprise a effectué des changements organisationnels profonds, notamment
dans les définitions des postes dont les tâches ont été réduites, précisément définies,
séquencées et intégrées dans une chaîne. Pourtant, l’épanouissement du travailleur
passe par le développement de ses compétences, son intégration au sein d’un collectif
de travail et l’atteinte des buts qui lui sont propres (Lhuilier, 2006 ; Petit et al., 2011).
Dans cette entreprise, ces aspects tendent à être occultés au profit d’une vision purement tayloriste du travail. Certains salariés ont maintenant le sentiment d’occuper un
poste plus que d’exercer un métier. Selon Tourmen (2007) le métier se crée lorsque les
personnes d’un même domaine se regroupent pour négocier la définition des rôles, des
tâches, des savoir-faire afin de sortir de la polyvalence indifférenciée. Le métier est
social et garant de la santé au travail lorsqu’il peut faire l’objet « d’activités instituantes
et médiatisantes, personnelles et interpersonnelles » (Miossec & Clot, 2011, p. 349), ce
qui n’est plus le cas dans cette entreprise.
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Plusieurs limites peuvent être identifiées dans cette étude. Tout d’abord le fait que certaines échelles utilisées n’ont pas fait l’épreuve d’une validation scientifique avancée
(celles créées pour la communication et l’accompagnement au changement). Ensuite,
l’absence d’étalonnage de référence pour pouvoir comparer les scores des différentes
dimensions afin d’en apprécier l’importance est une autre limite de l’étude. En outre, la
population de 230 salariés aurait gagné à être plus importante et plus représentative de
la population globale ; l’échantillon est en effet plus féminisé et plus jeune que la population totale. Le faible taux de retour (36 %) peut s’expliquer à la fois par un manque
de communication interne, par le fait que du temps n’a pas été dégagé pour permettre
aux travailleurs de répondre au questionnaire sur le temps de travail, ou encore en raison des forts doutes de la part des travailleurs concernant la mise en place d’actions
concrètes suite au diagnostic. Enfin, le sentiment de stress et d’épuisement aurait été
intéressant à creuser avec d’autres questions. Cependant, la taille du questionnaire a
été restreinte et sa composition décidée avec le groupe projet interne à l’entreprise, ce
qui a nécessité de faire des choix quant aux questions à intégrer.
5. CONCLUSION
Les résultats de cette étude suggèrent au gestionnaire de mieux accompagner l’évolution des métiers compte tenu des changements organisationnels profonds liés au
développement de l’entreprise. La dynamique d’évolution de l’enseigne est rapide, mais
les équipes de direction peinent à structurer de nouveaux modes opérationnels de production et de management. Tout en se développant économiquement, il est nécessaire
pour l’enseigne de maintenir une qualité de service et de fidéliser les collaborateurs,
notamment en favorisant la qualité de vie au travail. Plusieurs axes d’actions prioritaires
ont été identifiés en concertation avec le groupe projet et la direction. Tout d’abord, une
réflexion de fond autour du métier et de l’expertise a été lancée afin que la direction
s’interroge sur sa stratégie, assez récente, de réduction et segmentation excessives
des tâches. Son positionnement sur le secteur du luxe, ses indicateurs très alarmants,
notamment de turnover, rendent les échanges assez favorables au changement de la
situation. Ensuite, l’évaluation des risques professionnels et sa retranscription dans le
document unique (réalisée jusqu’alors en interne par une seule personne, sans échanges
avec les travailleurs) a été menée à l’aide d’un expert extérieur. L’objectif est d’identifier
clairement l’exposition au risque par unité de travail et mettre en place des actions
précises (élimination de certains risques, notamment ceux identifiés lors de l’analyse de
l’activité, ou mise en place de moyens de protection). Dans la continuité, des indicateurs
ont été définis (évolution des AT, évolution des arrêts maladies et d’autres indicateurs
créés à partir des résultats de l’intervention). Ils seront suivis et présentés annuel­
lement au CHSCT. La communication a également été un chantier prioritaire. Les supports utilisés (affichage, courrier, mail), les communications descendante (managers
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directs, N+2, direction, etc.) et ascendante (via le manager, possibilité de contacter
directement le N+2 ou les services RH, etc.) ont été interrogées et ajustées. En outre,
la nécessité d’accompagner les changements a été rapidement prise en compte par
la direction de l’entreprise. La direction des ressources humaines a été renforcée et
compte mettre à profit les enseignements du diagnostic pour mieux anticiper, communiquer et accompagner les travailleurs dans les changements futurs.
En somme, les résultats du diagnostic et l’interrogation de déterminants organisationnels de l’activité réelle des travailleurs ont permis d’identifier des exigences à réduire
mais aussi des ressources mobilisables comme leviers pour prévenir le RPSO, améliorer
les conditions de travail et préserver la santé des travailleurs.
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