LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Chapitre 1: INTRODUCTION AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1- LE ROLE STRATEGIQUE DE LA LOGISTIQUE DEFINITION DE LA LOGISTIQUE La logistique est une fonction « dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau de service déterminé... . La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d'informations ainsi que des moyens » (Norme AFNOR X 50-600) 2 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1- LE ROLE STRATEGIQUE DE LA LOGISTIQUE LA CHAÎNE LOGISTIQUE Flux d'informations Firme manufacturière Fournisseurs Amont Approvisionnement Production Distributeurs Distribution physique Aval Flux de marchandises Flux financiers 3 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1- LE ROLE STRATEGIQUE DE LA LOGISTIQUE LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE Niveau 0 Logistique traditionnelle Niveau 1 Logistique fonctionnelle Fonction d’exécution des opérations physiques d’entreposage et de transport Fonction opérationnelle de pilotage des flux physiques de production et de distribution Qualité et fiabilité des livraisons peu prévisibles Pas de réflexion approfondie sur les processus logistiques Peu d’indicateurs et de suivi Vision linéaire de la chaîne logistique Chaque fonction est motivée par ses propres indicateurs Une sous-optimisation d’ensemble en résulte 4 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1- LE ROLE STRATEGIQUE DE LA LOGISTIQUE LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE (suite) Niveau 2 Chaîne logistique intégrée Fonction tactique de planification des flux Approvisionnements / Production / Distribution / Ventes Niveau 3 Logistique globale (Supply Chain) Niveau 4 Fonction stratégique d’intégration et d’optimisation globale des flux au niveau de la supply chain : le concept de Supply Chain Management Vision intégrée de la chaîne logistique au niveau de l’entreprise Indicateurs communs motivant toutes les fonctions Partage de l’information incomplet entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients Vision étendue de la chaîne logistique : « entreprise étendue » Partage de l’information aboutissant à un partage optimisé des prises de décisions Intégration des systèmes d’information interentreprise E-Chain 5 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1- LE ROLE STRATEGIQUE DE LA LOGISTIQUE LA CHAÎNE LOGISTIQUE INTEGREE Gestion des demandes / prévisions Planification Plan d'approvisionnements Planification Amont Planning de distribution Planification Plan de production Approvisionnement Production Distribution Aval Flux physiques Flux financiers Fournisseurs Firme manufacturière Clients 6 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1- LE ROLE STRATEGIQUE DE LA LOGISTIQUE SUPPLY CHAIN ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT La Supply Chain ou « chaîne logistique globale » regroupe l'ensemble des acteurs et des tâches agissant sur le flux pour permettre d'amener un bien, de l'état de matière première à celui de produit fini. Le Supply Chain Management « SCM » désigne en revanche les outils et les méthodes de management qui permettent d'optimiser l'ensemble de la chaîne. 7 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2- LES ERP, UNE ETAPE 2- LAVERS LOGISTIQUE LA SUPPLY ETCHAIN LES NTIC LES GRANDES FAMILLES DE PROGICIELS QUI CONSTITUENT LE SCM Acheter Fabriquer Stocker Livrer Vendre Stratégique Tactique Opérationnel Exécution Planification de la production Gestion des achats Optimisation du réseau logistique APS Planification Planification de la des distribution transports ERP GPAO MES Gestion des stocks Gestion des entrepôts Gestion des transports SCE Gestion des transports Prévisions Administration des ventes Gestion avancée des commandes EDI / Internet Source : adaptée de CXP INTERNATIONAL, 2000. 8 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2- LA LOGISTIQUE ET LES NTIC Les ERP, une étape vers la supply chain ➢ Les ERP sont des progiciels de gestion intégrée. Ils sont découpés en modules correspondants à des ensembles cohérents de fonctionnalités : module de gestion de la production, de l’approvisionnement et des stocks / Module comptable, achats et force de vente / module de comptabilité générale, de comptabilité analytique… ➢ Les APS (Advanced Planning Systems) qui sont des progiciels de planification et d’optimisation qui se basent sur une prévision consolidée des ventes. ➢ Les SCE (Supply Chain Execution) qui correspondent à des progiciels d’optimisation de la logistique de distribution. ➢ Les MES (Manufacturing Execution Systems) qui sont des solutions pour le contrôle et l’optimisation de l’exécution de la production. 9 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 3- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU SCM LES NOUVEAUX PARADIGMES DE GESTION DEPUIS LES ANNEES 80 Computer-integrated manufacturing (CIM) Conception et Fabrication Assistée par Ordinateur (CFAO) ; Technologie de Groupe Assistée par Ordinateur (TGAO) Just-in-time (JIT) – time-to-market Juste à temps, Kanban, délai d’introduction Lean management Réduction en nombre des niveaux de management Concurrent Engineering (CE) Ingénierie simultanée Total Quality Management (TQM) Gestion de la qualité totale Extended Enterprise Entreprise étendue 10 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 3- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU SCM LES NOUVEAUX PARADIGMES DE GESTION DEPUIS LES ANNEES 80 Business Process Reengineering (BPR) Refonte des processus de l’entreprise Enterprise Ressource Planning (ERP) – Advanced Planner Systems (APS) Progiciel de Gestion Intégrée (PGI) – Progiciels de planification et d’optimisation Customer Relationship Management (CRM) - Supplier Relationship Management (SRM) Gestion de la relation avec la clientèle - Gestion de la relation avec le fournisseur CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) ... Collaboration sur les promotions, prévisions de vente et plans de réapprovisionnement Supply Chain Management (SCM) Gestion de la chaîne logistique globale e-commerce (B to B – B to C) Commerce électronique (Echanges interentreprises – Echanges entre E et C) 11 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 3- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU SCM Les problèmes de SCM sont bien connus, il y a déjà quelques années, parmi lesquels on peut citer : ➢ Une incohérence entre les stratégies marketing et commercial, et les stratégies logistiques et SCM. ➢ Une mauvaise cohérence entre les gens qui planifient de manière tactique la globalité de la SC, et opérationnellement, avec les intervenants de l'exécution. ➢ Un manque de visibilité globale, notamment dans les mouvements de stocks, et sur les prévisions, ainsi qu'un manque de partage de l'information sur l'ensemble des acteurs de cette chaîne. ➢ Un manque d'optimisation et de collaboration entre fournisseurs, prestataires logistiques, donneurs d'ordre, et clients. 12 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 3- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU SCM Néanmoins, ces problématiques et ces dysfonctionnements prennent un poids de plus en plus important avec : ➢ l'avènement du commerce électronique ; ➢ l'accélération de la vitesse de renouvellement des produits ; ➢ l'accroissement de la concurrence et la globalisation des marchés. Ainsi, la Supply Chain est apparue, ces dernières années, comme étant un moteur de la performance. 13 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 3- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU SCM Améliorer le service client Enjeux Réduire le BFR Améliorer la rentabilité de l’outil de production Cible Les clients internes et externes Objet La Supply Chain SCM Moyens Intégration et coordination 14 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 3- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU SCM Un projet de SCM s'inscrit à la fois dans une logique de croissance, de compétitivité et de réduction des coûts. En effet, les trois enjeux majeurs d'un projet de SCM sont les suivants : Améliorer le service client Réduire le besoin en fonds de roulement Améliorer la rentabilité de l'outil de production 15 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 3- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU SCM LES GRANDS MYTHES DE LA GESTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE ➢ Réussir un projet de SCM ne se réduit pas à résoudre un problème technologique. ➢ Le SCM est plus qu'un projet ponctuel de réduction des coûts, de réduction des différents "temps de cycle". ➢ L'intégration n'est pas une fin en soi. Parfois intégration et flexibilité sont incompatibles, et dans bien des cas, certains clients et fournisseurs restent indifférents, voire hostiles à l'intégration des chaînes logistiques. ➢ Il faut tenir compte des spécificités sectorielles. 16 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 3- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ORGANISATION 2- What processes should be linked with each of these key supply chain members ? Supply Chain Business Processes Supply Chain Management Components 3- What level of integration and management should be applied for each process link ? Supply Chain Network Structure 1- Who are the key supply chain members with whom to link processes ? Source : M.C.Cooper & al., 1997. 17 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 4- LA STRUCTURE DU SCM LA STRUCTURE DU SCM comprend la combinaison de trois éléments inter-reliés : ➢ la structure relationnelle de la supply chain (supply chain network structure) qui permet d'identifier les membres (fournisseurs, clients, prestataires), les différents niveaux (rangs) et la stratégie de gestion et d'intégration ; ➢ les processus managériaux de la supply chain (supply chain business processes) constitués par des milliers d'activités et qui requièrent une intégration. Par exemple : la gestion de la relation clientèle, la gestion de la production… ➢ les composantes de management de la supply chain (supply chain management components) qui regroupent les composantes physiques et techniques, qui gèrent et suivent les flux de produits et d'informations associés et les composantes managériales et comportementales, qui portent sur les facteurs intangibles tels que le pouvoir ou le leadership. 18 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 4- LA STRUCTURE DU SCM 1 2 2 n 1 1 n 1 2 n 1 1 2 n 2 3 3 1 n n 2 1 n n Consumers / End-Costumers 1 Tier 3 to n Costumers Tier 3 to n suppliers Initial Suppliers SUPPLY CHAIN NETWORK n S. AYADI 19 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 4- LA STRUCTURE DU SCM EXTENDED ENTERPRISE L ’entreprise étendue issue d ’une logistique globale, améliore les services en réduisant les coûts pour chacun des membres de la chaîne PLAN Suppliers’s Supplier D Customer (internal or Customer’s external) Customer Supplier (internal or external) S M D SOURCE MAKE DELIVER S M D S YOUR COMPANY Source : PRTM, 2000 20 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 5- LES INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE LES INDICATEURS DE MESURE FINANCIERS (une liste non exhaustive) ➢ La valeur des stocks, le coût de production, le prix par action. ➢ Le ROA : le retour sur actif est le rapport entre le résultat net et l'actif de l'entreprise. ➢ Le ROE : le retour sur fonds propres ou ratio de rentabilité financière est le rapport entre le résultat net et les capitaux investis par les actionnaires. ➢ Le ROS : le retour sur ventes est le rapport entre le résultat net et le chiffre d'affaires. ➢ Le ROI : le retour sur investissements est le rapport entre les coûts d'investissements et les profits générés par ce dernier... 21 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 5- LES INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE PRINCIPAUX INDICATEURS DE PILOTAGE Service Client Performance de livraison Flexibilité Réactivité Coûts Actifs * Performance de la satisfaction des commandes - taux de disponibilité (fabrication sur stock) - délai de réalisation de la commande * Parfaite réalisation de la commande * Temps de réponse chaîne logistique * Flexibilité de production * Coût total de gestion de la chaîne logistique * Coût de garantie * Cycle de rotation de liquidités * Productivité à valeur ajoutée * Jours de stock * Rotation des stocks * Source : PRTM, 2000. 22 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 5- LES INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE Nouveaux critères des leaders de la Supply Chain Selon X. Mesnard & H.-C. Pfohl, "pour être performant dans des environnements où il faut continuellement réinventer de nouvelles supply chains et adapter celles existantes aux exigences des clients et à l'environnement concurrentiel en évolution permanente, de nouveaux modes d'organisation et de mesure de la performance logistique doivent être mis en œuvre... . Les schémas logistiques de demain devront être réactifs, agiles, efficients et intelligents". Qualité Réactivité Vitesse à laquelle le système répond à l'évolution des demandes du marché Efficience Elimination de toute forme de gaspillage Coûts Temps Agilité Vitesse à laquelle le système adapte sa structure de coût et ses niveaux de service 23 Chapitre 2 Techniques d'analyse des flux de produits 3.1 Représentations géographiques 3.2 Représentations symboliques 3.2.1 Représentations symboliques 3.2.2 Exemple SCOR 3.2.3 Principes de SCOR 3.2.4 Le niveau 2 de SCOR 3.2.5 Exemple de niveau 2 3.2.6 Exemple de niveau 3 de SCOR 3.2.7 Exemple de niveau 4 de SCOR Retour menu chapitres 3.2 Représentations symboliques • • • • • • • 3.2.1 Représentations symboliques 3.2.2 Exemple SCOR 3.2.3 Principes de SCOR 3.2.4 Le niveau 2 de SCOR 3.2.5 Exemple de niveau 2 3.2.6 Exemple de niveau 3 de SCOR 3.2.7 Exemple de niveau 4 de SCOR Suivant Retour menu 3.2.1 Représentations symboliques Les représentations géographiques sont très utiles pour traiter certains problèmes de localisation optimale ou de transports mais elles expriment souvent mal la logique d’une supply chain. On peut passer d’une représentation géographique à une représentation symbolique. Précédent Suivant Représentation géographique des flux Retour 3.2.2 Exemple SCOR Voici un exemple de représentation symbolique correspondant à la représentation géographique de l’entreprise ACME. Les conventions sont celles de la méthode SCOR du Supply Chain Council: • chacune des flèches grises représente un processus avec : S pour " Source " : approvisionner M pour " Make " : fabriquer D pour " Deliver " : livrer P pour " Plan " : planifier, piloter • les processus P de pilotage relient des processus S, M, D et P • chaque processus depuis un fournisseur de fournisseur jusqu’à une catégorie de clients est constitué de processus élémentaires : la notion de " fil " permet de décrire un tel processus ; il n’y en a pratiquement qu’un seul représenté ici , celui qui était entouré sur la carte précédente. Précédent Suivant La Supply Chain d’ACME Retour 3.2.3 Principes de SCOR Voici le schéma de base d’une représentation selon la méthode SCOR. Elle montre la supply chain et les processus de base correspondant à sa définition. La flèche vers le haut montre que toutes les procédures doivent faire l’objet de coordinations progressives et/ou d’une coordination générale : la planification ( Plan ). Elle s’applique particulièrement bien à une entreprise de production et l’on remarque que beaucoup d’adhérents au Supply Chain Council sont de grands manufacturiers. Mais la même méthode peut s’appliquer aussi bien à un distributeur ou même aux Etats Unis à des services logistiques militaires. Précédent Suivant Retour 3.2.4 Le niveau 2 de SCOR Les processus élémentaires S, M et D se décomposent à un deuxième niveau selon leur nature logistique. C’est pour cela que sur la représentation des processus d’ACME on voyait apparaître des processus S1, D2, M1, etc. Logistiquement, ce n’est pas en effet la même chose de livrer par exemple à partir d’un stock (D1) ou de livrer en fabriquant à la commande (D2) ou même en concevant le produit pour chaque commande (D3). On voit aussi que le " Source " de celui qui approvisionne n’est pas la même chose que le " Deliver " de celui qui fournit. L’un peut être à la commande et l’autre sur stock ou l’inverse.. Précédent Suivant SCOR niveau 2 Retour 3.2.5 Exemple de niveau 2 La représentation précédente est ici au niveau 2 de SCORE car pour chaque processus Source, Make, Deliver ou Plan, on a distingué sa nature par un n°. On remarque que le fabricant de semi-conducteurs distribue sur commande (D2) alors que le fabricant de Taïwan distribue lui en ingénierie sur commande (D3) ce qui signifie qu’il fabrique des modèles spéciaux pour ACME. On notera qu’entre deux opérations de la supply chain, à l’intérieur d’une même entreprise ou entre deux entreprises coordonnant leurs opérations, il faut une opération de " Plan ". Entre plusieurs opérations de " Plan", il faut aussi une coordination par " Plan " à un niveau supérieur pour éviter que toutes ces coordinations ne soient faites indépendamment les unes des autres (P1). Précédent Suivant Exemple SCOR niveau 2 Retour 3.2.6 Exemple de niveau 3 de SCOR On peut analyser le processus avec plus de précision au niveau 3 en distinguant à l’intérieur d’un processus de niveau 2 toutes les actions nécessaires, les fichiers ou documents qu’elles utilisent et ceux qu’elles produisent comme sur l’exemple ci-dessus. La présentation horizontale de ce graphe de présentation ne facilite pas la représentation de la succession des 5 éléments de procédure. Précédent Suivant 3.2.7 Exemple de niveau 4 de SCOR On peut même découper chaque processus de niveau 2 en des éléments de processus à un niveau 3…puis à un niveau 4 . Bien entendu, l’analyse fine des procédures sera présentée sous forme de fiches et de dossiers. L’objectif est de pouvoir représenter sous une forme standard toutes les procédures de la supply chain de l’entreprise de façon transverse à l’entreprise, c’est à dire indépendamment des directions et services hiérarchiques (même si on les repère dans les descriptions de procédures). Une telle représentation permet : • de déceler les dysfonctionnements (procédure anormale ou travaux faits en double), • de mesurer les performances et particulièrement les délais et vitesses d’avancement sur la supply chain (voir infra) • de mesurer les coûts et dans une certaine mesure, la valeur ajoutée de chaque opération, • de proposer des améliorations. Précédent Suivant Exemple SCOR niveau 4 Retour L’effet « Bullwhip » Retour
