MINISTERE DE LA CULTURE ET DU TOURISME PROGRAMME D’APPUI AU RENFORCEMENT DES POLITIQUES ET INDUSTRIES CULTURELLES (ARPIC) DU BURKINA FASO Rapport de l’étude de faisabilité d’un mécanisme de financement et d’appui technique aux entreprises culturelles au Burkina Faso Novembre 2012 1 SOMMAIRE 1- Contexte et justification 2- Résumé exécutif 3- Méthodologie de l’étude 4- Etat des lieux des dispositifs d’appui technique et financier aux entreprises au Burkina Faso 5- La description technique du fonctionnement du mécanisme 5.1 La dénomination 5.2 L’objectif général 5.3 Les objectifs spécifiques 5.4 Les résultats attendus 5.5 Les activités à mettre en œuvre 5.6 Les moyens requis 5.6 Les sources de financement 6- Le montage institutionnel 6.1 Le statut juridique 6.2 L’organe d’orientation stratégique 6.3 L’organe exécutif 6.4 L’organigramme 6.5 Le mode de gouvernance 7- La présentation des mesures d’accompagnement 7.1 La promotion des filières créatives 7.2 Le renforcement des capacités institutionnelles des ministères et autres institutions 7.3 La mise en place des infrastructures 7.4 La dynamisation du marché des arts et de la culture 7.5 L’actualisation de cadre légal et réglementaire 8- Les conditions d’accès au mécanisme 8.1 Les filières éligibles 8.2 Les acteurs éligibles 8.3 Les coûts éligibles 8.4 Les activités éligibles 8.5 Les zones géographiques ANNEXES 1. Les termes de références 2. La note de méthodologie 3. La liste des documents consultés 4. La liste des personnes et structures rencontrées 5. L’organigramme proposé 6. Les outils de collecte 9. Cadre logique 2 Acronymes Définitions ABDIC APBEF ACP ADEC ARPIC Agence Burkinabé de Développement des Industries créatives Association Professionnelle des Banques Etablissements Financiers Afrique-Caraïbes-Pacifique Agence de Développement de l’Economie Créative Programme d’Appui au Renforcement des Politiques et Industries Culturelles Besoin en Fonds de Roulement Banque d’Investissement et de Développement de la CEDEAO Build, Operate and Transfer Conseil d’Administration Chambre du Commerce et d’Industrie du Burkina Faso Comité des Engagements Chambre des Mines du Burkina Faso Conseil National du Cinéma Directeur Administratif et Financier Directeur de l’Audit Interne Directeur de la Formation et de l’Appui Technique Directeur Général Fonds d’Aide à la Culture Franc de la Communauté Financière Africaine Fonds Européen de Développement Financière Des Entreprises Culturelles Fonds de Garantie des Industries Culturelles Fonds International de Promotion de la Diversité Culturelle Fonds International de Promotion de la Culture Fonds de Développement des Entreprises Culturelles Institut de Financement du Cinéma et des Industries Culturelles Institut des Techniques Bancaires Loterie Nationale du Burkina Faso Ministère des Affaires Etrangères Organisation Internationale de la Francophonie Programme d’Appui au Secteur de la Culture Produit Intérieur Brut Petite et Moyenne Entreprise Politique Nationale de la Culture Partenaire Technique et Financier Programme e Soutien aux Initiatives Culturelles Résultat 1 Résultat 2 Résultat 3 Résultat 4 Résultat 5 Service Administratif et financier Service d’Administration des Subventions Service des Etudes et de la Documentation Service des Engagements et Risques Service de la Formation et de l’Appui-Conseil BFR BIDC BOT CA CCI-BF CDE CMB CNC DAF DAISE DFAT DG FAC FCFA FED FIDEC FGIC FIDC FIPC FODEC IFCIC ITB LONAB MAE OIF PASC PIB PME PNC PTF PSIC R1 R2 R3 R4 R5 SAF SAS SED SER SFAC 3 SRP SCADD SODEC TDR UE UNESCO Service des Relations Publiques Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable Société de Développement des Entreprises Culturelles Termes de Référence Union Européenne United Nations Education, Science and Culture Organization 4 1. CONTEXTE ET JUSTIFICATION 1.1 Contexte Le secteur de la culture au Burkina absorbe de plus en plus la population active en créant des emplois (164 592 emplois ont été répertoriés en 2011), en générant des revenus et en contribuant ainsi à la lutte contre la pauvreté (2,02% du PIB). Toutefois, le secteur contribue à creuser le déficit de la balance commerciale avec 143 milliards FCFA d’importation contre 13 milliards d’exportation1. Conscient de la place de la culture dans le développement du pays, le Gouvernement du Burkina Faso a adopté, fin 2009, une Politique Nationale de la Culture (PNC), dont l’ Objectif Stratégique 3 est consacré à l’économie de la culture, destinée à amener la culture à contribuer davantage à la croissance économique du pays, contribuant ainsi à accroitre la production des richesses. Par ailleurs, le Gouvernement du Burkina Faso, dans la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable (SCADD) 2011 – 2015, a érigé les industries culturelles au rang de secteur prioritaire devant concourir à l’atteinte de l’objectif de la croissance accélérée visée pour aider le pays à sortir des affres de la pauvreté. Pour y parvenir, des actions volontaristes ont été annoncées. Parmi ces actions, on note « la mise en place d’un mécanisme d’accompagnement technique et financier des acteurs en matière de création et de diffusion artistique et culturelle »2. A priori, on pourrait déplorer, à la lecture du document, la non prise en compte nommément des fonctions de la production, de la fabrication technique et de la distribution parmi les fonctions devant bénéficier de l’accompagnement technique et financier de ce mécanisme. Mais à y voir de plus près, on se rend bien compte que c’est l’ensemble des filières composant les industries culturelles avec leurs différentes fonctions qui y sont ainsi ciblées. Il serait hasardeux de ne pas adopter une approche holistique dans la résolution des problèmes qui se posent dans le secteur. Ces documents fondamentaux, qui servent de référence en matière de développement au Burkina Faso, constituent le socle sur lequel s’est basée la coopération entre la l’OIF et le Gouvernement du Burkina Faso pour mettre en place d’un projet destiné à promouvoir les industries culturelles au Burkina Faso3 : le Programme d’Appui au Renforcement des Politiques et Industries Culturelles (ARPIC). Ce programme a prévu dans son plan d’actions au titre de l’année 2012, la réalisation d’une étude de faisabilité pour apprécier la mise en place d’un mécanisme d’accompagnement technique et financier au profit des industries culturelles. Par ailleurs, il est important de noter que la coopération avec l’Union Européenne (UE) a également contribué à mettre en place, au profit des acteurs culturels burkinabé, des mécanismes d’appui technique et de financement sur les Fonds Européens de Développement (FED) qui se sont succédé du sixième au neuvième FED sous les acronymes de PSIC (Programme de Soutien aux Initiatives Culturelles) dans un premier temps, puis de PASC 1 Voir Etude sur le poids économique et social de la culture au Burkina Faso Voir page 46 de la SCADD 3 Voir document – Cadre de l’ARPIC 2 5 (Programme d’Appui au Secteur Culturel) pour le dernier programme mis en œuvre. Ces différents mécanismes ont créé une dynamique encore notable dans le paysage culturel du pays. Ceci permet à ce jour d’affirmer, sans risquer de se tromper, que la culture est de plus en plus perçue par les populations du Burkina comme un facteur indéniable du développement du pays. Cette perception est renforcée par les grands événements de grande notoriété dont le pays s’est doté depuis des décennies et dont les populations se sont réellement appropriées en faisant d’eux de véritables occasions de réjouissance et de ferveur populaire. Le pays dispose d’un vivier impressionnant de créateurs capables d’alimenter les principales filières économiques de la culture même si parfois, des défis restent à relever au niveau de la qualité des œuvres proposées. De plus, le pays dispose d’un patrimoine culturel important tant du point de vue matériel qu’immatériel. Mais force est de constater que les structures organisationnelles devant combiner ces facteurs avec un savoir-faire technique et managérial et des capitaux pour en faire des biens et services de qualité, en quantité suffisante, restent inexistantes ou de faible capacité. Des initiatives sont prises au niveau de certaines institutions de l’Etat, des collectivités territoriales, de la coopération et parfois du secteur privé, pour offrir des solutions palliatives sous la forme de fonds de soutien destinés à soutenir certaines filières à travers les structures qui les animent. Ces structures sont souvent associatives ou de l’informel. Ceci prive le secteur de la culture des investissements productifs dont il a pourtant besoin pour aller vers un véritable essor. Heureusement, on assiste de plus en plus à l’émergence de petites entreprises voire des petites et moyennes entreprises (PME) qui s’intéressent aux activités du secteur. On peut dès lors penser que le secteur privé apportera aux industries culturelles les ressorts dont elles ont besoin pour se hisser au rang des industries les plus productives du tissu économique du pays. Mais des faiblesses structurelles persistantes dans l’environnement productif du Burkina Faso empêchent tout analyste avisé d’afficher cet optimisme béat et de mauvais alois, dans l’état actuel des choses. Parallèlement, au plan international, les industries culturelles se voient reconnaitre à leur juste valeur, les contributions qu’elles apportent directement ou transversalement au développement intégral de l’Homme et des sociétés. Cette reconnaissance a poussé des acteurs internationaux à mettre en place des stratégies pour impulser la prise en compte des industries culturelles dans les stratégies de développement des pays, notamment ceux en développement. Dès lors, des outils spécifiques ont été mis en place à cet effet. A ce titre, on peut citer l’exemple du Fonds de Garantie des Industries Culturelles (FGIC) pour lequel la Banque d’Investissement et de Développement de la CEDEAO (BIDC) a été choisie par l’Organisation Internationale de la Francophonie (OIF) pour la mise en œuvre. On peut également mentionner les mécanismes mis en place par le Secrétariat des Etats AfriqueCaraibes- Pacifique (ACP). L’Organisation des Nations Unies pour l’Education, la Science et la Culture (UNESCO) a également mis en place des fonds thématiques destinés à soutenir des domaines d’activités culturels. A cet égard, on peut citer le Fonds International pour la Diversité Cultuelle (FIDC) et le Fonds International pour la Promotion de la Culture (FIPC). Toutefois, force est de constater que les mécanismes ci-dessus mentionnés restent encore insuffisamment et inefficacement sollicités. Les causes de cet état de chose proviendraient, selon certains acteurs, dans l’incapacité de ces mécanismes à s’adapter aux besoins spécifiques qui sont les leurs. Par conséquent, des réflexions émergent de plus en plus, pour réclamer la mise en place de ces outils au plan des nations malgré l’étroitesse des marchés nationaux. Certains Etats avant-gardistes ont démarré depuis des décennies diverses 6 expériences qui méritent d’être citées en exemple. C’est le cas notamment de la France à travers l’Institut de Financement du Cinéma et des Industries Culturelles (IFCIC), le Conseil National du Cinéma, le Ministère des Affaires Etrangères (MAE). Le Canada constitue à cet égard un cas intéressant. En effet, il a réussi à combiner, avec succès, au sein d’une seule entité, les deux aspects marchand et non-marchand du financement des industries culturelles. La pérennité, la valeur ajoutée et l’utilité sociale de la Société de Développement des Entreprises Culturelles (SODEC) et la Financière des Entreprises Culturelles (FIDEC), constituent des points positifs qui poussent à penser qu’un tel attelage spécialisé est proprement envisageable dans le secteur culturel. On pourrait être tenté de penser que les exemples de ce type n’existent que dans les pays occidentaux. Mais le cas du Bénin – moins glorieux certes- pourrait être mis en exergue. Il s’agit du Fonds d’Aide à la Culture initialement créé pour gérer les problèmes sociaux des artistes et autres acteurs culturels et qui, peu à peu, avec le « Milliard culturel » se transforme progressivement en un instrument de financement des activités culturelles. Le mode de gestion de cet outil est loin d’être érigé en modèle. Mais son existence démontre la prise en compte des préoccupations du secteur par le Gouvernement. Le Mécanisme dont la création est envisagée au Burkina Faso se propose d’apporter des solutions techniques à des problèmes structurels identifiés dans le paysage culturel à travers des études antérieurement réalisées. Mais il ne prétend en aucun cas constituer une sorte de panacée à toutes les difficultés actuelles ou à venir. Des évaluations périodiques devront être organisées pour en apprécier l’efficacité au regard des résultats obtenus. Le cas échéant, des mesures correctives devront être prises par les instances compétentes pour l’adapter aux contraintes du moment et l’orienter vers plus d’efficacité. En clair, le Burkina Faso n’est pas pionnier dans la mise en place de ce type de mécanisme. Mais on est toujours en droit de se demander, outre ces modèles qui existent de par le monde, si l’environnement du Burkina Faso présente des caractéristiques objectives qui justifient qu’on y crée un mécanisme spécialisé dans le financement des industries culturelles. 1.2. Justification Au terme de cette étude, une vingtaine de raisons objectives ont été identifiées pour justifier la mise en place de ce Mécanisme dans le paysage économique et culturel du pays. Ces raisons sont à la fois de natures politique, stratégique (en termes de développement), sociale et économique. Au plan politique, on notera quatre raisons fondamentales : 1. La Constitution du Burkina Faso met un accent particulier sur l’identité culturelle et le droit du peuple burkinabé à promouvoir son rayonnement culturel. 2- La volonté politique de créer le Mécanisme est démontrée à travers les documents – cadres que sont la SCADD, la PNC et son plan d’actions. 3- La prise en compte du développement culturel dans le processus de la décentralisation, transférant à cette collectivité les activités d’animation culturelle à la base, fait obligation au Gouvernement de mettre en place des outils destinés à favoriser les activités culturelles sur toute l’étendue du territoire. 7 4- La ratification de plusieurs conventions régissant le secteur de la culture au plan international crée des obligations auxquelles l’Etat burkinabé pourra difficilement se soustraire. Au plan stratégique, quatre principales raisons ont été identifiées : 5- Le Burkina Faso a réussi à mettre en place des vitrines au profit des industries culturelles de tout le continent. Il lui faut profiter pleinement de ces vitrines en y exposant des produits de grande qualité, destinés à conquérir tout au moins le marché continental sinon international. 6- L’existence de ces vitrines au Burkina constitue un arbre qui cache la forêt de la réalité de l’état des acteurs culturels qui bénéficient moins de l’attention des pouvoirs publics et de leurs partenaires que les vitrines ainsi créées. 7- La dynamique interne créée par ces vitrines pourrait constituer un grand levier sur lequel on peut s’appuyer pour impulser le développement des industries culturelles. 8- Au plan international, la réputation et le rayonnement du pays s’articule autour de la culture. Il est importe d’en tirer parti pour mobiliser des ressources destinées à lutter contre la pauvreté. Au plan social, on dégagera sept raisons importantes : 9- Le Burkina Faso est une mosaïque composée de plusieurs groupes culturels dont le brassage, la découverte et la compréhension mutuelle constituent un gage de paix et de stabilité. 10- Les activités culturelles impactent tous les groupes sociaux, toutes les couches sociales et toute l’étendue du territoire. 11- Le nombre d’emplois créés par le secteur – même dans les conditions actuelles de grande précarité- est important, relativement à la population active. 12- L’existence d’un vivier important de créateurs qui n’attendent que meilleures conditions de travail pour être performants constitue un réel défi et en même temps une opportunité à saisir pour créer des emplois durables et difficilement délocalisables. 13- La propension de la culture à offrir un ascenseur social par la création d’emplois durables en faveur des groupes défavorisés ou vulnérables tels que les handicapés, les analphabètes, les enfants de la rue, les orphelins etc. est très forte. 14- Les possibilités offerte à la société pour la promotion du genre dans le secteur culturel est extrêmement forte. 15- La contribution de la culture au développement intégral de l’Homme n’est plus à démontrer. Au plan économique, les raisons identifiées sont les suivantes : 8 16- Il existe au Burkina Faso un marché intérieur pour les produits et services culturels qui pourra se davantage se développer. La taille de ce marché, quoique relativement étroite, est suffisante pour permettre de rentabiliser socialement et économiquement une institution spécialisée dans le soutien technique et financier aux industries culturelles. L’autofinancement de cette institution pourrait se faire à court ou à moyen terme si elle est gérée d’une manière efficace. 17- Les dispositifs de soutien technique et financier actuels sont peu adaptés aux besoins du secteur de la culture qui n’arrive pas à y puiser les ressources qui lui sont nécessaires pour assurer son éclosion. 18- Les bienfaits économiques des industries culturelles dans le processus de développement sont de plus en plus reconnus par tous les acteurs internationaux. Le Mécanisme d’accompagnement technique et financier fait partie des outils indispensables à mettre en place pour faire jouer au secteur le rôle attendu de lui. 19- Les savoir-faire technique et opérationnels sont mobilisables tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays pour faire fonctionner convenablement cette institution. 20- Les ressources financières requises pour la création du mécanisme sont à la portée aussi bien des acteurs prives que des acteurs publics et leurs divers partenaires. 9 2- RESUME EXECUTIF Dans le cadre de la coopération entre l’Etat du Burkina Faso et l’OIF, il a été décidé en 2011, de mettre en place un programme devant appuyer les industries culturelles du pays. Cette décision a été prise après une mission dépêchée par cette institution internationale en 2010 pour identifier les besoins du pays dans ce domaine. La mise en place de ce programme dénommé ARPIC a été formalisée par la signature d’une convention entre les deux partenaires. Un comité de pilotage a été constitué, au sein duquel siègent plusieurs instances de l’administration publique mais également des structures faitières des organisations professionnelles. Des actions ont été assignées au Programme au titre de l’année 2012. Parmi ces actions, figure la réalisation d’une étude de faisabilité pour identifier un mécanisme d’accompagnement technique et financier des industries culturelles évoluant sur le territoire national. La première partie de cette étude porte sur la réalisation d’un état des lieux des mécanismes de financement et d’appui technique au Burkina Faso. Cette mission comporte une partie descriptive, représentant une cartographie des dispositifs d’accompagnement des entreprises évoluant dans le pays. L’autre partie, plus analytique, est destinée à mener une réflexion approfondie pour identifier les forces et faiblesses des dispositifs existants afin de mettre exergue l’opportunité ou la pertinence de mettre en place un nouveau mécanisme. La seconde partie de l’étude porte sur la proposition d’un mécanisme adapté aux besoins des industries culturelles et créatives du Burkina Faso. elle consiste en outre à en étudier la faisabilité sur le plan technique mais également sur les plans économique et financier. Les sources de financement doivent être clairement précisées de même que l’utilisation qui en sera faite. Les travaux ont été conduits conformément aux directives des TDRS et aux notes de cadrage proposées par les prestataires. Les travaux de la première partie ont porté sur l’état des lieux des dispositifs d’appui et d’accompagnement technique et financier des entreprises aux Burkina Faso. Il ressort des conclusions des ces travaux qu’il existe une diversité de dispositifs sur le territoire national, orientés vers l’activité indiquée. Toutefois, les entreprises évoluant dans le secteur de la culture bénéficient insuffisamment des concours des mécanismes existants. Les raisons de cet état de choses sont à rechercher aussi bien du côté des offreurs de ces prestations que de celui des demandeurs. Dès lors, deux principales interrogations apparaissent : - Est-il opportun d’amener les acteurs existants à formuler et proposer des offres spécifiques destinés aux entreprises culturelles et orienter ces dernières vers les dispositifs existants ? - Est-il pertinent de mettre en place un outil technique et financier dédié une uniquement à l’accompagnement des industries culturelles dans le pays ? Ces deux questions ont constamment été la toile du processus de d’identification d’un Mécanisme transversal à l’ensemble des filières des industries culturelles et suffisamment pérenne pour s’inscrire dans la durée. Les multiples analyses opérées avec différents outils et méthodes abouti à l’option de « mettre en place un outil spécifique en faveur des 10 industries culturelles du pays et l’amener à remplir cette fonction d’une manière efficace ». Une vingtaine de raisons ont été mises en évidence pour justifier la création du Mécanisme. Elles ont été présentées dans le présent document4 . Outre, ces raisons objectives qui militent en faveur de la mise en place de cet instrument dans le paysage burkinabé, il convient de donner ici une raison succincte : - l’accompagnement technique et financier des industries culturelles requiert des compétences spécifiques, difficiles à faire acquérir aux acteurs actuels mais sans lesquelles on ne peut espérer des résultats concrets et durables à court ou à moyen termes ; - la taille du marché, bien que réduite, pourrait permettre d’assurer la rentabilité sociale et économique du Mécanisme. Dès lors, l’option la plus probante, envisageable dans le cas d’espèce, est la création un nouveau dispositif chargé de remplir cette fonction. Les réflexions se sont alors orientées vers la forme et le contenu à donner à cet outil pour lui permettre d’accomplir sa mission dans un souci d’efficacité sous la contrainte majeure de la raréfaction des ressources tant au plan national qu’au plan international. Parmi les possibilités envisagées pour la forme et le contenu à donner au Mécanisme, la priorité a été accordée aux critères s’articulant, en ce qui concerne la forme, autour de la flexibilité, de la sécurisation des ressources et de l’autonomie financière. En ce qui concerne le fond, le critère de l’adaptabilité aux besoins des bénéficiaires et de l’environnement burkinabé a été la ligne directrice principale de la réflexion. En ce qui concerne le statut juridique, plusieurs possibilités ont été étudiées en fonction de la nature du Mécanisme et de son objet social. Elles ont pris en compte les différentes formes juridiques les plus adoptées au Burkina Faso pour les instruments de nature similaire, créés dans des secteurs d’activités autres que le secteur culturel mais aussi des modèles issus de quelques expériences réalisées hors du pays. Les axes d’intervention du Mécanisme ont été définis autour de deux domaines d’activité stratégiques pour un coût initial total de FCFA 2,5 milliards réparti comme suit: 1. Appui technique: FCFA 500 millions 2. Appui financier : FCFA 2000 millions Les sources de financement ont été identifiées. Elles laissent une place substantielle à la production de ressources propres destinées à alimenter le Mécanisme, à partir d’une dotation initiale de 2,5 milliards FCFA et de contributions annuelles de 1,5 milliards FCFA sur cinq ans. Son autofinancement est envisageable au bout de 5 ans. La dotation initiale est attendue du budget national et 50% des contributions annuelles également. Les PTF seront appelés à soutenir le Mécanisme en apportant 50% des contributions annuelles. 4 Voir Contexte et justification 11 Les ressources ainsi mobilisées seront utilisées de la façon suivante : - Activités financières : 72% Activités d’appui technique : 15% Immobilisations : 8% Fais généraux : 5% Des sources de financement sont présentées dans le présent document pour mettre en évidence les pistes exploitables par le gouvernement pour mobiliser des ressources devant lui permettre de faire face à ses obligations vis-à-vis du Mécanisme. 12 3- METHODOLOGIE DE L’ETUDE Après l’adoption des notes de cadrage de la mission5, l’étude a été conduite selon les étapes suivantes : - la revue documentaire, la collecte de données primaires, l’analyse et la synthèse des données, la collecte de données complémentaires, la rédaction du document final. 3.1 La revue documentaire L’étape de la revue documentaire a porté sur la lecture de toute la documentation mise à la disposition de la mission par le Comité de suivi et celle collectée par la mission elle-même6. Elle a porté sur les deux dimensions abordées par l’étude à savoir : - Analyse documentaire sur l’environnement économique du Burkina Faso, Analyse documentaire sur le paysage culturel. 3.2 La collecte et le traitement de données primaires Des données primaires ont été collectées pour compléter celles recueillies à travers la revue documentaire. Différentes séances de travail ont été consacrées à cette activité. Elles ont porté notamment sur les fora ci-après : 5 6 - Rencontres avec les PTF intervenant dans le secteur : elles ont permis de ressasser les différentes interventions des PTF qui se font dans le secteur culturel, d’en faire un bilan succinct et de voir les perspectives en termes de contribution au financement du Mécanisme - Rencontres avec les acteurs du système bancaire du pays : elles ont permis d’apprécier les différents outils mis en place par le secteur bancaire pour intervenir dans le financement des entreprises et projets culturels - Rencontres sectorielles thématiques sur les filières culturelles : elles ont abouti à la collecte des besoins éprouvés par les différents acteurs aussi bien en termes d’accompagnement technique qu’en terme de financement de leurs activités; - Rencontres avec les acteurs du système de gouvernance de la culture : elles ont été utiles pour apprécier le degré d’engagement des autorités de l’administration de la culture pour la mise en œuvre effective des propositions et recommandations qui seront produites dans le cadre de la présente étude ; - Rencontres avec les acteurs du système de gouvernance de l’économie et des finances : elles ont permis d’étudier les tendances en cours en matière de structuration Voir annexe 3 Voir annexe 4 13 du système de coordination des aides issues de la coopération entre le pays et ses différents partenaires ; - Rencontres avec les acteurs du secteur privé : elles ont permis d’évaluer le degré d’attractivité du secteur culturel pour les investisseurs et autres opérateurs économiques. Des outils de collectes spécifiques ont été développés par la mission dans le cadre de cette activité de collecte de données primaires7. Ils ont permis de collecter des informations d’ordre qualitatif et également d’ordre quantitatif. Une analyse de ces données a permis d’extraire les informations essentielles, utiles. Elles ont le mérite de présenter les besoins exprimés par les acteurs par filière. Les estimations financières résultent de l’exploitation de ces données. 7 Voir annexe 6 14 4. ETAT DES LIEUX DES DISPOSITIFS D’APPUI TECHNIQUE ET FINANCIER AUX ENTREPRISES AU BURKINA FASO 1. Introduction L’objet de cette partie de l’étude est de faire un état des lieux des dispositifs d’appui et de financement privés et publics des projets et entreprises culturels au Burkina Faso. Il s’agit ici d’analyser les conditions d’accès aux ressources des différents dispositifs existant, les montants des financements octroyés, les difficultés rencontrées par les acteurs culturels. Il s’agit aussi de faire ressortir les dispositifs les plus intéressants pour les entreprises culturelles et formuler des recommandations sur la possibilité des entreprises culturelles à accéder à ces dispositifs. Cet état des lieux est structuré en trois parties. Après avoir rappelé l’importance économique de la culture, la première partie discute des structures d’appuis aux PME au Burkina Faso, la seconde présente le dispositif d’appui mis en place dans le cadre de la coopération internationale. La troisième partie présente les constats généraux et fait des recommandations. 2. Importance économique de la culture Ce travail sur les dispositifs d’appuis aux entreprises culturelles s’impose comme une nécessité dans la mesure où les acteurs culturels ont besoin d’être soutenus pour l’émergence d’un « secteur privé de la culture ». En effet, l’argument « culture levier de développement économique » semble désormais admis dès lors que les analyses prennent en considération des aspects tels que les impacts en termes de création de valeur ajoutée (c’est-à-dire la contribution au Produit Intérieur Brut), de création d’emplois, de dépenses en biens et services culturels par les ménages et aussi en termes de recettes fiscales. Pour le cas du Burkina-Faso, « l’étude sur les impacts de la culture sur le développement social et économique du BurkinaFaso » montre qu’avec 164 592 personnes, les emplois dans le secteur culturel représentaient 1,78% des actifs occupés en 2009. Ces emplois culturels sont majoritairement occupés par les hommes à hauteur de 57,3% contre 42,7% pour les femmes. Quant aux dépenses des ménages en biens et services culturels, l’Institut National de la Statistique et de la Démographie (INSD) les a estimées à plus de cinq (05) milliards de FCFA en 2007. Les activités culturelles contribuent ainsi à la création de la richesse nationale à hauteur de 2,02% du PIB en 20098. Cette contribution a été constituée en grande partie par les activités de la filière artisanat, art appliqué qui totalise un montant de 54,391 milliards de francs CFA, représentant 68,27% de la valeur ajoutée totale créée par le secteur. Ces données permettent d’apprécier l’importance économique de la culture qui reste relativement faible mais se trouve dans une dynamique d’évolution positive. L’essentiel se trouve dans la capacité reconnue du secteur culturel à contribuer à la création de la richesse nationale et donc à la croissance économique des pays. Ces aspects économiques paraissent peut-être évidents. Pourtant, l'analyse économique de l'art et des biens culturels en général est longtemps restée en dehors des limites de la science économique. C’est dire que les économistes ont, pendant longtemps, ignoré l’art et la culture qui étaient pratiquement des domaines d’études « hors champ ». L’intérêt de l’économiste pour ces domaines ne s’est véritablement opéré que durant la deuxième moitié du 20ème siècle. Ce seront les travaux de William BAUMOL et de William BOWEN sur l’économie du spectacle vivant, ceux de Gary BECKER sur la consommation de biens dont le goût s’accroît au fil du temps, et ceux d’Alan PEACOK et de l’école du « choix public » qui ouvriront les voies à une analyse économique de la culture. L’économie de la culture s’entend alors comme la branche de l’économie 8 Selon « l’étude sur les impacts de la culture sur le développement social et économique du Burkina-Faso » 15 s'intéressant aux aspects économiques de la création, de la distribution et de la consommation d'œuvres d’art ou encore se réfère à l’ensemble d’activités, opérateurs et institutions qui opèrent ou qui ont une influence déterminante sur les secteurs de la culture et qui interagissent et développent des échanges avec un public et un marché. Quant à la notion d’industries culturelles, elle correspond aux secteurs d’activité ayant comme objet principal la création, le développement, la production, la reproduction, la promotion, la diffusion ou la commercialisation des biens, de services ou de manifestations à contenu artistique et/ou culturelle. Des raisons qui ont contribué à l’émergence d’une vision économique de la culture, trois peuvent être retenues : la mise en avant de la capacité du secteur à générer des flux de revenus et d’emplois, la nécessité d’évaluer les décisions culturelles et, au plan théorique, le développement de l’analyse économique vers des champs nouveaux tels que l’économie des activités non marchandes, l’économie des organisations, l’économie de l’information et de l’incertitude. 3. Les structures d’appui aux entreprises au Burkina-Faso De façon spécifique, on pourra retenir qu’au Burkina Faso, plusieurs expériences de financement des activités d’entreprises ont été menées sur l’ensemble du territoire. Certaines de ces expériences ont souvent été initiées par l’Etat avec ou sans la participation de partenaires extérieurs. Il serait peut-être fastidieux et de peu d'intérêt de passer en revue toutes les organisations qui s'intéressent aux PME et à la micro-entreprise au Burkina Faso; tant il est vrai que presque toutes les Organisations Non Gouvernementale de ce pays interviennent sous une forme ou une autre dans le secteur culturel. Il est néanmoins utile de dénombrer les plus importantes, celles qui ont explicitement indiqué leurs intérêts pour les PME et la microentreprise de façon générale et les entreprises culturelles en particulier. Il importe de signaler que nous ne donnerons ici qu'une description succincte de ces structures; nous renvoyons le lecteur en annexe pour plus de détails sur ces structures. Les expériences d’appui aux entreprises peuvent être regroupées sous les formes d’appuis non financiers et d’appuis financiers. L’ensemble de ces acteurs dotés souvent d’une autonomie de gestion proviennent aussi bien de l’Etat (structures publiques), du privé (structures privées) que de la coopération internationale. Leurs inventions s’adressent essentiellement aux : Acteurs du secteur privé : Entreprises individuelles ; Créateurs d’entreprises ; Groupements de producteurs ; Groupements féminins ; PME/PMI – commerçants ; Associations professionnelles ; ONG ; Projets et programmes de développement 3.1. Les structures d’appui non financiers Très généralement, les structures d'assistance technique et institutionnelle interviennent dans le domaine du renforcement des capacités à travers des formations, de l’appui conseil entre autres. Parmi ces structures, nous avons identifié les suivantes. 16 3.1.1. Les structures publiques Le principal dispositif d’appui aux entreprises et à la promotion de l’entreprenariat au niveau national et local demeure l’administration publique. Celle-ci apporte dans ce domaine particulier, directement ou indirectement, divers dispositifs, services et produits déterminants qui sont notamment contenus dans : des stratégies et des politiques publiques aux plans global, sectoriel et par filière ; un code des investissements conçu pour attirer l’installation d’investisseurs privés étrangers ; des dispositifs d’infrastructures et des facilitations administratives pour les entreprises, des mises en place de structures et de projets financés localement et par des partenaires techniques et financiers pour aider, par l’apport de produits non financiers, à résoudre des problèmes ou à lever des contraintes spécifiques des entreprises et plus particulièrement en matière de renforcement des capacités ; l’établissement de dispositifs financiers, des fonds nationaux, pour intervenir au profit de catégories sociales données (femmes, jeunes, ruraux, etc.) ou de produits (approche filière) dans leurs activités entrepreneuriales ; Au niveau de l’administration, les structures d'appui aux PME et à la micro-entreprise sont sous la tutelle de divers ministères. La désignation de la tutelle est fonction de la nature et de l'objectif de l'appui. Le Ministère du de la Fonction Publique, du Travail et de la Sécurité Sociale, celui de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat et le Ministère de la jeunesse, de la Formation Professionnelle et de l’Emploi abritent les principales structures de soutien aux entreprises. Le Ministère de l'Action Sociale et de la Solidarité Nationale, le Ministère de l'Economie et des Finances, le Ministère des Enseignements Secondaire et Supérieur, le Ministère de la Recherche Scientifique et de l’Innovation quant à eux, appuient accessoirement la micro-entreprise. Au sein de ces divers ministères, la politique officielle de soutien aux PME et à la micro-entreprise se fait à travers des Directions Générales spécifiquement dédiées à ces fins et aussi par l’entremise de fonds mis en place pour la promotion des PME. Il est important de retenir à ce point le rôle que joue le Ministère de la Culture et du Tourisme pour le cas spécifique des industries culturelles. En effet, sur le plan politique, une évolution positive peut être notée. Il convient de noter en passant que c’est en 1985 que le ministère a bénéficié du statut de ministère plein non rattaché à un autre. La première politique culturelle codifiée du Burkina-Faso date de 2005. Après quatre ans de mise en œuvre, elle a été remplacée par une nouvelle politique nationale de la culture (PNC). La présente politique couvre une période de dix ans (2010-2019) et est déclinée en plans d’actions triennaux glissants. De façon spécifique, les structures d’accompagnement des acteurs des PME/Micro-entreprises suivantes peuvent être signalées : Bureau d’appui aux micro-entreprises (BAME) ; Centre d’accueil pour l’entreprise (CAE) ; Conseil Burkinabé des Chargeurs (CBC) ; La Chambre de Commerce et d’industrie et de l’Artisanat du Burkina-Faso (CCIA-BF) La Maison de l’Entreprise du Burkina Centre des Guichets Uniques (CGU) ; Groupement des Etablissements Techniques pour la Formation Continue (GET/FC) Centre d’Arbitrage, de Médiation et de Conciliation de Ouagadougou (CAMCO) La Chambre des Métiers de l’Artisanat du Burkina-Faso (CMA-BF) 17 Projet d'appui à la compétitivité et au développement de l'entreprise (PACDE) Programme de renforcement des capacités des entreprises (PRCE) Appui au réseau ouest-africain de pépinières d’entreprises de la filière de la musique (ARPEM) devenu programme d’appui au renforcement des politiques et industries culturelles (ARPIC) Le cas de l’ARPIC peut être noté dans la mesure où il intervient spécifiquement dans le secteur de la culture. Le programme ARPIC vise à appuyer la mise en place d’une pépinière pour les entreprises de la filière de la musique. Il est porté conjointement par le ministère de la Culture, du tourisme et de la communication du Burkina Faso, le Reemdoogo – Jardin de la musique de Ouagadougou et la Maison de l’Entreprise du Burkina Faso. Cet appui est actuellement remplacé par le 3.1.2. Les structures privées et associatives Centre de Gestion Agréé (CGA)9 Le CGA est une association dont la mission principale est de contribuer à l’amélioration du climat des affaires Groupement Professionnel des Industriels (GPI) Crée en 1974 et redynamisé en 1995, le Groupement Professionnel des Industriels du Burkina Faso (GPI) se veut une structure qui œuvre à la défense des intérêts de l’ensemble des opérateurs du secteur industriel. Le GPI, dans le paysage institutionnel du Burkina Faso, apparaît d’une part comme le cadre formel de concertation pour les opérateurs du secteur industriel et comme l’interlocuteur indispensable de desdits opérateurs auprès de l’administration d’autre part. En conclusion, il convient de noter que l’ensemble des structures mentionnées ci-dessus ne s’intéresse pas spécifiquement au secteur de la culture en dehors de la Fédération du Cartel. Ce manque d’appuis spécifiques pourraient s’expliquer par la complexité du secteur culturel et surtout la méconnaissance dudit secteur qui a besoin de services spécifiques pour un meilleur essor économique. 3.2. Les structures d’appuis financiers 3.2.1. Les structures publiques 3.2.1.1. Cas du Ministère de la Culture et du Tourisme (MCT) Comme noté ci-dessus, le MCT contribue à la mise en place et au pilotage de la politique culturelle au Burkina-Faso dont la présente couvre la période 2010-2019. C’est dire le rôle assez important joué par le MCT au côté des entreprises culturelles. En termes d’allocations budgétaires, le ministère de la culture a connu une évolution positive de sa dotation budgétaire qui est passée d’environ 2,5 milliards de FCFA en 2006 à 7,9 milliards en 2009. Cependant, à partir de 2010, on observe une baisse du budget du ministère qui était d’environ 4,6 milliards en 2012. De 2010 à 2011 par exemple, il y’a eu une baisse de 48,65% alors que le budget de l’Etat était à son niveau le plus élevé depuis 2003. Quant aux investissements, ils sont passés de 1,2 milliards en 2007 à 3 milliards de FCFA en 2010. Tableau 1 : Part du Budget du MCT dans le budget de l’Etat de 2003 à 2012 (Milliards de francs CFA) 9 Pour plus de détails, voir la fiche en annexe 18 Années 2003 Budget du MCT (1) Budget de l’Etat (2) (1)/(2) (%) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1,54 2,33 3,06 2,53 2,98 6,61 7,91 7,56 3,88 4,64 591,64 688,14 796,18 911,95 1032 1008 1197 1264 1539 0,26 0,34 0,38 0,28 0,29 0,65 102 6 7,71 0,63 0,31 0,30 Source : Direction de l’Administration et des Finances (DAF) du MCT Les données du tableau ci-dessus montrent la faiblesse des ressources allouées au MCT par rapport au budget de l’Etat. De 2003 à 2012, le pourcentage du budget du MCT a dépassé la barre des 1% seulement une fois (7,71% en 2009). Certainement que le MCT figure toujours parmi les parents pauvres de l’Etat et peut être vu comme l’appendice d’un pays qui manque de ressources. Malgré ces contraintes budgétaires, le ministère apporte un soutien important à la culture. Ce soutien accordé aux entreprises et aux acteurs culturels est constitué essentiellement de subventions qui portent sur trois volets à savoir : les activités culturelles, la musique et le cinéma. A cet effet, le ministère d’un fond d’environ 185 millions qui devrait permettre d’appuyer financièrement et sous forme de subvention les acteurs culturels (Appuis aux activités culturelles, musique, cinéma). Certaines de ces demandes sont soumises à l’appréciation du Comité chargé de l’Examen des Requêtes de Financement des Activités Culturelles (CERFAC). Le CERFAC examine lors de ses différentes sessions, les demandes de soutien soumises au MTC et fait des propositions d’octroi de subvention suivant des critères clairement définis. Au titre de l’année 2012, le montant des subventions accordées à travers ce comité s’élève à 28,9 millions de FCFA. Le tableau suivant présente la répartition de ces subventions. Cependant, il faut noter que les besoins de financement soumis par les acteurs culturels dépassent largement les capacités budgétaires du MCT. Tableau 2 : Répartition des subventions accordées par le MCT à travers le CERFAC en 2012 Rubriques Montant 1. Musique 11 900 000 Dont : Enregistrement 8 000 000 Clip Vidéo 1 800 000 Duplication 2 100 000 2. Festivals et Activités Culturelles 17 000 000 28 900 000 Total Source : DAF/MCT 3.2.1.2. Cas des programmes de crédits Les structures publiques de financements comprennent essentiellement les fonds nationaux de financement (FNF). Ces FNF sont des instruments de la politique de l’État visant à proposer des solutions de financement à certains groupes spécifiques. Il y a actuellement quatorze (14) FNF actifs, mais avec des niveaux d’activités variables. Créés au fil des années, souvent sous forme de projet, pour répondre aux préoccupations du moment de l’État comme la lutte contre le chômage (FAPE), la réinsertion des travailleurs déflatés (FONADR), le développement économique des femmes (FAARF) ou des jeunes 19 (FAIJ), la formation (FAFPA), les divers FNF continuent d’exister en dépit des contraintes liées à l’évolution de la situation nationale. En définitive, de par leur nature, leur gouvernance, leur fonctionnement et leur mode de gestion, les FNF correspondent davantage à des outils de politique gouvernementale qu’à des institutions financières au sens classique du terme. Même si parfois ils interfèrent dans les activités des autres structures financières avec lesquelles ils entrent parfois en compétition. Les services offerts par les FNF et les modalités et conditions d’accès varient en fonction de l’objet et la vocation du fonds. Le financement des activités revêt différentes formes. Il peut prendre la forme de crédit à taux concessionnel ou celle de subvention ou encore, celle de garantie notamment, pour l’obtention de crédit dans le cadre de financements confiés à certains Fonds Nationaux par des projets ou ONG. Pour ce qui est des services proposés, on peut noter que ces fonds s’impliquent tout aussi bien dans le financement des activités de production de leur public cible que dans l’offre d’autres services tels que la formation et l’appui conseil. Ainsi, les crédits accordés peuvent prendre la forme de : crédits d’investissement et d’équipement ; crédits d'approvisionnement en facteurs de production et en matières premières ; avances de trésorerie ; suivi et appui conseil ; appui institutionnel renforcement des capacités. Les conditions d’octroi de crédit sont très hétéroclites et varient d’une institution à l’autre (cf. Tableau 1). Les montants proposés sont compris entre 5000 FCFA et 50 millions de FCFA. Le terme des crédits alloués varie entre 6 mois et 60 mois (5 ans). Les taux d’intérêt proposés se situent entre 4% et 13%. Les garanties exigées vont de la simple caution morale ou d’un aval vers des éléments beaucoup plus tangibles tels les permis urbains d’habiter (PUH), les hypothèques. A l'exception du FAARF, qui est membre à part entière de l’Association Professionnelle des systèmes financiers décentralisés (SFD) et qui communique ses rapports et données statistiques à la tutelle des systèmes financiers décentralisés (à savoir la Direction de la Microfinance), les FNF n’entretiennent pas de relations particulières avec le SFD. Tableau 3 : Conditions d'octroi de crédit par les FNF Montant des crédits Terme du crédit Taux d’intérêt Garanties exigées (FCFA) Minimum : 5000 Minimum : 6 mois Minimum : 4% Apport personnel : entre 10% et 15% Maximum : 50 000 Maximum : 60 Maximum : Caution solidaire 000 mois 13% PUH Carte grise de véhicule Nantissement Aval Hypothèque groupements et associations / Dépôt de fonds en garantie En sus de ces fonds de financements et de l’appui du ministère au niveau national, il est aussi important de noter le rôle important joué par le Bureau Burkinabé du Droit d’Auteur (BBDA) dans l’accompagnement des entreprises culturelles. A ce sujet, on peut retenir le fond de 20 promotion de la culture géré par le BBDA. Ce fonds est particulièrement important dans la mesure où il intéresse particulièrement le domaine de la culture. 3.2.2. Les structures privées Les structures privées de financement des entreprises sont essentiellement constituées des banques et des établissements financiers d’une part et du système financier décentralisé d’autre part. 3.2.2.1. Banques et établissements financiers a) Les banques Le réseau bancaire du BURKINA FASO compte actuellement douze (12) banques. En analysant l’évolution des taux d’intérêt dans l’UEMOA de façon globale, il ressort que les taux d’intérêt débiteurs étaient relativement élevés entre 2008 et 2010 malgré une légère baisse au cours de cette dernière année. Pour le cas du Burkina, les taux sont ressortis à 9,28% à Ouagadougou et étaient au-dessus de la moyenne régionale. La place de Dakar a enregistré le taux d’intérêt moyen le plus bas sur la période sous revue (7,30%), suivie de celle d'Abidjan (7,55%). Le tableau ci-après présente les taux d’intérêt débiteurs pour l’année 2010. Le taux en vigueur au Burkina était au-dessus de la moyenne de l’UEMOA (8,11). Par ailleurs l’écart entre ce taux et celui le plus bas était de 2,46 points. Des taux aussi élevés sont de nature à décourager les potentiels demandeurs de crédits bancaires. Cela ne favorise pas l’investissement. Pour ce qui est des taux créditeurs, il convient de noter que le Burkina avait le taux le plus élevé sur la période d’étude d’environ 5,42%. Pour l’ensemble de la zone, on peut noter que le taux de rémunération des dépôts est resté quasiment stable depuis 2008, année au cours de laquelle il s’est nettement accru. En effet, après un niveau de 4,78% en 2007, le taux d’intérêt moyen créditeur est ressorti à 5,08% en 2008, puis à 5,11% en 2009 et 5,12% en 2010. Par pays, les taux d’intérêt créditeurs servis sur les différentes places bancaires de l’Union apparaissent relativement proches. Les taux créditeurs du Burkina sont parmi les meilleurs sur la période 2008-2010. Le pays enregistre même le taux créditeur le plus élevé au cours de l’année 2010 tel que le montre le tableau 3. Tableau 4 : Taux d’intérêt créditeur dans l’UEMOA (%) Année Pays Bénin Burkina Côte-d’Ivoire Guinée-Bissau Mali Niger Sénégal Togo 3,97 5,26 5,27 3,22 5,00 4,99 4,79 4,65 2008 5,00 5,58 5,22 3,71 4,86 5,07 4,96 4,55 2010 Source : Rapport sur les conditions de banque dans l'UEMOA de la BCEAO (2008-2010) L’évolution de ces taux notamment celle des taux d’intérêt débiteur affecte nécessairement les crédits octroyés à l’économie et donc l’accessibilité des entreprises aux crédits. Au BurkinaFaso, 657,1 milliards de FCFA de crédits ont été octroyés au cours de l’année 2010. L’analyse de l’objet de ces crédits révèle que 57,04% de ces crédits (soit 374,8 milliards de FCFA) ont été alloués au besoin de trésorerie. Pour ce qui est de la durée des crédits, on remarque une prédominance des crédits de court terme et même de très court terme. En effet, 25,75% des crédits avaient un terme au plus égal à un mois pendant que 15,73% avaient une durée moyenne comprise entre deux (02) et cinq (05) ans maximum. Il faut aussi remarquer que seulement 0,14% des crédits avaient une durée supérieure à dix (10) ans. Le tableau 4 présente les montants des crédits de 2008 à 2010 ainsi que les termes des crédits. 21 Tableau 5 : Taux d’intérêt débiteur dans l’UEMOA (%) Année Pays Bénin Burkina Côte-d’Ivoire Guinée-Bissau Mali Niger Sénégal Togo 11,35 9,61 7,12 10,76 9,75 11,30 7,47 9,82 2008 11,42 9,44 7,7 10,62 9,35 11,18 6,98 9,59 2010 Source : Rapport sur les conditions de banque dans l’UEMOA de la BCEAO (2008-2010) Le tableau 5 retrace le niveau des taux d’intérêt appliqués aux Burkina Faso par type de crédit. A regarder ce tableau, on observe que les activités d’exportation et de consommation présentent les taux d’intérêt les plus élevés qui sont respectivement de 10,19% et 10% pour l’année 2010. Ces taux sont supérieurs à la moyenne nationale pour la même année. Malgré ces taux relativement élevés, il convient de noter qu’ils ont connu une baisse entre 2008 et 2010. Tableau 6 : Crédits mis en place (milliards de FCFA) Intitulés Répartition par objet du crédit Habitation Exportation Equipement Consommation Trésorerie Autres Total 2010 7,2 30,8 38,2 65,0 374,8 141,1 657,1 Année 2009 8,4 8,9 32,8 48,1 249,5 59,9 407,5 2008 17,7 2,2 39,8 30,1 164,6 60,4 314,7 169,2 95,4 39,8 Moins d’un mois 104,1 86,5 85,7 Entre 1 mois et 3 mois 128,9 51,6 26,7 Entre 3 mois et 6 mois 51,0 52,1 35,0 Entre 6 mois et 1 an Répartition par durée du crédit 4,3 30,9 7 34,2 Entre 1 an et 2 ans 103,4 76,5 66,4 Entre 2 ans et 5 ans 25,3 9,9 13,3 Entre 5 ans et 10 ans 0,9 4,6 13,6 Plus de 10 ans 657,1 407,5 314,7 Total Source : Rapport sur les conditions de banque dans l'UEMOA de la BCEAO (2008-2010) Par ailleurs, la structure des taux d’intérêts montre que le niveau du taux d’intérêt baisse en fonction de la durée du crédit. Les crédits de court terme font face à un taux d’intérêt plus élevé que ceux de long terme. De ces observations, on peut retenir que les taux d’intérêt appliqués bien qu’élevés, ont un biais favorable pour le financement de la trésorerie des entreprises et pour les crédits d’équipement. Tableau 7 : Taux d'intérêt débiteur (moyenne pondérée, en %) Intitulés Habitation Exportation 22 2010 9,18 10,19 Année 2009 2008 9,16 7,05 10,50 11,25 Répartition par objet du crédit Equipement Consommation Trésorerie Autres Moyenne 9,91 10,00 9,67 9,10 9,44 9,91 10,94 9,42 10,06 9,61 9,36 11,43 8,84 8,62 8,81 10,10 10,39 9,44 Moins d’un mois 9,41 8,12 7,71 Entre 1 mois et 3 mois 9,06 9,23 10,17 Entre 3 mois et 6 mois 9,92 10,48 10,13 Entre 6 mois et 1 an Répartition par durée du crédit 9,68 10,71 10,52 Entre 1 an et 2 ans 9,71 0,29 10,13 1 Entre 2 ans et 5 ans 8,93 9,01 7,27 Entre 5 ans et 10 ans 4,60 4,75 3,07 plus de 10 ans 9,44 9,61 8,81 Moyenne Source : Rapport sur les conditions de banque dans l'UEMOA de la BCEAO (2008-2010) Pour ce qui est du paysage bancaire, on peut retenir les banques suivantes qui opèrent sur le territoire burkinabè : Banque Atlantique (BA). Banque Internationale pour le Commerce, l'Industrie et l'Agriculture du Burkina (BICIA-BF) ; Banque Internationale du Burkina (BIB) ; Banque Commerciale du Burkina (BCB) ; Banque de l’Habitat du Burkina Faso (BHBF) ; Banque Régionale de Solidarité (BRS) ; Bank of Africa – Burkina Faso ; Banque Sahélo-Sahélienne d'Investissement et du Commerce (BSIC) ; Coris Bank International ECOBANK Burkina ; Société Générale de Banque au Burkina (SGBB) Compagnie Bancaire de l’Afrique de l’Ouest (CBAO) (Succursale du Burkina) Ce réseau bancaire est soutenu par un ensemble d’établissements financiers. b) Les établissements financiers Au Burkina-Faso, il existe cinq établissements financiers qui sont : Alios Finance Burkina-Bail Société Burkinabé d’équipement (SBE) Société Burkinabé De Crédit Automobile (SOBCA) Société Financière De Garantie Interbancaire (SOFIGIB) Les conditions applicables par les banques et établissements financiers du Burkina-Faso pour 2009 se présentent comme suit dans le tableau suivant : Au regard de ces données, avec un taux de 8,50% la BSIC apparaît comme étant la Banque ayant le taux de base le plus bas au Burkina pour l’année 2009. La BIB quant à elle avec un taux de 13,19% a le taux de base le plus élevé des Banques du Burkina. S’agissant des établissements financiers, Burkina bail et la SOBCA avec des taux de base respectifs de 11,50% et 17% représentent les deux extrémités de leur catégorie. De ces institutions, il est intéressant d’insister sur le cas de la SOFIGIB. Contrairement aux quatre autres établissements financiers notés dans le tableau, elle n’intervient pas dans l’octroi de crédits. Elle est un établissement financier au capital de 450 millions de FCFA spécialisé dans la 23 gestion de fonds de garantie. L’actionnariat de la société se partage entre l’Etat burkinabé représenté par le Fonds Burkinabé de Développement économique et Social (FBDES), la Chambre de Commerce et d’Industrie du Burkina-Faso (CCI-BF), la Maison de l’Entreprise du Burkina-Faso (MEBF) et la Société Nationale d’Assurances et de Réassurances (SONAR). La SOFIGIB a pour objet la gestion des fonds de garantie des crédits à moyen terme faits aux PME/TPE. Son enjeu est de faciliter l’accès des PME/TPE au crédit d’investissement en apportant un cautionnement simple de 50% maximum du montant du crédit. Tableau 8 : Conditions applicables par les banques et établissements de crédit au Burkina au cours du mois d'octobre 2009 Structures Taux de base Taux débiteur Date de bancaire maximum dernière modification Banques Banque Sahélo-Saharienne pour 8,5 13,5 31/01/2007 l'Investissement et le Commerce (BSIC) Banque de l’Habitat du Burkina (HBF) 9 12 30/09/2007 Banque Régionale de Solidarité (BRS) 9 13 05/09/2007 Bank Of Africa Burkina (BOA-B) 9,5 15 01/08/2005 Société Générale de Banques au Burkina 9,5 15,5 01/07/2008 (SGBB) BICIA-Burkina 9,75 14,75 31/08/2007 Banque Commerciale du Burkina (BCB) 10 15 01/08/2005 ECOBANK 10 15 01/04/2005 Banque Atlantique du Burkina (BAB) 11 16 24/08/2007 Coris Banque International (CBI) 12,5 15 01/05/2008 Banque Internationale du Burkina (BIB) 13,19 13 01/01/2006 Etablissements Financiers Société Burkinabè d'Equipement (SBE) 15 26,99 30/03/2005 Société Burkinabè de Crédit Automobile 17 24 20/08/2009 (SOBCA) ALIOS FINANCE 15 25 01/05/2008 Burkina Bail 11,5 18 28/02/2005 Taux minimum 8,5 12 Taux maximum 17 26,99 10 Source : Données de la BCEAO Il est prévu que la SOFIGIB mette l’accent sur la garantie des crédits d’investissement et dans la création d’entreprises. Pour que la SOFIGIB joue pleinement son rôle et occupe la place qui lui revient dans le paysage institutionnel, il est prévu un renforcement de ses capacités de garantie tel que défini dans le Projet de Cadre Budgétaire à Moyen Terme (CBMT) 2013-2015 et orientations du budget de l’Etat, gestion 2013. Par ailleurs le Fonds de Soutien à Coûts Partagés (FSCP) géré par la maison de l’entreprise. Le FSCP est mis en place par la coopération Burkina-Faso/Banque Mondiale. Il a pour objectif principal de renforcer les capacités des entreprises et des associations professionnelles par un appui financier dans la consultance et la formation. Le FSCP accorde une subvention à hauteur de 50% du montant du coût du projet et est ouvert aussi bien aux entreprises membres qu’à celles non membres de la ME-BF. Dans ce cadre, on peut retenir les types de subventions suivantes : 10 Cité par Burkinapmepmi.com 24 La subvention pour les activités de consultation (SUBAC) La subvention pour l’administration d’un cours de formation existant (SACE) La subvention pour l’innovation et le développement de module de formation (SIDEMOF) La subvention pour le développement du potentiel exportable (SUBEX) La compétition des plans d’affaires (COPA) : La COPA vise à promouvoir les projets innovants et réalistes en encourageant leur mise en œuvre. Cette compétition est organisée chaque année pendant les Journées de l’Entreprenariat Burkinabè et une enveloppe de cinq (5) millions est attribuée à chacun des promoteurs pour le démarrage de son projet. En plus de ce soutien financier, une formation en gestion d’entreprise et une assistance technique leur est accordée pour une bonne mise en œuvre des projets. Les pratiques décrites ci-dessus laissent penser que les acteurs du secteur privé sont assez ouverts à l’utilisation de services de sociétés de cautionnement mutuel. La SOFIGIB et le FSCP sont des exemples en la matière. Mais le gros problème vient de la frilosité des banques et institutions financières classiques qui détiennent cependant des capitaux importants et qui de ce fait, peuvent jouer un rôle déterminant dans le financement des entreprises. Quelques raisons avancées par les banques pour expliquer cette situation peuvent être synthétisées comme suit 11: a) La gestion prudente pour garantir les dépôts (surtout ceux à vue) des autres agents économiques afin d’éviter les situations de crise et de risques systémiques ; b) La mauvaise qualité des dossiers présentés par les entrepreneurs et les promoteurs. Les schémas de financement (notamment ceux présentés par les pme/pmi) comportent de nombreuses erreurs et incohérences rendant aléatoires les décisions d’octroi de crédits ; c) L’insuffisance des apports personnels. Le taux d’autofinancement est faible, ce qui a pour effet de transférer aux institutions de financement une portion importante du risque par rapport aux règles financières de partages des risques internationalement acceptées en matière de montage financier ; d) La difficulté de réalisation des garanties. Les banques ont mentionné que les meilleures sûretés réelles, comme l’hypothèque, sont de réalisation difficile. Cette situation s’expliquerait par les faiblesses de l’administration judiciaire, les lenteurs dans le fonctionnement de l’administration judiciaire et l’absence de magistrats spécialisés dans le traitement des contentieux bancaires e) La plupart des institutions financières ne sont pas équipées pour prêter aux TPE/PME. Les banques concentrent leurs efforts sur le « segment supérieur » du secteur des entreprises, à savoir les entreprises formelles moyennes et grandes. Les institutions de microfinance ont jusqu’à présent ciblé les micro-entreprises. De l’analyse qui vient d’être faite, on peut retenir que les structures de soutien et de financement ne s’intéressent que très imparfaitement aux entreprises culturelles du fait, très certainement, de la complexité du secteur de la culture et aussi, du fait que les agents qui y travaillent connaissent très faiblement la spécificité du secteur et de l’environnement complexe dans lequel ils exercent leurs activités. Il convient cependant de noter l’existence de certaines structures qui accordent une place assez importante aux industries culturelles. Parmi ces structures on retiendra les suivantes : 3.2.2.2. Le système financier décentralisé 11 Suivant les échanges avec l’APBEF-BF 25 Pour pallier aux défaillances des banques classiques, certaines institutions et programmes d'appui apportent une assistance financière aux petites entreprises et aux producteurs du secteur informel. C’est à ce niveau que les pratiques de la microfinance se sont développées. Il convient de rappeler à ce sujet qu’après vingt (20) années d’expérimentation et de construction, le secteur de la microfinance au Burkina-Faso est entré dans une phase d’expansion à partir des années 1990. Les expériences revêtent aujourd’hui quatre (4) principales formes institutionnelles : Les Mutuelles ou Coopératives d’Epargne et de Crédit qui occupent environ 60 % du marché12; Les structures de crédit direct ; Les projets, les Organismes Non Gouvernementales ou les associations à volet crédit Les fonds nationaux 13 Les COOPEC et les MEC sont des structures financières initiées par des groupements villageois pour faciliter le financement des activités de ses adhérents. Au Burkina Faso, ces institutions sont définies comme étant « des groupements de personnes, dotés de la personnalité morale, sans but lucratif et à capital variable, fondés sur les principes d’union, solidarité et d’entraide mutuelle et ayant principalement pour objet de collecter l’épargne de ses membres et de leur consentir du crédit » (loi N° 59/94/ADP du 15 décembre 1994 remplacée par la loi N°023-2009/AN du 14 mai 2009). Sur le plan organisationnel, le système financier décentralisé est composé de deux types de structures. Il s’agit des structures affiliées à un réseau d’une part, celles non affiliées à un réseau. Parmi les COOPEC et les MEC les plus importantes, on peut citer celles qui sont affiliées au Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso (RCPB), à l’Union Régionale des Coopératives Communautaires du Bam (URCBAM) ; à l’Union des caisses d’Epargne et de Crédit du Sahel (UCEC/Sahel) ; à l’Union Régionale des Coopératives d’Epargne et de Crédit de la Boucle du Mouhoun (URC-COM) ; à l’Union Régionale des Coopératives d’Epargne et de Crédit du Nazinon (URC-NAZINON) ; à l’Union des Mutuelles d’Epargne et de Crédit des Artisans et des Producteurs du Burkina (UMECAM) et au Réseau des Baorés-Tradition d’Epargne et de Crédit14. Les structures de micro-finance non affiliées à un réseau sont entre autres : Association Gnongon Dèmè des Caisses Villageoises d'Epargne et de Crédit Autogérées (CVECA) de la Boucle du Mouhoun Société Burkinabè de Microfinance (MICROFI) SA Confédération des Institutions Financières d'Afrique de l'Ouest (CIF) Société Money Office Change et Transfert d'Argent (MOF/CTA) SA Association Civile Promotion du Développement Industriel, Artisanal et Agricole (PRODIA-AC) Société d'Investissement et de Développement (SID) SA L’ensemble de ces réseaux comprennent plusieurs institutions de microfinance comme le montre le tableau ci-après : Tableau 9 : Les structures de micro-finance par réseau d’affiliation Dénomination Nombre de structures affiliées RCPB 39 URCBAM 4 UCEC/Sahel 6 URC-COM 12 12 Voir l’Association Professionnelle du Système Financier Décentralisé du Burkina-Faso (APSFD-BF) Ces fonds ont été analysés au niveau des appuis financiers publics 14 Voir la liste du SFD à la date du 30 Septembre 2012 13 26 URC-NAZINON 5 UMECAM 4 Réseau des Baorés-Tradition d’Epargne et de 10 Crédit. Les structures non affiliées à un réseau 71 TOTAL 151 Source : Liste du système financier décentralisé (SFD) à la date du 30 septembre 2012 (Ministère de l’Economie et des Finances du Burkina-Faso) Le système financier décentralisé (SFD) a connu une évolution importante ces dernières années. Ce qui est intéressant avec ces institutions de microfinance est que les crédits accordés correspondent environ à 89,15% des dépôts comme nous le révèle le tableau ciaprès. Tableau 10 : Statistiques sur la microfinance au 31 décembre 2011 Nombre de faitières 77 Nombre de caisses 497 Nombre de membres ou bénéficiaires 1 455 399 Capital social(FCFA) 3 426 266 226 Montant des dépôts (FCFA) 78 019 892 860 Encours des crédits (FCFA) 69 554 827 851 Source : Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés du Burkina-Faso (APSFD-BF) Les services offerts par les COOPEC et les MEC varient d'une coopérative à l'autre. Mais de façon générale, elles assurent la double fonction de collecte d'épargne et de distribution de crédit. Pour accéder aux crédits des Coopératives d'épargne et de crédit et des mutuelles d’épargne-crédit, une garantie est exigée. Compte tenu des spécificités des activités financées, ces structures de financement ne réclament pas une garantie au sens classique du terme. Mais au regard des risques encourus elles se sont entourées de certaines précautions qui à notre avis, s'insèrent bien au contexte social dans lequel évoluent les demandeurs de crédit. Ainsi, à côté d'une garantie matérielle relativement modique on compte sur la pression morale que le groupe et la société de façon générale peut exercer sur les individus pour assurer le paiement des crédits. Pour bénéficier d'un crédit, il est souvent demandé aux candidats: o d'avoir été membre de la coopérative pendant un certain temps; o d'avoir dans un compte d'épargne un certain pourcentage du montant du crédit demandé. Ces conditions sont relativement souples et simples à exécuter. De ce fait, les COOPEC semblent être des structures bien indiquées pour assurer le financement de la micro-entreprise et certainement les industries culturelles. Précisons que de façon générale, les coopératives d'épargne et de crédit consacrent un peu plus de 40% de leurs crédits à la micro-entreprise. En considérant le cas spécifique du RCPB, plusieurs services sont offerts dont les produits d’épargne et de crédits, les services financiers et non financiers. Considérant les produits de crédits, plusieurs types se présentent : les crédits de consommation, les crédits agricoles, les crédits commerciaux, les crédits communautaires. En dehors de ces crédits classiques, le RCPB offre des crédits spécifiques à savoir les produits de crédits aux femmes, le crédit des sociétés de cautionnement mutuel, le créd’art et le crédit jeune. Le cas particulier du créd’art est intéressant à souligner dans la mesure où il s’agit d’un produit de crédit destiné à financer les activités de démarrage de projets des jeunes artisans (métiers du bâtiment, du textile, de la mode, de soins et de la beauté) 27 4. La coopération internationale Parmi les acteurs intervenant dans les dispositifs d’appuis aux entreprises de façon générale, on peut noter la participation de la coopération bilatérale ou multilatérale. On déjà noter que les subventions en provenance des partenaires bilatéraux et multilatéraux dans les domaines de la culture et des loisirs s’élèvent à plus de 9, 8 milliards de 2005 à 201115. Néanmoins, il convient de noter que leurs interventions se font essentiellement suivant les priorités définies par le gouvernement du Burkina-Faso. Dans ce sens, les perspectives pour l’efficacité de leurs interventions vont dans le sens de la concentration de leurs actions. Pour ce faire, chaque partenaire est invité à intervenir sur les secteurs dits de concentration (3 ou 4 secteurs au plus). Cette division de leurs interventions affecte les différents soutiens jadis accordés aux différents secteurs. Pour la présente étude, certains cas peuvent être signalés. 4.1. Le cas de l’Organisation Internationale de la Francophonie L’Organisation Internationale de la Francophonie compte parmi ses interventions des appuis financiers. Cependant, les requêtes doivent concerner des activités inscrites dans sa programmation et concourir à la réalisation de ses objectifs. Pour ce faire, l’OIF annonce une ou plusieurs fois par des appels à projets à travers des fonds alimentés par le budget de l’organisation et, quelquefois, par des contributions volontaires des États et gouvernements membres. Dans le domaine de la culture, trois types de fond peuvent être retenus : le fonds d’aide à la circulation des artistes et le fonds francophone de production audiovisuelle du Sud. 4.1.1. Fonds d’aide à la circulation des artistes A travers ce fonds, l’OIF œuvre pour la promotion de la mobilité des artistes professionnels et de leurs spectacles notamment la musique, le théâtre et la danse. Il s’agit de la mobilité dans le cadre de tournées et de festivals internationaux. Une attention particulière est portée aux projets ayant des effets multiplicateurs et structurants, et qui participent au développement des carrières des artistes dans leur région ou en dehors de celle-ci. Quant à la sélection des dossiers, elle se fait par le comité de la circulation du spectacle vivant à la suite d’un examen des dossiers par des experts internationaux. Il se réserve le droit d’accorder tout ou partie de la demande financière, de fixer des conditions supplémentaires, de rejeter un projet compte tenu du nombre de projets et des budgets disponibles ou de repousser sa décision dans l’attente d’informations complémentaires dont il peut faire la demande. 4.1.2. Fonds francophone de production audiovisuelle du Sud Le Fonds francophone de production audiovisuelle du Sud comporte deux axes d’intervention. Il s’agit de l’aide à la production cinématographique et l’aide à la production télévisuelle. Ce fond se positionne comme un moyen important par lequel l’OIF accompagne les professionnels de l’audiovisuel des pays francophones du Sud dans l’écriture, la production et la distribution de leurs créations, tout en leur donnant la possibilité d’en faire la promotion dans les différents les festivals et les marchés. A ce titre, la Francophonie se présente comme une importante opportunité d’appui financier des créations cinématographiques et audiovisuelles des pays francophones du Sud. Ce fond a été créé en 1988 et est sous la responsabilité conjointe de l’Organisation internationale de la 15 Les données sont de la Direction Générale de la Coopération (DGCOOP) 28 Francophonie (OIF) qui en assure la gestion et du Conseil international des radios et des télévisions d’expression française (CIRTEF). La dotation du Fonds en 2012 était de 1,3 millions d’euros. Cette dotation était également répartie entre les projets cinéma et télévision. Les subventions couvrent l’aide à la production, au développement (réécriture, repérages, faisabilité), à la finition (postproduction, doublage, sous-titrage) pour les œuvres de fiction et les documentaires. Ayant le souci de permettre la diffusion des messages à un large publique, un soutien est aussi accordé aux créations en langues locales et le sous-titrage en langue française est exigé. Les œuvres unitaires et les programmes en série ayant déjà recueilli au moins 40 % de leurs budgets prévisionnels sont éligibles au fonds. Cependant, les demandes doivent être portées au fonds par une société de production, privée ou publique, exerçant dans un pays francophone. En dehors de ces fonds d’intervention, nous pouvons aussi nous attarder sur le Fonds de Garantie des Industries Culturelles (FGIC). En effet, ce fonds a été créé à l’initiative de l’OIF et la Banque d’Investissement et Développement de la CEDEAO16 (BIDC). Le FGIC est en fait un outil dont l’objectif est de facilité l’accès des entreprises culturelles aux crédits bancaires en garantissant leurs opérations de financement. La mise en place de ce mécanisme en faveur des entreprises culturelles des pays de la CEDEAO membres de l’OIF est nécessaire par le fait que c’est un dispositif qui réduit le risque encouru par les établissements de crédit finançant une entreprise culturelle éligibles au fonds. Les entreprises éligibles sont les PME/PMI dont le chiffre d’affaires annuel est inférieur ou égal à un (01) milliard de FCFA, les personnes morales de droit privé légalement constituées, toute forme juridique confondue, intervenant principalement dans l’un des secteurs ci-après : - Production et distribution cinématographique et audiovisuelle, - Industries techniques du cinéma, de l'audiovisuel et de la musique, - Radios et Télévision, - Presse écrite, - Edition, production et distribution de livres et des phonogrammes, - Musique, - Production et distribution de livres et des phonogrammes, - Production de contenu multimédia culturel ou éducatif, - Théâtre et spectacles vivants, - Exploitation de salles de cinéma, de théâtre et de spectacles, - Arts visuels, arts plastiques, - Mode, artisanat et design à connotation artistique ou culturelle. - Nouvelles Technologie d'Informations et de Communication (NTIC). Il s’agit des opérations de crédit, de crédit-bail et des cautions bancaires et les projets à soumettre devront porter sur des investissements matériel ou immatériel, de production et d’acquisition d’entreprises. Quant aux règles d’intervention, elles sont les suivantes : - Le taux de couverture est de 80% du montant principal de l’opération garantie - En cas de recours simultané à d’autres fonds de garantie, le taux de couverture cumulé est limité à 85% - Le montant minimal d’intervention est de un (01) million de FCFA par opération - Le montant d’intervention : 20% des ressources non engagées du fonds - Coût de la garantie : Commission de 1% l’an du montant de l’encours de risque garanti - La durée est de 7 ans maximum 16 Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest 29 - En cas de défaillance de l’opération, il est effectué un versement à l’établissement de crédit concerné d’une avance de 80% du montant en principal de l’encours garanti. Le solde de l’indemnisation devant être versé dans un délai d’un (01) an à compter de la date de l’avance. 4.2 La Coopération Belge L’intervention de la coopération belge se fait essentiellement à travers Wallonies-Bruxelles. Les interventions de cette structure se font dans le cadre d’un programme de travail dont celui de 2011-2013 est en cours. Pour ce programme, des projets sont initiés dans les secteurs de l’eau, l’éducation et la culture. Pour la culture, neuf (09) projets sont prévus parmi lesquels figure le projet d’appui aux politiques culturelles. Au-delà de ces interventions qui sont aussi tournés vers la mobilité des artistes dans le domaine culturel, un appui financier peut être accordé par la structure. Mais l’allocation budgétaire pour ces appuis reste très faible ; elle est d’environ dix milles (10.000) €. 4.3. Institut Français L’institut français intervient beaucoup dans le domaine culturel. Ces interventions sont tournées vers l’appui aux acteurs du milieu en initiant et/ou en soutenant des projets et programme (exemple : Jazz à Ouaga, Ouaga Hip-Hop, les Récréatrales, Dialogue de corps). Dans le cadre du Fond Spécial Prioritaire (FSP), des filières telles que le théâtre, la danse, la musique ont été appuyées. Le constat est que les budgets s’amenuisent et le soutien financier devient de plus en plus difficile. Par ailleurs, l’institut a jusqu’à lors accordé son appui financier sous forme de subvention à des projets qui leur sont parfois soumis. 4.4. La Coopération suisse La coopération suisse intervient au Burkina en soutenant les innovations et les dynamiques locales. Au cours de la dernière décennie, la Suisse à concentrer une part importante de ses activités dans la zone de l’Est. Au cours de la nouvelle phase stratégique la priorité est donnée à la capitalisation et la consolidation des acquis pour garantir la viabilité des interventions dans cette région, qui est devenu une région de forte concentration de la coopération internationale en général. Par ailleurs, la coopération suisse œuvre dans le domaine culturel à travers des appuis ponctuels à des micro-actions. Il n’existe pas de critères d’exclusion mais pour bénéficier d’un appui, la pertinence du dossier et la zone d’intervention, entre autres, sont considérées. A partir de 2005, la coopération a voulu structurer ses interventions en appuyant des acteurs mieux organisés. Ces soutiens se font dans le cadre de la mise en œuvre du programme d’appui au secteur culturel pour la période 2012-2015. Il s’agit du CARTEL, du CITO, de l’Institut Imagine et du fonds du développement du cinéma. En dehors de cet appui, la coopération Suisse soutien le cinéma à travers l’attribution de prix dont le critère est le nombre d’entrée. Au sein de son soutien à la culture, l’artisanat est aussi spécifiquement pris en compte à travers : Le soutien au programme d’organisations faîtières Le programme développement de la filière textile Programme de promotion des matériaux locaux 4.5. L’Union Européenne La coopération entre le Burkina Faso et l'Union européenne est encadrée par le Document de stratégie pays et Programme indicatif national (10ème FED 2008-2013). Cette stratégie conjointe entre la Commission européenne et le Burkina prévoit l'allocation de 529 millions d'euros (347 milliards F.CFA) pour la période 2008-2013. Dans le cadre de la programmation du 10ème FED, la politique d’intervention de la Communauté Européenne (CE) continue à s’insérer pleinement à l’intérieur de la stratégie gouvernementale de promotion de la 30 croissance économique et répond aux grands principes de la coopération au développement de l’Union Européenne (UE). Les principaux domaines d’intervention choisis sont : Le soutien au cadre macroéconomique et à la réduction de la pauvreté par un appui budgétaire direct – environ 60% des ressources. Le renforcement des infrastructures de base et de l’inter-connectivité (transports, eau et assainissement, énergie) – environ 26% des ressources; L’appui à la gouvernance politique et locale (justice, décentralisation), et à la gouvernance économique et financière (mesures d’accompagnement de l’appui budgétaire) – environ 10% des ressources; Quelques 4% des ressources sont réservées à des actions hors concentration, notamment pour l’intégration et la coopération régionale (APE, protection de l’environnement) et des appuis institutionnels. En outre, il faut noter que l’Union Européenne a eu des programmes jadis spécifiques au secteur de la culture (Programme de Soutien aux Industries Culturelle 1 et 2, les Programmes d’Appui et de Soutien à la culture 1 et 2). Cependant, en prévision du 11 ème FED, l’UE envisage de se recadrer sur les secteurs prioritaires. De ce fait, la culture ne sera plus considérée de façon spécifique, mais dans le cadre global du soutien au secteur privé. 5. Constats généraux et recommandations 5.1. Constats généraux En définitive, sur l’ensemble des dispositifs de financement, quelques analyses méritent d’être faites. L’ensemble du dispositif d’appui et de financement que nous nous avons analysé bien que non exhaustif montre que les entreprises culturelles ne sont pas toujours considérées de façon spécifique. En effet très peu de structures interviennent directement en faveur des entreprises culturelles, même si des programmes ou des projets existent dans le domaine. Les acteurs de la microfinance ont plus des produits spécifiques à la culture que les banques classiques (par exemple créd’art du RCPB, PRODIA). Il est par ailleurs, ressorti que l’essentiel des appuis accordés au secteur de la culture sont essentiellement des subventions pour les formes les plus répandues. Il s’agit d’interventions ponctuelles que ce soit du côté de l’Etat à travers le Ministère de la Culture et du Tourisme à travers le fonds de soutien aux activés culturelles que du côté des partenaires techniques et financiers (Union Européenne, Wallonies-Bruxelles, Institut Français,..). Ces différentes structures accordent leurs subventions sur demande au regard de la pertinence du projet. En dehors de ces appuis, il existe des fonds de garantie qui sont : le fonds de garantie de l’OIF, le fonds de promotion de la culture du Bureau Burkinabé du Droit d’Auteur (BBDA). L’analyse des conditions d’accès aux crédits pose un certain nombre de problème notamment sur la durée du crédit. Les résultats montrent que les crédits accordés sont essentiellement de court terme. Cette disponibilité des crédits peut constituer un problème majeur pour les entreprises culturelles dans la mesure où la durée d’exploitation du projet peut être relativement long (ex : cinéma). Ainsi vu, on peut dire que le système de crédit n’intègre pas nécessairement les spécificités des entreprises culturelles. Les interventions sous forme de subvention sont en générale liées aux « humeurs » des bailleurs de fonds. Ces interventions quelle que soit la pertinence des projets soutenus s’arrêtent avec l’arrêt du financement du bailleur. On peut prendre en exemple, la fin de plusieurs projets d’appui au secteur de l’artisanat : o BA, le Bureau des artisans qui était financé par la Coopération allemande à travers la GTZ a pris fin en décembre 1999. Le bureau des artisans est devenu une 31 structure autonome privée avec la dénomination Fondation les Bureaux des Artisans ; o PAB, le Programme de promotion de l’artisanat au Burkina financé par la coopération suisse a fermé en 2005. La Suisse continue à appuyer ce secteur à travers un fonds d’appui aux initiatives des entreprises et un appui direct à des organisations professionnelles d’artisans ; o ADOP, l’appui Direct aux Opérateurs privés financé par la Coopération danoise et qui appuyait directement les opérateurs privés sans passer par les organisations professionnelles a pris fin en 2005 ; o Dans le cadre du 11ème Fonds Européen pour le Développement (FED), la culture ne sera plus considérée de façon spécifique mais dans le cadre global du secteur privé alors que les différents FED précédents offraient directement des opportunités directes de financement des projets culturels. o Les appuis budgétaires accordés au FESPACO se limiteront aux éditions 2013 et 2015. 5.2. Recommandations L’accès des entreprises culturelles au crédit reste faible. Cela s’explique en partie par la nonadaptation desdits services aux besoins des acteurs et par la place et le rôle que le secteur de la culture occupe dans nos sociétés. La non-adaptation des services se traduit essentiellement par la non prise en compte de la spécificité du secteur de la culture dans les conditions d’octroi de crédits. Le terme des crédits, les montants et les garanties exigées (en un mot, les conditions d’octroi) sont souvent très peu favorable au secteur de la culture. Pour ce qui est de la place et le rôle de la culture dans la société, il convient de rappeler que jusqu’à une date récente, ce sont les dimensions sociale de la culture qui déterminaient les décisions de politiques économiques à l’adresse du secteur de la culture. La fonction économique de la culture était très souvent occultée. C’est certainement ce qui explique l’importance des subventions accordées à ce secteur. Le défi réside ici dans la nécessité de développer un système d’appui qui allie les impératifs de rentabilité du système bancaire et financier et les spécificités du secteur de la culture. Il s’avère donc essentiel que les services bancaires et financiers s’adaptent aux besoins des industries culturelles. Il convient aussi de noter que ces dernières doivent aussi de leur côté, travailler à plus de professionnalisme pour une reconnaissance de la fonction économique de la culture. A terme, les acteurs devraient pouvoir s’approprier la logique purement économique qui constitue la caractéristique principale du secteur privé. Pour cela, il est nécessaire d’entreprendre des actions spécifiques, dont les objectifs sont de promouvoir l’émergence d’une vision économique de la culture, le développement des entreprises culturelles par une meilleure structuration des acteurs et l’accès au financement, d’accroître leur compétitivité, de promouvoir la coopération entre entreprises et d’améliorer la qualité des produits. De façon spécifique les mesures suivantes doivent être retenues : La prise en compte de la spécificité des entreprises culturelles dans les dispositifs d’appui-conseil et un encadrement adéquat pour un meilleur professionnalisme. Il s’agit notamment de l’apport de soutien et conseil temporaires en termes de gestion pour les entreprises culturelles La restructuration du secteur de la culture pour l’émergence d’une logique entrepreneuriale au niveau des acteurs. La spécialisation et l’amélioration de la qualité des infrastructures Une synergie d’action des partenaires intervenant dans le domaine culturel pour des projets et programmes structurants L’identification et la mise en place d’un mécanisme pérenne d’appui et de financement des entreprises culturelles dont l’objectif serait de soutenir un secteur qui connaît des 32 difficultés de structuration et d’accès aux crédits dans le système classique. L’action d’un tel mécanisme devrait prendre en considération les deux fonctions économique et social de la culture. Par ailleurs, ce dispositif devrait nécessairement s’ouvrir aux autres structures d’appuis existants dans le cadre de partenariat inclusif. 6. Conclusion Les entreprises culturelles burkinabés évoluent aujourd’hui dans un environnement très peu favorable. Elles sont tenues de fonctionner dans cet environnement global en tenant bien sûr compte des contraintes auxquelles elles doivent faire. Comme il a été mentionné au niveau des commentaires généraux, très peu de services spécifiques (notamment le soutien financier) sont disponibles sur le plan national à l’endroit des acteurs culturels (artistes, promoteurs de spectacles, écoles et centre de spectacles entre autres). Il existe donc un besoin de financement non satisfait. Les mesures proposées devraient permettre une amélioration du rayonnement socio-économique de la culture burkinabé. 33 5. LA DESCRIPTION TECHNIQUE DU FONCTIONNEMENT DU MECANISME Le Mécanisme d’appui, dont la création est envisagée pour développer la dimension économique des activités culturelles au Burkina Faso obéira à plusieurs critères techniques en ce qui concerne les options à faire relativement aux points ci-après : - La dénomination - Les objectifs - Les résultats - Les activités à mettre en œuvre - Les moyens requis - Les sources de financement 5.1 La dénomination La dénomination du Mécanisme devra répondre aux exigences ci-après : - exprimer son identité par une désignation claire et sans équivoque de son objet social ; présenter son champ d’action géographique ; donner une idée de son ancrage institutionnel. Trois dénominations sont proposées à cet effet. Il s’agit notamment de : - Agence de Développement de l’Economie Créative du Burkina Faso (ADEC) : L’avantage de cette dénomination réside dans le fait que l’économie créative est un concept de plus en plus émergent et tendant même à supplanter celui d’économie de la culture qu’il englobe. L’adopter confèrerait au Mécanisme un caractère avant-gardiste et lui permettra de ratisser plus large en allant au-delà des limites traditionnelles du secteur culturel classique. Mais à son passif, il faut mettre le fait que, en tant que concept émergent, l’économie créative demeure encore un champ dont les contours manquent de clarté et de précision. Ce concept est plus usité dans les environnements anglo-saxons et est en perpétuel devenir. Cette dénomination est celle choisie par la plupart des économies émergentes d’Asie telles que la Thaïlande, la Malaisie, l’Indonésie et le Vietnam. - Agence Burkinabé de Développement des Industries Culturelles et Créatives (ABDICC) : Le concept d’industrie culturelle commence à entrer dans les habitudes des praticiens du secteur de la culture même si son utilisation est très souvent galvaudée. Il présente aussi l’avantage de cadrer avec les spécifications des termes de références définissant les principales orientations données à la présente étude. Il est plus usité dans le monde francophone dont le pays est un membre actif. Toutefois, il devient de plus en plus restrictif et c’est le concept d’industries créatives qui est de plus en plus usité. En l’adoptant, le principal risque que cela présente réside dans l’obsolescence dont il pourrait être frappé à moyen ou long termes. Aussi est-il opportun de le compléter par le concept d’industrie créative afin d’anticiper sur toute évolution future. 34 - Fonds de développent des Entreprises Culturelles (FODEC) : le vocable « Fonds » présente un intérêt indéniable : celui d’attirer l’attention sur les activités financières du Mécanisme. La compréhension de son objet social est ainsi grandement facilitée. Néanmoins, le principal inconvénient qu’il affiche est lié au caractère restrictif du vocable. En effet, le Mécanisme n’est pas que financier. Il est aussi et surtout un instrument d’appui technique aux acteurs du secteur culturel. Le résumer à un simple « fonds » pourrait contribuer à fausser son image perçue. La SODEC au Canada a été créée sous ce modèle. La plupart des fonds thématiques existant au Burkina Faso ont été également mis en place avec la dénomination de « fonds ». Au regard des différents critères ci-dessus énoncés, la dénomination recommandée est : Agence Burkinabé de Développement des Industries Culturelles et Créatives (ABDICC). Un concours national permettra aux créatifs du pays de proposer des logotypes parmi lesquels sera choisi celui représentera le Mécanisme. Les critères à mettre en exergue au cours de ce concours sont les suivants : - l’originalité de la proposition ; l’identité culturelle du Burkina Faso ; la dimension économique de la culture ; l’espoir d’un avenir meilleur pour les acteurs culturels du pays. 5.2 L’objectif global Le Mécanisme fait sien l’objectif global de la SCADD qui vise à « réaliser une croissance économique forte, soutenue et de qualité, génératrice d'effets multiplicateurs sur le niveau d'amélioration des revenus, la qualité de vie de la population et soucieuse du respect du principe de développement durable ». A ce titre, l’objectif global du Mécanisme est de développer la dimension économique de la culture au Burkina Faso et accroitre sa contribution à la production intérieure brute (PIB) et à la création des emplois. 5.3 Les objectifs spécifiques Durant toute la durée de vie de ce Mécanisme, il visera le développement de la dimension économique de la culture. Ceci se fera à travers les quatre objectifs spécifiques ci-après : Objectif spécifique 1 : rendre compétitifs les biens et services culturels à forte valeur ajoutée sur les marchés national, sous-régional et international ; Objectif spécifique 2 : mettre en place un mécanisme d’informations et d’aide à la décision sur le secteur culturel, afin de faciliter sa connaissance et la compréhension de ses enjeux; Objectif spécifique 3 : créer un environnement favorable au développement de la demande intérieure des biens et services culturels et de l’investissement ; 35 Objectif spécifique 4 : mettre en place des instruments de financement non marchands et marchands au profit des acteurs culturels. Pour l’atteinte des objectifs, des résultats doivent être obtenus, à partir de la mise en œuvre de plusieurs activités avec des moyens adéquats. Une synthèse de ces différents éléments est présentée dans le cadre logique en annexe17. 5.4 Les résultats attendus Le Mécanisme sera une structure pérenne certes mais son mode de gouvernance l’amènera à se doter de plans quinquennaux qui, à leur tour, seront déclinés en plans d’actions avec des résultats attendus et mesurables à partir d’indicateurs objectivement vérifiables. Ces documents seront préparés par l’organe exécutif du Mécanisme et adoptés par son instance d’orientation stratégique. Au terme des cinq premières années d’existence du Mécanisme, les résultats attendus sont les suivants : - Au titre de l’objectif spécifique 1 : Résultat 1 : Un dispositif de formation continue et d’appui conseil en économie créative est mis en place et est rendu fonctionnel au profit des acteurs et porteurs de projets dans le domaine culturel ; - Au titre de l’objectif spécifique 2 : Résultat 2 : Un centre de ressources informationnelles et documentaires est mis en place et est rendu fonctionnel au profit des acteurs culturels. - Au titre de l’objectif spécifique 3 : Résultat 3 : Toutes les institutions de l’Etat de même que l’opinion publique sont touchées par les actions de promotion, de plaidoyer et de lobbysme au profit du secteur de la culture et dispositif d’incitation à l’investissement est mis en place pour stimuler la création d’entreprises culturelles. - Au titre de l’objectif spécifique 4 : Résultat 4: Des ressources financières sont mobilisées à l’intérieur et à l’extérieur du pays et des appuis financiers non-marchand sont accordés aux entreprises et associations évoluant dans le secteur culturel Résultat 5 : Les entreprises et associations du secteur culturel bénéficient directement ou indirectement des instruments financiers marchands. 17 Voir annexe 7 36 5.5 Les activités à mettre en œuvre L’obtention des résultats ci-dessus énoncés dépendra de la mise en œuvre en amont d’un certain nombre d’activités. Au titre du Résultat 1 (R1), les activités ci-après sont requises : Activité 1.1 : Constitution d’une banque d’expertises. Un appel d’offre permettra de recenser les experts dans les divers domaines concernés par l’économie créative. Les experts retenus en fonction de leurs domaines de spécialités alimenteront une base de données. Ils seront sollicités pour intervenir dans des sessions de formation et d’appui-conseil au profit des acteurs qui en expriment la demande et seront rémunérés par le Mécanisme sur la base d’un contrat de prestation de service à un tarif suffisamment attractif mais également en adéquation avec celui pratiqué au plan international. Cette base de données sera actualisée tous les ans en tenant compte des besoins nouveaux et aussi des expériences réalisées avec les experts. Un quota sera réservé aux experts nationaux qui devront bénéficier en cas de besoin de renforcement de capacité. Activité 1.2 : Identification des besoins en formations et appui-conseil Des enquêtes seront périodiquement menées pour identifier les besoins en formation et en appui-conseil. Ces besoins porteront aussi bien sur les métiers techniques que sur la dimension managériale et marketing. Ceci permettra d’établir un plan de formation et une programmation en terme d’appui-conseil au regard des besoins identifiés. L’appui-conseil se fera à frais partagés. Ce principe amène le bénéficiaire à prendre en charge une partie symbolique des coûts liés à la prestation sollicitée. Activité 1.3 : La mise en œuvre du plan de formation Les besoins identifiés ayant fait l’objet d’une planification et la banque d’expertise mise en place, il s’agit ici de mettre en œuvre le plan de formation en puisant dans la banque d’expertise pour sélectionner les intervenants. Activité 1.4 : Evaluation de l’impact des activités de formation et d’appui-conseil Chaque formation ou action d’appui-conseil fera systématiquement l’objet de deux évaluations : l’une sera réalisée à chaud par les bénéficiaires qui devront démontrer l’impact des prestations reçues et l’autre par à froid le Mécanisme qui pourra recourir à une expertise externe à cet effet. Ceci suppose la prise en compte de la situation avant et après le déploiement des activités de formations et d’appui-conseil. Au titre du Résultat 2 (R2), les activités ci-après sont envisagées : Activité 2.1 : Collecte des rapports des études réalisées sur le secteur de la culture en rapport avec le développement Plusieurs études ont été réalisées sur la dimension « développement » de la culture il est important de regrouper les rapports de toutes études en un lieu et les mettre à la disposition du secteur. 37 Activité 2.2 : Mise en place d’un système de veille informationnelle De nouvelles études sont constamment réalisées à travers le monde sur la problématique de la dimension économique de la culture. Il convient de les rechercher et les mettre au service de l’environnement burkinabé. De même, des informations pertinentes pour la compréhension de l’évolution du secteur sont produites par les média. Les institutions intervenant dans le secteur au plan international produisent également des informations sur les opportunités qui se présentent aux acteurs du secteur. Un système de veille permettra de les recueillir et les rendre disponibles au profit des acteurs. Activité 2.3 : Réalisation d’études complémentaires et actualisation des données Des études complémentaires doivent être réalisées pour compléter la documentation existante. Des statistiques doivent êtres collectées et traitées afin d’éclairer les intervenants du secteur. Des données ont besoin d’être actualisées périodiquement pour aider à la compréhension et à la prise de décision dans le secteur. Les acteurs recherchent souvent des partenariats et des débouchés à l’international. Des informations utiles doivent être collectées à cette fin. Activité 2.4 : Mise en place d’un système de diffusion de l’information La documentation ainsi constituée doit profiter aux acteurs du secteur. Mais il faut qu’ils soient systématiquement et périodiquement informés des nouveautés et de l’actualité dans le secteur. Un système d’alerte sera mis créé à cet effet. Au titre du Résultat 3 (R3), les activités ci-après sont requises : Activité 3.1 : Mise en place d’un système de promotion du secteur de la culture Les média de masse publiques et privés seront mobilisés pour faire la promotion de l’ensemble du secteur. Des plages horaires seront négociées à un tarif exceptionnel pour diffusées des émissions, des débats, des événements, des annonces, des réclames destinés à mieux faire connaitre les différents domaines d’activités culturelles. Cette plage horaire et les tarifs négociés devront profiter également aux entreprises et associations culturelles mettant en œuvre des projets spécifiques nécessitant de larges campagnes de communication. Activité 3.2 : Mise en place d’une action de plaidoyer auprès des institutions et de l’opinion publique Toutes les institutions de la République doivent être davantage sensibilisées à la cause de la culture. En s’agit bien des institutions de l’exécutif que du législatif en passant par le judiciaire, la presse, la société civile, le secteur éducatif, le secteur privé etc. Le but visé ici est la création d’un état d’esprit favorable au développement culturel du pays. Activité 3.3 : Mise en place d’un mécanisme visant à susciter l’émergence d’une nouvelle classe d’acteurs culturels 38 La classe des acteurs actuels est de plus en plus vieillissante. De nouvelles compétences sont de plus en plus requises pour exister et performer en tant qu’opérateurs culturels. Certains des acteurs actuels ayant pris des habitudes difficiles à abandonner mais incompatibles avec les exigences actuelles de leurs métiers, il apparait utile de faire émerger une nouvelle classe d’opérateurs culturels mieux formés, mieux préparés, mieux informés, plus motivés et prenant plus en compte la dimension économique de la culture dans leur façon de concevoir et mettre en œuvre les activités et projets culturels. Au titre du Résultat 4 (R4), les activités suivantes sont envisagées : Activité 4.1 : Mise en place d’une unité chargée d’élaborer des projets en vue de mobiliser des ressources financières internationales destinées à mettre en œuvre des activités au profit du secteur. Des ressources existent auprès de certaines institutions internationales. Mais pour être mobilisées, elles requièrent une expertise pointue en matière de montage et mise en œuvre de projets. Le Mécanisme développera cette expertise. Ainsi, sur la base les des besoins identifiés de part et d’autres et en fonctions des domaines d’intervention stratégiques de ces institutions internationales ou de leurs fonds ou programmes, des projets seront montés pour la mobilisation de ces ressources et seront mis en œuvre pour satisfaire les besoins recensés. Activité 4.2 : Mobilisation et administration des ressources nationales non-marchandes destinées à appuyer les projets culturels Certains maillons des filières culturelles pourront difficilement fonctionner et certains dysfonctionnements structurels existants pourront difficilement être corrigés sans l’intervention intelligente des pouvoirs publics. Le marché n’est pas en mesure de faire face efficacement à l’ensemble des problématiques auxquelles est confronté le secteur culturel au Burkina Faso mais également dans tout pays. Néanmoins, cela devra se faire, entre autres principes, sur la base de la recherche de l’efficacité de l’intervention publique. Par conséquent, le Mécanisme se donne pour mission de constituer la tête pensante et le bras actif du gouvernement burkinabé en matière d’élaboration et d’utilisation de différents outils destinés à assurer l’efficacité de ses interventions dans le financement et l’accompagnement technique du secteur culturel. Un fonds transversal sera alimenté par le gouvernement pour soutenir les différentes filières du secteur culturel, sous la forme d’une dotation annuelle. Activité 4.3 : Appui technique aux opérateurs désireux de mobiliser des ressources financières institutionnelles non-marchandes au profit de leurs activités Des ressources existent auprès de certaines institutions internationales ou fondations ou chancelleries étrangères, destinées à soutenir exclusivement des les organismes non étatiques ou le secteur privé. Il convient d’en tirer le meilleur parti en aidant les acteurs burkinabé à proposer des projets pertinents capables non seulement d’emporter l’adhésion de ces partenaires mais également susceptibles de contribuer à régler durablement un certain nombre de problèmes dans l’environnement culturel du pays. Le Mécanisme devra également les assister dans la mise en œuvre afin de donner le maximum de chance à l’obtention des résultats attendus. En cas de besoin, leurs capacités d’intervention seront renforcées. Activité 4.4 : Maitrise d’ouvrage délégué des projets mis en place par la coopération bilatérale et multilatérale au profit du secteur culturel au Burkina Faso 39 Certains PTF souhaitent parfois financer directement certains projets mais ne sont pas sur le terrain ou ces projets requièrent un savoir-faire spécifique. Le Mécanisme pourra se positionner pour assurer la maitrise d’ouvrage délégué des projets de cette nature qui seront mis en œuvre dans le pays et la sous-région. Disposant d’une banque d’expertise, il pourra y puiser les ressources humaines nécessaires. Il est question essentiellement ici de la construction et l’équipement des infrastructures culturelles de moyenne ou grande envergures. La même prestation pourra être fournie pour tout autre type de projet conçu et mis en ouvre dans le secteur culturel. Il sera rémunéré pour cette prestation directement et proportionnellement en fonction de l’envergure des projets concernés. Au titre du Résultat 5 (R5), les activités ci-après, pourront être mise en œuvre : Activité 5.1 : Création d’un mécanisme de portage au profit des entreprises et projets d’entreprises culturels Les caractéristiques communes aux entreprises du secteur culturelles en Afrique et au-delà sont afférentes à : - leur fragilité liée à niveau de structuration assez faible, l’insuffisance en matière de compétence managériale de leurs dirigeants, la précarité due à l’étroitesse de leurs marchés, l’insuffisance voire l’inexistence de fonds propres, l’incapacité à mobiliser des ressources financières marchandes etc. Introduire le portage dans l’environnement burkinabé vise deux objectifs spécifiques : - renforcer les fonds propres des ces entreprises et contribuer à renforcer et structurer leurs systèmes de gestion. Cet outil permettra par conséquent au Mécanisme de participer directement à la gestion des entreprises bénéficiaires pour les amener à un niveau de compétitivité plus élevé avant de se désengager et les laisser voler de leurs propres ailes, tout en restant disponible pour les assister en cas de besoin. Cette intervention se fera à prix coûtant, la plus value ainsi créée reviendra au promoteur de l’entreprise. Activité 5.2 : Création d’une unité de crédit direct aux entreprises et associations culturelles A l’instar des entreprises de tout autre secteur d’activité, les entreprises du secteur culturel ont besoin de ressources adaptées à la nature de leurs activités. Les ressources longues iront vers les investissements et le BFR et les ressources courtes vers le fonds de roulement. Les activités saisonnières doivent recevoir le financement nécessaire à la bonne exécution de leur campagne et les projets recevoir les fonds nécessaires à leur mise en œuvre harmonieuse. Il existe en secteur financier et bancaire performante au Burkina Faso mais aucun acteur du système n’a réussi à mettre en place les expertises requises pour une intervention sécurisée dans le secteur culturel. Cette activité consiste à mettre en place une unité de crédit direct aux entreprises. Tous les instruments financiers classiques seront mis à la disposition des entreprises du secteur. Cette unité sera gérée comme une banque d’affaire spécialisée. Elle est 40 appelée à générer de la plus-value destinée à alimenter et renforcer les fonds propres du Mécanisme. Activités 5.3 : Création d’un mécanisme de soutien financier indirect au profit des entreprises et association culturelles Il s’agit ici de partager les risques du secteur avec les établissements financiers qui souhaitent accompagner les entreprises qui y évoluent. Il existe certes un fonds au niveau régional, destiné à remplir les mêmes fonctions. Toutefois, le fonctionnement de ce dernier mécanisme est loin d’être optimal. Par conséquent, mettre en place un nouvel outil destiné à agir comme catalyseur des interventions des établissements financiers dans le secteur. Il devra également générer de la plus-value pour alimenter et renforcer les fonds propres. 5.6 Les moyens requis Les moyens requis par la mise en place de ce Mécanisme sont essentiellement des ressources financières. L’évaluation de ces ressources a été réalisée à partir des besoins exprimés par les acteurs culturels eux-mêmes. Les moyens requis pour la mise en place du Mécanisme sont de trois ordres : - les ressources financières requises pour la mise en œuvre des activités : Les activités du Mécanisme sont essentiellement de nature financière et cela requiert des ressources financières consistantes. Ces activités financières couvrent aussi bien les subventions que les facilités financières (crédit, garantie, investissement). Le volume de ressources nécessaires est déterminé à partir des chiffres d’affaires déclarés par l’échantillon d’entrepreneurs culturels pris en compte dans le processus de consultation entrepris dans le cadre de la présente étude d’une part et d’autre part à partir des sources de financements sollicitées par ces acteurs pour le financement des leurs activités. Les activités financières absorberont 72% des ressources mobilisées pour le financement de la mise en place et le financement du Mécanisme. L’autre activité du Mécanisme est relative à l’accompagnement technique des acteurs du secteur. Il s’agit de services non financiers. Cette activité requiert moins de ressources financières que la précédente. La part des ressources qui lui sera consacrée est de 15%. Les deux familles d’activités réunies consommeront un volume de 85% des ressources mobilisées. La moyenne dans la plupart des pays des instruments de ce type existe – notamment les pays de l’Union Européenne -est de 75%. - les ressources financières requises pour la mise en place des immobilisations : La création du Mécanisme requiert l’acquisition d’équipements nécessaires au bon déroulement des activités. Il s’agit des éléments ci-après : des locaux pour abriter les bureaux: il faudra prévoir des cautions pour le bailleur, la compagnie d’électricité, la compagnie d’eau et la compagnie de téléphone. Un budget doit également être prévu pour aménager les locaux et les adapter aux besoins de la structure. 41 des matériels et mobiliers de bureau : ce poste comporte les matériels informatiques et bureautiques mais aussi le mobiliers nécessaires du matériel roulant : le fonctionnement du Mécanisme demande des déplacements fréquents, essentiellement pour le suivi des dossiers financés. L’exécutif a également besoin de matériel roulant à utiliser essentiellement à des fins professionnelles. Le budget prévu pour faire face à l’acquisition des immobilisations est inspiré de ceux des mécanismes similaires créés dans des secteurs autres que le secteur culturel au Burkina Faso. Un budget de 8% des ressources mobilisées lui sera consacré. - les ressources financières requises pour le fonctionnement du Mécanisme : Les charges de fonctionnement regroupent les dépenses nécessaires pour l’exploitation du Mécanisme. Elles sont inspirées également de l’exploitation d’autres mécanismes mis en place et évoluant dans l’environnement burkinabé. Elles représenteront 5% des ressources mobilisées. Le tableau ci-après présente la synthèse des éléments entrant dans la composition du budget du Mécanisme : 42 Budget des cinq premières années du Mécanisme18 AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5 TOTAL RESSOURCES 2 500 000 Dotation initiale Contributions annuelles - Ressources internes - - 1 500 000 - - - 2 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 6 000 000 150 000 150 000 150 000 450 000 8 950 000 TOTAL RESSOURCES EMPLOIS ACTIVITES Fonds de subvention Fonds de financement direct remboursable 700000 500000 500000 500000 500000 2 700 000 700000 500000 500000 500000 500000 2 700 000 Fonds de garantie 100000 100000 100000 100000 100000 500 000 Fonds d’investissement (portage) 100000 100000 100000 100000 100000 500 000 Frais préliminaires 20000 0 0 0 0 20 000 Dépôts et cautionnement 80000 0 0 0 0 Aménagement et installations 60000 10000 10000 10000 10000 100 000 Matériel roulant 50000 0 0 0 0 50 000 300000 50000 50000 50000 50000 500 000 Matières et fournitures consommés 40000 40000 40000 40000 40000 200 000 Transports consommés 50000 50000 50000 50000 50000 250 000 100000 100000 100000 100000 100000 500 000 IMMOBILISATIONS Matériel et mobilier de bureau 80 000 FONCTIONNEMENT Services extérieurs consommés 20000 20000 20000 20000 20000 100 000 Charge de personnel 150000 150000 150000 150000 150000 750 000 TOTAL EMPLOIS 2393000 1620000 1620000 1620000 1620000 8 950 000 Charges diverses Détails des différents postes : - Les ressources : Elle est déterminée sur la base des besoins exprimés par les acteurs des différentes filières consultées avec une répartition sur cinq ans. En effet, les besoins en financement sont directement proportionnels aux chiffres d’affaires des différents acteurs qui se présentent comme suit (en milliards FCFA) : - Cinéma : 2,5 Musique : 1,8 Livre : 1,1 Artisanat d’art : 2,1 Autres filières : 1 Les chiffres d’affaires réalisés par l’ensemble des filières concernées sont estimés à 8,5 milliards FCFA. 18 Voir l’annexe 10 pour le détail des postes du budget 43 Etant donné les difficultés de mobilisation de ces fonds sur un seul exercice, ils ont été éclatés sur les cinq premières années comme suit : - An 1 : 2,5 FCFA par an ; - An à An 5 : 1,5 milliards FCFA par an. Les emplois : - Les fonds de subvention : Ils occupent la première place dans les besoins exprimés (toutes filières confondues). La proportion des besoins en subventions se situe à 60% des besoins exprimés. En prenant en compte les frais de fonctionnement et les investissements nécessaires à la mise en place du Mécanisme, les fonds destinés au financement direct des activités sous forme de subvention s’élèvent à 2 ,5 milliards FCFA par an. Le Mécanisme se propose de contribuer à hauteur de 25% de ces besoins. Les autres outils viendront compléter cet instrument. - Fonds de financement direct remboursable Il s’agit ici de crédits à mettre en place au profit des acteurs culturels. Ils devront couvrir également 25% des besoins exprimés par les acteurs au cours de la première année. Ces fonds étant destinés à être recouvrés, ils attendront un taux de 50% de couverture des besoins exprimés au bout de trois ans et 100% au bout de 5 ans pour constituer le principal instrument de financement des acteurs culturels. - Fonds de garantie : Le Mécanisme nourrit l’ambition de servir à mobiliser des financements marchands auprès d’autres institutions. Le Fonds de garantie est prévu pour jouer ce rôle. Le niveau appréciable de 500 millions FCFA sera atteint au terme des cinq premières années d’exercice. Avec un effet multiplicateur de 5, le fonds de garantie avec une dotation de 100 millions FCFA par an pourra contribuer à lever un volume de 2,5 milliards FCFA supplémentaire chaque année. - Fonds d’investissement (portage) : il ressort de l’étude que plus de 90% des entreprises enquêtées ont des fonds propres insuffisants ou n’en ont plus. L’autre constat porte sur le faible niveau des compétences en gestion des dirigeants de ces structures. Il convient de renforcer leurs fonds propres et rehausser leur niveau en capacité de gestion. L’instrument le plus approprié est le l’investissement dans les fonds propres. Cela permet au Mécanisme de devenir temporairement copropriétaire de ces unités de production afin de mettre à leur disposition toutes les compétences nécessaires pour les porter à un niveau de performance acceptable. Une provision de 100 millions CFA par an permettra de réaliser cette activité structurante. 44 5.7 Les sources de financement envisageables Trois catégories de ressources sont prévues sont le financement de la mise en place et le fonctionnement du Mécanisme. Il s’agit notamment des : - fonds propres - ressources annuelles permanentes - ressources ponctuelles ou aléatoire. 5.7. 1 Les fonds propres Par fonds propres, il faut entendre les ressources apportées au Mécanisme ou générées par lui et qui sont appelées à rester à sa disposition pendant toute sa durée de vie. C’est le principal outil de travail du Mécanisme. Il se décompose en dotation initiale et les résultats successifs générés par l’exploitation courante du Mécanisme. - La dotation initiale Une dotation initiale permettra au Mécanisme de disposer des ressources nécessaires pour s’implanter et démarrer ses activités. Elle est surtout destinée nourrir l’axe stratégique 5. Elle recevra d’année en année le report des résultats des exercices antérieurs pour se renforcer. Cette dotation est attendue du budget national. Ceci contribuera à affirmer, vis-à-vis des partenaires potentiels de l’Etat burkinabé, son engagement, considérant dorénavant la culture comme un des piliers principaux de développement du pays. Cette dotation est requise en prélude au démarrage des activités du Mécanisme. Les PTF seront également sollicités par la suite pour la renforcer. - Les résultats générés par les activités courantes du Mécanisme Même si la plupart des prestations du Mécanisme se feront à prix coûtant, il en existe qui feront l’objet d’une contrepartie. A ce titre, on peut citer : - les produits financiers issus du placement des fonds du Mécanisme - la plus-value issue des financements directs accordés - la plus-value générée par les engagements indirects - les produits issus de l’activité de maitrise d’ouvrage déléguée - les frais de gestion collectés lors des opérations de mise en œuvre de projets - les contributions symboliques reçues des bénéficiaires des activités Parallèlement, il existe des charges qui sont supportées par le Mécanisme dans le cadre de son exploitation courante. Ces charges seront annuellement déduites des recettes enregistrées afin de dégager le résultat issu de l’exploitation du Mécanisme. Un résultat positif ira renforcer les fonds du Mécanisme et un résultat négatif ira réduire les fonds propres du Mécanisme. 5.7.2 Les contributions annuelles permanentes Périodiquement (idéalement sur une base annuelle), des ressources seront mises à la disposition du Mécanisme. En effet, une bonne partie de la mission assignée au Mécanisme relève d’une mission d’utilité publique. A ce titre, il convient de mettre à sa disposition les ressources adéquates pour lui permettre de remplir convenablement cette mission. Ces 45 ressources seront mises à disposition par les principaux l’Etat et ses partenaires à travers quatre sources principales : - Les subventions du budget national Le Mécanisme, en tant que force de proposition et d’action du Gouvernement, requiert des ressources publiques issues du budget national. Cette dotation sera mise à sa disposition pour couvrir une partie de ses charges de fonctionnement mais surtout pour réaliser les activités contenues dans son plan d’actions de l’année concernée. Elle sera mise à sa disposition à travers le Ministère de tutelle. - Les ressources encadrées Les ressources encadrées désignent de nouvelles sources identifiées lors de la présente étude et qui pourraient améliorer considérablement le niveau des concours financiers apportés au secteur. Il s’agit en l’occurrence de : - ressources issues de prélèvements à opérer sur les résultats d’exploitation des opérateurs de téléphonie mobile (précisions); - ressources issues de la contribution de la société publique de loterie (LONAB) - ressources issues du prélèvement d’une partie des fonds provenant de la taxe d’apprentissage ; -ressources issues de la récupération de la taxe de promotion de l’audiovisuel prélevée sur les factures d’électricité ; - ressources issues de partenariat avec les institutions du secteur privé - Les ressources attendues de la coopération. 5.7.3 Les ressources ponctuelles Outre les fonds propres et les contributions périodiques, il est prévu également des ressources dont la régularité n’est pas garantie. Ce sont des ressources mobilisables auprès de certaines institutions internationales, des fondations et de partenariats passés avec des institutions du secteur privé. Au titre de cette catégorie de ressources, on peut noter : - Les subventions ponctuelles mobilisées auprès des institutions internationales Des appels à projets souvent lancés par des institutions internationales nécessitent des propositions pertinentes venant de structures crédibles. Malheureusement la régularité de ces genres de mécanismes est tributaires des agendas propres à ces institutions. Néanmoins, ces ressources dont le volume est non négligeable, pourraient constituer une bouffée d’oxygène occasionnelle pour le Mécanisme qui devra développer une expertise interne en matière de montage de projets de cette nature et rechercher des partenaires crédibles avec lesquels ces projets pourraient être efficacement mis en œuvre. D’autres guichets, plus stables que les appels à projets existent également. Des projets pourront être élaborés à tout moment et soumis à ces guichets afin de mobiliser des ressources pour financer des activités dans le secteur. 46 - Le mécénat Au plan national et international, il existe des fondations qui interviennent soit pour financer des infrastructures soit pour soutenir des initiatives culturelles. Ces organismes devront être approchés afin de les inciter et les convaincre à orienter leurs interventions vers le pays et son secteur culturel. Une base de données de ces organismes devra se mettre en place avec une description exhaustive de leurs domaines d’intervention et leurs modes opératoires. Une expertise sera développée par le Mécanisme pour développer une stratégie pour la mobilisation des ces ressources. - Les recettes issues de partenariats avec le secteur privé Le secteur privé du pays est représenté par des structures faitières. Des contacts ont été pris lors de la réalisation de la présente étude, pour les sensibiliser sur la base de la responsabilité sociale de leurs membres vis-à-vis des populations. Ces structures faitières ont manifesté leur disponibilité pour étudier toute demande sérieuse allant dans le sens d’une collaboration mutuellement bénéfique. Il s’agit ici de tirer avantage de ce type de partenariat pour amener les membres de ces structures faitières à orienter une partie de leurs actions sociales initiées pour contribuer à la réduction de la pauvreté dans les milieux où ils sont installés, en les impliquant aussi bien dans les organes de décision du Mécanisme que dans la mobilisation de ressources auprès de leurs membres dans le but de renforcer les capacités d’intervention du Mécanisme. 47 6. LE MONTAGE INSTITUTIONNEL Pour être efficace, le Mécanisme nécessite un montage institutionnel flexible mais suffisamment équilibré en termes de répartition des pouvoirs et reposant sur un statut juridique solide. 6.1 Le statut juridique Le statut juridique quant à lui devra conférer au Mécanisme toutes les prérogatives nécessaires à l’accomplissement harmonieux de toutes missions qui lui sont assignées. Entre autres prérogatives, on peut noter : - une autonomie de gestion, - une personnalité morale, - un maximum de flexibilité, - la capacité à réaliser à la fois des activités à but non lucratif et des activités à but lucratif. A ce titre, plusieurs options sont envisageables : - Une structure d’économie mixte associant au sein d’une même entité, les secteurs public et privé par la constitution d’une société anonyme où l’Etat pourra détenir une participation : Cet attelage apparemment simple à mettre en place, est en réalité difficile à réaliser et ce pour plusieurs raisons : l’objet social de la structure n’est pas lucratif à proprement parler. Par conséquent, il aura beaucoup de mal à se mettre en œuvre car le secteur privé est a priori intéressé par la réalisation de profit distribuable, à moins que cette activité soit stratégique pour une autre activité lucrative (ce qui n’est pas évident pour le Mécanisme) ; le secteur privé méconnait les potentialités dont regorge le secteur culturel en ce qui concerne les opportunités en termes d’investissements. Le sensibiliser sur cette base s’avérera difficile et chronophage ; même en supposant que cela se fasse, la tendance risque à terme d’amener le Mécanisme à s’orienter le vers la recherche exclusive de profit, toute chose susceptible de le détourner de sa mission première ; il existe très peu de modèle de réussite de cet attelage dans le domaine de la culture à travers le monde. - Un partenariat public-privé au sein duquel l’Etat créée une structure dont il concède la gestion à un organisme privé par l’entremise d’un appel d’offre, assorti d’un cahier des charges : Ce montage semble simple et efficace car combinant la capacité de mobilisation de ressources de l’Etat à l’efficacité managérial des structures privées. La structure privée étant rémunérée pour ses prestations, la recherche du lucre est écartée au profit de la recherche de l’efficacité et de l’efficience dans l’allocation des ressources à elle confiées. 48 Ceci présente également l’avantage de faire peser une plus grande responsabilité sur la structure privée en termes de résultat et de recourir à des sanctions en cas d’insuffisance de résultat. Toutefois, il existe ici aussi des risques inhérents à la nature de ce montage. On peut noter à ce titre : l’expertise en gestion d’une structure de cette nature est difficile à trouver sur le territoire national. Il va falloir faire recours à des organismes spécialisés se trouvant à l’étranger. Ceci a un coût qui ne profite pas à l’économie nationale. L’organisation de la structure relevant des compétences de ses instances de décisions, l’adjudicataire risque de recourir systématiquement à des experts étrangers, privant ainsi l’environnement national de la possibilité d’acquérir de nouveaux savoir-faire. L’expertise étant importée, la pérennité de la structure est entièrement liée à la capacité du pays à maintenir durablement cette expertise. La capacité de négociation se retrouve ainsi dans le camp de la structure adjudicataire. En cas de désaccord, il existe peu d’alternative pour la pérennité du Mécanisme. - Un établissement public bénéficiant de la personnalité morale et des prérogatives du droit public, doté de moyens de gestion propres mais placé sous la tutelle du Ministère en charge de la culture ou du Ministère des Finances et de l’Economie : Ce montage est le plus couramment rencontré à travers le monde avec des résultats assez probants. Il a l’avantage d’échapper à toute contrainte de recherche exclusive profit car directement orienté vers le développement culturel. Il existe certes des risques liés au fonctionnement de l’administration public mais cette contrainte est souvent levée grâce à l’autonomie de gestion dont il est doté. - Une association de plusieurs institutions intervenant dans la culture et dans l’économie du pays et déclarée d’utilité publique : Il existe dans le paysage du Burkina Faso des institutions avec un montage similaire. C’est le cas notamment de La Maison de l’Entreprise du Burkina Faso. Elle assez simple à constituer et présente l’avantage de ne pas requérir la constitution préalable d’un capital social. - Un projet de développement : Plusieurs dispositifs de soutien financier et technique mis en place au Burkina Faso ont d’abord pris cette forme juridique. Ils ont pris d’autres formes à l’issue de la période de mise en œuvre. Cette option présente l’avantage de tester la solution proposée dans le but de la valider, avant de l’ériger en mécanisme pérenne. Malheureusement, cette option ne pourra pas faire partie des formes envisagées pour le présent Mécanisme qui se veut permanent dès sa création. 6.2 L’organe d’orientation stratégique Quelque soit le forme institutionnelle conférée au Mécanisme, il a besoin forcément de se doter d’un organe d’orientation stratégique. Cet organe pourra prendre la forme d’un conseil 49 d’administration. Dans le Gouvernement sera seul à l’initiative de la création du présent Mécanisme, il est recommandé que le Ministère de tutelle intègre dans l’équipe devant constituer l’organe d’orientation stratégique des représentants d’autres départements ministériels qui pourraient constituer des force de proposition et d’actions. une équipe de neuf membres, présidée par des deux représentants du Ministère de tutelle est proposée à titre indicatif. 6.2.1 La mission de l’organe d’orientation stratégique La mission principale de cette instance est de : - définir pour l’institution les grandes orientations stratégiques, - approuver les plans d’actions et les budgets proposés par l’organe exécutif, - recruter le chef de l’organe exécutif, - approuver la gestion financière de l’organe exécutif, - approuver les procédures de gestion proposées par l’organe exécutif, - approuver le recrutement des principaux cadres proposés par le chef de l’organe exécutif, - contrôler l’exécution des plans d’actions mis en œuvre par l’exécutif. 6.2.2 La composition de l’organe d’orientation stratégique L’organe d’orientation stratégique du Mécanisme sera constitué en fonction du statut juridique qui aura été choisi. Une proposition de sa composition est faite ci-après à titre indicatif, en cas de création du Mécanisme par le Gouvernement : - 2 représentants du Ministère de la Culture et du Tourisme, 1 représentant du Ministère des Finances et de l’Economie, 1 représentant du Ministère en charge de la Communication, 1 représentant du Ministère en charge de l’Artisanat, 1 représentant désigné par le secteur privé désigné soit par la CMB ou par la Chambre de commerce, 1 représentant de la société civile désigné par ses pairs, 1 représentant des structures d’appui aux entreprises désigné par le Ministère en charge de la promotion des PME, 1 représentant du secteur bancaire désigné par l’APBEF. Le secrétariat général du conseil est assuré par le chef de l’exécutif qui a la possibilité de déléguer ses pouvoirs à un de ses collaborateurs. L’organe d’orientation stratégique devra recourir aux services d’un commissaire aux comptes. Ce dernier sera choisi après une consultation restreinte organisée entre au minimum trois cabinets ou professionnels agréés près l’institution judiciaire appropriée. 6.3 L’organe exécutif La mise en œuvre quotidienne des activités du Mécanisme sera assurée par un organe exécutif dirigé par un Directeur Général, désigné par le l’organe d’orientation stratégique ou conseil d’administration. 50 6.3.1 Le mode de désignation du Directeur Général Le Directeur Général est recruté par le Conseil d’Administration par le biais d’un appel de candidature. Le CA s’appuiera à cet effet sur les compétences de structures spécialisées dans la mobilisation de ressources humaines aux plans national ou international. Ces dernières auront l’obligation de proposer au minimum trois profils. Le CA fera le choix qui lui semble approprié en se basant aussi bien sur les critères professionnels que sur la moralité des personnes proposées. 6.3.2 Les responsabilités du Directeur Général Le DG se verra conférer par le CA les pouvoirs les plus étendus afin d’assumer pleinement des fonctions qui sont les siennes. En outre, il aura pour responsabilité de : - constituer son équipe en puisant dans les ressources humaines exclusivement nationales ; - encadrer son équipe de sorte à rendre ses membres pleinement opérationnels ; - mettre en place les procédures appropriées pour le fonctionnement harmonieux de l’institution ; - gérer le patrimoine à lui confier en bon père de famille ; - représenter pleinement l’institution vis-à-vis de toutes les communautés nationale et internationale ; - veiller à l’atteinte des objectifs contenus dans son cahier des charges. 6.3.3 Le profil professionnel et moral du Directeur Général Le directeur Général doit être exemplaire tant au plan professionnel qu’au plan moral. - le profil professionnel Au plan professionnel, le DG doit remplir les conditions ci-après : une expérience avérée d’au moins 10 ans dans le secteur culturel ; une expérience confirmée dans la gestion d’une institution de financement direct ou indirect des activités culturelles ; une expérience dans la gestion et le coaching d’une équipe de haut niveau, une capacité à travailler sous pressions une aptitude prouvée en communication en écrite et orale en français et accessoirement en anglais ; une capacité à travailler dans un contexte de pays en développement et de climat sahélien - le profil moral Au plan moral le DG doit répondre aux critères ci-après : être de bonne moralité, être doté d’un sens aigu des responsabilités, 51 faire preuve d’une intégrité morale ; avoir le sens de l’équité 6.4 L’organigramme de la structure L’organigramme proposé (voir annexe) s’articule autour des deux axes stratégiques du Mécanisme et de quelques fonctions transversales. Outre les DG, les différents postes à pouvoir sont les suivants : 6.4.1 Le Directeur de la Formation et de l’Appui Technique (DFAT) Le DFAT aura à sa charge la coordination de trois services : - le Service de la formation et de l’appui – conseil ; le Service des relations publiques ; le Service des études et de la planification. Le DFAT est recruté par le DG sur la base de ses qualités professionnelles et morales. Sa mission principale est de renforcer des capacités de l’organe exécutif en lui apportant la dimension culturelle nationale et de coordonner les activités d’appui technique des acteurs culturels et créatifs. Collaborateur directe du DG, il a l’obligation de s’impliquer pleinement dans l’exploitation de l’institution par le biais de son cahier des charges est élaboré et soumis au CA par le DG pour approbation. En cas d’absence du DG, il assure l’intérim. L’évaluation des performances de ce poste se fera à l’aide des critères tels que : - la disponibilité et la fiabilité du matériel et des applications technologiques, - le degré de motivation du personnel, - la rentabilité de l’institution, - la substituabilité au poste de DG, Le profil à rechercher pour se poste sera : - avoir une expérience avérée dans la gestion d’une structure culturelle ou d’une structure d’appui aux acteurs culturels au Burkina Faso, - avoir une qualification de niveau bac+5 en finance ou banque ou en informatique de gestion, - une formation ITB sera un atout, - être de bonne moralité, - faire preuve de la plus grande intégrité, - être capable travailler sous pression, - avoir des aptitudes en matière de communication écrite et orale, - avoir une expérience avérée en matière de gestion d’une équipe, - être capable de travailler dans un contexte multiculturel. 6.4.2.1 Le Service de la Formation et de l’Appui-Conseil (SFAC) Le S/FAC est chargé de mettre en œuvre les activités de formation et d’appui – conseil. Il doit être outillé en profil orienté vers l’ingénierie de la formation et de profil axé sur une expérience confirmée dans une structure spécialisée en formation continue ou de conseil aux entreprises. 52 Il aura également la charge de développer des modules de formations au profit d’autres cibles en dehors des entreprises, associations et porteurs de projets du secteur de la culture. Il pourra en l’occurrence mettre en place des modules au profit des autres acteurs tels que : - les banques et établissements financiers, - le système judiciaire, - les structures d’appui et conseils aux entreprises, - les institutions de la République - les collectivités locales - la presse - etc. Les sessions de formations ainsi organisées seront facturées à leurs bénéficiaires afin de générer des revenus destinés à contribuer au renforcement des fonds propres du Mécanisme. Pour ce faire, il devra s’appuyer sur la banque d’expertise initialement constituée et régulièrement actualisée. Une seule personne sera chargée de l’animation de ce service pendant les cinq premières années d’existence du Mécanisme. 6.4.2.2 Le Service des Etudes et de la Documentation (SED) Le SED est chargé principalement de mettre en place les outils d’aides à la décision. Pour y parvenir, il devra regrouper au sein du centre de ressources qu’il mettra en place, toute la documentation existante sur le secteur au plan national. Des études complémentaires seront périodiquement réalisées en fonction des besoins exprimés par les usagers du centre de ressources. Il s’occupera également de la diffusion des informations sur le secteur au plan national et international au sein des acteurs du secteur et auprès des principaux partenaires du secteur. En second lieu, il devra positionner son département comme prestataire de service en matière de réalisation d’études dans le domaine de la culture, de l’économie et du développement durable. Il s’appuiera également sur la banque d’expertise pour proposer et mettre en ouvre ces activités qui seront rémunérées par leurs commanditaires, générant ainsi des ressources pour renforcer l’autonomie financière du Mécanisme. Le profil recherché ici est celui d’un économiste de formation avec une expérience avérée dans le domaine de la recherche (quantitative et qualitative) au sein d’un bureau d’étude ou un laboratoire de recherche spécialisé en économie ou développement durable. Il sera de nationalité burkinabé. Sa performance sera évaluée à travers la quantité et de la qualité des outils d’aide à la décision que produit son département mais également à travers sa capacité à offrir à l’environnement burkinabé des prestations de haut niveau en matière d’étude dans les domaines précités. Cette aptitude sera appréciée l’aune de recettes issues de ces prestations. 6.4.2.3 Le Service des relations publiques (SRP) La principale mission assignée à ce poste est la promotion du secteur auprès des différentes institutions de la République, des PTF et de l’opinion publique. Il devra mettre en place des 53 actions de plaidoyers et de lobbysme. Il s’appuiera essentiellement sur la société civile à cet effet. A l’instar des responsables des autres départements techniques, il devra également contribuer au renforcement de l’autonomie financière du Mécanisme. A ce titre, il mettra en place des prestations au profit des acteurs dans le domaine du marketing appliqué aux arts et à la culture. Le profil recherché à ce poste est celui d’un spécialiste en marketing et/ou communication institutionnelle. Il doit avoir une expérience confirmée en matière d’élaboration et mise en œuvre de stratégie de communication au profit des entreprises ou institutions nationales ou internationales. De nationalité burkinabé, il devra maitriser tous les canaux traditionnels et modernes de la communication au Burkina Faso. 6.4.3 Le Directeur des Affaires Financières Le DAF aura à sa charge la coordination de trois unités : - le Service d’Administration des subventions, le Service des risques et engagements, le Service Administratif et financier. Le profil recherché ici se décline comme suit : - avoir une expérience confirmée dans la mobilisation et la gestion de fonds multidonneurs ou une expérience de financier au sein d’une institution internationale, être financier de formation avec un niveau bac+5 être familiarisé avec la problématique du développement culturel, être capable de résister à toute pression, avoir une aptitude en matière de comptabilité analytique maitriser les procédures des principaux PTF internationaux intervenant dans la culture, être capable de réaliser des synthèses à partir des données diversifiées. 6.4.3.1 Le Service d’Administration des subventions (SAS) Le SAS s’occupera de la mobilisation et de la gestion des ressources non marchandes. En se basant sur le plan d’actions adopté chaque année par le CA, il mettra en œuvre ses activités dans le strict respect des procédures. Un comité technique l’aidera dans cette tâche. Ce comité s’occupera de l’approbation des actions devant bénéficier de l’appui financier. Il mettra en place une stratégie pour gérer les ressources ci-après : - les ressources encadrées, - les contributions annuelles permanentes reçues du Gouvernement, - les ressources mobilisées pour des projets et activités spécifiques, - les ressources issues du mécénat 54 En outre, il devra positionner son département comme prestataire de service en matière de maitrise d’ouvrage délégué dans le domaine du suivi et la mise en œuvre de projets de moyenne et grande envergures. L’évaluation de sa performance se fera principalement à l’aune de la qualité et la quantité des projets et activités financées. Les recettes générées par le volet « maitrise d’ouvrage délégué » permettra également de mesurer sa contribution à l’autonomie financière du Mécanisme. Le recrutement du personnel de cette unité sera organisé par le DG assisté du DAF, sur la base de ses caractéristiques professionnelles mais aussi et surtout morales. La taille de cette unité sera de deux personnes pendant les cinq premières années d’exercice. Il pourra recourir à des expertises extérieures ponctuelles en cas de besoin. 6.4.3.2 Le Service des engagements et risques (SER) Le SER est chargé principalement de gérer les instruments financiers marchands du Mécanisme. A ce titre, il s’occupera notamment de la gestion des activités afférentes aux outils ci-après : - le Fonds stratégique de portage - le fonds de garantie - l’unité de financement direct. Le personnel de cette unité sera de profils de financiers d’entreprises qui devront satisfaire aux exigences ci-après : - avoir une expérience à un poste similaire au sein d’un établissement financier, plus spécifiquement une banque ou une institution de micro finance. avoir un diplôme de niveau bac +5 en finance ou en banque ou avoir suivi avec succès le cursus de l’ITB, être de bonne moralité être doté à la fois d’une aptitude à gérer les risques et à développer un état d’esprit en faveur de l’action commerciale, avoir des compétences en matière d’élaboration de procédures régissant les activités du crédit aux entreprises, notamment les PME/PMI mais également les associations en en éprouvent le besoin. Le principal indicateur d’évaluation des performances de ce poste sont : - le taux de recouvre des engagements pris (qui doit être le plus élevé possible) le volume des produits financiers le respect des procédures. 6.4.3.3 Le Service Administratif et Financier (SAF) Cette unité aura principalement pour responsabilité de : - coordonner les activités techniques tels que : le service comptable le service des ressources humaines 55 les services généraux - préparer les budgets prévisionnels et gérer la trésorerie, - assurer la gestion budgétaire de l’exploitation La taille du personnel de cette unité sera de deux personnes pendant les cinq premières années d’existence du Mécanisme. Les profils à rechercher présenteront les caractéristiques suivantes : - avoir une expérience confirmée à un poste similaire au sein d’une institution financière, avoir une qualification en gestion financière de niveau bac+4 au minimum avoir une aptitude en comptabilité analytique être capable de concevoir des procédures de gestion financière maitriser les logiciels classiques de gestion financière avoir une aptitude en matière de gestion des ressources humaines faire preuve d’une grande intégrité, être capable de travailler efficacement sous pression. Le recrutement du personnel de cette unité se le DG avec l’avis du CA. Les critères d’évaluation de la performance à ce poste sont essentiellement les suivants : - le faible niveau des couts d’exploitation, - la disponibilité de ressources financières suffisantes pour l’exploitation, - la disponibilité et le degré de performance et de motivation des ressources humaines. - la sécurité juridique des actes posés par l’Institution. - La qualité des rapports avec les fournisseurs et l’administration publique. 6.4.4 Le Directeur de l’Audit Interne et du Suivi-Evaluation (DAISE) Le DAISE chargé de la coordination de deux unités destinées à promouvoir les fonctions de sécurité, d’efficacité et d’efficience au sein de l’Institution. La sécurité des opérations est assurée par son implication dans l’élaboration de toutes les procédures relatives aux opérations de tous les départements techniques et fonctionnels, y compris la Direction Générale. Il veille en amont à apporter sa contribution pour s’assurer de la protection de l’Institution vis-à-vis de ses différents partenaires, y compris le personnel. Cette sécurité est également renforcée par un système de contrôle systématique que doit instaurer le DAISE pour s’assurer à priori que chaque opération est correctement exécutée, surtout celles impliquant la clientèle. L’efficacité est assurée au niveau de chaque membre du personnel lorsque le DAISE contribue à identifier le moyen le plus simple de réaliser chaque opération. Cette contribution est apportée en amont lors de la conception des procédures mais aussi pendant les évaluations périodiques que devra faire ou faire faire le DAISE. Lors de ces contrôles périodiques, des recommandations doivent être faites pour améliorer les pratiques qui mériteraient de l’être. L’efficience ici fait allusion à la notion de coût et de temps. Chaque opération menée doit se faire dans un souci d’économie en temps et en ressources financière et il revient au DAISE d’y veiller. Cette contribution sera apportée à l’Institution par la mise en place d’une unité de contrôle de gestion. Cette unité devra travailler en étroite collaboration avec les autres 56 départements de l’Institution pour développer le réflexe de l’allocation optimale des ressources. Le profil recherché pour le poste de DAISE se présente comme suit : - avoir une expérience confirmée en audit interne au sein d’une institution financière, avoir une qualification en audit ou en contrôle de gestion ou en expertise comptable de niveau bac+5, avoir le sens du détail, avoir des aptitudes en matière de communication écrite, être capable de gérer et coacher une équipe de cadres, être de bonne moralité, avoir la capacité de réaliser des investigations complexes être en mesure de travailler sous pression. Le recrutement du DAISE se fera également par appel à candidature organisé par le DG avec l’avis consultatif du CA qui est également consulté lors de sa révocation. Le DG pourra s’adjuger les services d’un spécialiste en recherche et mise à disposition de ressources humaines. Les critères de performance devant servir lors de l’évaluation de ce poste sont les suivants : - le nombre d’erreurs opérationnelles détectées, le nombre de mesures correctives apportées aux procédures, le nombre de propositions d’amélioration des procédures faites à la hiérarchie, le niveau des économies opérationnelles réalisées. 6.5 Le mode de gouvernance Le mode de gouvernance de l’institution s’articulera autour de trois principes cardinaux : - la participation de tous le corps social, la rigueur dans l’application des règles et procédures, la souplesse dans la prise des décisions. 6.5.1 Le principe de la participation Les réflexions précédant la prise des décisions doivent le plus inclusives que possible. Ce principe veut que tous les services disposent de leurs propres cadres de concertation à travers des réunions périodiques au cours desquelles les principaux problèmes sont posés. Les pistes de solutions envisageables sont synthétisées par le responsable du service concerné pour être portées à la connaissance du cadre de concertation du niveau supérieur jusqu’à arriver à l’instance officielle où se prennent les décisions opérationnelles : le Comité de Direction. Le Comité de Direction est l’instance suprême de décision de l’organe exécutif. Il est présidé par le DG ou le DFAT en l’absence du DG. Il appelé à connaitre de tous les problèmes qui entravent le développement harmonieux de l’Institution. Les décisions qui y sont prises s’imposent à tout le corps social et chaque chef de département est appelé à les mettre en œuvre et en mesurer l’impact en vue de proposer éventuellement des mesures correctives. 57 Les débats sont présidés par le DG ou le DFAT, le cas échéant, mais la liberté d’expression doit y être sacrée. Les décisions sont prises à l’unanimité en général ; En cas de divergence profonde sur certains sujets, un vote à main le levée pour départager les membres. En cas de parité, c’est le camp du DG qui l’emporte. 6.5.2 Le principe de la rigueur Le principe de la rigueur veut que chaque décision (une fois prise), le règlement et les procédures se traduisent dans les actes posés par chaque membre du personnel à son poste. Ainsi, chaque chef département est appelé au l’application stricte des procédures en vigueur. En cas de doute sur leur pertinence, il propose des amendements ou corrections au Comité de Direction qui prend ses responsabilités. En aucun cas, les procédures ne peuvent donner lieu à des interprétations. En cas de doute, le DAISE est sollicité en amont pour apporter les clarifications nécessaires. Le contrôle de l’application effective des procédures et règlements revient au département de l’audit interne qui mettra en place à cet effet tout le dispositif nécessaire à son bon fonctionnement. En cas de violation avérée (volontaire ou involontaire), il en dresse le rapport et tient informé la Direction Générale qui, en collaboration avec la direction administrative et financière, prend les sanctions appropriées à l’encontre des fautifs. 6.5.3 Le principe de la souplesse Le principe de la souplesse veut placer la célérité, la réactivité et l’anticipation au cœur du dispositif de prise des décisions, notamment celles impliquant la clientèle. Pour y parvenir, des comités thématiques sont prévus pour connaitre des dossiers et prendre les décisions appropriées. Les membres de ces comités sont choisis en fonction de leurs aptitudes et de leurs expériences respectives dans les différents domaines pour lesquels ils sont sollicités. Le plus important de ces comités est le Comité des Engagements (CDE). Les membres du CDE sont choisis parmi les membres les plus expérimentés en matière de crédit. Le DG, le DAF et DFAT en sont systématiquement membres. C’est la seule instance à engager l’Institution dans une opération de crédit (direct ou indirect) ou de portage. D’autres membres seront proposés et choisis parmi le personnel. Il n’est pas nécessaire que les membres se réunissent en un lieu physique pour prendre les décisions. Les dossiers leur sont soumis successivement à leurs postes afin qu’ils les lisent et prennent les décisions idoines. Ces décisions peuvent aller dans le sens de l’approbation ou du rejet de la transaction soumise à leur appréciation. Dans tous les cas, aucun engagement de financement ne peut être pris en dehors du CDE et pour être exécutoire, cet engagement doit être matérialisé par l’approbation de trois membres du CDE en fonction des limites de pouvoir qui est attribué à chaque membre qui est individuellement responsable de sa décision. Des comptes pourront lui être demandés à tout moment pour soit justifier ou motiver sa décision. En cas de casses répétées, le membre concerné sera retiré du CDE. Afin d’éviter des blocages et obtenir un taux de réactivité élevé, le nombre des membres du CDE sera constamment de dix au minimum. Le CDE sera périodiquement renouvelé en tenant compte des évolutions récentes enregistrées dans la gestion des activités de crédit de l’Institution. Chaque Direction technique bénéficiera de la contribution d’un comité thématique similaire au CDE. Ainsi, le fonctionnement de l’Institution reposera sur les décisions prises 58 collégialement, rapidement et en toute responsabilité, sans la contrainte d’un regroupement en un lieu physique. 6.5.3.4 La politique de gestion de ressources humaines La stratégie en gestion des ressources humaines accordera la priorité aux profils les plus qualifiés, expérimentés et en phase avec les exigences des postes. La rémunération du personnel sera en adéquation avec le niveau de qualification attendu des différents profils. Le tableau ci-après présente une synthèse des postes (dénomination, effectif, rémunération) : Le personnel de permanent Dénominations Effectifs Direction générale Assistant de direction DFAT Agent DFAT DAF Agent DAF DAISE Agents DAISE Chauffeur TOTAL 1 1 1 3 1 5 1 2 1 16 Rémunérations mensuelles 2000000 2300000 1200000 400000 1200000 400000 1200000 400000 100000 Total 2000000 300000 1000000 1200000 1000000 2000000 1200000 800000 100000 10000000 Il est prévu un budget mensuel de 2,5 millions FCFA pour faire face aux charges sociales et contracter une assurance santé au profit du personnel. Ceci porte à 12,5 millions FCAF par mois les frais du personnel soit 150 millions FCFA par an. 59 7. LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT La réussite de la mission assignée à ce Mécanisme est tributaire d’un environnement général ou d’un écosystème ou d’un cadre adjuvant qu’il faudra créer autour et qui doit être favorable à la promotion des activités culturelles. L’ensemble de cet écosystème prend ici la dénomination de « mesures d’accompagnement du Mécanisme ». En effet, le Mécanisme n’a pas la prétention d’apporter toutes solutions nécessaires au développement de l’économie créative au Burkina. Son efficacité est étroitement liée celle d’autres acteurs non moins importants du développement culturel, qui doit pleinement jouer les rôles qui leur incombent. Au nombre de ces acteurs, on notera : - le Gouvernement les collectivités locales la société civile le secteur privé la communauté internationale les PTF les ménages L’ensemble de ces acteurs jouera un rôle à travers les fonctions de promotion des filières créatives, du renforcement des capacités des diverses institutions impliquées, de la mise en place d’infrastructures adaptées, de dynamisation du marché des arts et de la culture et d’actualisation du cadre légal et réglementaire. 7.1 La promotion des filières créatives Loin d’être l’apanage du seul Ministère de la culture, cette charge requiert la contribution de plusieurs départements ministériels parmi lesquels on peut nommer les départements en charge du tourisme, de la communication, de l’économie, du plan, du commerce, de l’industrie, etc. En clair, le gouvernement dans son ensemble doit se mobiliser pour traduire dans les actes l’option prise dans la SCADD de faire de ce secteur un pilier essentiel pour le développement du pays. A titre d’exemple : - le Ministère en charges des travaux publics doit être mis à contribution pour qu’une partie des budgets consacrés aux édifices publics, soit mobilisée pour leur décoration avec des œuvres créées par les artistes du pays ; - le mobilier acheté au profit des administrations publiques doit être, dans la mesure du possible, produit par l’environnement national ; - le Ministère en charge de l’économie et des finances doit veiller à ce qu’un organisme tel que la LONAB consacre une partie de ses bénéfices à promotion du secteur de la culture à l’instar des certains pays occidentaux voire africains ; - le Ministère en charge de la communication doit mettre un terme à la concurrence déloyale qui existe entre les entreprises privées spécialisées dans la production audiovisuelle et les entreprises publiques spécialisées dans les mêmes activités et veiller à promouvoir un partenariat entre ces deux catégories d’acteurs en amenant les entreprises publiques à non seulement payer dument les droits d’auteurs mais aussi à réserver une partie significative de ses ressources à l’achat d’œuvres produites par les 60 - - acteurs du pays, jouant ainsi pleinement le rôle de catalyseurs de la créativité dans le secteur ; le Ministère en charge du tourisme devra amener les établissements hôteliers à réserver une partie de leurs budgets d’investissement à l’achat d’œuvre d’art burkinabé, les amenant ainsi à devenir des espaces d’exposition permanente d’œuvre issues de la créativité du pays ; les Ministères en charge du commerce, des industries et des PME veilleront à une formalisation progressive des artisans en les amenant à se constituer soit en associations, soit en coopératives soit en entreprises afin de faciliter leur prise en compte dans les stratégies de financement mises en place par le Mécanisme. Pour ce dernier point, les structures faitières de ces acteurs doivent être mises à contribution à travers un travail de sensibilisation et de lobbysme. Des incitations peuvent également être proposées afin de les motiver à sortir de l’informel afin de contribuer davantage à la croissance économique du pays. Des acteurs tels que ceux de la coopération bilatérale et multilatérale ont ici aussi un rôle à jouer. Ils doivent accompagner le pays dans sa volonté d’ériger le secteur comme pilier de la croissance économique, même si la culture n’est pas nommément désignée dans les OMD. Ils pourront contribuer à faciliter les échanges d’expériences entre les acteurs culturels internationaux et ceux du pays. 7.2 Le renforcement des capacités institutionnelles des ministères et autres institutions Le renforcement des capacités prendra trois principales formes : - les ressources humaines, - les ressources matérielles et financières, - les systèmes d’organisation. 7.2.1 Les ressources humaines En matière de ressources humaines, il est évident que le niveau de compétence actuel des ressources humaines identifiées dans le Ministère en charge de la culture n’est pas compatible avec les objectifs fixés dans la SCADD et le PNC. En effet, il existe certes quelques compétences dans les domaines techniques concernés. Mais force est de constater que soit ces ressources humaines parce qu’insuffisantes, sont inefficaces car trop sollicitées. Certaines d’entre elles sont vieillissantes et devront sortir à court ou à moyen terme du système de production du Gouvernement. Le constat général établit l’existence d’une palette importante de ressources humaines inutilisables dans réalisation de tâches pointues en matière technique ou managériale. Il urge de réaliser un travail de pesée de postes au sein de ces institutions afin d’identifier avec précision les forces et faiblesses des ressources humaines mises à leur disposition. Un plan stratégique de gestion des ressources humaines sera ensuite mis en place pour soit redéployer, former, recruter reconvertir. Ce travail indispensable doit être fait afin de contribuer à mettre en place au sein de ces administrations des environnements de travail performant et attractif 61 pour les travailleurs actuels mais également pour les jeunes générations qui s’intéresseront à ces administrations pour y faire carrière. 7.2.2 Les ressources matérielles et financières Il est de notoriété publique que les ministères en charge de la culture dans les pays en développement ne sont pas les plus privilégiés au plan budgétaire. Le Burkina n’échappe pas à cette réalité. Il convient d’inverser cette tendance, compte tenu de la nouvelle stratégie de développement dont s’est doté le pays. Certes, les ressources de l’Etat n’étant pas abondantes, leur allocation se fait dans conditions strictes d’optimisation de leur utilisation. Néanmoins, il faudra veiller à ce que le minimum nécessaire au bon fonctionnement du système de gouvernance de la culture existe et soit utilisé à bon escient. L’objectif sera d’amener le budget de l’Etat à consacrer au moins 1% de ces recettes à la promotion du secteur, par exemple. 7.2.3 Les systèmes d’organisation Toute administration performante est une administration organisée. Il convient de mettre en place un système de gestion qui mette l’atteinte de résultats au cœur du dispositif. L’allocation optimale des ressources doit être systématiquement recherchée dans la prise de chaque décision. Il existe à l’international des programmes destinés à renforcer les capacités des Etat en matière de gouvernance de la culture19. Le pays pourra tirer profit de ces mécanismes en sollicitant une expertise pointue dans la mise en place d’un dispositif organisationnel performant au sein de l’administration du Ministère en charge de la culture, par exemple. 7.3 La mise en place des infrastructures A l’instar d’autres secteurs, le déroulement harmonieux des activités du secteur cultuel requiert la mise en place de certaines infrastructures. Ces investissements peuvent être envisagés de trois manières : - la construction et la gestion par le secteur public, - la construction et la gestion par le secteur privé, - le partenariat public-privé. 7.3.1 La construction et la gestion des infrastructures culturelles par l’Etat La construction et l’équipement des infrastructures culturelles requièrent le plus souvent la mobilisation de ressources financières importantes, surtout lorsqu’elles sont d’une certaine envergure. Malheureusement, il n’existe pas souvent dans les pays en développement de ressources financières et humaines pour en assurer une utilisation optimale orientée vers l’autonomie financière voire la rentabilité. Du coup, ces investissements relèvent presqu’exclusivement de la compétence du secteur public. 19 Voir OIF et UNESCO 62 L’Etat pourrait continuer, avec l’éclairage des professionnels du secteur, à doter le paysage national en infrastructures orientées vers la diffusion et l’animation culturelles. Toutefois, il faudra veiller à en faire une utilisation intelligente orientée vers une autonomie de gestion, en choisissant les personnes les plus qualifiées pour assurer la gestion. Dans le cadre de la décentralisation, l’Etat devra imposer aux collectivités de plus de 5 000 habitants, par le biais d’une loi, la mise en place d’une nouvelle infrastructure culturelle tous les cinq ans. Il laissera toutefois à ces collectivités, le soin de choisir elles-mêmes le secteur et le type d’ouvrage à construire. Ainsi, une subvention de l’Etat sera prévue pour contribuer faire fonctionner les établissements ainsi construits. 7.3.2 Les investissements privés dans les infrastructures culturelles Les infrastructures au Burkina Faso pourraient constituer une opportunité d’investissement pour le secteur privé. Il faudra, pour ce faire, rendre les conditions d’investissement attractives et sécurisées par la création notamment de certaines incitations fiscales. La construction de multiplexes dans le secteur du cinéma par exemple, pourrait se faire par des investisseurs privés. Mais étant donné le caractère capitalistique et durable des investissements, il importe d’encourager les investisseurs et de leur garantir une exploitation paisible afin de leur permettre d’assurer leur retour sur investissement. Ceci pourrait se faire également par l’entremise d’un mécanisme de BOT20. 7.3.3 Le partenariat public-privé dans les infrastructurelles culturelles Le partenariat public-privé consiste à mettre le secteur public et le secteur privé ensemble dans un contrat qui pourrait aller dans deux sens : - le secteur public investit et concède la gestion au privé avec un cahier des charges qui définit l’utilisation qui sera faite de l’ouvrage de même que la contrepartie attendu de l’adjudicataire, - le privé investit dans des conditions attractives offertes par le public et s’engage à exploiter cette infrastructure dans une optique de rentabilité et d’intérêt général, quitte à en transférer la propriété à l’Etat après une période d’exploitation qui lui garantit un bon retour sur investissement. Dans l’environnement burkinabé actuel, il n’existe pratique pas ce partenariat de ces types, sauf dans le domaine de l’exploitation des salles de cinéma. Le premier type de partenariat pourrait être mis en œuvre plus facilement que le second. En effet, le secteur de la culture est encore perçu par les investisseurs potentiels comme offrant peu d’opportunité d’affaires. De plus, les ressources nécessaires sont difficiles à mobilier car il s’agit de ressources longues. Il faut également noter le coût élevé des ressources privées. L’Etat pourrait ici prendre le leadership des investissements dans le secteur, donnant ainsi un signal fort aux investisseurs privés qui, après avoir expérimenté l’exploitation en concession des ces ouvrages, pourront eux-mêmes développer leur propres capacités et motivations à investir. 20 Mécanisme par lequel un investisseur privé construit et exploite une infrastructure destinée à être transférée à l’Etat au bout d’une durée convenue de commun accord 63 7.4 La dynamisation du marché des arts et de la culture La dynamisation du marché des arts et de la culture passe par l’amélioration de la qualité et de la quantité de l’offre mais aussi par la stimulation de la demande intérieure de bien et services culturels. L’amélioration de la qualité et la quantité de l’offre de biens et services culturels est le principal objet du présent Mécanisme. Par contre la stimulation de la demande intérieure des biens et services culturels s’avère être un travail de longue haleine. Ceci portera sur plusieurs mesures telles : - l’introduction des activités culturelles dans le cursus académique depuis le primaire voire la maternelle ; - la création ou le renforcement du dispositif de lecture publique ; - la mise en place d’un système de facilitation de l’accès aux œuvres littéraires ; - la mise en place sur toute l’étendue du territoire national d’un dispositif d’animation culturelle ; - la dotation de ce dispositif des ressources humaines, financières et matérielles idoines pour en assurer le bon fonctionnement et de bonnes programmations ; - le renforcement des concours et divers prix nationaux pour récompenser les meilleurs jeunes talents identifiés dans le paysage culturel burkinabé. - La cessation des certaines distorsions créées dans les filières culturelles par certaines interventions de l’Etat. 7.5 L’actualisation de cadre légal et réglementaire A ce niveau, il sera plus question de l’application effective des textes existants que de l’élaboration de nouveaux textes. En effet, l’Etat burkinabé dispose d’un cadre normatif assez fourni pour l’encadrement des activités culturelles dans le pays. Il a également souscrit à plusieurs conventions internationales. Malheureusement, l’application effective et rigoureuse de ces textes connait des difficultés de mise en œuvre, créant ainsi des situations de non-droit. Par conséquent, l’Etat burkinabé, dans le cadre de la mise en place de ce Mécanisme, sera de plus en plus sollicité pour assurer la sécurité juridique et judiciaire des intervenants et acteurs du secteur de la culture du Burkina Faso. 64 8- LES CONDITIONS D’ACCES AU MECANISME Les conditions d’accès au Mécanisme portent essentiellement sur les volets de financement marchand, à cause du caractère spécifique des risques qui y sont liés. Les conditions d’accès aux autres volets seront définies ultérieurement par les instances de décision du Mécanisme en fonction des objectifs fixés. 8.1 Les filières éligibles Les filières devant bénéficier de l’intervention du Mécanisme sont les suivantes : - La musique (Disque et spectacle) Le cinéma et l’audiovisuel Le livre et presse Les arts visuels Les arts de la scène Le patrimoine culturel (matériel et immatériel) Les métiers d’art La mode et le design Le tourisme culturel Les technologies de l’Information et de la communication (Logiciel et multimédia) 8.2 Les acteurs éligibles Pour bénéficier de l’intervention du Mécanisme au niveau des axes de financement, les acteurs doivent remplir les conditions ci-après : - être une entreprise légalement constituée (entreprise à but lucratif, organisme à but non lucratif, coopérative, consortium ou société); - avoir son siège au Burkina Faso et démontrer que le contrôle effectif de l’entreprise est majoritairement détenu par des personnes domiciliées au Burkina Faso. On entend par siège l’endroit où se situe le centre de décision et où s’exerce la direction véritable de l’entreprise; - être en opération depuis au moins un an ou œuvrer dans des créneaux nouveaux et sans concurrence; - assumer un risque financier dans les opérations qui font l'objet d'une demande de financement; - posséder les ressources humaines et financières nécessaires pour respecter toutes ses obligations financières, notamment le remboursement du prêt demandé, selon les conditions déterminées par le Mécanisme. Les principaux éléments d'analyse d’une demande de financement sont : - Éléments d’ordre financier : 65 compétence de la direction; rentabilité passée et future; capitalisation et mise de fonds; participation des actionnaires à l'administration et qualité de la relève; efficacité des systèmes de production, de contrôle et de mise en marché; capacité de l'entreprise d’honorer ses contrats; niveau de risque du financement. - Éléments d’ordre industriel : perspective de croissance dans le marché visé; positionnement de l'entreprise (actuel et suite au projet) face à ses compétiteurs sur le marché domestique ou sur les marchés étrangers; financement visant la structuration industrielle excluant la création d'entreprises, sauf dans les cas jugés exceptionnels. - Éléments d’ordre institutionnel : objectifs d'intervention pour chaque type de financement; maintien d'un équilibre du risque dans l'ensemble du portefeuille du Mécanisme; prescription de certains correctifs d'ordre administratif lorsque des faiblesses manifestes se dégagent de l'examen des dossiers, de façon à toujours maximiser les chances de succès des projets de développement des entreprises soutenues financièrement. 8.3 Les coûts éligibles Les coûts éligibles se présentent à titre indicatif comme suit : - Au titre des arts de la scène : pont financier par l'escompte de subventions, de commandes, de billetterie ou tout autre type de contrat de même nature ; fonds de roulement pour des entreprises existantes qui assument un risque financier en investissant dans le développement de la carrière d'artistes professionnels tant sur le marché local que sur les marchés hors du Burkina Faso. fonds de roulement pour les entreprises de services connexes existantes qui assument un risque financier en investissant dans le développement de nouveaux produits, dans des efforts de promotion ou des initiatives d'exportation. acquisition d'immobilisations. - Au titre des arts visuels : pont financier par l'escompte de subventions ou de contrats. fonds de roulement pour les galeries privées reconnues qui assument un risque financier en investissant dans le développement de la carrière d'artistes québécois, tant sur le marché local que sur les marchés hors du Burkina. acquisition d'immobilisations. 66 - Au titre du cinéma et l’audiovisuel : pont financier par l'escompte de licences de diffusion ou de tout autre contrat de même nature ; fonds de roulement pour des entreprises de production existantes qui assument un risque financier en investissant dans le développement de produits. fonds de roulement pour les entreprises de distribution existantes qui investissent dans la mise en marché de produits audiovisuels. acquisition d'immobilisations. - Au titre de la musique : pont financier par l’escompte de contrats fonds de roulement pour les entreprises existantes qui assument un risque financier en investissant dans l'augmentation de leur capacité de production, dans l'ajout de nouveaux titres à leur catalogue, dans l'ouverture de nouveaux points de vente, dans des efforts de promotion ou des initiatives d'exportation. acquisition d'immobilisations. - Au titre du livre : fonds de roulement pour les maisons d'édition existantes (littéraire, scolaire, spécialisée, etc.) visant à soutenir leurs projets de développement et d'expansion sur le marché local ou international. acquisition d'immobilisations. - Au titre des métiers d’arts et autres filières pont financier par l'escompte de subventions ou de contrats. fonds de roulement pour les artisans professionnels ou les entreprises qui assument un risque financier en investissant dans l'augmentation de leur capacité de production, dans le développement de nouvelles lignes de produits, dans des efforts de promotion ou des initiatives d'exportation. acquisition d'immobilisations. 8.4 Les activités éligibles Les activités éligibles sont celles entrant dans le cadre de l’exploitation courantes des demandeurs. Aucune suite favorable ne peut être accordée aux activités de spéculation pure. 8.5 Les zones géographiques Le champ d’action du Mécanisme est le territoire burkinabé dans le respect des conditions édictées au point 7.2. 67
