Telechargé par talal hamdaoui

FICHE DE LECTURE de la pérformance à l'excelence

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GROUPE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE
ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
FICHE DE LECTURE
« De la performance à l’excellence »
PROMOTION 7 Edition 2015-16
©Talal Hamdaoui : Fiche de Lecture « De la performance à l’excellence »
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Sommaire
Biographie de l’auteur : ........................................................................................................................... 3
Fiche Technique du Livre ......................................................................................................................... 4
Introduction :........................................................................................................................................... 5
Chapitre 1 – Le bien est l’ennemi de l’excellence ................................................................................... 5
Chapitre 2 – Leadership de niveau 5 ....................................................................................................... 5
Chapitre 3 – D’abord qui… ensuite quoi.................................................................................................. 7
Chapitre 4 – Affronter la brutalité des faits ............................................................................................ 7
Chapitre 5 – Le concept du Hérisson ....................................................................................................... 8
Chapitre 6 – Une culture de la discipline................................................................................................. 9
Chapitre 7 – Des catalyseurs technologiques.......................................................................................... 9
Chapitre 8 – Le volant et les caprices du destin .................................................................................... 10
L’effet du volant ............................................................................................................................ 10
Les caprices du destin.................................................................................................................... 10
Conclusion : ........................................................................................................................................... 11
©Talal Hamdaoui : Fiche de Lecture « De la performance à l’excellence »
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Biographie de l’auteur :
James C. Collins
Collins a étudié les mathématiques à l'Université de Stanford , et par la
suite obtenu son MBA suivi de 18 mois en tant que consultant
chez McKinsey & Company . Il a ensuite travaillé en tant que chef de
produit pour Hewlett-Packard .
Collins a commencé sa recherche et l'enseignement carrière à la faculté
de l'Université de Stanford Graduate School de l 'of Business, où il a reçu
le prix d'excellence en enseignement en 1992. En 1995, il a fondé un
laboratoire de gestion de Boulder, au Colorado , où il dirige maintenant la
recherche et enseigne cadres des secteurs corporatifs et sociaux. Pendant ce temps, Collins a
servi de cadre supérieur chez CNN International, et a également travaillé avec des organisations
du secteur social, tels que: Johns Hopkins School of Medicine , les Eclaireuses des Etats-Unis ,
le Réseau du leadership des Eglises, l'Association américaine de K -12 école surintendants, et
le Corps des Marines des États-Unis .
Collins est mariée à l'ancien triathlète Ironman et 1985 gagnant, Joanne Ernst .
Wikipédia
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Fiche Technique du Livre
A. Caractéristiques :
Titre:
De la performance à l’excellence.
Sous-titre:
Devenir une entreprise leader.
Auteur:
Jim Collins
Traduits par:
Agnès Prigent
Collection:
Village mondiale
Genre :
Management stratégique/Stratégie et organisation
Edition :
Edition d’organisation
Date de première publication :
1er septembre 1996
Langue :
Anglais (Traduit en Français)
Nombre de pages :
336 pages.
Format :
14,5 x 23,6 cm
B. Image de la couverture :
Version anglaise
Version française
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Introduction
Les Entreprises qui visent de faire bien n’atteignent jamais l’excellence. C’est précisément parce
qu’elles se concentrent sur ce qu’elles font bien que la majorité d’entre elles, affichent
des performances correctes, mais jamais exceptionnelles. D’où l’expression phare de
l’ouvrage : « le bien est l’ennemi de l’excellence ». Dans ces conditions, quel chemin mène
vers la suprématie ?
Ce livre explique pourquoi certaines entreprises sont vouées à ne jamais exceller; voire, au
contraire, contre-performer.
Jim Collins est professeur et chercheur en management au Colorado, il a réuni une équipe
de 20 personnes ayant plus de 15,000 heures de travail afin de produire ce livre bestseller vendu à plus de 3 millions d’exemplaires, à travers le monde.
Chapitre 1 – Le bien est l’ennemi de l’excellence
L’auteur et son équipe ont procédé à l’étude empirique d’un grand nombre de données afin
de répondre à une question issue d’un constat micro-économique. Comment certaines
entreprises affichant des performances standards et moyennes ont pu réussir à décoller
pour rejoindre durablement le peloton des entreprises leaders de leurs secteurs d’activité?
Pour ce faire, l’auteur et son équipe ont procédé par les étapes suivantes :



Établir une liste d’entreprises dont les résultats sont passés de bons à excellents et qui ont su
maintenir ce niveau pendant quinze (15) ans au moins. Seulement 11 entreprises ont été
classées excellentes après plusieurs filtres de sélection sur 1435 entreprises provenant du
Fortune 500 de 1965-1995;
Comparer ces entreprises avec des entreprises similaires classées excellentes;
Comparer ces entreprises avec un groupe d’entreprises similaires mais ayant produit des
résultats variables;
L’objectif étant de mettre en lumière les facteurs essentiels de leur différence.
Chapitre 2 – Leadership de niveau 5
Un des résultats surprenants du livre était la découverte du type de leadership nécessaire
pour faire assurer le passage d’une entreprise performante à une entreprise excellente.
En effet, la hiérarchie des entreprises de pointe s’articule autour de cinq niveaux :
Niveau 1 — L’individu hautement capable : Apporte une contribution productive grâce à son
talent, son savoir, ses compétences et de bonnes méthodes de travail.
Niveau 2 — Le membre actif de l’équipe : Met efficacement ses capacités individuelles au
service de la réalisation d’un ensemble d’objectifs et de travaux au sein d’un groupe de
travail.
Niveau 3 — Le chef compétent: Organise personnel et ressources en vue de la poursuite
réelle et efficace d’objectifs prédéterminés.
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Niveau 4 — Le dirigeant efficace : Catalyse l’engagement et la poursuite vigoureuse d’une
vision claire et incontestable en stimulant des niveaux de résultats plus élevés.
Niveau 5 — Le grand patron de niveau 5 : Édifie une excellence durable grâce à un mélange
paradoxal d’humilité sur le plan personnel et de volonté sur le plan professionnel.
Contrairement aux stéréotypes généralisés jusque là des Super-Managers, les sociétés ayant
réussi une réelle percée durable sont dirigées par des leaders, qui ne sont pas les patrons
charismatiques, très médiatisés et aux fortes personnalités. Par contre ces dirigeants sont
des leaders qui marie en une parfaite symbiose humilité personnelle et volonté
professionnelle intense. Ces leaders possèdent les qualités suivantes :



Ils mettent en place des successeurs aptes à perpétuer la réussite. Bien souvent, le
départ d’un CEO impacte négativement une organisation, car son remplacement
n’est pas évident et généralement le successeur n’est pas à la hauteur de la mission.
Les leaders de niveau 5 veillent à ce que leurs successeurs s’inscrivent dans la
continuité de leur action. Les leaders de niveau 5 veillent à ce que leurs successeurs
s’inscrivent dans la continuité de leur action.
Ils sont d’une modestie extrême. Les leaders de niveau 5 sont calmes et sobres,
préférant attirer l’attention sur les autres membres de l’organisation. Évitant les feux
des projecteurs, ils produisent des résultats extraordinaires, sans en réclamer les
lauriers, l’humilité étant leur maître mot.
Ils ont une détermination inébranlable. Ne croyez pas que ces leaders n’ont ni estime de soi,
ni intérêt personnel. Leur ambition est considérable, mais elle est avant tout tournée vers
l’organisation. Ils sont résolus à tout mettre en œuvre pour assurer l’excellente santé de
l’entreprise.
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Selon les résultats des études de l’auteur de l’ouvrage la présence de CEO célèbres recrutés
en dehors des sociétés est négativement corrélée au passage de la performance à
l’excellence. La quasi-totalité des entreprises ayant franchi le cap ont privilégié la promotion
interne. Les leaders de niveau 5 ont tendance à attribuer leur succès à la chance et aux
facteurs extérieurs, mais assument systématiquement l’entière responsabilité en cas de
pauvres performances.
Chapitre 3 – D’abord qui… ensuite quoi
Les entreprises ayant réalisé des performances extraordinaires ont d’abord déterminé
avec qui faire le voyage avant de la destination, afin de s’adapter au monde en mutation.
En effet, elles mettent l’accent sur le choix des bons collaborateurs qui
sont autonomes et motivés nécessitant peu d’encadrement pour être rapidement
opérationnels.
Les compagnies qui ont effectué une ascension durable n’ont pas défini de stratégie ou de
vision particulièrement fascinante afin de remporter l’adhésion de tous les membres de
l’organisation, mais ont commencé par le choix de la bonne personne au bon poste. Ces
entreprises privilégient la personnalité plutôt que les diplômes, les compétences pratiques
ou l’expérience professionnelle.
Le raisonnement est le suivant : si vous êtes entourés d’éléments médiocres, peu importe
que vous alliez dans la bonne direction, vous n’atteindrez jamais l’excellence. C’est pourquoi
les sociétés les plus performantes appliquent des critères rigoureux en matière de gestion
des ressources humaines. Plus on monte dans la hiérarchie, plus ces critères sont stricts. Ce
souci de rigueur se traduit essentiellement par le respect de trois règles :
L’Entreprise ne peut se développer sainement si elle n’a pas les bons éléments
pour assurer la croissance.

Adéquation des postes aux profils.

Affecter les meilleurs éléments aux belles opportunités au lieu des gros
problèmes.

Ne pas compter sur l’argent comme seul facteur de motivation,

Créer une dynamique d’équipe axée sur le leadership

Chapitre 4 – Affronter la brutalité des faits
L’excellence requiert l’acceptation factuelle de la réalité de l’Entreprise, aussi désagréable
soit-elle. Dès qu’une société reconnait, en toute honnêteté, sa réelle situation, les décisions
à prendre sautent aux yeux. En effet il est crucial d’instaurer une culture au sein de laquelle
les travailleurs ont l’occasion d’être écoutés. Pour ce faire, l’auteur du livre propose 4
pratiques de base sont à recommander :

L’excellence ne s’acquiert pas en apportant des réponses toutes faites et en ralliant
les équipes à la vision providentielle du Top Management.
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


Les meilleures compagnies privilégient les débats animés et les discussions franches.
L’excellence ne traduit pas l’absence de problèmes, mais l’aptitude à les régler.
L’excellence exige d’apprendre des erreurs afin d’en tirer les meilleurs
enseignements.
Par ailleurs, il convient de préciser que les tentatives permanentes de motiver les équipes et
les individus est une perte de temps. En effet, les bons collaborateurs savent et sont
capables de s’auto-motiver. Le pari est de ne pas les démotiver. Ne pas voir les problèmes
constitue la manière la plus courante de démotiver les gens en créant un climat d’écoute :



Diriger avec des questions, pas avec des réponses;
Engager le dialogue et débattre les idées;
Identifier les causes et responsabilités sans faire de reproches.
Chapitre 5 – Le concept du Hérisson
Dans un de ses essais, le philosophe Isaiah Berlin divise le monde en deux groupes :
1. Les renards poursuivent plusieurs buts à la fois et appréhendent le monde dans toute
sa complexité. Ils s’éparpillent, passant d’un objet à un autre, sans jamais intégrer leurs
pensées en une vision unifiée.
2. Les hérissons, au contraire, simplifient le monde qui les entoure en un seul principe
unificateur. Sans se soucier de la complexité, ils réduisent tous les défis qu’ils rencontrent à
des idées simples.
Ainsi, Si le renard sait beaucoup de choses, le hérisson n’en sait qu’une, mais importante. Le
renard est une créature astucieuse capable d’imaginer une myriade de stratégies complexes
pour attaquer furtivement le hérisson. Le hérisson, au contraire, n’a qu’une idée : se mettre
en boule quand il est attaqué. Et à ce jeu, le hérisson gagne toujours.
Les meilleures compagnies épousent l’habitude du hérisson. Elles ont développé un concept
simple, unificateur, qui leur sert de guide dans toutes leurs actions. Ce « Concept du
Hérisson » se situe à l’intersection de trois dimensions fondamentales :
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1- Cercle 1 – Ce dans quoi vous pouvez être le meilleur— Ce n’est pas parce que vous êtes
compétent dans un domaine que vous pouvez devenir le meilleur. Réciproquement, il existe
peut-être des domaines où vous pourriez devenir le meilleur, alors que vous n’en avez
actuellement pas les compétences. Faire ce pour quoi vous êtes bon ne peut qu’amener
votre entreprise à devenir… bonne. En revanche, se concentrer sur ce que vous pouvez faire
mieux que quiconque représente la véritable voie vers l’excellence. Le Concept du Hérisson
n’est ni un objectif, ni une intention, ni un plan. Il s’agit d’une connaissance claire du
domaine dans lequel vous pouvez exceller.
2- Cercle 2 – Ce qui fait tourner le moteur économique – Pour avoir une bonne
compréhension de votre modèle économique, il convient de chercher le dénominateur qui a
le plus d’impact sur votre croissance : si vous ne pouviez agir que sur un seul ratio pour
augmenter significativement votre rentabilité, lequel choisiriez-vous? Ce dénominateur peut
être subtile, parfois même caché.
Cercle 3 : Qu’est ce qui vous passionne ? Les entreprises excellentes se sont focalisées sur
les activités pour lesquelles ils avaient une passion ; l’idée n’est pas tant de stimuler de la
passion, mais de découvrir ce qui vous passionne. Pour un projet personnel, cela
donnerait « je n’attends qu’une chose, retrouver mon boulot, je crois vraiment en ce que
je fais ! »
Chapitre 6 – Une culture de la discipline
Il n’y a de « Liberté » sans « Responsabilité », autrement c’est le laxisme. Tout le monde veut
atteindre l’excellence, mais rares sont les organisations à se donner les moyens d’y parvenir.
Dès qu’il s’agit de transformer un potentiel en réalité, la plupart des sociétés échouent par
manque de discipline. À mesure que les entreprises grandissent, elles ont tendance à
sacrifier la créativité et l’énergie aux structures hiérarchiques et aux contraintes
bureaucratiques. Des compagnies prometteuses deviennent ainsi ordinaires et la médiocrité
s’installe.
En effet, quand les individus, les raisonnements et les actions sont méthodiques, il n’a pas
besoin de hiérarchie, de bureaucratie et de contrôle excessif. Par conséquent, combiner
cette culture de la discipline à un esprit d’entreprise, permet d’obtenir ipso facto, l’alchimie
requise pour des performances exceptionnelles.
Chapitre 7 – Des catalyseurs technologiques
Doter l’Entreprise des nouveaux procédés technologiques est bien qu’une condition
nécessaire mais jamais suffisante voir illusoire. En réalité, la technologie constitue plus
souvent un obstacle qu’une aide quand elle est mal utilisée et intégrée dans l’Entreprise. Elle
peut d’ailleurs précipiter le déclin d’une compagnie. La façon dont une société réagit aux
changements technologiques est un bon indicateur de sa position sur le chemin de
l’excellence. Les sociétés qui ont franchi le cap envisagent toute innovation avec sérénité.
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Bien qu’animées par une ferme volonté d’actualiser les potentiels inexploités, les Entreprises
excellentes ne prennent aucune mesure par effet de mode ou dans la précipitation. Elles
n’adoptent aucune stratégie en simple réponse aux initiatives de la concurrence, par crainte
de ne pas être à la page. Elles demeurent fidèles à leurs valeurs, sans se laisser gagner par
des effets de mode éphémères. La vraie question n’est pas de savoir quel est le rôle de la
technologie, mais de savoir en quoi la réflexion des entreprises excellentes sur le sujet est
différente.
Une question fondamentale est au centre de la réflexion des entreprises excellentes, qui
consiste à savoir si la nouvelle technologie est pertinente par rapport à leur core business et
de déterminer in fine la cohérence par rapport à leur concept du Hérisson.
Chapitre 8 – Le volant et les caprices du destin
Pour les observateurs extérieurs, le passage de la performance à l’excellence a souvent des
allures de révolution. Vu de l’intérieur, il s’agit plutôt d’un lent processus évolutif. Cette
confusion, entre le caractère spectaculaire des résultats et le processus, fausse notre
perception des propriétés requises pour générer un impact à long terme.
L’impressionnante métamorphose des entreprises florissantes ne fait jamais l’objet d’une
inauguration officielle ou d’une campagne publicitaire. Il n’y a pas de moment de
basculement miracle. Chacune de ces sociétés a déterminé, posément et de manière
réfléchie, les étapes à suivre pour obtenir des performances futures remarquables, avant de
les franchir une à une.
L’effet du volant
Imaginez un gigantesque volant d’inertie : une énorme roue montée horizontalement sur un
axe. Afin de faire tourner le volant, vous devez vous y mettre à plusieurs, en poussant tous
dans la même direction. Dans un premier temps, le mouvement de la roue est
imperceptible. Mais au fil de vos efforts soutenus, la rotation s’enclenche et il devient de
plus en plus aisé de l’assurer. Au bout d’un moment, le seul poids de l’engin suffit à le faire
tourner, grâce à la force d’inertie.
Toutes les sociétés qui ont franchi le cap de l’excellence ont expérimenté ce phénomène. Les
premiers efforts étaient imperceptibles. Ensuite, des actions coordonnées et disciplinées ont
généré un effet d’entrainement qui a permis une transformation durable.
Les gens veulent faire partie d’une équipe gagnante. Lorsqu’ils sentent qu’un changement
est en marche et qu’ils commencent à en percevoir les résultats, ils ont naturellement envie
de pousser le volant dans la même direction.
Les caprices du destin
Les sociétés ordinaires affichent un schéma très différent. Au lieu d’amorcer un lent
processus organique, elles se lancent régulièrement dans de nouveaux programmes de
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changement radical et de restructuration, le plus souvent à grand renfort de communication,
dans l’espoir de « motiver les troupes ». Parce que ces programmes font l’impasse sur
l’indispensable période de maturation, ils ne produisent aucun résultat.
Tout se passe comme si l’on poussait le volant d’inertie dans un sens, puis dans un autre, et
ainsi de suite. Après des années de trépidations incohérentes, ces compagnies finissent par
décliner.
Pour vérifier que votre société « pousse le volant » dans la bonne direction, demandez-vous
si vous :
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Respectez une période de transition avant d’opérer une percée fulgurante
Avancez tranquillement, en procédant par étape
Acceptez de faire face aux vrais problèmes afin de déterminer comment y remédier
au plus vite
Assurez une cohérence totale grâce à un Concept du Hérisson clairement défini ;
Maintenez une culture de la discipline grâce à des personnes, des raisonnements et
des actions méthodiques ;
Choisissez minutieusement les technologies les plus appropriées
N’envisagez les fusions et les acquisitions que comme les catalyseurs éventuels d’un
changement en profondeur
Passez peu de temps à essayer de motiver ou d’aligner les gens au sein de
l’organisation
Laissez les résultats parler d’eux-mêmes
Restez cohérent au fil du temps, chaque génération s’appuyant sur le travail de la
génération précédente.
Conclusion :
Jim Collins a formé les CEO et les cadres supérieurs de centaines de compagnies, parmi
lesquelles Starbucks Coffee et American General. Ancien chercheur et professeur à l’école de
commerce de la Stanford University, il a fondé, en 1995, un laboratoire de recherche en
management à Boulder, dans le Colorado. Il a ainsi été amené à conduire des projets de
grande envergure.
Dans son livre « De la Performance à l’Excellence », Jim Collins et son équipe ont étudié les
500 premières entreprises américaines, pour identifier celles ayant réussi le passage
spectaculaire et pérenne vers l’excellence sur les 15 dernières années. Ils ont comparé ces
entreprises à d'autres dans les mêmes secteurs, pour en déduire le secret.
Il ressort de leurs travaux que la transition vers l'excellence s'est faite de manière discrète,
sans stratégie préalable, sous l'impulsion de leaders humbles, fédérateurs, ayant su
s’entourer des meilleurs collaborateurs, en favorisant le débat intense et permanent au sein
de leurs entreprises respectives. Aussi, ces leaders ont compris que leur rôle est de confier
aux bonnes personnes de réelles responsabilités, de susciter chez leurs collaborateurs une
réelle passion d’accomplir et d'établir un juste équilibre de passion et de discipline.
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Accomplissement d’une étude de longue haleine portant sur onze sociétés d’élite qui étaient
jadis ordinaires, l’ouvrage de Collins constitue une mine de renseignements qu’aucun
homme d’affaires ne peut se permettre d’ignorer.
A mon humble avis, les chapitres sur le Leadership de niveau 5, le Concept du Hérisson et la
culture de discipline sont pour moi les chapitres les plus intéressants et sont ceux qui m’ont
interpelé le plus, je me suis beaucoup arrêté devant certaines nouvelles réalités dont j’ai pris
conscience, notamment l’inutilité de chercher en permanence à vouloir garder un
collaborateur motivé, en me rappelant de certaines de mes expériences vouées à l’échec et
aussi l’illusion selon laquelle la motivation pécuniaire serait le secret de toute motivation.
Le Livre démontre factuellement, que pour passer de la performance à l’excellence dans une
entreprise, le leadership est un élément primordial combiné à une vision stratégique basée
sur un concept unificateur et orientée sur l’action moyennant une discipline que les
individus en font une religion.
Combien même je garde une légère réserve quand à l’application mathématique et
systématique des conclusions du livre dans l’Entreprise Marocaine, car ces dernières ont été
tirées sur un échantillon d’entreprises américaines dont l’environnement et la culture
restent différents du contexte de l’Entreprise Marocaine. Toutefois, cette légère réserve ne
réduit en rien de la grande qualité du Livre.
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