Telechargé par sabersara61

LIVRE CRM SARA

publicité
CRM
PHARMA
SABER SARA
Définition
CRMPharma
Qu'est-ce que le CRM en Pharma, aujourd'hui?
Toutes les entreprises vendent des produits et/ou des services à des clients, évidemment avec l'objectif
de générer un chiffre d'affaires et des bénéfices les plus élevés possibles et le plus longtemps possible.
La Pharma vend des produits de Santé (médicaments, parapharmacie, diagnostics, appareillages,
autres dispositifs médicaux, divers produits de soins, etc..) et les services afférents, jusqu'à la gestion
globale de la maladie («managed care»).
Il n'est pas interdit d'espérer que la relation client en Pharma s'étende un jour aux services de Santé qui
soignent, gèrent, assurent la santé de la population («les patients»), en clinique (à but lucratif ou non),
à l'hôpital, en exercice indépendant.
En tout cas, c'est le mieux que l'on puisse souhaiter pour le jour, inéluctable, où le «bien portant»
acquiert le statut de «patient».
La Gestion de la Relation Client (GRC) ou Customer Relationship Management (CRM) s'intéresse à
cette dynamique des clients :


soit en vendant plus ou mieux avec une plus forte marge,
soit en réalisant des économies par le fait de mieux organiser le processus de vente, à l'aide
d'outils progiciels.
Une définition différente du CRM, plus ambitieuse, peut être proposée : «approche globale visant à
délivrer le bon message, au bon client, au bon moment, à travers le bon canal et au bon niveau de
coût».
L'approche client est multiforme et multicanal :





conquérir les clients à plus fort potentiel de marge,
déterminer les leviers d'achat de différents types de clients à partir d'une connaissance
personnalisée («Data Mining»),
fidéliser les meilleurs clients et étendre leur palette d'achat («cross selling» et «upselling»),
laisser partir à la concurrence les mauvais clients («attrition»),
et tout cela, par tous les moyens de contact de l'entreprise («multicanal»).
En Pharma, la focalisation s'adresse à des clients particuliers, soit au prescripteur pour les
médicaments éthiques ou semi-éthiques et brevetés, soit au Pharmacien pour les produits OTC, parapharmaceutiques ou génériques, soit aux différents décideurs hospitaliers pour les produits et services
concernés.
Et d'autres clients peuvent être englobés dans une perspective plus large, comme les fonctionnaires de
la tutelle administrative ou les payeurs de l'assurance maladie, des mutuelles ou des assurances
privées, comme les universitaires experts ou économistes.
Tous ne jouent que peu directement sur les ventes, mais ont un impact déterminant sur le prix,
l'économie du médicament, les indications, les bonnes pratiques et autres référentiels de
régulation…Cette focalisation met en jeu plus ou moins tout le personnel de l'entreprise Pharma (et
non les seuls VM vendeurs dans une approche traditionnelle)… et aussi des processus nouveaux et
des outils informatiques nouveaux.
Au-delà de cet aspect qui touche à tous les modes de gestion - y compris la gestion commerciale -, le
CRM considère que le client devient le centre de la stratégie d'entreprise. Même si en Pharma,
notamment en éthique, le produit-médicament (et la R&D pour le créer) reste primordial, l'approche
client n'est plus centrée sur le produit seul, mais sur un couple produit-services personnalisé.
Le CRM engage ainsi une vraie révolution («re-engineering») pour l'entreprise Pharma dans son
ensemble qui doit alors repositionner le client au centre de ses préoccupations et faire évoluer sa
culture, schématiquement du produit au client.
Satisfaire les besoins spécifiques de chaque client par un «pack» produit-service personnalisé, à un
coût raisonnable, et non pousser le produit de manière indifférenciée au plus grand nombre, voilà
l'enjeu et il est de taille.
Contraire
CRM
Et pour mieux éclairer la définition, précisément qu'est-ce que n'est pas le CRM ?
Le CRM n'est pas une recette miracle aux problèmes opérationnels éventuels d'une entreprise Pharma.
Il est avant tout primordial de soigner ses produits et services, c'est à dire de satisfaire aux besoins
primaires des clients. Un bon produit/services, un bon positionnement marketing, un bon prix, une
bonne distribution, une bonne éthique…En Pharma, comme ailleurs, «back to the basics».
Le CRM ne peut en aucun cas pallier d'éventuelles insuffisances de ce type et le croire reviendrait à
une fuite en avant, vouée à l'échec.
Le CRM n'est pas non plus une mode passagère : tout concourt à lui donner une place de choix dans
l'entreprise. La demande des clients eux-mêmes, la généralisation de l'informatique professionnelle, la
croissance de la complexité…
Le CRM n'est pas non plus un outil informatique miracle. Les progiciels aident à améliorer la relation
client grâce à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail et à une meilleure
analyse des connaissances client. C'est beaucoup et c'est peu à la fois, compte tenu des attentes ou tout
simplement des enjeux.
Cependant, même s'ils ont gagné en ergonomie et en facilité d'utilisation, les progiciels sont loin
d'avoir atteint le niveau de maturité d'outils comme Word par exemple (choisi intentionnellement).
Moins de 5 ans se sont écoulés depuis l'apparition des premières suites de CRM, et 15 ans séparent les
premières versions de Word des plus récentes (sans compter les sauts technologiques encore
nécessaires pour parvenir à cette maturité des progiciels, comme l'Internet en vidéo numérique rapide
ou l'UMTS).
Le comble serait de proposer des produits services non aboutis, avec un outil CRM inapproprié et mal
dimensionné. Irait-on aujourd'hui vendre un produit défectueux ou obsolète ou ne correspondant pas
aux attentes à un client dont on a mal appréhendé les besoins spécifiques ? Quand on n'est pas sûr
d'apporter au client des nouveaux services avec une réelle valeur ajoutée, à quoi bon les initier ? Fautil créer un «call center», si le client doit attendre 30 secondes avant la prise de ligne, puis subir une
ballade musicale publicitaire, interminable et énervante pour lui, avant d'accéder éventuellement à la
bonne personne, après x interlocuteurs incompétents. Qui n'a jamais vécu l'expérience ?
Histoire,
Extension et
Futur du
Quelle est l'histoire du CRM et quels sont ses prolongements possibles à moyen terme ?
Provocation mise à part, le CRM date au moins du temps des Pharaons !
CRM
En ce temps-là, la relation client individuelle était non seulement évidente mais naturelle.
Et cette relation client s'est perpétuée tout au long de notre civilisation (votre crémière, votre
poissonnier n'en font-ils pas ?).
Segmentation des clients (notoriété, échelle sociale), approche différenciée, mémorisation
d'informations personnelles (goûts), démarche proactive, enrichissement de la connaissance (réseaux
d'échanges). Certes, mais avec une interface unique et la capacité de mémorisation, d'analyse et de
décision limitée au cerveau humain !
Et cette relation client a seulement été mise en veilleuse par l'ère industrielle et la manufacture des
produits de masse à moindre coût (le plus illustre exemple étant la Ford T).
Le CRM moderne est né aux USA, au début des années 90, du constat suivant : «vendre un produit à
un nouveau client coûte cinq fois plus cher que le vendre à un client existant».
D'où la nécessité impérieuse de fidéliser. Et pour fidéliser, il faut connaître le client, ses
comportements et ses habitudes, pour satisfaire ses désirs.
Et, il faut bien le reconnaître, le CRM moderne est aussi né de la saturation du marketing indifférencié
pour les consommateurs, manifestée par le «zapping», les associations «vertes» et autres mouvements
symptomatiques.
Ainsi que des potentialités nouvelles offertes par l'informatique pour mieux vendre (avec la
généralisation et la banalisation de la micro-informatique).
En ce sens, le CRM participe au mouvement général d'informatisation et de robotisation de
l'entreprise et de la Société en général, pour, souhaitons-le, libérer l'Homme des contraintes et étendre
encore plus ses capacités de créativité.
Tout d'abord, les progiciels de CRM ont visé à centraliser l'information client jusqu'alors dispersée
dans des progiciels multiples, ou même pas saisie, et à mieux gérer l'activité commerciale (approche
productiviste gestionnaire).
Ensuite, ces progiciels ont visé à rechercher des critères neufs, pour recruter mieux et à moindre coût
de nouveaux clients et fidéliser les clients profitables existant, en étendant leur palette d'achat
(approche productiviste proactive).
Les solutions CRM ont d'abord ciblé les fonctions de l'entreprise Pharma en rapport direct avec le
client («face to face»), comme la productivité des forces de ventes (SFA ou ETMS), des marqueteurs
(EMA) et des services clients («call centers»), puis se sont étendues à tous les services de l'entreprise
(«CRM Suite») en rapport indirect avec le client.
Le CRM a également été segmenté, avec la maturité du concept et la multiplicité des offres, en 3
dimensions, analytique, opérationnel et collaboratif, et en services spécifiques, plus ou moins en
concurrence directe avec d'autres offres de l'informatique d'entreprise comme l'ERP, le SCM, le
Reporting, la Business Intelligence, etc..
La France a découvert son engouement pour le CRM, avec quelques années de retard, vers le milieu
de la dernière décennie 90.
Les éditeurs de progiciels ont eu, après la crise de 2001-2002, l'habitude de dater le CRM en France
de 1996, pour lui donner alors 7 ans et l'âge de raison !
Les futurs du CRM, s'appellent e-CRM (sur Internet, déjà bien avancé) et m-CRM (avec le téléphone
mobile, balbutiant, en attendant l'UMTS). E-CRM et m-CRM ne révolutionnent pas le CRM, mais lui
ajoute des moyens de communication (e-mail, Web, chat, SMS, peer-to-peer, co-browsing, MMS), de
nouveaux champs de potentialités et une dimension inédite d'instantanéité ou d'accélération de la
relation.
Techniquement, le futur du CRM passe par l'instantanéité de la pro-activité pour l'entreprise Pharma
(progiciels «real time»), pour coller toujours plus vite au client (actualisation immédiate de la base,
dissémination immédiate de cette actualisation à tous les canaux), et pour une meilleure convivialité et
ergonomie pour les utilisateurs.
CRM
Pharma et
CRM
général
A quoi le CRM en Pharma s'apparente-t-il le plus ?
Les industries de Santé ont toujours été placées à part dans le monde industriel, en raison de
particularités uniques : le client consommateur de médicaments (patient) n'est ni le client prescripteur
(médecin), ni le client dispensateur (Pharmacien) et très peu (du moins individuellement) le client
payeur (État, caisses, mutuelles, assurances privées) lequel de surcroît est un régulateur puissant.
La démarche CRM en Pharma s'apparente tout à fait à celle des secteurs industriels qui vendent des
produits techniques en B 2 B («business to business»), par exemple le secteur des spécialités
chimiques ou celui des progiciels de gestion informatiques (la boucle est ainsi bouclée).
Alors, le médecin est un client normal, à ceci près qu'il est toujours solvable.
Le CRM en Pharma s'apparente au B 2 C («business to consumer»), mais il est différent du secteur
des produits Grand Public, comme la Banque, la Vente par correspondance, la Grande Distribution.
Et tout le «mass market», pour lequel la cible client se compte en millions (et non en quelques
dizaines de milliers) et les produits sont peu différenciés. Sauf, bien sûr, pour l'OTC des produits avec
visa PP (publicité au Public), qui reste un segment limité de la Pharma et n'a pas toujours les moyens
financiers des stratégies CRM adaptées au Grand Public.
Sauf, encore, pour les sites Web Grand Public, qui cherchent toujours leur modèle économique.
Pour schématiser, l'objectif en Pharma est de maximiser la profitabilité à long terme d'un nombre
limité de clients à haut pouvoir d'achat, tandis qu'en grande consommation, l'objectif est de trouver les
clients parmi une «infinité», de les fidéliser un moment et de les pousser à des achats de produits
dérivés («cross selling»).
Le Pourquoi
du CRM en
Pharma
Pourquoi le CRM, et notamment pourquoi en Pharma ?
Dans un environnement économique complexe, où la multiplication des canaux de communication et
des décideurs- influenceurs se conjugue à une exigence croissante des prospects (manifestée par le
zapping) et à une érosion des marges (concurrence exacerbée, baisses de prix imposées par la tutelle),
le client-prescripteur devient encore plus un véritable capital stratégique.
Et qui dit capital-client, dit investissement pour le faire fructifier (outil, méthodes, formation) et effets
de levier (conseil externe, réorganisation, équipe projet) pour amplifier les résultats.
Identifier qui sont les meilleurs clients-prescripteurs, comprendre leurs besoins et leurs
comportements dans le temps pour pouvoir les influencer et étendre leurs prescriptions, savoir
mesurer et prévoir leur rentabilité, maîtriser les risques associés, gérer efficacement la séduction sur
tous les canaux…ce sont là les enjeux majeurs du CRM en Pharma dans son ensemble et pas
seulement pour les commerciaux d'une entreprise Pharma ou assimilée.
Le CRM en Pharma est également primordial dans la mesure où :


d'une part, le prescripteur agit selon des habitudes (schémas, voire référentiels de
prescription), difficiles à déplacer, et
d'autre part, la concurrence se détermine sur des avantages marginaux à l'intérieur d'une
classe thérapeutique.
En Pharma, l'acquisition d'un client est très chère et sa fidélisation, un facteur de pérennité et même un
enjeu majeur, une fois les brevets expirés.
D'aucuns prétendent qu'il s'agit de garder ses clients plutôt que de les conquérir, à travers des objectifs
de fidélisation.
D'autres, au contraire, estiment qu'un prospect est un client potentiel ou futur, ils optimisent ainsi la
prospection commerciale.
Une autre approche consiste aussi à apporter de la valeur à ses clients, autrement dit, en créant de la
valeur-client (anticipation de la demande, offre privilégiée et/ou bonus adaptés aux meilleurs clients,
ventes croisées ou «cross-selling», ventes dérivées ou montée en gamme ou «up-selling», etc..).
Ces différences apparaissent plus conceptuelles que pragmatiques, en tous cas pour les managers
opérationnels, concentrés sur les objectifs de ventes et les résultats annuels !
A l'heure où la concurrence s'intensifie entre les acteurs de la Pharma, il est bon de rappeler que seuls
ceux qui sont capables de fournir des produits-services novateurs, grâce à leur connaissance de leurs
clients, peuvent espérer conserver longtemps leur position dominante. En d'autres termes, ne pas
investir dans un CRM et ne pas réussir sa relation client, c'est accepter de perdre des parts de marché,
et pour regagner le terrain perdu face à la concurrence, c'est accepter de payer plus cher la barrière à
l'entrée pour les nouveaux produits relais.
Il faut enfin souligner un atout du CRM souvent négligé : la gestion de la complexité. Une complexité
qui jaillit à tous les niveaux pour l'entreprise Pharma, aujourd'hui : complexité des clients, des
communications, des processus, des structures, des agendas, du temps, etc.
Le CRM apparaît bien aujourd'hui comme un service incontournable pour les clients et un tremplin
dans le développement de l'entreprise Pharma, mais il faut insister sur le fait que ce n'est pas une
recette miracle et que son implémentation qui associe re-engineering et informatique n'est pas de tout
repos.
CRM et
gestion
commerciale
traditionnell
e en Pharma
En quoi le CRM diffère-t-il de la gestion commerciale traditionnelle en Pharma ?
Prendre soin de ses clients : telle a toujours été la priorité de toute bonne entreprise, disons
traditionnelle. L'expression à peine amortie est revenue en force, auréolée d'une touche de
technologie, avec la «relation one-to-one» et le CRM.
Hier comme aujourd'hui, l'intention première est louable : il s'agit en effet d'augmenter la satisfaction
de sa clientèle. Mais, les moyens engagés aujourd'hui peuvent avoir, avec le CRM, d'autres ambitions
: à savoir augmenter le chiffre d'affaires et les profits avec les meilleurs clients (les médecins +++++)
et réduire ses coûts d'exploitation.
Bien sûr, la gestion commerciale apporte les moyens aux commerciaux en vue de suivre leur activité,
mais elle est mise en place de manière radicalement différente selon un mode traditionnel ou selon le
CRM.
Sous un angle traditionnel, où le client n'est pas au centre de l'activité, la gestion commerciale se
limite à aider les commerciaux à mieux gérer leur activité, et notamment son ordonnancement.
Un soutien habituellement assuré par le service de l'administration des ventes («field services»), en
Pharma (suivi et focalisation des contacts).
Dans le domaine du CRM, le module SFA (Sales Force Automation) assure non seulement la gestion
de l'activité (en permettant cette gestion par les commerciaux eux-mêmes et leurs superviseurs), mais
encore l'aide à la vente (en mettant à leur disposition des données sur chaque prescripteur et des outils
nouveaux de reporting personnalisé). Peuvent s'ajouter la gestion des tournées (optimisation des coûts
de la flotte automobile), la personnalisation des messages (produits ou non), une politique de prix
personnalisée (OTC et génériques, pour le Pharmacien), la comptabilisation des notes de frais (versus
un budget), etc.
En plus, le CRM dépasse la gestion commerciale traditionnelle en englobant la gestion de campagnes
marketing et d'autres moyens de relation indirecte avec les clients (centre d'appels, site Internet), le
tout dans une démarche unifiée envers chaque client.Il faut cependant prendre garde à ne pas idéaliser
le CRM, simplement parce c'est nouveau ou que cela repose sur la technologie informatique.
La Pharma n'a pas «découvert» ses clients, ou leur importance, avec le CRM !
Lorsqu'une entreprise possède un nombre limité de client-prospects et qu'elle a les moyens de les
connaître, comme c'est le cas en Pharma, elle n'attend pas l'avènement de progiciels informatiques
originaux pour développer sa relation particulière avec ses clients.
Ou alors, elle pratiquait déjà le CRM sans le savoir, comme M. Jourdain.
D'ailleurs, déjà dans les années 70, les visiteurs médicaux utilisaient des cartes perforées pour le suivi
et l'optimisation de leurs activités, et cet outil un peu frustre s'est vite transformé par l'électronique du
Minitel, puis des micro-ordinateurs portables, jusqu'aux smartphones, tablettes PC et l'I-Pad,plus
récemment.
Ce qui différencie vraiment le CRM de la gestion traditionnelle, c'est la focalisation de toute
l'entreprise, de ses moyens, de ses canaux de communication et de sa culture, vers le client, et ce de
manière personnalisée, unifiée, synchronisée pour chaque client (ou plus pragmatiquement, pour
chaque groupe homogène de clients).
Quand
penser au
CRM
Pharma
Quand doit-on penser à un projet CRM en Pharma ?
C'est une question artificielle !
Aucun laboratoire n'en est au point initial de la relation client et tous ont peu ou prou engagé, en solo
ou avec un des prestataires spécialisés (Cégédim, IMS, SAP,Oracle-Siebel…), des démarches de type
CRM, et notamment des ETMS (synonyme de SFA).
En Pharma, la question à se poser est plutôt : «Quel est le bon moment pour initier une stratégie
globale de CRM, c'est-à-dire au moins mettre en place une base de données opérationnelle unifiée ?»
Et puis «Quand étendre la palette de potentialités du CRM aux nouveaux outils et aux nouveaux
canaux ?».
Schématiquement, la situation en Pharma est la suivante : x-ième génération de l'équipement de la
force de vente, des bases de données différentes pour différentes fonctions de la relation client et de
l'ERP, des outils qui ne se «parlent» pas entre eux, des services indépendants ou éclatés, par exemple
ceux concernés par Internet, architecture «client-serveur» très difficile à faire évoluer.
Tout comme avoir été historiquement le premier éditeur de progiciel de la Relation Client n'est pas
synonyme d'avantages compétitifs, avoir été un pionnier dans l'utilisation d'un progiciel
d'automatisation de forces de ventes présente quelques inconvénients à surmonter, aujourd'hui.
En outre, une autre dimension fréquente en Pharma concerne les fusions et acquisitions qui
s'accompagnent de deux Systèmes d'Informations distincts et d'outils CRM hétérogènes le plus
souvent. Si une fusion vient d'être engagée, il n'est peut-être pas avisé, à première vue, d'initialiser un
projet CRM global, sauf si la maison mère l'impose bien sûr ou si le projet accompagne un reengineering global du nouveau groupe. Mais à y bien réfléchir…Voilà pour les difficultés.
Considérons les atouts.
Les satisfaits du ou des systèmes CRM existants constituent des groupes sur lesquels il faut
capitaliser, en leur assurant de nouvelles perspectives (opportunités, avantages pratiques) et en les
associant aux développements nouveaux (sélection du ou des chefs de projet).
La culture déjà acquise du client constitue aussi un atout majeur sur lequel il faut capitaliser, en
mettant en exergue les bénéfices futurs, plutôt que les concepts ou les outils progiciels informatiques.
Les outils matériels informatiques nouveaux constituent également, pour certains personnels, mais pas
tous, un levier pour réussir la transition vers un nouveau système CRM plus moderne : PDA avec
téléphone mobile, tablette mobile, etc. (prendre garde cependant aux dérives budgétaires induites !).
Enfin, c'est l'occasion de s'intéresser à de nouveaux outils de conquête et de fidélisation (e-CRM,
business intelligence, gestion documentaire) ou à de nouvelles potentialités (temps réel, architecture
«pur-web»).
Le moment le plus approprié, la durée de la fenêtre temporelle disponible (par rapport à d'autres
chantiers majeurs programmés par l'entreprise), sont en fait les 2 critères les plus importants dans la
décision de bouger ou non.
D'où, l'absolue nécessité de préparer une stratégie, rédiger un cahier des charges détaillé et un
calendrier précis des actions pour les principaux intervenants internes et externes et obtenir l'accord
opérationnel, pas seulement conceptuel, de la Direction Générale.
CRM et oneto-one
Un lien existe-t-il entre CRM et Stratégie «one-to-one» en Pharma ?
Oui, et le lien est historique: le CRM est l'habillage informatique et l'extension multicanaux du
concept «one-to-one», popularisé par Don Peppers (cf. Bibliographie).
Le concept «one-to-one» vise à substituer au marketing produit indifférencié ou de masse, un
marketing individualisé pour chaque client, en adaptant le produit ou des services connexes à son
besoin.
Symbolisé par «treating different customers differently», et le mot «treating» se traduit ici par régaler,
favoriser, plutôt que banalement par traiter, pour mettre l'accent sur le côté privilégié de la relation
d'égal à égal, à établir entre l'entreprise unifiée (one) et (to) son client (one).
D'où la matrice désormais (visuellement) célèbre qui sépare le marketing 1to1, des marketing de
masse, d'évènements ou de niche, selon les axes des besoins clients et de la valeur client et l'approche
uniforme/différenciée (à reconstituer en 2 coups de crayon !).
En Pharma, même si les produits ne peuvent être que peu adaptés à chaque client (encore que
certaines présentations sont commercialisées dans ce but), il est apparu indispensable d'adapter de
plus en plus le message à chaque client Pharma, sachant son haut niveau éducatif, culturel, son mode
d'activité indépendant, les spécificités de sa clientèle, ses préférences, sa personnalité, etc.
Et la relation one-to-one a été instaurée très tôt, souvent de manière artisanale.
Le CRM et l'e-CRM permettent d'organiser et d'optimiser cette relation client, tout en ouvrant de
nouveaux champs de coopération commerciale.
CRM et
Informatique
Quels sont les liens profonds du CRM et de l'Informatique ?
Clairement, le CRM trouve sa source dans l'Informatique. Le progiciel spécialisé en est sa cheville
ouvrière. Et, vu des éditeurs Informatiques, le développement du CRM correspond à une nouvelle
vague de développement après l'ERP (visant une Informatique de gestion complètement intégrée).
Cette industrie-la est jeune, et les outils sont en devenir, même s'ils ont atteint aujourd'hui une qualité
et une maturité dans la réponse fournie aux besoins, dans la stabilité de leur architecture et dans leur
ouverture aux autres systèmes co-habitants.
Qui dit industrie jeune, avec notamment beaucoup de nouveaux entrants à l'occasion de la mode des
NTIC, dit consolidation inéluctable à court terme.
Mais, la technologie est et restera, pour le CRM, un moteur.
Mais avant tout, c'est bien de stratégie et de culture d'entreprise qu'il s'agit : une stratégie et une
culture qui s'adaptent aux spécificités et aux évolutions de ceux qui la font vivre, ses clients.
Et qui cherche des améliorations nouvelles pour des besoins mal identifiés, souvent inconnus et à
créer.
CRM et
Nombre de
Clients
Quel est le nombre de clients minimum et maximum qui, pour la DSI, permet de s'engager dans la
mise en place d'un progiciel de CRM ?
La justification d'une solution CRM, vu de la direction informatique (DSI), ne se trouve pas
nécessairement dans le nombre de clients existants mais plutôt dans la prise en compte de la
dimension stratégique du Système d'Information pour trois départements principalement (marketing,
ventes, services).
Le nombre de clients ne peut constituer un goulot d'étranglement ou un frein au déploiement
informatique des progiciels CRM. Notamment, en Pharma, où chaque type de clients se compte en
centaines ou en milliers. L'infrastructure suivra, pour peu qu'elle ait été correctement dimensionnée a
priori, architecturée et budgétée.
Si le nombre de clients minimum ou maximum n'intervient pas dans la décision, quels facteurs ou
critères permettent-ils d'envisager de s'engager envers le CRM ?
Clairement, la démarche pour y parvenir dépend de multiples facteurs dont:


le niveau auquel le projet est attaché (DG, Directeur de Département Client, Directeur
Marketing/Ventes, DSI,...),
les caractéristiques de l'entreprise Pharma (niche d'activité, situation spécifique, taille,
budgets, culture d'entreprise et culture client...)
.Et selon les cas, il sera bon de restreindre ses ambitions et de procéder pas à pas.
Sur les outils technologiques, les réponses dépendent bien sûr du périmètre du projet.
Par exemple, si l'entreprise Pharma lance un faible nombre d'actions marketing automatisées par an,
un outil limité de requête pour assurer les ciblages devrait suffire.
Autre exemple, un progiciel standard de force de ventes (SFA) peut répondre à une première
automatisation, mais la question essentielle à se poser réside dans le projet de conduite du changement
pour les forces de vente, et donc de son acceptabilité, pas dans l'outil informatique.
Il est sûr que c'est le besoin et les hommes qui détermineront davantage la mise en place d'un CRM.
Alors, un outil plus attractif mais plus cher pour, par exemple la force de vente, peut être mieux
rentabilisé.
Solution
CRM et
types
d'entreprises
Le CRM ne concerne-t-il que les entreprises commerciales en Pharma ?
Clairement, non (et Pharmaclient vise large).
Le CRM concerne la relation client quelle que soit le type d'entreprise Pharma.
Donc, pas seulement les laboratoires pharmaceutiques, les sociétés d'appareils médicaux et de
diagnostic, les répartiteurs…Mais encore, les prestataires de l'industrie, les associations de patients,
les médias…Et, pourquoi pas, à terme, les établissements de soins, les assureurs de Santé (CNAM
comprises) ou du moins peut-on le souhaiter sans angélisme, une fois que le concept d'usager aura pu
muter vers celui de client !
Solution
CRM et
PME
Pharma
Existe-t-il une Solution CRM pour les PME en Pharma ?
Les coûts d'achat, d'intégration et de re-engineering rendent inaccessibles le CRM aux PME françaises
en Pharma qui ne possèdent pas de réseaux de commerciaux en propre et s'adressent à des prestataires
distributeurs, en substitution.
La gestion commerciale et le Web en un seul produit pour ces petites PME, notamment en Pharma,
sont proposés par l'éditeur britannique Sage (Contact).
Une offre propriétaire, de type ASP avec hébergement, mais adaptable et intégrable à l'offre de
gestion comptable («Ciel») : module e-Commerce, création de site Web à partir des données de la
base, reporting des statistiques, SFA (léger) avec suivi historique des relations commerciales, et rappel
automatique pour l'affichage des actions à mener (intégration avec Microsoft Outlook et Palm), devis,
catalogues et accusés de réception pris en compte sous forme d'e-mail, e-mailing (avec segmentation
rudimentaire). Seule restriction, la base de données est propriétaire et ne peut donc être remplacée par
MySQL, SQL Server ou même Access (Microsoft).
Prix de la solution Gestion Commerciale Evolution de Sage : 500 €, en version de base, par poste
(attention, une offre plus structurée, SalesLogix, avec base SQL coûte 1000€ par poste). Autre
solution pour PME (un peu plus grosses), intégrant, elle, d'office, la gestion comptable (ERP), celle de
Navision (qui vient d'être acheté par Microsoft). Avantages : outil complet de CRM et e-CRM
(allégés), cohérence, simplicité et pas d'EAI, et une fois l'intégration réalisée, synergie et ergonomie
avec les autres outils de Microsoft.Voilà pour la solution minimale (en ajoutant qu'à l'expérience, les
petits outils s'usent plus vite).
Mais, comme il existe de nombreuses solutions CRM, on compte plusieurs types de PME en Pharma.
Pour les PME avec un réseau, l'initialisation du CRM par le SFA est préférable, ensuite la création
d'une base de données unifiée permet d'utiliser des leviers nouveaux.
Dans la démarche propre à une PME Pharma, plusieurs autres critères doivent être pris en
considération :



la taille d'abord (un investissement minimum de 100 000 € ne peut facilement s'inscrire dans
un budget pour un chiffre d'affaires inférieur à 10 Millions €),
la culture ensuite (l'informatisation de l'entreprise au-delà du back office ou d'un ERP allégé
n'est pas une mince affaire si les commerciaux sont habitués à agir à l'instinct ou si la
direction ne les a pas intéressés au compte d'exploitation et à la productivité de
l'organisation),
les produits enfin (en OTC ou parapharmacie, l'installation d'un progiciel de SFA se justifiera
même pour des petites équipes, en raison de son caractère stratégique).
Avec ou sans réseaux, pour les petites ou moyennes PME, la solution de mutualisation, en mode ASP
ou non, présente des atouts, au cas par cas.
Et toutes ces solutions sont à comparer avec les offres spécifiques à la Pharma, proposées par le
prestataire Cégédim : approche propriétaire versus mutualisation, sans oublier la dimension des coûts
d'investissement et de maintenance.
N'oublions pas non plus les nouvelles solutions de type «mini centre de contact», c'est à dire intégrant
un «Automatic Call Distribution (ACD)», la gestion des files d'attentes, la mobilité des agents, et le
routage d'accès Internet, à un PABX (vendues par les équipementiers Telecoms pour 200€ par poste).
Enfin, l'e-CRM peut être tout à fait approprié aux PME en Pharma, quelle que soit leur taille.
Le budget d'une solution de fidélisation Internet peut rester raisonnable, mais là encore une réflexion
stratégique préalable est primordiale : adéquation de la stratégie et des moyens (et audit a priori, sinon
a posteriori).
Par exemple, une start-up Pharma a dépensé 100 000 € dans une suite CRM (avec e-CRM), parce
qu'avec une gamme de produit très particulière, elle ne communique avec ses clients que via Internet.
D'autres acteurs de la Pharma peuvent aussi bénéficier de l'e-CRM, qu'il s'agisse des plate-formes
Internet avec les médecins et les pharmaciens, des agences de communication, etc. L'imagination n'a
ici que la limite du coût et de la rentabilité.
Les
composantes
du CRM en
Pharma
Quelles sont les composantes du CRM et notamment leur importance en Pharma ?
Les 3 composantes du marché du CRM sont habituellement appelées le CRM analytique, le CRM
opérationnel et le CRM collaboratif. Les deux premières sont légitimes, la troisième est parfois
contestée par certains, comme étrangère ou trop indirecte à la relation client.
Ces dénominations sont de type fonctionnel : un progiciel ne relève pas à 100% d'une composante.
Par exemple, dans les modules les plus récents de SFA, 80% du contenu est certes opérationnel, mais
10% de type analytique (tris, reporting personnalisé) et 10% de type collaboratif (échanges instantanés
entre collègues, avec le siège).
1.
Le CRM opérationnel.
2.
Composé d'outils permettant de gérer le fonctionnement de chaque canal en relation directe
avec le client (centres d'appels, forces commerciales, marketing, Web, e-mailing, etc.), il
permet d'appliquer sur tous les canaux les stratégies identifiées pour chaque client par le
CRM analytique.
Le CRM analytique (ou décisionnel).
3.
Noyau dur de la Relation Client (géré par les études de marché, le service client ou un
service marketing dédié), il permet de constituer une base de données unique sur les clients
par les différentes fonctions ou canaux de contact de l'entreprise Pharma, et notamment les
visiteurs médicaux et le Web, d'historiser toute la relation avec chaque client, et d'en déduire
le comportement et les attentes de chaque client (et leur évolution !), mal connus auparavant.
Le CRM collaboratif (ou interactif).
C'est la plate-forme d'échange: mise en oeuvre de techniques collaboratives de type
«groupware» (c'est-à-dire interactives : e-mail, site Intranet, conférences online, real time ou
en différé, téléphone PDA ou smartphone, projet ou agenda de groupe). Ou bien, le CTI du
Call Center.
Il permet de faciliter les communications et les échanges entre les membres de l'entreprise
Pharma ou certaines équipes, pour les clients, sans contact direct («face à face» ou «personne
à personne») ou encore de gérer les flux d'interaction multicanaux synchrones (ou pas).
En Pharma, ces 3 composantes sont également importantes, après leur adaptation aux spécificités du
métier, et notamment aux contraintes réglementaires de la tutelle administrative. Pour une industrie
qui dispose de moyens importants au regard de son nombre limité de clients, une focalisation dans une
des trois composantes reviendrait à une limitation des résultats du CRM. Ce qui ne veut pas dire
qu'une procédure d'implémentation par étape n'est pas utile, bien au contraire.
CRM
opérationnel
en Pharma
Qu'est-ce que le CRM opérationnel en Pharma ?
C'est historiquement, la première brique de l'édifice du CRM.
Le CRM opérationnel concerne tous les outils permettant une meilleure relation directe avec le client.
Non seulement, celle des commerciaux, VM et représentants Pharmaceutiques (SFA, encore appelé
ETMS), mais encore celle du centre d'appels (numéro vert, indigo), des marqueteurs (EMA).
Schématiquement, cette démarche serait plutôt de type «push» (de l'entreprise Pharma vers chaque
client), au contraire de la démarche de l'Internet (e-CRM), plutôt de type «pull» (chaque client vers
l'entreprise Pharma). En fait, la distinction est de plus en plus floue et perd de sa valeur conceptuelle.
Les questions typiques du CRM opérationnel sont :





CRM
analytique
en Pharma
quels processus rationaliser ?
comment améliorer la prise de commande ?
comment optimiser la prise de RV ?
comment fournir plus d'informations sur le Web ?
quelle solutions pour le centre d'appels ?
Qu'est-ce que le CRM analytique en Pharma ?
Les technologies les plus couramment utilisées dans le CRM analytique sont la base de données
(«Data Warehouse»), la recherche analytique («Data Mining»), les outils d'interrogations OLAP
(requêteurs) et la mise en place d'un reporting spécifique.
Le CRM analytique se définit par 3 verbes d'action : identifier, optimiser, différencier.
«Data Warehouse» : pour accéder à toutes les informations sur les clients y compris les données Web,
les «historiser» et créer la vision «unique» (dite à 360 degrés) pour l'utilisateur de ces informations ou
données, quel qu'il soit (surtout les hommes de marchés de la Pharma).
Data Mining : pour comprendre le comportement de chaque client et anticiper ses besoins, pour
segmenter selon de nouveaux critères ou de nouvelles corrélations, pour déterminer les meilleures
cibles, pour préparer des offres de services «customisés» ou pour optimiser la rentabilité des sites
Web.
Pilotage OLAP : pour suivre des segments de clients ou analyser les résultats d'une campagne et
préparer un reporting complètement personnalisé ou par groupe homogène d'utilisateurs.
Les questions typiques du CRM analytique sont :





quels sont les gros clients rentables ?
quelle cible pour mes campagnes ?
quelle offre pour quels clients ?
quels clients vont nous quitter et comment les retenir ?
comment piloter et mesurer l'efficacité des actions de CRM opérationnel ?
Vaste programme ! Et qui donne un nouveau souffle aux services d'études.
CRM
collaboratif
en Pharma
Qu'est-ce que le CRM collaboratif en Pharma ?
Tout ce qui représente une interaction sans contact direct est qualifié de collaboratif (en bon français,
coopératif).
Il s'applique à tous les outils destinés à développer ou administrer des systèmes de messagerie,
d'échanges ou de gestion de groupes.
Il concerne l'Intranet, dans toutes ses dimensions et utilise le «groupware», les réseaux (par exemple,
Lotus Notes d'IBM, MS Exchange).
La dimension essentielle est le partage de l'information, de l'avancement d'un projet, de l'agenda et
bien sûr de la relation client.
Clairement un outil dans la culture de la relation client, au sens large, c'est à dire externe (traditionnel,
incluant également les fournisseurs et partenaires), mais aussi interne (en allant jusqu'à l'ERM).
Dans un sens plus large, un système de filtrage collaboratif est un moteur d'association ou
d'appariement destiné à recommander à un client potentiel les produits/services qui ont le plus de
succès auprès d'autres clients comparables, par exemple dans le cadre du e-business.
Les questions typiques du CRM collaboratif sont :



comment modéliser le comportement de certains clients acquis ?
comment identifier tel mécanisme d'achat de tel type de client ?
comment calculer le risque de «churn» ?
Pour chaque unité homogène d'utilisateur.
Front-office
et Backoffice du
CRM
Pharma
Quelles différences existe-t-il entre les parties front-office et back-office du CRM ?
Dans la plupart des Systèmes d'Informations, la partie frontale ou front-office, constitue l'interface
avec les utilisateurs et représente en cela la partie visible du système.
Par contraste, dans le back-office (ou arrière boutique), s'effectuent les calculs à partir des données
stockées dans les bases.
Dès que l'on quitte les interfaces du front-office pour entrer en profondeur dans les traitements, on
accède au monde des données, celui du back-office.
Pour le CRM, la distinction est du même type.
Quatre activités de l'entreprise Pharma sont concernées par le front-office, qui se servent d'autant de
progiciels (automatisation des forces de vente ou SFA, automatisation des campagnes marketing ou
EMA, le service client ou Call center, et le site Web).
Côté back office, deux activités sont concernées (constitution et actualisation de la base unique des
clients dans le «Data Warehouse», et analyse de la base ou «Data Mining» pour fournir des armes
nouvelles aux CRM opérationnels).
Mais, au niveau du back-office, tout n'est pas que CRM analytique.
Par exemple, les données de la comptabilité doivent aussi être échangées avec le progiciel de gestion
intégré (ERP), c'est à dire la colonne vertébrale des chiffres qui quantifient l'activité de l'entreprise.
Autre exemple, les données correspondant à la prise de commande directe du Pharmacien, par le
représentant ou via le Web, sont dirigées vers le système de gestion de la logistique (SCM).
Dans un cas comme dans l'autre, les informations de la base de données CRM sont transmises aux
autres bases du back-office ou inversement en sont extraites.
Cette globalisation CRM-ERP-SCM a été associée à une démarche hégémonique de l'informatique
dans l'entreprise (Pharma ou non). A tout le moins, il s'agit d'une intégration de l'informatique à tous
les processus de l'entreprise et les grands acteurs (Microsoft, Oracle, SAP, IBM…) ont sans doute
cette vision stratégique à long terme.
CRM et eCRM,
indépendants
ou
complémenta
ires
L'e-CRM n'est-il qu'une simple prolongation ou évolution du CRM, ou bien lui apporte-t-il des
éléments et des concepts nouveaux ou révolutionnaires ?
Selon certains acteurs du marché, l'e-CRM serait une découverte radicale, susceptible de bouleverser
encore une fois les processus de ventes et l'organisation de l'entreprise, grâce à de nouveaux progiciels
totalement différents.
Certes, cette affirmation contient du vrai, mais l'e-CRM n'en reste pas moins l'utilisation spécifique
d'un simple canal de communication. Prosaïquement, l'e-CRM ne se distingue que par le «e»
d'électronique.
Le «face à face» était le premier canal de communication d'une entreprise avec ses clients (et le seul,
du temps des Pharaons), d'autres sont arrivés peu à peu, le courrier, le téléphone, la télécopie, et
maintenant les deux principales applications de l'Internet que sont l'e-mail et le Web prennent leur
place, comme canaux additionnels de dialogue d'une entreprise avec ses clients.
Il serait d'ailleurs limitatif de ne citer que ces deux applications du Net. Le «chat» permet de dialoguer
en temps réel avec ses clients. Le SMS est la déclinaison du message court, pour le téléphone mobile.
La «co-navigation» (ou «co-browsing») permet de «surfer» sur un site en étant accompagné ou guidé.
L'«auto-assistance» offre à l'Internaute la possibilité de trouver lui-même les réponses à ses questions.
Champs d'ouverture possibles de l'e-CRM : proposer des «Web démos» à des prospects ou à des
clients à fidéliser. Plutôt que d'envoyer un commercial de haut niveau technique (médecin expert
produit) chez un client, ce qui peut devenir lourd financièrement (ou en alternance de visites plus
espacées), le service ad hoc prend rendez-vous par téléphone avec le client, lui indique un code
d'accès au serveur, spécifique à cette démonstration, et lui présente son produit ou son service au
téléphone ou le résultat d'un congrès scientifique, tout en faisant défiler les informations (présentation
PowerPoint, photos, textes, voire vidéos), simultanément sur les deux écrans. La démonstration est
évidemment interactive, le prospect et le télé-commercial sont tous les deux à distance l'un de l'autre,
avec un accès simultané à la page Web. Une telle application peut véritablement enrichir la démarche
de promotion.
Guider un client en temps réel à travers un site Web, tout en dialoguant au téléphone («co-browsing»).
Son interlocuteur peut même remplir un bon de commande à sa place et le lui faire valider sur son
écran, à distance.
L'e-CRM est plus une révolution dans les nouvelles applications qu'elle permet d'inventer. Lorsque
pour la première fois il y a quelques dizaines d'années, le téléphone a été utilisé pour vendre un
produit (le marketing téléphonique et les télévendeurs), c'était également une révolution, aujourd'hui
banalisée et intégrée à la panoplie des outils de vente.
L'e-CRM apporte une dimension nouvelle dans la relation client indirecte : c'est l'instantanéité des
échanges.
L'e-CRM apporte aussi deux contraintes supplémentaires : d'une part l'ajout d'un nouveau canal de
communication et, en conséquence, la nécessité de synchroniser ses données avec celles de tous les
autres canaux, si l'on veut vraiment bénéficier de la base de données client ; d'autre part, la quantité
énorme de données collectées, parfois insignifiantes et entachées de «bruit».
Enfin, l'e-CRM est complémentaire du CRM pour la constitution de la base de données client, grâce à
des données souvent originales, utiles au Data Mining.
Architecture
L'architecture des progiciels CRM doit-elle être préférée en version client serveur, pur Web ou
CRM, «pur
Web» ou
«client
serveur»
hybride ?
La «Webisation» d'une application ne représente plus en soi une information particulièrement
nouvelle ou un avantage concurrentiel déterminant pour un progiciel de CRM.
Sauf peut-être si elle concerne la totalité du champ fonctionnel d'une suite CRM.
Une architecture pur Web donne l'accès, depuis un navigateur, aux fonctions habituellement
disponibles sur des écrans Windows, sans perdre ni en fonctions, ni en ergonomie, et si possible en
soulageant le réseau et en allégeant la maintenance (nouvelles versions, etc.), effectuée à distance.
Outre une maintenance plus facile, l'architecture «pur web» permet un déploiement plus rapide d'une
solution CRM.
Pour parvenir à cette architecture orientée vers une meilleure satisfaction des utilisateurs, les éditeurs
de progiciels CRM ont développé des programmes spécifiques qui apportent à l'interface Web ce qui
lui manque habituellement, à savoir un moteur événementiel capable de gérer avec finesse et
convivialité toutes les actions habituelles de l'utilisateur non informaticien.
Aux Etats Unis, des raisons historiques (création du CRM en 1991) expliquent que les entreprises sont
majoritairement équipés en technologie client/serveur. En Europe (initialisation en 1997), c'est le
contraire : 90% des entreprises est équipé avec des technologies Internet : les deux tiers pour de l'ebusiness (e-CRM), et un tiers pour le CRM standard.
Aujourd'hui, l'enjeu se déplace vers le «real time», c'est-à-dire la capacité pour la base d'être
actualisée en temps réel, permettant une meilleure réactivité de l'entreprise Pharma.
CRM et
multicanal
en Pharma
L'approche «multicanal» est-elle importante en Pharma ?
Plus que jamais (révolution NTIC oblige), les clients de la Pharma peuvent entrer facilement en
contact avec l'entreprise, et pas seulement lors du passage des agents commerciaux.
Depuis les téléphones fixes ou mobiles, jusqu'aux micro-ordinateurs, de la messagerie vocale par
serveur interactif à la messagerie électronique et le Web, en direct ou via des prestataires.
Le visage que présente l'entreprise est-il cohérent quel que soit le canal d'approche ?
En tout cas, l'impression laissée au client peut faire la différence entre une conquête à long terme et…
une occasion manquée.Pas question de rater l'opportunité : mieux vaut ne pas ouvrir un nouveau canal
de communication plutôt que de ne pas les synchroniser efficacement.
Du point de vue de la Pharma, le multicanal, c'est la possibilité de :




maximiser les relations avec chaque client,
créer une relation globale,
diversifier les approches pour des résultats encore meilleurs,
viser à une pseudo-relation permanente (qui barre la route aux concurrents).
Au-delà, et la question est à la mode, faut-il en Pharma synchroniser les canaux en temps réel ?
Passé l'argumentation concurrentielle de tel ou tel éditeur de progiciel, on peut en douter : le fait, pour
un opérateur, de disposer des informations instantanées sur un client est certes un avantage (pourquoi
vient-il de téléphoner à telle autre collaborateur de l'entreprise ?), mais à pondérer par le coût
d'implémentation additionnel (hommes et machines) pour obtenir l'actualisation immédiate de la base
de données.
Plus concrète, aujourd'hui, est probablement la question de l'espacement des contacts avec le client
Pharma : le multicanal permet davantage de contacts personnalisés avec chaque client ciblé pour
l'entreprise Pharma et c'est un atout. Mais peut-on mieux faire en gérant leur espacement, comme on
sait (bien) le faire avec la visite médicale ?
SFA (ou
ETMS) en
Pharma
Qu'est-ce qui caractérise un progiciel de SFA (Sales Force Automation) en Pharma?
Le progiciel de SFA (automatisation des forces de vente) contient l'ensemble des outils nécessaires
aux commerciaux pour piloter leur activité quotidienne. En Pharma, on parle aussi d'ETMS, mais pour
reprendre une comptine, c'est «du pareil au même».
Les principales fonctions proposées incluent :





la gestion de contacts et de l'agenda,
la configuration de produits/services complexes,
le partage d'informations (par exemple, avec les structures centrales),
la gestion des notes de frais, et
la création automatique des documents de propositions (promotion, prix, argumentaire, préfacture) à partir des données définies par la direction commerciale.
Des briques peuvent être ajoutées comme l'optimisation des tournées (géo-marketing ou SIG: Système
d'Information Géographique), l'argumentaire personnalisé (en liaison avec l'EMA), le reporting des
ventes individualisé pour chaque secteur.
Par rapport à un progiciel de SFA standard, la déclinaison en Pharma est plus riche en base de
données client, mais il est bridé pour la négociation commerciale (prix), sauf pour les représentants en
pharmacie.
Le futur du SFA (ou de l'ETMS) en Pharma réside selon nous dans les nouveaux outils
technologiques comme les smartphones UMTS ou les tablettes graphiques Web qui seront plus
conviviales pour les itinérants (un must) et augmenteront les possibilités de personnalisation d'accès à
un contenu enrichi et de synergies marketing/ventes.
SFA en
Pharma
Ethique ou
OTC
L'automatisation des forces de ventes est-elle semblable en éthique et en OTC ?
Certes, non. Et la différence tient aux caractéristiques spécifiques de ces deux métiers distincts.
En éthique, c'est le prescripteur-médecin qui est la clé et le prix du médicament n'est pas pour lui
important. Le médecin est à la fois un homme de l'art, qui doit diagnostiquer son patient, et un homme
de la relation avec son patient, parfois tout au long d'une vie.
En OTC, c'est le dispensateur-Pharmacien qui est la clé et le prix du médicament est pour lui
fondamental (il conditionne sa marge). Le pharmacien est à la fois un homme de sciences, qui doit
accompagner son patient, et un chef d'entreprise.
En éthique, les éditeurs de SFA sont issus du métier traditionnel des prestataires de l'industrie
pharmaceutique ou bien proposent des modules spécialisés, dérivés de leur offre standard.
En OTC, les éditeurs de SFA sont issus du marché de la grande consommation et notamment des
grandes surfaces ou des hyper qui intègrent les dimensions supplémentaires :










de catalogue-produit élargi et rapidement changeant,
de négociation de prix sur le lieu de vente,
de prise de commande multicanal (y compris indirecte, via grossiste ou plate-forme Internet),
de réactivité immédiate (action commerciale en cours de cycle),
de promotions nombreuses et ponctuelles,
de conditions commerciales croisées,
de politique de remises et de gratuits (à géométrie variable),
de facturation électronique,
de surveillance des linéaires et,
pour les représentants, de rémunération variable (gestion des primes et des bonus).
La distinction a toutefois ses limites, car des produits que l'on considère «éthiques», comme les
génériques, sont clairement à ranger avec l'OTC pour un projet CRM. Evidemment, il en est de même
pour la parapharmacie.
EMA en
Pharma
Quelles sont les particularités d'une solution EMA (Enterprise Marketing Automation) en Pharma ?
L'EMA vise une meilleure gestion ou l'automatisation des campagnes marketing.
Elle permet aux marqueteurs de piloter la communication ciblée de l'entreprise vers ses clients et
prospects, tant par les voies traditionnelles (documents laissés, aide à la vente, marketing
téléphonique, mailing..) qu'électroniques (e-mailing, messages SMS à destination des mobiles
Internet...).
Ses principaux éditeurs spécialisés sont : AIMS, Epiphany, [email protected], Marketic One et les
modules Siebel et PeopleSoft.
L'EMA s'applique tel quel pour l'OTC et les Pharmaciens, et notamment avec le marketing
électronique. En Pharma éthique en revanche, la situation est particulière dans la mesure où la
communication aux médecins est réglementée et contrôlée a posteriori.
Une opportunité nouvelle de développement marketing n'a pas échappé : c'est la relation des congrès
internationaux ou satellites auprès d'une cible choisie. En direct, via les organisateurs prestataires, ou
via les médias spécialisés. Mais d'autres champs d'exploration viennent immédiatement à l'esprit, en
liaison avec les nouveaux outils et les nouveaux canaux de communication.
Même en se conformant à la charte élaborée par l'AFSSAPS, en collaboration avec le SNIP, l'EMA
électronique (e-mailing, communication IP) présente de grandes potentialités et permet une
personnalisation efficace de la communication. Le Web a en outre introduit une dimension
collaborative dans la gestion documentaire marketing qui n'a pas échappé à certains professionnels de
Santé.
Automatisati
on et CRM
Dans les deux principaux modules opérationnels, EMA et SFA, pourquoi le mot d'origine anglophone
«automatisation» est-il employé et non de gestion (management) ?
Pour obtenir effectivement des gains de productivité, certains processus métiers doivent être
automatisés.
Ces processus, jusque-là, étaient souvent pris en charge manuellement par les marqueteurs et les
commerciaux.
L'informatique permet d'automatiser certains de ces processus, et c'est le premier atout,
historiquement, du CRM.
Exemples, parmi d'autres :



Remplacer les flux documentaires au format papier (reporting), essentiellement dans le sens
siège-terrain, par des échanges électroniques multicanaux.
Actualiser automatiquement une base de données de médecins par des informations venant
d'un prestataire et éviter ainsi un travail administratif à la force de vente.
Gérer un agenda, des tournées, des projets en groupe («groupware»).
Au-delà, l'informatique permet des actions automatisées nouvelles permettant de créer de la valeurclient.
Exemples :


L'e-mail ciblé, envoyé périodiquement à partir de paramètres de personnalisation évolutifs...
Le progiciel prend ensuite en charge tous les retours de la campagne et les distribue vers les
bonnes personnes en fonction de leurs contenus, tout en enregistrant des informations de
comptabilisation dans la base de données.
L'aiguillage des appels par les progiciels de reconnaissance vocale (type Sonorys), les
affichages électroniques pour les télé-opérateurs (type AMS), pour la planification des
ressources (type Invision), tout cela pour l'automatisation du centre de contacts.
L'automatisation de la personnalisation d'un site Web (navigation personnalisée, offre produit
orientée, etc.).
L'automatisation a donc gagné tous les maillons du CRM, e-CRM, et pas seulement du SFA et EMA.
Sans la technologie informatique, le CRM ne serait rien : s'en rappeler avant de «pester» contre le
manque de convivialité ou d'ergonomie des logiciels ou de penser à s'en passer ! Sans oublier,
inversement, que la technologie ne peut rien si la culture client-CRM n'est pas intégrée dans les
équipes qui l'utilisent.
Permission
Marketing et
MédecinsPrescripteur
s
En quoi le «Permission marketing» est-il important en Pharma ?
Le «Permission marketing» consiste à ne communiquer par e-mail (puis par extension par les SMS ou
le courrier traditionnel ou le télémarketing) que vers les clients qui l'ont implicitement ou
explicitement autorisé.
La raison est toute simple : le taux de retour d'une campagne de permission marketing est beaucoup
plus élevé que celui d'une campagne forcée, même ciblée (à message identique). Et c'est d'autant plus
vrai que le client est de niveau éducatif supérieur et de culture indépendante, ce qui est parfaitement le
cas des médecins, des pharmaciens et des autres clients de la Santé.
Le marqueteur doit donc exploiter la forme qui convient en fonction du canal de diffusion et des
objectifs de sa campagne, si possible en gardant toujours à l'esprit la notion de retour sur
investissement (ce n'est pas parce qu'un canal est bon marché, qu'il faut «arroser»).
La différence entre les procédés «opt-in» et «opt-out» procède de la nuance, à l'instar
d'implicite/explicite.
L'exemple le plus banal est celui de la case à cocher «Me proposer des offres par e-mail» (ou des
news ou des services) sur le site de l'entreprise (corporate, produit ou pathologie).
Dans le cas de l'opt-in, cette case existe, et le client peut la cocher ou la décocher pour indiquer s'il est
intéressé par la proposition. La base qui sert aux envois est donc, en théorie, qualifiée dès le départ.
Dans le cas de l'opt-out, le client reçoit directement l'e-mail, mais il dispose d'une option de sortie par
la réponse: «ne plus m'envoyer de propositions».
Ensuite, la distinction implicite/explicite se matérialise par le type de case dans le questionnaire
(formulaire) d'un site, selon qu'elle est déjà pré-cochée ou non.
Si la seule façon pour le client ou le prospect de recevoir des offres ciblées est de l'avoir explicitement
déclaré (opt-in explicite), le taux de retour des campagnes s'avère très supérieur.
Et le potentiel de conquête et de fidélisation bien plus élevé.
Cela a été vérifié en Suède avec des Médecins et au Canada avec des pharmaciens.
Pharma et eMailing
Quel est l'intérêt de l'e-mailing ou e-mail marketing en Pharma ?
L'e-mail est un moyen puissant et bon marché de communication de l'entreprise Pharma vers ses
clients. Il complète le marketing direct par courrier postal et pourrait même s'y substituer.
Comme la visite médicale et tout contact direct avec le client, l'e-mail est la vitrine de l'entreprise
Pharma : il ne faut surtout pas l'oublier, même si c'est facile et bon marché.
C'est un outil de fidélisation, plus que de conquête ou, pour nuancer, ne permettant la conquête
qu'après un délai de mise en confiance. Comme cela a été vérifié chez des médecins Américains
(dermatologues).
Le tracking permet de connaître si le mail a été ouvert (miroir «gif», tag, script Java, etc.), ainsi que
les points de départ de la navigation éventuelle par clic sur un ou des liens, au format Html. D'autres
outils d'analyse alimentent la base de données relationnelle du CRM (Business Intelligence).
C'est pourquoi l'e-mailing doit être considéré comme un outil sophistiqué de marketing, en Pharma, et
non comme une simple transposition du mailing traditionnel.
En ce sens, l'e-mailing ne doit pas être le «parent pauvre» du marketing Pharma (ou, selon, la
cinquième roue du carrosse) : c'est l'outil qui est bon marché, pas la valeur ajoutée à insérer dans les
messages et leur personnalisation.
Beaucoup de spécialistes d'e-mailing proposent des services complets (intégrant un support de
création de type «Web agency») ou des services délocalisés chez le client, le prestataire apportant son
interface Web en mode ASP. Si l'entreprise Pharma édite le contenu et fournit les fichiers d'adresse,
alors le coût unitaire de transmission est modique : quelques centimes d'€ et un forfait mensuel ou à la
prestation (frais fixes), plus environ 100 € pour le tracking.
Trois formats sont disponibles actuellement : texte pur (aux possibilités limitées), HTML (avec
possibilité d'images, mais plus lourd à télécharger par le client destinataire et limité en potentialités
commerciales), HTML enrichi (avec des images mobiles ou des vidéos grâce au plug-in Flash qui
équipe 90% des PC en France, mais plus lourd).
Le consensus veut qu'un message ne devrait pas peser plus que 45 Ko, tant que l'ADSL n'est pas
largement établi chez les clients.
L'une des contraintes majeures de l'e-mailing est la nécessité de base de données d'adresses propres,
exemptes de doublon et de duplication. Des prestataires se sont ainsi spécialisés dans le dédoublonnage (rapprochement d'adresses présumées identiques dans un même fichier) et dans la déduplication (rapprochement d'adresses présumées identiques lors de la confrontation de fichiers
distincts pour supprimer les adresses multiples). Sociétés concernées : Koba, E-mail vision,
DoubleClick, i-Media. Mais en Pharma, cela ne concerne pas les fichiers médecins et pharmaciens qui
sont de qualité remarquable quelque soit leur origine (propriétaires ou mutualisés via la Cégédim).
Au total, l'e-mail marketing combine rapidité, réactivité, efficacité, personnalisation détaillée, capacité
multimédia, pour des coûts sans rapport avec le marketing postal (encore très utilisé en Pharma) et a
fortiori avec la visite médicale.Quelques conseils pragmatiques :



se méfier des vertus supposées du traitement tout automatique avec analyse syntaxique,
maximiser le collaboratif pour acheminer chaque message à la bonne personne (attention sur
le plan technique au manque de compatibilité pour les pièces jointes entre différents logiciels
de messageries internes ou entre PC et Mac),
distinguer l'organisation «e-mailing» (repose sur l'écrit) et «call center» (repose sur l'oral),
même si les deux relèvent du marketing non «face-to-face».
>Le futur réside sans conteste dans le m-CRM et notamment les SMS commerciaux au
développement fulgurant, puis les messages multimédia (MMS, «Multimedia Messaging Service»)
vers le smart phone (PDA - téléphone mobile).
E-mailing et
spécificités
Pharma
Quelles sont les spécificités de l'e-mailing en Pharma ?
Sous réserve du respect des règles édictées par l'AFSSAPS et du code de déontologie du marketing
direct, établi en 2001 par le Syndicat National de la Communication Directe (S.N.C.D.), l'e-mailing
permet des messages profilés, selon personnalisation, et d'améliorer la connaissance et la satisfaction
des clients en Pharma.Le code privilégie l'opt-in explicite, cadre la taille des messages, interdit les
pièces jointes, laisse le choix pour une version au format texte, interdit le spam (adresses e-mail
collectées de manière déloyale, ou bien, envoi ne respectant pas les modalités de l'opt-in/opt-out).
Il est en phase avec la réglementation européenne en cours de finalisation (sans tenir compte des effets
de manche, rapportés par les médias).
La psychologie des médecins ou des pharmaciens doit être prise en compte par les outils de
permission marketing de type «opt-in» et «opt-out», a fortiori s'il s'agit de leaders d'opinion.
En Pharma, les listes de clients médecins-pharmaciens sont de bonne qualité (la valeur d'un client
professionnel est bien trop grande pour courir un tel risque), mais il n'en est pas de même si l'on veut
s'adresser au grand public : les bases de données d'adresses sont souvent intéressantes et assez bien
qualifiées, mais un test au préalable sur un petit échantillon est indispensable. Le prix tout compris se
situe autour de 0.40 € (alors qu'il dépasse 1 € en B2B). Sauf si l'on vise des cibles particulières
(visiteurs de sites web Santé, associations de patients).
A l'inverse de la cible professionnelle, connectée à 80%, la cible grand public est peu connectée (10%
des foyers français), mais neuve et très intéressée par les questions de Santé et le coût est modique par
rapport au courrier postal : au moins 3 fois moins cher et 6 fois plus efficace (un e-mail ciblé en opt-in
atteint 18% de retour).
Les questions clé à se poser avant d'engager une politique d'e-mailing sont en Pharma :







Call Center
en Pharma
le budget permet-il une action répétitive à long terme, seule génératrice de profits,
le budget permet-il l'allocation de ressources suffisantes à une création de qualité (agence de
Communication Pharma),
la base de données doit-elle être obtenue d'un prestataire,
l'envoi physique peut-il être organisé en interne (avec progiciel spécifique) ou avec une Web
agency spécialisée (les prestataires spécifiques de l'e-mailing travaillent avec d'autres ordres
de grandeur : 10 millions de mails par jour),
la stratégie initiale a-t-elle envisagé toutes les possibilités de l'e-mailing (pas seulement
marketing, mais aussi outil d'enquêtes, offre de services), pour former une ou des
communautés captives de clients (jeux, e-couponing, points de fidélité, news ciblées),
qui va assurer la gestion des retours et les réponses, donc comment s'organiser pour
véritablement tirer tout l'effet de levier de l'e-mailing ?
a-t-on respecté la netiquette et formalisé une possibilité de dés-inscription à la fin du mail ?
Quel est l'intérêt d'un centre d'appels en Pharma ?
Les centres d'appels ont été initiés depuis longtemps en Pharma, par exemple pour répondre à des
questions plus techniques de médecins souvent spécialistes d'un domaine.
Notamment, lorsque la relation est trop complexe pour la visite médicale.
Les centres d'appels dédiés au grand public n'ont généralement pas atteint le seuil de rentabilité en
Pharma, sauf cas particulier.
Enfin, certains centres d'appels ont été créés dans le seul objectif de gains de productivité : c'est le cas
des centres de contact des 129 CPAM (Caisses d'Assurance Maladie locales) avec externalisation de
la plate-forme technique (infogérance par Contact Access de Jet Multimedia).
Pour l'anecdote, mentionnons que la toute première application de call center pour la Pharma avait un
objectif en interne : savoir ce que faisaient, disaient, les visiteurs médicaux sur le terrain aux médecins
(respect des messages scientifiques et des axes promotionnels), en questionnant les prescripteurs.
L'opération a d'abord été sous-traitée à des prestataires (d'études de marché), puis dans certains cas a
été réalisée par le call center de l'entreprise en élargissant les objectifs (verbatim, analyse d'impact
publicitaire).
Il est notoire qu'en majorité, les clients de la Pharma se prêtent volontiers à l'exercice des questions au
téléphone (ou sur le Web), tout comme ils accueillent volontiers les visiteurs médicaux (et autres), car
ils savent qu'ils ont tout à y gagner.
Aujourd'hui, sur les deux missions principales du centre d'appels, c'est la gestion des contacts
téléphoniques (appels entrants) qui a priorité sur la télévente (appels sortants). Et c'est dommage, car
en ajoutant aux télé-opérateurs un rôle de «business intelligence», même modeste, l'entreprise Pharma
dispose d'un levier majeur pour accroître la valeur de sa relation client.
Au-delà de la phase de découverte, l'enjeu devient donc de transformer le centre d'appels, d'une source
de coûts fixes, en une source de revenus additionnels (conquête, fidélisation).
En l'élargissant à la notion de centre de contacts multimédia (Internet compris, en plus des SMS).
Les implications sont multiples pour l'organisation du centre d'appels, pour le profil des téléopérateurs, pour la gestion de la valeur ajoutée vers et en provenance du client par le Marketing et le
Médical.
Et aussi, pour de nouvelles missions plus personnalisées de la Visite Médicale ou de la Représentation
Pharmaceutique… avec des réussites concrètes répertoriées.
Churn rate
et Call
Center
Pharma
Quel est le pourcentage de clients passant à la concurrence dans le cas où leurs demandes ont été pas
ou mal traitées par le call center (churn rate) ?
C'est toute la question de la relation client collaborative. Si un produit/service est «substituable», ce
taux (de défiance) risque d'être élevé. A contrario, s'il est unique, malgré l'insatisfaction ou les
frustrations de l'appelant, il sera moindre.
En Pharma, la patience des médecins et des pharmaciens est notoire.
Cependant, tout évolue et le «zapping» sociétal contribue à augmenter le niveau d'exigence.
Un client vraiment déçu le reste longtemps et sa «durée de vie» correspond à celle d'une vie
professionnelle (elle peut se compter par décennies).
Quatre conseils :




faites auditer qualitativement et quantitativement votre call center, régulièrement (y compris
par les clients eux-mêmes),
investissez massivement dans la formation, la rémunération variable et l'excellence des téléopérateurs,
équipez votre centre de contacts avec des outils plus sophistiqués (donc beaucoup plus
chers), comme les scripts (à faire rédiger et gérer par des médecins/pharmaciens) ou comme
les indicateurs d'attente réelle,
placez la barre haute (mais réaliste) en termes de délais de réponse, d'attente.
Tôt ou tard, la concurrence existe. Des sites e-business pour les pharmaciens ou ceux pour la Santé
Grand Public l'ont appris à leurs dépens.
Service
Client en
Pharma et
centre de
contacts
En terme de service client en Pharma, quelle différence fait-on entre un centre d'appels («call center»)
et un centre de contacts («contact center»)? Quid du multi-canal ?
A l'inverse des campagnes marketing («push»), le service client accueille la communication du client
vers l'entreprise («pull»), sollicitée ou non.
Dans ce cadre, le centre d'appels limite cette prise en charge aux simples appels téléphoniques (en
Anglais, «hot line» ou «help desk»), alors que le centre de contacts l'étend («push» comme «pull») à
tous les canaux (téléphone, fax, e-mail, formulaire sur le Web, co-navigation, message SMS, courrier
traditionnel...) que peut emprunter le client Pharma pour exprimer son avis ou ses besoins. Sans
omettre les légendaires demandes documentaires des étudiants en médecine ou pharmacie, voire en
kinésithérapie, et autres paramédicaux.
Les plate-formes constituées par les progiciels et par le personnel afférent visent à orienter les
demandes, généralement en fonction du choix exprimé par le client (par exemple, sur le cadran de son
téléphone en réponse à des questions génériques).
En cas d'encombrement, une gestion des escalades peut être mise en place pour traiter les files
d'attentes. Les solutions de ce type fournissent aussi le plus souvent aux télé-opérateurs chargés de
répondre, une base de connaissances avec les questions les plus fréquemment posées, afin de réduire
la durée des appels génériques.
Mais, il faut veiller à limiter l'usage des automatismes (IVR) dans le «call center», car à outrance il
dé-personnalise la relation client. Et ne pas avoir une foi aveugle dans les routages syntaxiques : votre
client peut être impressionné la première fois s'il obtient la personne recherchée. Sinon, aboutir à une
boîte vocale à répétitions n'est pas vraiment bon pour votre image.
L'avenir est certainement dans le centre de contacts multi-canal, c'est à dire celui qui unifie le
téléphone fixe et mobile, le courrier, le fax, le mail, le web (…), pour plus de cohérence et plus de
réactivité. Mais là aussi, le mieux peut devenir l'ennemi du bien : vos systèmes indépendants actuels
sont-ils efficaces individuellement ? Pensez-vous utile de créer un service centralisé voire
hypertrophié, par rapport aux hommes de terrains isolés ?
Et il faut toujours se demander quel savoir-faire spécifique utiliser pour créer de la valeur client.
La Pharma n'est pas nécessairement bloquée ici.
Service
Après Vente
et CRM en
Pharma
Doit-on considérer un service après vente en Pharma, distinct du Call center ?
Les principales composantes du CRM opérationnel (SFA, EMA, Call center...) sont souvent mises en
exergue, mais rarement la composante du service après vente.
Des solutions de type «Field Service» avec gestion de technicien interne (médecin produit, ARC,
etc.), et contact direct, existent par opposition au support client, sous forme de centre d'appels.
Et dans la décision d'aller de l'avant, une autre dimension émerge, celle de l'automatisation du support
client plus global pour l'entreprise (suivi des livraisons, suivi des achats, liaison avec les partenaires,
etc.), qui à elle seule justifie l'opération.L'apparition des centres de contacts et des centres de «self
service» sur Internet, permettent aux entreprises d'économiser les coûts importants occasionnés par
l'envoi de personnels techniques pour une intervention chez le client (le plus souvent un leader
d'opinion). Pour de nombreux problèmes, une solution est trouvée par téléphone (ou par e-mail),
évitant le déplacement d'un technicien (CRA, médecin régional), ou plus favorablement permettant
d'espacer ses visites tout en assurant des contacts plus fréquents.
Il faut considérer le service client dans un projet CRM, et notamment dans le centre de contacts (en
liaison avec les progiciels de gestion de projets internes ou externes, par exemple de développement
clinique). Attention aux implications organisationnelles et humaines lors du transfert de tout ou partie
des missions d'experts aux opérateurs de centre d'appels !
Site Web,
CRM et
Pharma
Quelle est l'histoire des sites Web en Pharma et quels sont les liens avec le CRM ?
Internet est un monde d'horizons nouveaux, mais aussi de satisfactions éphémères, où l'exigence des
Internautes s'accroît au fur et à mesure des services offerts (par la concurrence).
Globalement, on a l'habitude de classer les sites Internet en 3 types:
1.
le Web institutionnel, aussi appelé "outbound" (sans relation) qui correspond aux sites
2.
3.
d'informations corporate
le Web interactif qui construit une relation entre l'entreprise et l'internaute (via ID et
password pour le tracking)
le Web transactionnel qui correspond à des propositions en ligne en fonctions de profils
enregistrés, ou de tracking, ou de produits et qui se concrétise le plus souvent par du ebusiness.
En Pharma, l'horizon temporel peut se décrire en trois temps : les innovateurs, parfois bricoleurs
(1995-96), les suiveurs, parfois non convaincus (1997-98), les retardataires, parfois récupérateurs
(2001).
Dans un premier temps, les sites Internet des entreprises Pharma n'ont été que des vitrines de savoir
ou de savoir-faire, plus ou moins adaptées à ce nouveau canal de communication.
Dans une démarche d'offre gratuite unilatérale et non différenciée. A l'opposé de la démarche du
CRM.
L'entreprise Pharma découvrait alors un nouvel outil sans en appréhender complètement ses
potentialités. En outre, la technologie était considérablement limitée par la lenteur des flux de
données. Typiquement, l'information mélangeait des données «corporate» (cours de bourse, AG des
actionnaires, compte-rendus financiers, newsletters) avec des informations produits indifférenciées ou
seulement pour le marché américain. L'effet visé était la notoriété.
Dans un deuxième temps, les sites Internet ont évolué vers des services plus élaborés, notamment en
terme pharmaco-économique, de FMC (formation médicale continue) selon la spécialité de chaque
entreprise Pharma, voire de services parallèles (équipement informatique, finances du cabinet
médical, fiscalité, application des 35 heures, conseils juridiques) ou informations médicales
quotidiennes (MSD et Yahoo ! Santé). Le plus souvent, sans en assumer l'actualisation, ni introduire
une nécessaire interactivité. Parfois même, dans une démarche de surenchère pure !
Des réalisations visuelles ont été ajoutées, de type multimédia, sans que les freins de la lenteur de la
technologie n'aient été levés, d'où frustrations des Internautes médecins ou pharmaciens.
Aujourd'hui, la troisième génération de sites Web est délibérément plus interactive et personnalisée.
L'accent est mis sur l'information spécialisée pour chaque groupe homogène d'Internautes, en fonction
du savoir faire de chaque entreprise Pharma, sans pour autant toujours éviter le piège de l'usine à gaz
ingérable.
Mais curieusement l'interaction spécifique «one to one» est et reste balbutiante, malgré les enjeux.
Mais les erreurs de jeunesse n'ont pas été corrigées : manque de positionnement spécifique,
surabondance d'un contenu avec faible valeur ajoutée, beaucoup d'investissement dans la forme plutôt
que dans le fond (à ce titre, la mode du format «Flash» de Macromédia est symptomatique),
obsolescence.
Dit autrement, les internautes de la Pharma doivent :




trouver ce qu'ils cherchent réellement (ne pas sur-promettre),
pouvoir accéder à une page rapidement (penser à un CDN par serveur de cache de proximité)
et facilement (en moins de 3 clics depuis la page d'accueil),
naviguer selon leurs préférences, naturellement,
avoir envie de revenir (actualisation, interactivité, originalité, relances).
Se connecter au site Web d'une entreprise Pharma, c'est un peu comme visiter le domicile d'un(e)
fiancé(e) potentiel(le) : on préfère un château pittoresque avec jardins. Mais une fois la bonne
impression de la façade passée, on recherche avec exigence la qualité du contenu (sa valeur, son
pragmatisme et sa fluidité), l'ergonomie de l'architecture et même la perle rare. Les meubles branlants,
les placards poussiéreux ou la cave banale, les couloirs compliqués et les recoins sans fin ont un effet
repoussoir. En plus, pensera-t-on au mariage et à se revoir tous les jours, si l'attrait n'est pas renouvelé
?
Ce relatif échec est-il le reflet des contraintes réglementaires ou un sous-investissement ou le peu de
réactions des clients? Le développement très lent de la connexion à haut débit (câble, ADSL, satellite)
doit-il être sérieusement incriminé ? Faut-il jeter le bébé avec l'eau du bain ?
Internet, Site
Web et
Réussite
Quels sont les types de sites Web vecteur de réussite en Pharma ?
Clairement, les sites interactifs ou qui ont su créer une dynamique coopérative ou une communauté
d'intérêt sont des vecteurs de réussite pour une entreprise Pharma, aujourd'hui.
Plus dans le détail, on peut (sans dévoiler trop de savoir faire) classer les facteurs clés de succès en
trois thèmes généraux :



un site qui fonctionne (déterminer la bonne technologie adaptée au projet spécifique, définir
une stratégie et s'y tenir, maîtriser les tests d'évaluation en interne ou en externe),
un site qui séduit (utiliser toutes les possibilités du web-marketing, s'organiser pour créer de
l'adaptabilité et de l'interactivité, penser ergonomie du surfer, panéliser pour évaluer
froidement),
un site qui tient ses promesses dans la durée (identifier et comprendre les besoins essentiels,
susciter la confiance, ne pas minimiser la logistique, penser très tôt à la version suivante).
En tout cas, nous pensons qu'il existe pour chaque projet Internet, modeste ou ambitieux, des solutions
avec un réel retour sur investissement direct. Elles combinent savoir faire, astuce et persévérance,
crédibilité, après une bonne réflexion stratégique… comme toute action de communication !
E-CRM en
Pharma
Quel est l'intérêt de l'e-CRM en Pharma, aujourd'hui ?
L'e-CRM est la version Web du CRM d'une entreprise. Personnalisation des sites, actions de
fidélisation, support clientèle via le Web, contacts par courrier électronique font partie de cette
gestion. C'est une gestion collaborative et non un «face à face» physique. Elle implique une forte
personnalisation (profiling), éventuellement la co-navigation. Et bien sûr, quand c'est possible, l'e
business (commerce électronique).
L'e-CRM est encore appelé IRM, Internet Relationship Management.Principaux acteurs (fortement
secoués par la crise des NTIC !) : Blue Martini, ATG, Broadvision, Vignette…En Pharma, l'e-CRM
est extrêmement important, on ne peut assez le souligner.
Les questions de Santé constituent la première préoccupation des Internautes.L'e-CRM est sans
contexte beaucoup moins cher à mettre en place que le CRM standard.
Besoins majeurs, coûts raisonnables, l'équation est simple. Et sa solution ?
E-CRM et
Effet de
L'e-CRM est-il appelé à se développer en France ou n'est-ce qu'un effet de mode ?
Mode
Raisonnablement, il est préférable de disposer d'un CRM opérationnel et efficace, avant de passer à
l'étape suivante de l'e-business, c'est-à-dire de la relation client par le canal électronique.
Mais ce n'est pas une règle absolue.
Il ne faut pas oublier, à côté de beaucoup d'attraits, que l'e-CRM a une faiblesse intrinsèque : la
relation client n'est pas humaine, dans le sens du contact humain, de la psychologie humaine ou du
sentiment humain (autant d'atouts que déploie un bon vendeur).
Les premières implémentations du CRM en Pharma ont concerné l'optimisation de la force
commerciale et du mailing, car c'est de là que dépend la croissance du chiffre d'affaires ou de la
profitabilité immédiate, il ne faut pas se leurrer.
Pour l'e-CRM en Pharma, il faut à nouveau distinguer la relation client avec les Médecins (sans vente
directe) de celle engagée avec les Pharmaciens (avec vente directe éventuelle). Mais aussi analyser,
cas par cas, le potentiel de la relation client électronique avec le Grand Public… ou ses groupes de
pression que sont les associations de patients, ou les médias, leurs caisses de résonance.
L'e-CRM Pharma permet aussi de développer la connaissance du comportement et des goûts de
chaque client à travers la trace qu'il laisse lors de sa navigation sur les sites. Pour le grand bénéfice des
commerciaux terrain et du service de la «business intelligence».
L'e-CRM n'est pas, selon nous, un effet de mode : Internet est un nouveau canal de la relation client
dont le développement ne fait que commencer. Plus les technologies seront intelligentes (et rapides),
plus les outils d'e-CRM auront un rôle à jouer.
Il est donc préférable de le considérer comme un nouvel étage de la fusée, ou, comme un champ à très
fort potentiel d'explorations de la relation client.
L'avenir de l'e-CRM en Pharma est immense, ne serait-ce qu'en laissant son imagination créative
translater les outils traditionnels du CRM au monde virtuel, puis s'ouvrir à l'inconnu de nouvelles
relations client…Dans le respect de l'Internaute : naviguer librement sans être agressé, ouvrir sa boîte
aux lettres électronique sans e-mails intrusifs, téléphoner sans SMS roboratifs, etc.
M-CRM,
Potentiel réel
en Pharma
Que peut-on attendre du m-CRM en Pharma ?
Le m-CRM est la version mobile de l'e-CRM et tout ce que l'on peut espérer de l'e-CRM peut lui être
transposé potentiellement.
Tous les éditeurs d'e-CRM préparent des modules spécifiques au m-CRM, le point de départ étant le
PDA-téléphone ou Smartphone.
Cependant le «flop» notoire du WAP (Internet sur téléphone mobile), essentiellement à cause de surpromesses non tenues et de services défaillants, incite à raison garder. Les médecins américains ne s'y
sont pas trompés qui ont préféré l'utilisation d'un PDA pour l'équivalent du Vidal allégé, bien qu'un
PDA soit peu interactif.
Première brique technologique du m-CRM, le SMS ou message court sur mobile. C'est un succès
énorme et inattendu dans le Grand Public, et qui dépasse la barrière des générations.
L'envoi promotionnel de SMS à des Médecins a déjà été expérimenté à l'occasion du lancement d'un
nouveau médicament, avec un excellent accueil (en Grande Bretagne !).
L'association du futur SMS Vidéo, de la téléphonie rapide aux normes UMTS et des «smartphones»
(PDA et téléphone mobile combinés) permettra aux professionnels de Santé un saut qualitatif pour
leur communication interactive, leur documentation nomade actualisée en temps réel, leur formation
et pour la réception de messages promotionnel personnalisés (…) par et avec les entreprises
Pharma.Et bien plus encore, si l'on en croit les gourous : hâtons-nous donc d'imaginer de nouveaux
services, tout en surveillant la naissance de technologies sûres.
Site Web
marchand et
Internautes
Quelles sont les principales leçons à tirer du comportement des Internautes pour le futur e-CRM ?
Le profil type d'un Internaute, en France, est celui d'un individu plutôt difficile à fidéliser, puisqu'il
visite 7 à 8 sites (où il ne reste que 9 minutes) en 1h10 de connexion moyenne pour une recherche. Par
ailleurs, il est plus sensible à la publicité traditionnelle qu'aux bannières ou aux e-mails, lorsqu'il s'agit
de découvrir de nouveaux sites ou même de nouvelles évolutions d'un site connu.
Dans le secteur Grand Public, moins de 5% des visiteurs d'un site devient acheteur.
Les quatre critères de qualité des sites marchands pour les internautes sont :



le dispositif de sécurisation des paiements,
le descriptif d'accompagnement des produits,
la mise à jour régulière des informations et,
les services de logistique.
Et ce dernier critère devient le premier, pour les pharmaciens, dès la première commande (il faut dire
que la réalité quotidienne offerte par la répartition pharmaceutique place la barre très haute).
L'e-CRM peut être synonyme d'opportunités commerciales, d'élargissement des marchés,
d'accélération des échanges.
Toutes les études concourent à associer l'ancienneté et la régularité de la connexion à Internet avec l'ebusiness : les achats électroniques réguliers et confiants vont de pair avec le maniement et la maturité
de l'outil Internet.Aux USA, les pharmaciens ont commencé à pratiquer l'e-achat, en moyenne après
18 mois d'expérience d'Internet.
En France, un Internaute sur trois est un cyber-acheteur à fin 2001 (seulement 10% en 1999) ; il est en
majorité de sexe masculin, plutôt Francilien et se connecte tous les jours, plutôt avec le haut débit.
Or, peu d'entreprises Pharma se sont penchées sur la question, pourtant essentielle : comment faire en
sorte que les e-consommateurs soient séduits par l'offre surabondante? L'expérience des achats en
ligne semble décevante ! En effet, les sites Internet se focalisent sur les mêmes comportements du
client que ceux des canaux plus traditionnels tels que la vente en magasin ou par correspondance. De
plus, la plupart des sites n'ont pas intégré l'importance de la qualité graphique du site dans la
fidélisation de l'internaute, c'est à dire de l'ergonomie des pages et de la navigation, et moins des effets
pittoresques.
Principale raison supposée de cette insuffisance : la technique. En effet, au-delà de 100 Ko (ou 45 Ko
pour d'autres), la page Internet est trop «lourde», met trop longtemps à s'afficher à l'écran. L'entreprise
Pharma se doit alors de réaliser un site marchand avec plus de simplicité et de légèreté, pour qu'il
fonctionne normalement, avant même de le rendre agréable.
Ainsi, l'interface graphique et l'ergonomie devraient être mises en avant pour que le client se sente à
l'aise (le «surf» est un terme de plaisir).
Et l'entreprise Pharma devrait oublier dans un premier temps l'acquisition de nouveaux clients sur la
seule base des conditions commerciales attractives du Web (que le concurrent connaît vite, en toute
transparence).
Voilà pour les doléances. Sachant que l'Internet rapide, une fois généralisé, devrait faire évoluer cette
situation.
Les bonnes questions (basiques) à se poser :







E-CRM en
Pharma et
Personnalisa
tion
le site a-t-il été réalisé pour répondre aux besoins spécifiques de ses clients potentiels,
le site ne pourrait-il pas utiliser des techniques et un affichage à la fois légers et
ergonomiques,
le site est-il conçu pour se fondre dans les habitudes de ses clients (se sentent-ils à l'aise et en
sécurité comme chez eux ?),
le site est-il conçu dès le départ pour l'e-business, c'est à dire avec toutes les techniques pour
comprendre les comportements (tracking), puis les induire pour vendre, conquérir, fidéliser?
le site gagnerait-il à être diffusé et même à être accéléré par un CDN (Content Delivery
Network) qui permet de gérer les pics de trafics en diminuant la bande passante,
le site privilégie-t-il vraiment l'efficacité de la relation client (clarté, transparence, confiance),
et
le site évite-t-il l'écueil du catalogue encyclopédique, etc., etc.
En Pharma, la personnalisation par l'e-CRM est-elle aussi importante que dans les secteurs où la
connaissance initiale du client est faible ?
La connaissance et l'analyse des besoins spécifiques découlent tout à fait logiquement d'une démarche
de CRM.
Mais, le CRM Pharma ne sert pas fondamentalement à quantifier la valeur du client : elle est déjà
connue dans le détail par la prescription et grâce à de nombreux services vendus par des prestataires.
Opérationnellement, il est beaucoup plus intéressant d'augmenter cette valeur que de la connaître. Et
pour augmenter la valeur du client, il faut déterminer son profil en détail et comprendre ses habitudes
d'achat-prescription.
Si ami Internaute, quelle que soit votre responsabilité professionnelle, vous en doutez, alors pensez au
plaisir intense que vous procure une offre qui correspond «pile poil» à ce que vous rêviez
consciemment ou non !
Lorsque, après une interrogation chez Yahoo !, «Amazon.com» fait apparaître sur votre écran les
livres qui sont habituellement commandés par les Internautes qui ont le même profil ou la même
recherche documentaire, c'est bien que cette société, qui dépend des achats sur Internet, a cherché à
connaître ses prospects internautes. Mais ses outils de personnalisation peuvent paraître frustres au
regard d'autres secteurs à nombre de clients limités comme la Pharma.
Doit-on en déduire que la personnalisation acquise en Pharma est déjà suffisante ? Certes non, car la
demande de précision est toujours plus intense, d'autres outils de personnalisation viennent s'ajouter
comme ceux dérivés de l'e-CRM et puis les goûts des clients évoluent.
Un simple clic sur un lien, un formulaire bien renseigné, un opt-in pour un mailing spécialisé, la trace
de la navigation sur un site avec répertoire et mot de passe, un tag bien placé sont autant de moyens
nouveaux pour améliorer la connaissance client avec création de valeur future.
Avez-vous pensé aux enquêtes en ligne, internes et externes, analysées en temps réel ?
Tous les outils de segmentation client, de «profiling», de personnalisation en temps réel de l'e-CRM
sont ainsi à ranger dans la catégorie des outils importants, car ils permettent l'achat satisfait et
l'ouverture vers le client fidèle.
E-CRM et
Gestion de
Contenu
La gestion de contenu a-t-elle une importance plus déterminante pour l'e-CRM en Pharma ?
Historiquement les premiers sites Web n'étaient que des vitrines, où la forme de la communication se
distinguait davantage du fond.
Mais, très vite le besoin documentaire a supplanté la présentation.
La demande exigeante des Internautes professionnels s'est focalisée sur un contenu adapté, fiable,
renouvelé et rapidement affiché à l'écran. La demande du Grand Public s'est vite portée vers la
pertinence du contenu, vu la surabondance de l'offre. Et les médias ont saisi la balle au bond, en
proposant des essais comparatifs aux conséquences ravageuses.
Clairement, la gestion de contenu est devenue un enjeu majeur de l'e-CRM.
A la Web agency (de préférence avec une expérience Pharma) revient la réalisation de la structure du
site, aux équipes internes (en centralisé ou non) reviennent les tâches de contenu, aidées
éventuellement par des prestataires.
Au logiciel e-CRM revient la personnalisation client (contenu personnalisé au formulaire d'inscription
de l'internaute, patient ou sa famille ou ses proches, prescripteur, etc., contenu personnalisé en
fonction de la navigation en cours ou précédente, mémorisée par le cookie), avec des pages sélectives,
le transactionnel (profils des visiteurs, gestion de scénarios), la gestion des langues, la gestion des
supports (PC, PDA, téléphone mobile), la gestion d'extraction automatique de données de la base.
La gestion de contenu peut être aujourd'hui opérée via 4 solutions non mutuellement exclusives:
1.
2.
3.
4.
l'utilisateur publie directement (les utilisateurs continuent d'utiliser leurs applications Office,
notamment Word, pour préparer les pages),
l'équipe Web est augmentée avec des personnels plus scientifiques ou experts de leur
domaine,
les utilisateurs sont formés aux logiciels de création de site, Dreamweaver, FrontPage ou
package PHP
tout ou partie est sous-traité à un ou des prestataires.
La publication peut être réalisée en direct, en différé, à échéance prédéterminée.
Le progiciel de gestion de contenu permet en outre d'automatiser le chemin de publication, «content
repository» (étiquetage, identité, réutilisation éventuelle, validité, ciblage, autorisation).
Question clé : avez-vous mis les ressources adéquates à la réussite de la gestion de contenu de votre
site Web ?
Le travail documentaire proprement dit procède à la fois du CRM analytique et du CRM collaboratif :
traiter la plupart des formats de fichier existants, en passant par les processus de travail collaboratif et
de validation, l'intégration à l'interface et enfin la diffusion et la syndication.
Gestion
électronique
de
Documents
et CRM
Quelle est la dimension de la Gestion électronique de Documents (GED) dans le CRM Pharma ?
L'univers de la gestion de contenu est vaste et les frontières entre plates-formes de gestion
électronique de documents (GED) et produits orientés Internet deviennent de plus en plus floues au fil
des actualisations et des nouvelles versions. Editeurs XML comme BladeRunner (Broadvision),
solutions de traitement de l'information, parmi lesquelles Instranet 2000 (Instranet). Egalement des
serveurs de personnalisation comme Internetware (Reef), des applications traditionnelles de GED
telles que Documentum 4i (Documentum), de gestion de contenu Web telle que Vignette, de gestion
des connaissances comme Livelink d'Opentext (online, offline, wireless). Sans oublier les progiciels
pivot comme Lotus Notes (IBM) ou Exchange (Microsoft) et pour les processus (MS Project).
En Pharma, la GED ne concerne pas seulement le CRM ou l'e-CRM, mais encore d'autres fonctions
de l'entreprise : R&D, production, contrôle de gestion/finances, licences et accord, juridique, etc.
Les facteurs clés de succès peuvent être classés en quatre thèmes :
1.
2.
3.
4.
Un référentiel décrivant l'ensemble des composants Web utilisés, notamment afin d'assurer la
cohérence des données et de faciliter leur réutilisation en cas de migration vers de nouvelles
versions.
Une distinction claire entre contenus, modèles de présentation et codes applicatifs.
Des fonctions de Workflow à la portée des rédacteurs et autres contributeurs métier et des
règles de fonctionnement claires pour le groupware.
Une maîtrise du cycle de vie des contenus et des modèles de présentation, pour l'ensemble de
la chaîne de production (création, validation, etc..) jusqu'au contrôle des modifications
réalisées et la publication multi-serveurs.
Deux composants supplémentaires complètent la GED afin d'en permettre la diffusion : un outil de
gestion de contenu, pour choisir précisément les informations à publier, d'une part, et un serveur de
personnalisation, d'autre part.
Gestion
Documentair
e, GED et
Pharma
Que recouvre le terme de «Gestion Documentaire» en Pharma ?
La gestion électronique de documents (GED) concerne l'ensemble du cycle de vie d'un document et
donc ses versions successives, ses accès restreints ou non, le circuit d'autorisations, le rapatriement et
le classement d'informations jusqu'à la version finale et les différents canaux utilisés pour sa
publication (papier, multimédia, Web, messagerie voix).
Caractéristiques recherchées dans les progiciels : richesse des attributs de description de données,
ainsi que capacités de combinaison de contenus ou parties de contenu (facilitent l'évolutivité des
applications Web et la réutilisation d'informations existantes), système de contrôle d'accès aux fichiers
ou aux données le plus avancé possible, maîtrise des versions successives. Autre facteur de
différenciation concurrentielle : la disponibilité d'une palette de rapports pré-paramétrés assurant le
suivi des changements réalisés à tous les niveaux (contenus, présentations et applications en
particulier).
Six principaux logiciels : Content Center (Open Market), Dialog Server (Tridion), Teamsite
(Interwoven), Documentum 4i WCM (Documentum), PVCS Content Manager (Merant) et Rational
Suite ContentStudio (Rational). Un seul a une réelle expérience de la Pharma.
Traditionnellement tournés vers la gestion électronique de documents, tous les éditeurs de progiciels
ou presque ont opéré une diversification stratégique vers la gestion de contenu Web (avec
modification de l'architecture de leur progiciel en XML) : l'e-CRM requiert une excellente gestion
documentaire pour réussir.
CRM
analytique et
Base de
Données
Quelle est la démarche fonctionnelle originale de l'entreprise Pharma dans le CRM analytique ?
Le CRM a d'abord visé une amélioration de la productivité des contacts directs avec les clients
(notamment médecins et pharmaciens), l'informatique offrant des outils pour une meilleure
organisation du travail.
Cependant, cet objectif paraît minimaliste, comparé à celui de la culture client, et en Pharma, par
rapport à la valeur client et à sa durée de vie.
L'une des composantes fondamentales du CRM analytique est la base de connaissance client, dans
laquelle a été «historisé» l'ensemble des contacts entre le client et l'entreprise Pharma. Dans cette base
dite relationnelle, est engagé le pilotage de l'activité CRM. Ce pilotage mesure l'efficacité des CRM
installés à partir des informations tirées des indicateurs de performance, du taux de retour des
campagnes marketing, des taux de clics et de concrétisation des ventes, des gains de productivité, de
la rentabilité clients, etc.
Adossé à la connaissance Pharma, qui est indispensable, le CRM analytique utilise en plus des outils
sophistiqués d'analyse statistique des données, et bénéficie des technologies d'analyses de corrélations
complexes, dites de Data Mining. C'est l'analyse décisionnelle.
Or, pour parvenir à une segmentation pertinente, il faut disposer d'un historique suffisant des
événements de la relation client et d'une base de données propre, riche et actualisée (sinon, «garbage
in, garbage out»). Ensuite, le ciblage et la segmentation des clients sous-entendent le traitement de
nombreux critères avec des filtres élaborés, pour déterminer les cibles des actions marketing à venir.
Pour être efficace, le ciblage nécessite l'utilisation successive et experte de filtres complexes sur les
données, en établissant après chaque étape le comptage des populations restantes dans la cible. Enfin,
les outils de personnalisation générés par le Web apportent leur dimension opérationnelle à l'édifice.
A partir des données de la base, le progiciel analytique permet :







de suggérer des modèles prédictifs et de nouvelles segmentations de la clientèle,
d'identifier et valoriser des critères (souvent neufs) qui entrent dans cette segmentation,
de pratiquer une analyse comportementale,
d'observer des associations de ventes de produits (dont on testera la pertinence),
de proposer de nouveaux arguments de ventes personnalisés,
d'élaborer un modèle de scoring (notation),
d'initier des analyses de sensibilité, et ainsi de suite...
Finalement, pourquoi la base de données dite relationnelle du CRM est-elle si importante, notamment
en Pharma ?
C'est l'élément unificateur du projet, l'élément coopératif de la communauté d'intérêts.
C'est le support de la mémoire collective de l'entreprise Pharma.
C'est enfin le résultat tangible des progrès de la connaissance client, et de son actualisation, et le socle
de nouvelles approches et actions de marketing/ventes.
Data Mining
en Pharma
En quoi les techniques de business intelligence et de Data Mining sont-elles exploitées par le CRM
analytique ?
Le CRM analytique est une des applications concrètes de la business intelligence (qui vise un
domaine plus vaste encore, y compris l'audit concurrentiel financier, R&D).
Une architecture décisionnelle est construite sur le socle d'un «Data Warehouse» centralisé, alimenté
entre autres par les différentes bases de production et lié aux flux de données issus des progiciels du
CRM front-office : par exemple les outils de gestion intégrée (ERP) qui fournissent des informations
comme les chiffres de vente détaillés, et le système de gestion de la chaîne logistique (SCM) qui
comptabilise les délais de livraison, mais en Pharma, ce n'est pas stratégique (sauf en ce qui concerne
la vente directe aux pharmaciens).
Trouver une cause à un phénomène, c'est le Data Mining, qui propose de donner une signification
analytique (et peut-être opérationnelle) à un ensemble de données.
L'essentiel repose sur les informations qui induisent la prescription du médecin, la recommandation
du pharmacien et qui peuvent faire «basculer» un comportement ou un schéma, en complément de la
visite médicale qui a ses limites.
Et c'est évidemment cela qui constitue la valeur ajoutée incomparable de la base de données client :





réseaux d'influence, d'amitiés, de formation universitaire, MG/Spécialiste/Leader d'opinion,
appartenance associative, caritative,
schémas de prescription,
comportement type de consommation (bien plus que le profil INSEE !),
captation par la concurrence, etc.
Evidemment, le Data Mining ne concerne pas que les clients médecins de la Pharma : dans le domaine
des assurances complémentaires, il a fait l'objet d'applications approfondies sur des populations de
malades pour une estimation des coûts par pathologies globaux (pas seulement hospitaliers, en Italie)
ou pour l'évaluation du risque santé.
Techniquement parlant, deux types d'analyse sont à distinguer :
1.
2.
L'analyse OLAP (On-Line Analytical Processing), qui produit des indicateurs de
performance en recoupant les données métiers. Ces indicateurs peuvent être prédéfinis ou
paramétrables selon les besoins de l'entreprise et par les utilisateurs «novices» eux-mêmes.
Par exemple, en croisant sur une période les chiffres de vente d'un nouveau produit, avec la
concurrence selon la zone géographique (UGAs) par la Cégédim, selon les dépôts chez les
grossistes.
L'analyse statistique des données historisées, qui exécute les outils de Data Mining,
(algorithmes complexes ou tris à plusieurs variables). Ces outils servent d'une part à la
segmentation des clients par profil type et d'autre part, en fonction de ces catégories et de
l'historique des données, ils tentent de modéliser le potentiel de chaque client ou ses leviers.
L'objectif opérationnel, à terme, est de pouvoir réaliser des offres ciblées, d'aider le commercial à
affiner ses tactiques de vente, de déterminer les scores prévisionnels d'appétence pour une offre
spécifique (ou du «churn»), voire même de pondérer automatiquement l'importance de chaque appel
téléphonique passé au Call center.En terme de Data Mining, l'erreur majeure serait de penser que la
seule base de données, une fois propre et riche d'informations pertinentes, permet de faire apparaître,
comme par enchantement, de nouveaux segments de clientèle. Le Data Mining, en Pharma comme
ailleurs, c'est de la recherche analytique (ou en Anglais «Business Intelligence»). Recherche et
Intelligence traduisent la nécessaire capacité pour les managers d'études de marché à analyser, à
structurer les corrélations suggérées par le progiciel analytique. D'où nécessaires nouvelles
compétences et nouveaux métiers.
Les éditeurs de progiciels spécialistes de Data Mining visent à permettre de nouvelles segmentations
des clients. Acteurs majeurs : SPSS (Clementine) et l'ex-Showcase, le Français Pertinence. Data
Distilleries, Kxen, Umanis, Isoft (Alice), Angoss, IBM (Intelligence Miner), Oracle, SAS.
CRM et
synchronisati
on des
données en
Pharma
Quel est l'intérêt de la synchronisation des données dans la base relationnelle et du concept du «temps
réel» ?
L'un des intérêts majeurs du CRM est de disposer d'une base de données unifiée sur les clients qui
sera actualisée régulièrement («rafraîchie»). Dans ce cas, le progiciel intègre un moteur de
personnalisation et le module de «profiling» est plus complexe.
L'entreprise Pharma a besoin de synchroniser les différents canaux de collecte sur chaque client.
Par exemple, lorsqu'un médecin téléphone au centre d'appels, il est impératif de savoir s'il a déjà
contacté l'entreprise par courrier ou par e-mail, si sa demande a déjà été traitée complètement ou
partiellement, si ses demandes sont fréquentes et de quels types, etc.
La synchronisation des informations doit être faite régulièrement et souvent, et il faut alors
dimensionner le hardware en conséquence (avec une sauvegarde miroir, par exemple).
A l'échelle de la Pharma et du nombre limité de ses clients, l'enjeu de la sauvegarde périodique n'est
pas majeur en terme de ressources mobilisées et d'intervalle de temps.
Avec l'émergence d'Internet, le besoin de synchronisation fréquente peut devenir essentiel et les
éditeurs majeurs de suite CRM proposent même aujourd'hui la synchronisation «en temps réel». Un
argument commercial, certes, qui peut jouer un rôle dans le choix d'une suite, pas dans le choix d'un
module CRM spécialisé, et qui doit être relativisé avec l'horizon temporel habituel de la Pharma, bien
loin de l'instantanéité. Avec parfois des automatismes de «profiling» rudimentaires (donc surprenant
pour le destinataire).
Et d'autres fois, un avantage qui peut se révéler «magique» pour certains clients !
Processus
décisionnel et
Data
Warehouse
Quelles sont les grandes étapes du CRM analytique avec la base de données, ou «processus
décisionnel» ?
Avant tout processus décisionnel, il est essentiel de savoir que la préparation des données, une fois
collectée dans la base de données relationnelle, représente un travail important (et gourmand en
hommes/jours) : plus la structure des données est souple et bien pensée, plus les analyses, selon des
points de vue différents, seront facilitées.
Pour schématiser, quatre grandes étapes décrivent le processus décisionnel du CRM et e-CRM.
1.
2.
Extraction des données : aller chercher les données où elles se trouvent pour produire les
indicateurs voulus (connecté aux différentes applications et aux bases de données, l'outil
d'ETL permet de récupérer ces données et de les charger dans une base de données
particulière, le «Data Warehouse»).
Consolidation : les données, une fois centralisées, doivent être structurées (un pré-traitement
permet aux outils d'analyse d'y accéder plus facilement, sachant que le «Data Warehouse» est
alimenté automatiquement).
3.
4.
Traitement : selon que la question, posée à l'aide d'un formulaire, est plus ou moins
complexe, l'outil d'analyse recueille la requête et confronte les données correspondantes, de
façon à produire les indicateurs voulus.
Restitution (encore appelée reporting) : diffusion et présentation des informations à valeur
ajoutée permettent de les faire apparaître de la façon la plus lisible possible pour le décideur
(sous forme de tableaux).
Le CRM n'est pas le seul domaine concerné par le processus décisionnel. Parmi les autres cibles des
technologies décisionnelles : la gestion financière et le contrôle de gestion, les ressources humaines,
l'optimisation de la production et des applications à caractère scientifique, l'audit concurrentiel. Enfin,
de nouvelles fonctions sont concernées, comme l'optimisation de la chaîne logistique et le contrôle
qualité.
Acteurs majeurs : Oracle, Terradata et BDD propriétaires dans les suites CRM (software) et IBM, HP
et même, PC multiprocesseurs (hardware).
Reporting et
CRM
Les applications analytiques permettent-elles aussi d'effectuer du reporting de masse différencié ?
Certains des outils d'analyse et de restitution s'adressent à un petit nombre d'utilisateurs, qui sont des
décideurs le plus souvent experts (par exemple aux études de marchés ou au service des relations
clients). Leurs besoins se concentrent sur une analyse poussée, qu'il est possible d'affiner en
reformulant différemment la requête. Progiciels types : Business Objects, Cognos (beaucoup utilisés
en Pharma).
A l'inverse, les outils qui permettent de diffuser les indicateurs vers une cible très large d'utilisateurs
dans l'entreprise Pharma (commerciaux terrains) entrent dans le cadre du reporting généralisé. Le plus
souvent, les requêtes sont pré-paramétrées et ne peuvent pas être affinées, l'objectif étant de réduire au
maximum la charge et la complexité de maniement et d'analyse par l'utilisateur final. Ici, les progrès
accomplis en quelques années dans la flexibilité et l'adaptabilité des tableaux de bord sont
encourageants (XML oblige).Avec le reporting de «masse différencié», le CRM s'applique à luimême l'individualisation («customisation») et ici, c'est une vrai ressource, pas seulement une mode ou
un argument commercial peu opérationnel.
ETL et Data
Mining
Qu'est ce qu'un ETL et quel est son rôle dans la recherche analytique ?
Pour extraire les données utiles de la base de données CRM, l'outil d'ETL (Extraction Transfer
Loading) est le programme approprié.
Il doit pouvoir se connecter aux sources, qu'il s'agisse des applications ou des bases en production. En
ce sens, il joue un rôle d'intégration au niveau des données. Par conséquent, l'ETL est un sousensemble de l'EAI (Enterprise Application Integration) pour ce qui concerne l'intégration des données.
Acteurs principaux: Datastage d'Ascential, Powercenter d'Informatica, Actaworks d'Acta.
EAI et
Intégration
Pourquoi l'EAI a-t-il une si grande importance dans le processus d'intégration d'un progiciel CRM ?
L'EAI (Enterprise Application Integration) est un ensemble logiciel qui permet aux applications de
communiquer entre elles, à l'intérieur du Système d'Information de l'entreprise Pharma
.C'est un domaine général qui regroupe toutes les formes d'intégration entre des applications, des
processus et/ou des interfaces. Typiquement, entre l'ERP et le CRM ou entre les différents modules
spécialisés du CRM, ou entre un module «best of breed» et une suite généraliste.
Pour imager on pourrait parler de tuyaux de raccordements (le terme approprié est «connecteur»).
L'échange des données entre application prend une toute autre dimension lorsque le périmètre de
l'entreprise Pharma déborde, via Internet, pour inclure des partenaires ou des prestataires. Alors la
mise en place d'un EAI est plus délicate.
L'EAI comprend traditionnellement des connecteurs permettant de récupérer ou d'injecter les données
depuis ou vers les applications (ces connecteurs sont souvent inclus et pré-paramétrés dans les suites
CRM, par exemple pour inclure SAP, le progiciel d'ERP dominant), un moteur d'intégration en charge
du formatage et du routage des données, et une couche de communication pour le transport
proprement dit des données.
Les investissements requis pour un EAI sont conséquents, certains disent, considérables. L'alternative
est alors une Base de données relationnelle intermédiaire asynchrone qui puise périodiquement les
données dont elle a besoin dans l'ERP ou un autre système du back-office et les adresse au CRM.
Acteurs majeurs: Webmethods, Axway Sopra, IBM, Vitria, Mercator, BEA, Tibco.
Datawareho
use ou
Datamarts
Pourquoi choisir un «Data Warehouse» plutôt qu'un «Datamart», et vice-versa ? Quelles sont les
principales différences entre les deux ?
D'un point de vue technologique, il n'y a guère de différences entre les deux, qui sont des entrepôts de
données à part entière. Et qui sont alimentés automatiquement tous les deux, avant de servir au CRM
analytique. Mêmes enjeux pour les deux : capture des données pertinentes dans un grand nombre de
systèmes opérationnels plutôt disparates, souvent dispersés (internes ou externes), besoin de les rendre
cohérents (intégration, vérification, correction, modélisation) et restitution dans la forme recherchée.
Mais en terme d'utilisation, le «Data Warehouse» s'avère complètement centralisé, et rassemble des
informations en provenance d'applications transversales ou disséminées dans l'entreprise Pharma, en
vue d'obtenir une vision plus globale, lors de l'étape de restitution.
D'ailleurs, certaines suites CRM nécessitent la création d'un «Data Warehouse» spécifique.
Au contraire, le Datamart est spécialisé selon une fonction particulière ou un domaine vertical de
l'entreprise. Il y a donc autant de «Datamarts» que de sous-métiers à analyser.Par exemple, un
datamart spécifique relié au call center, afin d'analyser le service client.
En procédant par brique métier, et non de manière globale, un «Datamart» est donc plus simple à
manier (il est pré-configuré pour recevoir des données, évitant la fastidieuse préparation de leur
structuration) et plus léger (il se contente de machines moins puissantes).
Analyse
Multidimensionnel
le en Pharma
et Data
Mining
Pourquoi parle-t-on d'analyse multidimensionnelle et quel est son intérêt en Pharma ?
Pour pouvoir analyser des données représentant l'activité globale de l'entreprise Pharma ou pour les
visualiser selon des axes, il faut pouvoir les structurer par catégorie.
Ainsi, au minimum, le chiffre d'affaires, par type de client pour un produit donné, se décline en trois
axes et peut être représenté dans un univers à trois dimensions : chiffre d'affaires, catégorie de clients
et produit.
De nombreux axes additionnels peuvent être définis, notamment en fonction des présentations de
produits (formes, galénique), de la zone géographique, du prix, ou du commercial de l'équipe en
charge des opérations, de l'historique, etc.
D'où le terme d'analyse multidimensionnelle qui utilise la représentation selon de multiples axes.
L'analyse multidimensionnelle a été imagée : le cube tridimensionnel est trop limité et on lui substitue
un «hypercube», car il comporte en général plus de trois dimensions. Cet «hypercube» est structuré
par les axes multiples de vision de l'entreprise Pharma et de ses clients.
Au-delà, le Data Mining procède de nombreuses techniques au nom (parfois) symbolique :
Réseaux de neurones, algorithmes génétiques, réseaux bayésiens, score-régression-cluster, arbres de
décisions, analyse d'association, raisonnement à base de cas (depuis les «prédictifs» purs jusqu'aux
«solvers» purs).
Selon la démarche conceptuelle (simple) : «analyser pour connaître», puis «identifier pour
différencier», avant l'opérationnel qui articule «interagir pour personnaliser» (formules choc du
CRM).
OLAP et
Data Mining
Existe-t-il d'autres formes d'analyse que l'OLAP, comme le Data Mining ? Quel est son usage ?
Olap (Online analytical processing) qualifie la méthode analytique en tant que telle, qui s'applique au
modèle multidimensionnel et utilise les requêteurs.
L'OLAP fait partie des systèmes de l'informatique décisionnelle, avec 12 règles de fonctionnement
normalisées :
vue multidimensionnelle des données,
transparence vis à vis de l'utilisateur, qui doit accéder à la base de données par l'intermédiaire
d'outils standards tels que des tableurs,
3. base de données disposant d'un modèle de données et d'outils permettant d'accéder à de
multiples sources, d'effectuer les conversions et extractions nécessaires,
4. flexibilité du modèle des données, pour le nombre de dimensions ou le nombre de niveaux
d'agrégation,
5. architecture client-serveur (ou pur Web),
6. accessibilité·pour chacune des données à toutes les dimensions définies dans le modèle de
données,
7. gestion des matrices creuses (données vides) de manière à ne pas détériorer les temps
d'accès,
8. accessibilité simultanément pour plusieurs utilisateurs,
9. accessibilité à toutes les données stockées ou calculées dans l'hyper-cube,
10. toutes «tranches» du cube visualisables,
11. navigation aisée dans les données pour les utilisateurs, de manière intuitive, avec outil de
présentation des données,
12. nombre illimité de dimensions et de niveaux d'agrégation.
1.
2.
En général plus anciens que les algorithmes d'analyse multidimensionnelle, les algorithmes de Data
Mining utilisent une approche statistique pour modéliser des courbes dans le temps.
A partir d'un certain nombre d'événements observés et historisés, il est parfois possible de prévoir,
selon les critères entrés au préalable, comment la courbe va évoluer. Par exemple, le Data Mining est
souvent utilisé par les opérateurs (d'un centre d'appels, d'un site marchand, d'une base de données
clients) pour prévenir le «churn» ou le «zapping», c'est à dire le moment même où les clients vont
devenir infidèles.
Dans ce cadre, seule une historisation du comportement de l'utilisateur (achat de services, degré
d'utilisation...) permet de définir des probabilités en fonction de critères tirés d'observations
préalables.
Acteurs OLAP : Cognos, Business Objects, et encore Accrue Software, Brio, Hyperion,
Microstratégie.
Dimensionne
ment du
CRM
analytique
en Pharma
Peut-on déterminer facilement de nouvelles typologies clients (prescripteurs) grâce au CRM ?
Le dimensionnement de la solution constitue un facteur clé de succès pour le système de CRM
analytique qui sera mis en place. L'étude du besoin ne doit pas être négligée dans un contexte où le
périmètre des données pourrait paraître bien maîtrisé (a priori), car «fini». De ce point de vue, le
travail conjoint d'experts métiers et de consultants compétents reste un des meilleurs gages du succès
d'implémentation des projets du CRM Analytique. Mais surtout pour la mise en évidence de nouvelles
typologies clients en Pharma, c'est la pertinence des indicateurs, et la qualité des données servant à
leur élaboration qui doivent faire l'objet d'un soin attentif. En particulier, les informations de
connaissance client collectées au travers des outils CRM ou e-CRM manquent souvent de rigueur, au
point de les rendre impropres à l'utilisation.
La collecte des informations, qui représente le socle de la solution et une des conditions majeures de
sa pérennité, mérite de faire l'objet d'un chantier dédié avant la démarche d'implémentation et tout au
long du processus.
Il ne sert à rien de récolter des données, si on ne les analyse pas ou si leur analyse ne produit
généralement rien d'intéressant, dirait Candide (chez Voltaire). Et non M. de La Palisse, car des
exemples sont connus où l'analyse des données existantes est peu ou pas du tout entreprise !).
Au total, on n'insistera jamais assez sur le fait que le dimensionnement de la solution de CRM
analytique est primordiale, tant pour les outils que pour les ressources allouées (financières et surtout
humaines).
Web Mining
en Pharma
Le Webmining est-il intéressant en Pharma?
Le Webmining n'est autre que le Data Mining appliqué à l'e-CRM et notamment au site Internet.
Les données récoltées par l'e-CRM peuvent être insérées facilement dans la base générale du CRM.
Les outils d'analyse et de personnalisation ont la particularité d'être intégrés dans les progiciels d'eCRM (Webtrends, ATG) pour permettre une réactivité encore plus rapide, voire instantanée, Internet
oblige !
L'un des atouts de l'e-CRM est la richesse de l'information obtenue (on n'enregistre pas seulement ce
que le client achète, mais encore comment il s'est comporté avant son achat).
A contrario, l'une des limites du webmining est la quantité de données parasites générées par le site
Web, suite à la navigation des Internautes.
Cependant, ces données fondent comme neige au soleil, une fois que des filtres adaptés ont été
paramétrés pour éliminer le bruit (notamment, les fichiers «gif»).
E-CRM et
Intelligence
Artificielle
Peut-on parler d'intelligence artificielle pour le CRM ou certaines de ses parties ?
Avec Internet, la tentation est grande de tomber dans le travers d'une relation client «tout
électronique» : le comportement d'un client ou d'un prospect sur un site peut en effet facilement être
mémorisé.
Les données de navigation peuvent ensuite être exploitées par des techniques de fidélisation et de
personnalisation -les fers de lance de l'e-CRM- de plus en plus poussées. Par exemple, des expressions
conditionnelles pour adapter le contenu du message ou de l'information, au profil d'un client.
Ne serait-il alors pas possible d'analyser «en temps réel» le comportement du visiteur sur le site,
comme le vendeur d'un grand magasin repère discrètement un client potentiel à son attitude devant les
rayons ?
C'est cette analyse comportementale instantanée qui est en train de se développer. Les actions de
l'internaute (clics individuels, parcours, intervalles de temps) sont analysées, dans le flux «http» issu
du site, pour en déduire un profil à l'aide d'un réseau neuronal et informent instantanément les
logiciels de personnalisation sur le contenu approprié des prochaines pages Web à afficher ou pour
une connexion ultérieure.
Parce que les algorithmes utilisés sont complexes, certains promoteurs parlent d'intelligence
artificielle pour constituer le profil de l'internaute.
Restons modestes, et espérons pour un futur pas trop lointain !
CRM et
Données
externes
Certaines données ne sont-elles accessibles qu'avec des prestataires extérieurs ?
Oui, et en Pharma, les bases de données utiles sont plutôt issues de prestataires extérieurs (par
exemple IMS, Cégédim, et d'autres moins connus mais très pertinents) ou mutualisés entre les
entreprises Pharma (GERS). Les informations sont de grande qualité, en comparaison à des
prestations similaires pour le marché Grand Public.
Avec l'apparition des sites de commerce électroniques (pharmaciens) ou les plate-formes Internet
(médecins, associations de malades, pathologies) sont venues de nouvelles offres de données externes,
souvent intéressantes et complémentaires.
Parallèlement, le reprise en propre de certaines données stratégiques a permis à certaines entreprises
Pharma, parmi les plus grandes ou disposant de plusieurs réseaux ou offrant des produits de niche à
très haute valeur ajoutée, de se constituer un véritable outil concurrentiel.
A l'actif des fournisseurs de données externes, propreté et actualisation des données... au passif, coût
et faible différenciation.
Tableaux de
bord et CRM
Les tableaux de bord sont-ils une part importante du CRM ?
Le reporting par tableaux de bord est un produit mûr en Pharma.
En effet, les données disponibles concernant les ventes sont historiquement très nombreuses et
transparentes.
Cependant, les requêteurs et leur paramétrage ont considérablement évolués: aujourd'hui des tableaux
de bord, adaptés facilement par chaque utilisateur, sont proposés par les éditeurs, avec une ergonomie
plus simple qu'Excel. Et, cette dimension n'est surtout pas à négliger dans le choix du fournisseur de
CRM (acteurs spécialistes : Business Objects, Cognos, Accrue Software, Brio, Crystal Decisions, sans
oublier l'approche «customisée» du module ad hoc de la suite de Siebel).
C'est la dimension de l'espace personnel sur écran (bureau virtuel), comme son propre bureau matériel
: le préférez-vous familier, avec photos et un zeste de désordre, ou bien structuré, formel et
fonctionnel ?
Gains
attendus du
CRM
Qu'a-t-on le plus à gagner d'un projet de CRM en Pharma, notamment sur l'organisation de l'entreprise
tout entière, ou seulement des forces de ventes ?
Le CRM est une décision stratégique qui peut s'assimiler à la recherche de l'excellence.
Il n'est pas pensable de s'engager dans une démarche de CRM (ou de e-CRM) si l'offre de
produits/services de l'entreprise Pharma n'est pas déjà perçue comme de qualité par une grande
majorité de clients prescripteurs ou dispensateurs.
Et si l'impact attendu par les utilisateurs, quels qu'ils soient, est mineur, le projet CRM est voué à
l'échec !
Les gains globaux attendus sont nombreux :







améliorer la productivité en rendant l'entreprise Pharma plus réactive aux demandes des
clients,
permettre d'être proactif en utilisant l'information disponible pour anticiper l'évolution du
marché ou des sous-marchés,
aiguiller la bonne information vers la bonne personne au bon moment et en filtrant le reste,
assurer la continuité des actions de l'entreprise grâce à la pérennité et à la puissance des bases
de données,
diminuer le nombre de litiges et d'erreurs (par rapport à la communication papier),
accroître la relation siège-terrain, via Internet, grâce aux partages d'informations,
aider à investir dans les segments à fort potentiel de rentabilité et à abandonner les non
rentables.
Plus spécifiquement, l'impact attendu concerne directement trois domaines de l'organisation
(marketing, ventes et services). Les enjeux en conduite du changement se focalisent sur les forces de
vente et les services, mais en fait concerne aussi indirectement le reste de l'entreprise.
En ce sens, les managers du «middle management» y jouent un rôle essentiel qui peut être soit un
frein, soit un blocage, soit un accélérateur. Comme pour d'autres projets organisationnels, ils doivent à
la fois porter l'existant et s'adapter à l'avenir, et les objectifs visés par le CRM ne leur sont pas
toujours évidents ou clairs (leur organisation, leur budget, leurs responsabilités futures).
Gagnants
CRM
Qui gagne le plus à une implémentation réussie d'un CRM en Pharma ?
Les clients d'abord, incontestablement : toutes les études montrent que leur satisfaction est réelle et
qu'ils en parlent et qu'ils en reconnaissent l'impact sur leur comportement d'achat.
L'entreprise Pharma dans son ensemble, ensuite, donc ses actionnaires : à court terme, par une
augmentation du chiffre d'affaires par client et des profits par client, à moyen terme par
l'augmentation du nombre de clients les plus profitables.
Le premier défi de l'entreprise Pharma, à savoir mettre en cohérence stratégie, organisation, métier et
culture d'entreprise aura été gagné. Son second défi, se transformer par la focalisation client, aura
également été un succès.
Les personnels de l'entreprise enfin, individuellement et collectivement, par l'apport de la productivité
informatique et par la focalisation vers le client, d'une culture «produit» message à une culture
«écoute»-besoins.
Et plus précisément :






CRM/eCRM et
Facteurs
Clés de
Succès
le marketing qui «oublie» les vagues de réduction de coûts et explore de nouveaux canaux de
communication,
l'informatique qui vient se positionner encore plus comme un levier stratégique,
la R&D marketing qui peut concevoir de nouvelles offres plus pertinentes et s'émanciper des
analyses traditionnelles,
les commerciaux qui «sentent» qu'enfin le siège les aide,
les services clients qui travaillent plus efficacement et goûtent la reconnaissance qui en
résulte,
sans oublier les ressources humaines qui constatent un nouvel élan (à entretenir !) et une
nouvelle écoute.
Quels sont les 10 facteurs clés de succès dans l'implémentation d'un projet CRM/e-CRM en Pharma ?
D'abord se poser clairement les 3 questions : quels clients, quelles offres, quels canaux ?
Ensuite, schématiquement, voici les 10 facteurs clés de succès dans l'ordre temporel, selon notre
expérience :
Penser «grand» et «loin», tout en agissant «petit», par étapes.
Obtenir l'aval et l'engagement continu de la Direction Générale.
Déterminer les fonctions à automatiser dans la prochaine étape et par quel(s) canal (canaux).
Nommer un ou des chefs de projets successifs, superviseurs d'équipes restreintes.
Recruter un consultant extérieur à l'entreprise, aux fournisseurs de progiciels, au cabinet
d'expertise stratégique, pour faire le lien objectif.
6. Établir un cahier des charges détaillé, une description opérationnelle des processus pour
chaque type d'utilisateur et un calendrier réaliste.
7. Mettre en concurrence les fournisseurs déjà expérimentés dans le domaine et en sélectionner
un par consensus avec l'équipe de projet.
8. Tester (et re-tester) le prototype, les critères, les besoins (réels), auprès des clients internes et
des vrais clients.
9. Gérer effectivement le système et stimuler les acteurs (informer, sensibiliser, récompenser,
former).
10. Veiller au timing, administrer en continu et penser à rebondir sur le projet suivant.
1.
2.
3.
4.
5.
Connexion
Internet et
réussite eCRM
Le taux de connexion à Internet est-il un facteur important dans la réussite d'un projet e-CRM ?
A la fin 2001, 20% des Français se connecte quotidiennement à Internet et 16% de plus un jour sur
deux. Envers du décor, parmi les Français non connectés à Internet, 73% n'ont pas du tout l'intention
de changer (beaucoup sont «portés» par la limite d'âge, habitués du Minitel).
Mais chez les professionnels de Santé, les proportions sont exactement inverses, toutefois dans le but
dominant de télé-transmettre les FSE.
Fin 2001, 70% des 102000 médecins généralistes télé-transmettent leurs FSE (en partie seulement),
40% des 94 000 médecins spécialistes, et 50% des 22000 pharmacies.
Ces données sont importantes à prendre en compte pour le succès du CRM, et notamment on
comprend pourquoi aux USA, l'e-CRM est bien plus avancé qu'en Europe : l'émergence du commerce
électronique est directement dépendant du taux et de l'ancienneté de la connexion.
Le taux de connexion au Web des Médecins et Pharmaciens en France est élevé et en régulière
progression, le champ de développement de l'e-CRM est donc largement ouvert pour l'entreprise
Pharma qui en a pris la décision stratégique.
Étapes
critiques
CRM
Quels sont les points clé de l'adoption d'un projet CRM par l'ensemble du personnel de l'entreprise ?
Tout le succès de la démarche est lié à la communication autour de la mise en place de l'outil et à son
appropriation par chacun.
Dit différemment, le volet du CRM le plus important n'est pas technologique, mais social.
Voici quelques bonnes questions à se poser :









Échec CRM
Les profils des nouveaux postes à créer (call center, équipe Web, Data Mining, etc.) sont-ils
caractérisés et bien compris dans l'organisation existante ?
Les hommes de la business intelligence (études de marchés) sont-ils bien dimensionnés et
opérationnels? C'est d'eux que dépend le second souffle du CRM (conquête), après le
premier, celui des gains de productivité administrative (et fidélisation).
Les utilisateurs ont-ils été vraiment consultés pour le choix de l'outil et le cahier des charges
(leurs besoins) ?
Les processus commerciaux et CRM ont-ils été modélisés en amont, et avec la participation
des utilisateurs ?
Les utilisateurs ont-ils donné leur avis sur le design des écrans, le contenu du reporting et
l'ergonomie de l'application et les matériels (nomades ou non) et ont-ils été entendus ?
Y-a-t'il un réel équilibre entre les efforts demandés aux utilisateurs et l'information
supplémentaire qui leur est apportée (et la jugent-ils de qualité et de valeur ?). Si les
utilisateurs ont le sentiment que l'outil ne fait que ralentir leur travail, au profit unique du
management, le rejet est inéluctable… Mais peut-être est-il déjà trop tard ?
Que faire pour redresser une situation périlleuse ? Communiquer, encore et toujours. Insister
sur les apports pour les utilisateurs, expliquer l'amélioration de la qualité de service que le
client percevra, insister sur l'importance du service au client et de sa satisfaction… et prendre
des mesures visibles dans ce sens.
La valorisation du travail, de la coopération au projet a-t-elle été formellement prévue
(bonus, «incentives») ?
Et pour finir, en régime de croisière, pourquoi ne pas utiliser un indicateur de qualité de
service assorti de récompenses, et de sanctions, pour les personnes en contact direct ou
indirect avec le client ?
Quelles sont les raisons principales de l'échec de l'implémentation d'un projet CRM sur deux (en
général) ?
Un projet CRM, comme tout projet incluant de l'Informatique, est rarement présenté comme un échec
par les dirigeants d'entreprises, et encore moins par les éditeurs de progiciels ou les intégrateurs.
Il est parfois moins abouti, plus long et plus cher que prévu, mais il sert toujours à quelque chose.
A contrario, il reste que ce marché est encore immature et que la plupart des projets sont en cours
d'implémentation. Parler alors d'échec est peut-être aller trop vite en besogne, essayer de se faire peur
ou jouer les cassandres. Ensuite, lors de la phase exponentielle de croissance des projets CRM avec
celle des NTIC, certains éditeurs, un peu bousculés et sous-dimensionnés, ont un peu oublié de s'autoappliquer les principes du CRM. La crise de 2001 a, de ce point de vue, été salutaire.
Historiquement, les difficultés rencontrées avant implémentation du CRM tenaient à l'absence de
vision stratégique, de définition du périmètre du projet, de détermination des besoins réels.
Plus rarement à la disparition des éditeurs en cours d'implémentation (enjeu de la pérennité).
Aujourd'hui, il apparaît clairement que toutes les difficultés majeures d'implémentation ont trait, soit
aux hommes, soit au paramétrage avec le Système d'Information existant (EAI). Le second type de
problème est gérable, car c'est un problème technique. Mais moins facile que certains ne le prétendent.
Le premier ne l'est plus, passé un certain taux de rejet.
Le problème humain peut être évité, d'une part si le CRM est considéré d'abord comme un reengineering, c'est-à-dire requérant beaucoup de sensibilisation, de consultations, d'explications, de
maturation, de formation, de mobilisation pour un objectif partagé, ainsi qu'une analyse détaillée des
besoins et de la cible, et le soutien continu de la Direction Générale de l'entreprise.
Et si des ressources suffisantes ont été budgétées pour les consultants externes.
Et d'autre part, si la base de données du CRM est gérée véritablement comme une construction
coopérative, où chacun apporte et reçoit des bénéfices équilibrés, supérieurs à ses apports, et si la base
de données est véritablement exploitée pour établir des nouveaux critères ou typologies de conquête (à
notre avis, les gains de productivité ne justifient jamais seuls des changements aussi profonds).
Enfin, le CRM est fondé sur la valorisation d'une relation privilégiée avec le client.
L'objectif du CRM devient inaccessible si déjà la culture d'entreprise maximise le turnover des
personnels, les résultats à court terme, voire la manipulation des clients. Ou si on le plaque sur des
produits/services jugés insuffisants par les clients eux-mêmes.Ou si les pratiques commerciales sont
trop hétérogènes et gagneraient à être optimisées d'abord par les méthodes traditionnelles !
Et si échec il y a, à qui la faute ? Entre les prestataires et les clients utilisateurs, les torts sont souvent
partagés. Les premiers se heurtent parfois à de problèmes méthodologiques pour caractériser le besoin
de leur client ou encore pour assurer l'implication de tous les acteurs concernés par le projet. Quant
aux utilisateurs, ils ne sont pas toujours raisonnables et confondent l'informatique comme une fée à
tout faire. Certains projets sont mal conduits (choix du chef de projet) ou «décalés» (décalage entre les
objectifs d'une DG non persévérante, voire distante et ceux des divers protagonistes).
D'autres sont condamnés par leur ambition extrême qui rend très complexe leur maîtrise. Il semble
que tout le monde en tire les leçons, puisque les projets récents semblent moins grandioses et plus
locaux qu'auparavant.
Une fois le CRM ou l'e-CRM installé, les raisons de déception ou d'échecs d'implémentation de l'outil
relèvent rarement du déficit technologique des progiciels ou des systèmes (on leur accorde toujours
trop d'attention, comme à tout outil), mais surtout de leur utilisation inadaptée ou de la lassitude à leur
égard.
Et si vous parvenez à ce stade, la notion d'échec vous paraîtra certainement un peu réductrice et trop
émotionnelle, car vous aurez établi des indicateurs de pilotage et de suivi dans toutes les dimensions
de votre projet et la réussite sur ces objectifs sera devenue pour vous prioritaire.
Bref, vous aurez oublié les sur-promesses technologiques ou conceptuelles, vous ne rêverez plus, mais
vous connaîtrez vraiment les (grands) bénéfices que vous avez tirés du CRM !
Erreurs
stratégiques
et e-CRM
Quelles sont les erreurs à ne pas commettre dans le e-développement de la relation client ?
L'e-CRM est d'abord un générateur d'affaires comme d'autres, ensuite un nouveau canal de relation
avec des spécificités et beaucoup de similitudes, enfin ce n'est pas un Eldorado sans (bonnes) règles
de gestion.
Voici 5 erreurs communément commises par des managers de start-up des NTIC durant la phase
explosive de l'e-business (1999 – mi 2000) :
1.
2.
3.
4.
5.
Ne considérer ses activités que dans le but de devenir un «pure player» de l'e-business (la
maîtrise de l'outil Internet ne dispense pas du savoir-faire métier ; à l'évidence, les entreprises
traditionnelles expérimentées dans un domaine ont pu, aussi, réussir en capitalisant sur leur
savoir-faire, même en commençant avec retard).
Mettre de côté les règles de gestion éprouvées (nécessité d'un bon business plan, d'une bonne
stratégie, d'une bonne adéquation des moyens avec un marché accessible, réel et
économiquement solvable ; ne pas se faire plaisir avec une vitrine technologique chère en
oubliant les besoins des clients et la nécessité d'un avantage produit).
Croire que la technologie crée l'e-business (les nouveaux tuyaux que représentent l'Internet et
le mail ne constituent pas un marché en tant que tel ; la séduction des promesses
technologiques est devenue aveuglement lorsque ces promesses n'ont pas toutes été tenues,
notamment en terme de débit et de connexion ; enfin, dans la vente ou la relation client
électronique comme traditionnelle, la logistique reste un facteur clé de succès).
Ne pas s'appliquer à soi les exigences de qualité spécifiques à la culture et au monde
d'Internet (les promesses non tenues tuent l'e-business ; Internet n'est pas une simple
translation des méthodes traditionnelles ; prévoir un budget pour connaître ses Internautes
clients et ses non clients ; partir d'une base modeste mais excellente avec l'objectif d'une
amélioration et d'une extension progressives).
Ne pas se soucier de la concurrence (anticiper les initiatives de ses concurrents est une règle
de base dans un univers changeant).
Des règles de bon sens.
Erreurs eCRM et
Internautes
Quelles sont les règles qui auraient pu éviter l'échec de certains sites, commerciaux ou non, en Santé ?
Les échecs rencontrés par les sites Web en Santé relèvent d'abord de business plans erronés ou
«planétaires» pendant la vague des NTIC. Il peut paraître bien facile d'écrire cette évidence a
posteriori, il n'en est rien, et il est curieux que des investisseurs financiers aient pu s'y laisser prendre
(fièvre, suivisme ?).
La cause était pourtant entendue : avec l'e-CRM, chaque Internaute se verrait proposer instantanément
une offre adaptée à ses besoins et devrait transformer son moindre désir en acte d'achat ou en fidélité
(c'est-à-dire devenir membre). En théorie du moins. Car en pratique, les algorithmes et autres
«réseaux de neurones» ont fait preuve d'une psychologie rudimentaire et de manque de séduction. Un
nouveau canal et une nouvelle technologie ne garantissent pas le succès.
Encore moins immédiatement.
Il faut garder à l'esprit quelques règles de bon sens avant de se lancer dans un projet e-CRM.
1.
2.
3.
4.
5.
Offrir un contenu correspondant véritablement aux attentes des Internautes, ni pesant dans le
discours, ni figé.
Admettre que les meilleurs algorithmes ne sauront pas toujours convaincre l'Internaute : des
portes de sortie seront aménagées, en l'occurrence des pages exemptes de dispositifs de
personnalisation qui lui serviront de repère.
Transformer les réticences de l'internaute en avantages : l'Internaute doit savoir comment
tirer parti de la personnalisation, comment il peut aller plus loin pour améliorer le service qui
lui est proposé.
Respecter les données personnelles des visiteurs qui ont deux craintes : que l'on en sache trop
sur eux et que l'on transmette cette connaissance à des tiers. Montrer clairement que leur vie
privée sera respectée (d'ailleurs la CNIL ou la Commission européenne l'imposera tôt ou
tard.
Mettre en place une excellente gestion documentaire pour réussir dans la durée, au-delà de
quelques semaines après l'ouverture d'un site, et un excellent tracking pour comprendre les
succès comme les échecs.
Bref, pour bien prendre soin de ses clients sur Internet, il faut vraiment jouer la transparence et
innover. Pour susciter la fidélité, il faut générer la confiance. Des qualités déjà bien intégrées dans la
culture Pharma.
Attente
CRM et
Réalisation
Pratique
Dans quelle mesure, les entreprises Pharma se sont-elles appropriées la notion de CRM aujourd'hui ?
Résultats d'une enquête qualitative et récurrente de Pharmaclient auprès de décideurs et d'utilisateurs.
Principal enseignement de l'enquête, une relative déception : les bénéfices générés par leur projet de
CRM ne sont pas à la hauteur de leurs espérances ou des promesses (mais les intéressés n'en sont
manifestement qu'au tout début de l'implémentation de leur stratégie de CRM).Il y a eu sur-promesse
technologique et pas assez inflexion de culture.
Autres enseignements de l'enquête :





La vision globale du client (dite «à 360 degrés») est encore hors de portée (l'information est
hétérogène, peu partagée et peu synchronisée).
La pro-activité des services client s'est notablement améliorée.
L'identification des leviers clients est inscrite au rang des priorités pour les développements
futurs alors que cela correspond à un bénéfice basique.
Le multi-canal semble davantage une priorité pour demain, malgré la promotion faite par les
éditeurs de progiciels («c'est un peu une fuite en avant des éditeurs»).
Les éditeurs de progiciels n'ont pas, eux-mêmes, une attitude vraiment CRM («ils parlent de
façon trop technique ou trop gadget du CRM» et semblent plus attentifs à plaquer leur
solution).
L'information est globalement jugée comme insatisfaisante. Gageons que Pharmaclient a un (beau)
rôle à jouer et devra proposer un sondage en ligne spécifique à la Pharma, pour mieux connaître les
attentes en terme d'information.
CRM
opérationnel
et
Contraintes
du Facteur
Pourquoi un projet CRM court-il tout droit à l'échec, s'il n'a pas tenu compte des facteurs humains ?
Le facteur humain comme clé de succès concerne surtout la partie front-office du CRM à laquelle sont
confrontés les utilisateurs de terrain.
humain
Pour le CRM analytique, le facteur humain peut aussi jouer, en particulier dans le choix des personnes
chargées de définir les indicateurs et dans l'acceptation du projet global.
Mais cela paraît moins critique.
En général, ce sont les utilisateurs qui peuvent faire barrage en refusant (implicitement ou
explicitement), par exemple, de faire vivre la base de données avec les informations requises.
C'est par exemple le cas du visiteur médical récalcitrant, «coupable» de rétention. Mais aussi, le téléopérateur du centre d'appel qui n'est pas motivé par son travail, lorsque l'environnement ergonomique
est déplaisant ou défaillant, ou par son guide d'actions prioritaires ou de réponses automatisées,
lorsque celui-ci s'avère inadapté. Alors la qualité de l'information en pâtit, ce qui rend les actions bien
plus délicates. C'est encore le cas du manager du marketing qui se lasse de ses outils exigeants et
envahissants, une fois que leur dimension «gadget» perdent de leur lustre technologique.
En outre, la mise en place d'un progiciel CRM pose parfois problème lorsque les différentes équipes
opérationnelles de l'entreprise (services, départements, structures régionales...) ont, chacune, leurs
habitudes et leurs propres façons de voir la relation client. Le client ne peut donc plus être au centre de
l'entreprise, et la vision unifiée perd de sa force.
Pour pallier ces écueils ou y trouver des solutions, le choix d'un bon outil progiciel ou matériel suffit
rarement. Des formations (non imposées !) interactives et ludiques, et des séminaires de
sensibilisation et de re-dynamisation s'imposent parmi toute la palette de leviers organisationnels dont
dispose l'entreprise (et le consultant choisi pour assurer la transition ou la conduite du changement).
Le monitoring permanent du projet est aussi un élément clé de sa pérennité.
CRM et
Réticences
des
Commerciau
x Pharma
Comment vaincre les réticences des commerciaux (visiteurs médicaux ou représentants
pharmaceutiques) à partager leurs infos et à enrichir eux-mêmes la base de données partagée ?
Les raisons des blocages des commerciaux sont respectables et doivent être prises en compte.
Qui serait assez naïf pour affirmer que le partage ou la mutualisation des fichiers clients n'est pas une
perte de savoir-faire et de pouvoir pour les commerciaux ? Dans le cadre du CRM, partager les infos
commerciales sur les clients, médecins, pharmaciens ou autres, est vital pour l'entreprise Pharma qui
en profitera dans sa totalité, commerciaux inclus.
Mais cet argument-là n'est pas suffisant pour convaincre en profondeur ou sans état d'âme.
Combien de fois l'intérêt général n'a-t-il pas sacrifié l'intérêt individuel ?
La meilleure et la seule façon d'obtenir un engagement sans réserve (proactif) des commerciaux est
que le fichier client de chacun des commerciaux soit amélioré, par rapport à ce que chacun d'entre eux
serait capable d'obtenir seul, et cela de façon équilibrée.
Ce qui revient à dire que le flux d'informations validées et de valeur remontant du terrain doit être
équivalent au flux entrant dans le système en provenance d'autres sources, internes ou externes.
Il faut que chacun ait le sentiment de tirer au moins autant de bénéfices du CRM que d'efforts à
fournir, si possible dès le début. Et plus, en phase de croisière.
Enfin, psychologiquement, il est également nécessaire que tous les sous-entendus (flicage, chantage
au licenciement) soient éliminés de la communication aux commerciaux dans le cadre du CRM. Pour
certains, l'association au projet sera un plus (y penser pour l'équipe projet), pour d'autres, les outils
nomades («smart phone», PDA, tablette électronique) seront un levier (pour les femmes, c'est rare, et
si le chef de projet est un homme, il ne devra pas l'oublier). Pour d'autres encore la patience (le respect
d'une acceptation différée) sera une qualité maîtresse ! Et, pour les derniers, les «incentives»
financiers ne seront pas à négliger (les médecins qui réclamaient rétribution pour l'envoi des FSE
n'étaient-ils que d'égoïstes corporatistes?).
CRM et
Réticences
des Clients
Y-a-t-il des réticences propres aux clients dans la mise en place du CRM ou e-CRM ?
Le client (médecin ou pharmacien) n'est pas au fait des techniques du CRM (et pas plus des
techniques élaborées du marketing pharmaceutique). Le CRM lui apportera des bénéfices et il les
appréciera. Il aura plus qu'avant le sentiment d'acheter, c'est-à-dire de prescrire les produits dont il a
vraiment envie.
Néanmoins, il faut prendre garde :






aux risques d'intrusions dans sa vie privée : la connaissance client va de pair avec son
respect,
à ne pas devenir envahissant, notamment pour les e-mails,
à ne pas claironner son savoir ou ses sources,
à différentier dans son approche le client prospect, du client occasionnel, du client intime
(«ami»),
à ne pas changer la culture d'approche du client, sous couvert du CRM qui permet plus :
avez-vous traditionnellement une approche commerciale agressive, ou non ? Type rouleau
compresseur ou par effet de levier ?
à ne pas confondre connaissance client et accumulation de données peresonnelles, voire
surveillance (et pour les salariés, géo-localisation !).
L'entreprise Pharma doit s'interdire d'aller trop loin : le client «zappeur» en est le risque direct (et il ne
se borne pas à rester chez les concurrents), les médias à qui il peut se plaindre un risque indirect
multiplicateur. Au-delà, il ne faut pas oublier que les actionnaires majoritaires des grandes entreprises
Pharma sont des fonds éthiques et qu'un éventuel «vilain petit canard» serait sanctionner avec un coût
unitaire sans commune mesure avec celui du CRM.
Enfin, vous ne connaissez sûrement pas vos clients comme ils se connaissent eux-mêmes : pourquoi
ne pas inviter quelques «amis» à certaines réunions de l'équipe d'implémentation du projet CRM
(certains de vos concurrents l'ont expérimenté avec satisfaction) ?
Implémentat
ion CRM,
globale ou
progressive
Comment exécuter correctement une stratégie de cette ampleur ? Globalement ou progressivement ?
Maintenant que l'offre de progiciels tend à être plus stable et mieux structurée, l'approche est plus
standardisée :
Penser d'abord stratégie globale et besoins globaux à long terme, définir le ou les canaux prioritaires
et les fonctions de l'entreprises concernées, agir ensuite par étapes, pour une implémentation
progressive, «à petits pas».
Si une entreprise Pharma privilégie un domaine du CRM et pas les autres créneaux, le retour sur
investissement (ROI) ne sera pas au rendez-vous ou sera significativement inférieur aux attentes, une
partie de la dynamique du projet étant perdue.
Quelques arguments en faveur d'une stratégie globale, pour une cohérence et une efficacité
d'ensemble :
Si l'entreprise n'agrège pas tout le savoir dont elle dispose et si elle ne dimensionne pas son
infrastructure en conséquence, elle n'obtient pas les résultats escomptés. Qu'il s'agisse des bases de
données, des systèmes e-business, des canaux Internet, des matériels nomades ou du centre d'appel,
l'entreprise Pharma doit obtenir une vue unique sur ses clients. C'est pourquoi les différents systèmes
doivent inter-opérer sur tous les canaux interactifs avec les clients. Et ils doivent être connectés à un
«Data Warehouse», afin de centraliser le savoir pour conquérir et conserver les clients qui rapportent,
au lieu de retenir ceux qui génèrent des pertes opérationnelles.
Quelques arguments en faveur d'une implémentation progressive : Capitaliser sur le succès, pilotage à
vue, expérience du budget et de ses dépassements, capacité d'une organisation à digérer le
changement, sont à prendre en compte dans une stratégie CRM. Tout cela plaide en faveur d'une
action progressive.
En fait, le choix est trompeur, il est à la fois nécessaire d'avoir une stratégie globale, un objectif
d'ensemble, et d'agir peu à peu.
Et aussi d'agir en profondeur.
A quoi sert-il de développer la collecte des données si ces données s'entassent sans exploitation ?
A quoi sert-il de développer l'analyse des données si ces données sont banales, non actualisées ?
A quoi sert-il d'engager un re-engineering de type CRM si l'organisation et la culture restent arcboutés sur le passé ?
Étapes
d'Implément
ation du
CRM
Est-il possible de considérer des priorités, puis des étapes du projet CRM comme plus importantes que
d'autres ?
Pour les priorités : non. Vous devez engager d'abord une approche globale, c'est à dire penser en
termes de besoins stratégiques globaux.
Mais ensuite, une approche pragmatique des besoins permettra de dégager des priorités.
Par quel module commencer, sur quoi miser davantage comme investissement ?
Il n'y a pas de règle, si ce n'est celle du projet le mieux disant pour réussir le re-engineering
d'entreprise vers la culture client, du projet susceptible de réussir mieux les autres étapes du CRM
global, du projet le plus attendu par les utilisateurs. Pas nécessairement le projet le plus attractif en
terme de ROI.
Par exemple, un projet de type SFA paraît toujours plus impératif, car les gains potentiels sont plus
«évidents». Rien n'est moins sûr !
Les raisons sont multiples : le plus souvent, un système, obsolète, pré-existe, souvent un passif aussi,
des habitudes se sont fixées. Alors un module moins sensible permettra, une fois réussi, de recruter
des prosélytes pour un bon SFA.A contrario, on ne pense que rarement à commencer son CRM par
son versant analytique et c'est dommage, car :


l'implémentation est plus facile, implique moins de personnels qui sont plus homogènes,
le ROI est important et facilement atteint (même en Pharma, où l'on croit trop souvent ne
plus rien avoir à trouver en terme de marché tant les données sont abondantes depuis

longtemps),
les résultats concrets obtenus pourront servir à convaincre des groupes «difficiles» pour un
SFA ou un centre de contact, par exemple.Une fois la décision prise, il est préférable de
procéder par étapes, comme un projet échelonné.
En voici les «milestones» idéalisées.
La première phase, qui peut durer trois mois, consiste à formaliser un objectif stratégique approuvé
par la Direction Générale, puis à réaliser une analyse des solutions du marché et à déterminer le
budget alloué au projet.
Ensuite, débute la phase de conduite du changement ainsi que la phase d'audit. Alors, la rencontre des
dirigeants et des utilisateurs représentatifs est indispensable pour connaître leurs attentes, mais aussi
les freins éventuels au projet et les limites de la situation actuelle (le tout, à formaliser clairement et
précisément). Des rencontres à la fois individuelles et en groupes (conviction, créatif, etc.).
Cette étape, qui peut s'étaler sur un ou deux mois (voire plus : prendre le temps), a pour but de
déterminer la charte du projet ainsi que l'architecture technique.
C'est l'étape la plus délicate, car d'elle dépend souvent le succès ou le demi-échec de l'ensemble de
l'opération.
La troisième phase, qui nécessite deux à trois mois, correspond à la mise au point des spécifications
(existant, objectif). Au total, plusieurs équipes de 6 à 12 personnes (concepteurs, utilisateurs
potentiels, services afférents, voire clients eux-mêmes) établissent un cahier des charges énumérant
les besoins. Les écarts («gap analysis»), entre ce que les utilisateurs voudraient et les capacités du
progiciel CRM et du budget, la spécification des interfaces ainsi que les reprises de données, c'est-àdire les données qu'il est important de récupérer afin de conserver un historique optimal.
Des allers et retours fréquents avec les personnes et groupe de la deuxième phase permettent de
s'assurer que le projet reste dans les «guidelines» stratégiques.
Un processus itératif qui peut remettre en cause certaines des décisions précédentes (informer la
D.G.).
Avec la dernière phase, débute la mise en place proprement dite de la solution CRM (pendant trois à
cinq mois), qui va subir plusieurs améliorations ainsi que des tests. La formation des utilisateurs et
l'instauration d'indicateurs de performance en sont des passages importants.
Le temps nécessaire à l'implémentation d'un projet CRM est donc de l'ordre de 12 mois. Et la
promesse d'une réalisation en 90 jours par certains éditeurs est irréaliste, ou alors ne concerne que la
mise en place physique du progiciel (son «déploiement»), avec une intégration pré-paramétrée.
Chef de
projet(s)
CRM et eCRM
Quels sont les critères de sélection du chef de projet CRM ou des chefs de projets spécialisés?
La définition précise de ses besoins par l'entreprise Pharma, de ses objectifs finaux et la réalisation
d'un projet pilote sont indispensables avant de signer un contrat à grande échelle avec un éditeur de
progiciel de CRM. Les économies sur les coûts d'exploitation ne sont donc pas si évidentes, à
l'expérience.
Mais la désignation, par la Direction Générale, d'un ou de plusieurs chefs de projet CRM est à la fois
primordiale et délicate. Soit, un chef de projet pour un module qui gèrera le processus globalement.
Soit, plusieurs chefs de projet avec un dirigeant de l'entreprise Pharma qui coordonne, pour chacune
des phases d'un projet ou d'une suite. Le profil du ou des chefs de projets doit prioritairement intégrer
la reconnaissance, par les utilisateurs futurs, de sa réussite dans l'organisation, lors des projets
précédents, et de sa compétence à piloter un projet transversal. Bien plus que son expertise réelle dans
ses domaines, dans celui du CRM ou de l'informatique. La première condition de réussite de cette
conduite du changement est l'acceptation du chef de projets par les utilisateurs eux-mêmes. Il en est de
même pour l'équipe projet dont les membres doivent comporter des personnalités ouvertes et d'autres
plus réticentes. Le DSI, le directeur Marketing, le directeur du service clients, le Directeur Internet ne
sont pas forcément incontournables, même si le reporting de l'avancement du projet auprès d'eux est
évidemment incontournable.
La place hiérarchique du ou des chefs de projet est souvent évoquée comme importante. C'est une
dimension Franco-française, où les héritiers de Descartes demandent toujours davantage de précision
dans les organigrammes. La relation client se situe loin de ce débat et il apparaît préférable de bien
préciser la lettre de mission et les responsabilités du ou des chefs de projets, comme c'est le cas de
tous les projets transversaux de l'entreprise matricielle, Pharma ou non.
CRM et
Gros Projet
globalisateur
Quand le gros projet CRM globalisateur se justifie-t-il ?
Clairement lorsque les projets plus modestes et très opérationnels ont réussi.
Lorsque des progrès patents ont été obtenus, lorsque la culture nouvelle focalisée sur le client a été
bien acquise, les gains de productivité réalisés, comme :




mise en ligne de la «paperasse» (sans aller jusqu'au «zéro» papier),
taux de «décroché» au téléphone très inférieur au standard d'aujourd'hui, soit 85%,
taux de mail réellement répondus sous 3 jours, très supérieur au standard d'aujourd'hui, soit
50%, et,
solutions d'installation fiables et moins coûteuses vraiment expérimentées.
Le gros projet globalisateur n'est pas incontournable d'emblée.
L'argument du gros projet en raison de la nécessité d'une base de données unifiée ne résiste pas
longtemps à l'analyse : il est aujourd'hui possible de réaliser un projet réaliste -avec SFA, call center et
Web- avec une base unique, générée par des «Data Warehouses» éparpillés et des solutions
informatiques indépendantes (liées par un EAI performant).
Mais, et ce n'est pas contradictoire, il faut garder à l'idée le projet global, comme un objectif
stratégique, et l'avoir en ligne de mire, car c'est lui, et les suites CRM intégrées, qui permettent le plus
de gains dans la relation client et trouvent leur place au moment opportun pour l'entreprise Pharma.
Les éditeurs de progiciels globaux de type «Suite CRM» ne s'y sont pas trompés qui proposent des
modulent indépendants, à prendre ou à laisser sans perdre l'unité et la cohérence de l'ensemble, ou
bien à prendre progressivement, par étape.
Intégrateurs
et
Fournisseurs
de progiciels
CRM
Quel est le rôle des intégrateurs de progiciels CRM et quelles sont leurs relations avec les éditeurs
informatiques ?
Le moins que l'on puisse dire est que les intégrateurs de progiciels font ce qu'ils peuvent !
Ne tirez donc pas sur le pianiste.
Tous les éditeurs de progiciels de CRM proposent un outil qui doit être adapté aux besoins de son
client et à l'infrastructure du Système d'Information (SI) existant, notamment de l'ERP. Et il n'y a pas
une seule entreprise dont les systèmes d'information existants sont identiques à une autre (difficile
courbe d'expérience!). Sans parler de la culture d'entreprise, des processus de décisions et de
communication, de la matrice organisationnelle (au-delà d'un organigramme ressemblant) et des
hommes tout simplement.
A la fois outils logiciels et boîtes à outils, les progiciels de CRM demandent un gros investissement en
hommes et en temps lors de leur mise en place, pour intégrer le mode de fonctionnement et les
processus du client.
Les consultants intégrateurs peuvent donc intervenir durant toute la phase de projet :




en amont lors de l'avant-vente du progiciel,
lors de l'installation,
surtout tout au long du paramétrage (adaptation d'un produit standard aux spécificités de
l'entreprise Pharma),
dans le suivi après vente, y compris lors des actualisations du progiciel et des nouvelles
fonctionnalités demandées par les utilisateurs de l'entreprise Pharma acheteuse.
Schématiquement, deux types d'offres d'intégration sont proposés: soit, les grands cabinets de conseil
en stratégie tels PWC (IBM), Accenture, KPMG (Syntegra), Cap Gémini Ernst & Young, ADL,
Deloitte et Touche, Bearing Point, ZS (...) soit les SSII sociétés de conseil en informatique qui ont vu
dans le CRM un relais de croissance après la vague des ERP.
Beaucoup ont subi de plein fouet l'éclatement de la bulle des NTICs, et, les restructurations, fusions,
changements de noms, et «fuites» concertées ont été légions depuis l'Automne 2001.
La présence des intégrateurs dépend en réalité des souhaits du client. Ainsi, de plus en plus de projets
se font sous le contrôle de l'éditeur plus que sous le contrôle d'un prestataire de services. Les objectifs
des uns et des autres sont différents.
D'un côté, l'éditeur a l'atout de parfaitement connaître son produit et son évolution et souhaite que son
progiciel soit installé le plus rapidement possible, et au coût humain le plus faible pour le client,
valorisant ainsi la vente de ses licences.
De l'autre, les intégrateurs ne vendant pas de licences, ont intérêt à maximiser le nombre de
jours/hommes vendus. Ils ne peuvent sérieusement pas connaître opérationnellement tous les
progiciels CRM du marché.
Certains intégrateurs en ont, dit-on, abusé. Et leur intervention a pu parfois être plus préjudiciable au
projet que salvateur. A moins que les éditeurs concernés n'aient eu une préoccupation de verticalité
des services.
Ou de récupération d'une partie importante du service fait autour de leurs progiciels. Autre option :
l'intégrateur signe un partenariat privilégié ou quasi exclusif avec un éditeur, avec les atouts et les
dérives que cela présente.
Ce partenariat n'est pas le fait des grands éditeurs, encore que certains contre exemples puissent être
proposés.
Très clairement la question de la répartition du travail licence/service et éditeur/intégrateur est et
restera posée encore pour un temps certain.
Que le marché en pleine mutation reprenne sa course dynamique ou que les financements continuent à
être perturbés avec les questions de suivi et de marges afférentes.
L'entreprise Pharma devra donc peser, dans chaque cas le pour et le contre.
Les atouts d'un conseil indépendant, sans intérêt particulier comme Pharmaclient, peuvent se révéler
stratégiques : objectivité, neutralité, non-implication dans les marchés captifs, intérêt propre dans la
réduction des coûts, résolution de certains conflits, double connaissance du marché CRM et de la
Pharma, et des réseaux de constitution de l'offre.
Intégration
et
Paramétrage
d'un
progiciel
CRM
Pourquoi les progiciels CRM vendus doivent-ils être intégrés et paramétrés ?
L'intégration et le paramétrage des spécificités métier constituent, de loin, les deux chantiers les plus
gourmands en temps et en coûts lors de l'implémentation d'un module ou d'une suite CRM, même si le
facteur humain reste le facteur clé de succès. Et la Pharma ne déroge pas à cette règle.
En fait, plusieurs niveaux d'intégration sont indissociables. Il faut pouvoir intégrer:



tous les canaux qui remontent l'information client en vue de produire la vision de son profil
(«à 360°»),
toutes les données éparses dans l'entreprise qui servent au calcul des indicateurs, et
tous les systèmes qui se servent ensuite de ces données pour leur usage (l'ERP pour les
finances et la comptabilité, par exemple).
Et là, les systèmes d'information ne sont pas toujours conçus pour inter-communiquer simplement (ils
ne parlent pas la même langue).
Et, pour les plus anciens ou pour les systèmes propriétaires (dits «maison»), ils n'ont pas du tout été
conçu en ce sens.
En langage imagé, l'écueil de la tour de Babel pour le CRM doit être comparé à celui de l'usine à gaz
pour l'ERP ou pour le SI dans son ensemble.
Prenons un exemple : si un défaut dans la relation client est rapporté à la base de données via le
«terrain» ou la «hotline» de façon systématique, le commercial en région ou le siège doit en être
informé au plus vite pour pouvoir réagir en conséquence et proposer une relation de substitution
(produit ou service). Pour qu'il soit informé, il faut que les informations aient parcouru toute une
chaîne de traitement, et que les données informatiques soient comprises à chaque étape de cette
chaîne, ce qui aura souvent nécessité des transformations d'un format à un autre. Ces transformations,
invisibles pour l'utilisateur, ont été assurées lors du ou des paramétrages.
Rôle et
Interface des
Conseils et
des
Intégrateurs
Quelles sont les caractéristiques majeures du «Business Model» des prestataires spécialisés dans le
conseil en CRM ou en E-CRM ?
Les prestataires spécialisés dans le conseil aident à implémenter et à personnaliser chaque projet CRM
spécifique.
Une connaissance approfondie des métiers de la Pharma est indispensable (et pas seulement des
quelques différences superficielles avec le B2B !).
La connaissance de certains membres des équipes dédiées au projet et/ou de la culture de l'entreprise
Pharma constitue un atout majeur.
Les prestations sont réparties en plusieurs types :
1.
2.
3.
Conseil métier. Compétences propres à vous aider à réorganiser votre entreprise pour mieux
placer le client au centre de ses préoccupations (bien au-delà des compétences informatiques)
et à définir votre plan stratégique CRM. C'est le cas des grands cabinets de conseil, et
également de sociétés de type SSII (initialement) comme Cap Gémini Ernst & Young,
Valoris, Umana, Soft Computing, Unilog, Valtech ou encore Business & Décision. Mais c'est
également le cas de multiples cabinets indépendants, souvent très spécialisés et capables
d'apporter un conseil pointu et de haut niveau, comme Pharmaclient.
Conseil dans le choix des outils informatiques adaptés. Ne pas attendre d'une SSII ou d'un
intégrateur un conseil objectif dans ce domaine. En effet, l'intégrateur vous orientera plutôt
vers un progiciel qu'il est capable de mettre en place dans votre entreprise, et il ne peut pas
disposer en interne de compétences opérationnelles sur tous les progiciels. Dans le domaine
du CRM et surtout de l'e-CRM, la prestation et la personnalisation sont au moins aussi
importantes que le progiciel en lui-même. Et l'on ne sait pas, aujourd'hui, quel éditeur, quel
intégrateur sera demain à la pointe du marché ou même tout simplement encore «vivant».
Conseil dans l'implémentation de la solution CRM dans l'entreprise Pharma. Il vous faut ici
bien vérifier les compétences fonctionnelles et techniques des consultants qui interviendront
dans votre projet. Ici, les consultants spécialisés, comme Pharmaclient, ont des atouts
majeurs. Ils connaissent le métier de la Pharma, votre entreprise et souvent ont travaillé avec
certains de vos personnels. Ils détermineront plus rapidement les besoins en changement, en
sensibilisation, en formation par rapport à votre plan stratégique (et aussi par rapport à votre
concurrence). Ils pourront (et souhaiteront) établir un partenariat à long terme, même si le
mot est galvaudé, avec leurs clients.
Le business model des cabinets de conseil et SSII spécialisées dans le CRM est assez clair, il est fondé
sur la vente de journées de prestations, souvent accompagnées en amont de la vente d'une étude ad
hoc (stratégique, concurrentielle, de faisabilité, d'audit de l'appel d'offre). Au-delà, leurs services se
diversifient dans le design de sites Web, dans l'audit, dans la gestion de contenu, voire même dans
l'hébergement de ces sites, ou dans la location d'applications ou de services en mode ASP (par
exemple, un «Data Warehouse»). C'est une tendance de fond qui fera évoluer le business model des
SSII, et seulement elles, et les rendra moins dépendantes de la vente de journées/hommes pour les
éditeurs de progiciels.
Critères de
Sélection
d'un Éditeur
Call Center
Quels sont les critères de décision pour le choix des outils de Call Center, dans une petite cellule (5 à
10 positions), et pour une exécution rapide et réussie en Pharma ?
Le marché des progiciels de Call center est déjà mûr et l'offre des éditeurs est déjà bien structurée.
En Pharma, le nombre nécessaire de télé-opérateurs dans un centre de contact est le plus souvent
limité (de 5 à 20 postes), sauf cas particulier (comme un site d'orientation Santé Grand Public).
Mais le plus souvent, l'automatisation du contact client est considéré de façon plus globale par
l'entreprise (suivi des livraisons, suivi des achats, etc.), ce qui augmente la taille de l'opération.
Tout en restant très loin des plateaux gigantesques, caractéristiques des centres de contacts Grand
Public (à visiter d'urgence pour se faire une idée !).
Maturité des progiciels et spécificité Pharma font que le choix d'un éditeur n'est pas la décision
déterminante pour le succès d'un call center.
Pour l'opération, globalement, les critères de décision principaux sont, à court terme :



La couverture des besoins (bien documentés), le prix et la définition du profil cible d'un téléopérateur (recrutement) et de sa formation.
Le mix de performance, souplesse, évolutivité et côte émotionnelle (du moment !) des téléopérateurs.
L'étude d'une solution clé en main alternative de type ASP (définitive ou temporaire).
Pour le choix de l'éditeur, il existe des solutions (par exemple, Eneïde, GoldMine ou Commence), qui
peuvent apporter une première réponse à des prix encore raisonnables.
Sinon, penser à des solutions en ASP (pas d'investissement au départ) comme celle de Cegetel (800)
en parallèle avec la fourniture Telecom pour les appels entrants.
La personnalisation pour une petite structure n'est pas indispensable, sinon, le coût risque d'être
multiplié par trois ou quatre. Mais comment avez-vous établi l'importance de cette structure ?
Sur l'existant et la capacité d'un télé-opérateur (50 appels «sérieux» par jour) ?
Sur la base d'un CTI ou avec peu ou pas de télé-opérateurs basiques et un logiciel ?
Sur la base de votre support client non médical ?
Ne pas oublier les besoins d'évolution de votre structure. Va-t-elle conserver cette taille, ou va-t-elle
croître ? La solution d'un centre de contact, avec du «push marketing», ne va-t-elle pas remplacer le
call center impérativement ?
Aura-t-elle besoin de communiquer avec d'autres parties du Système d'Information (SI) ?
Il ne faut pas sous-estimer non plus l'importance de la localisation et de l'ergonomie du poste de
travail (matériel téléphonique et de communication et de bureau) pour permettre une meilleure
productivité et un plus faible turnover des télé-opérateurs.
Ceux qui, comme nous, ont rencontré et interviewé des télé-opérateurs, savent combien ce métier de
vendeur (sans relation «face à face») a des fondements et des leviers différents de ceux des
commerciaux itinérants (VM compris).
Critères de
Sélection
d'un Éditeur
CRM en
Pharma
Quels sont les critères de décision pour le choix d'un éditeur de CRM en Pharma ?
Le principal critère est celui de la cible stratégique et des besoins, formalisés par un cahier des charges
détaillé (avec un état des lieux et un bilan de l'existant, bien sûr).
A-t-on vraiment besoin d'une solution de CRM complète, ou peut-on se focaliser sur un module (force
de vente, e-CRM,…) ?
Et, à plus long terme, quels seront les besoins d'évolution de la structure concernée ?
Va-t-elle conserver cette taille, ou va-t-elle croître ? Aura-t-elle besoin de communiquer avec d'autres
parties du Système d'Information (SI), localement et/ou internationalement ?
Voici quelques critères concurrentiels, mis en avant par les éditeurs eux-mêmes :


















bonne adéquation avec les besoins de l'entreprise et avec les enjeux métiers,
architecture «pur Web»,
solution orientée multicanal,
rapidité d'implémentation, grâce à des fonctionnalités robustes,
intégration flexible, plus facile et plus rapide, grâce à la structure de l'ossature et à des
connecteurs pré-paramétrés pour les principaux progiciels et langages de programmation
(ERP, bases de données, modules CRM «best of breed» existants),
grande capacité et facilité de personnalisation,
cohérence des flux d'informations,
souplesse dans l'adaptation de la présentation du reporting (par chaque utilisateur, lui même),
ergonomie conviviale,
simplicité dans l'utilisation,
offre verticale (i.e., connaissance métier),
offre complète, incluant l'e-CRM,
justification du ROI,
prix à l'achat et à la maintenance,
capitalisation boursière de l'éditeur (sur longue période !),
technologie multilingues et multidevises,
offre puissante avec des outils sophistiqués (décisionnel, portail Internet, intégration CTI…),
évolutivité (réputée comme telle et non autoproclamée).
Longue liste de promesse ! A tempérer par la jeunesse du CRM, par le côté «boîte à outils» attrape
tout plutôt que projet convivial facilement adaptable.
Mais ne soyons pas trop exigeants (le Renard et les Raisins…) et comparons les solutions
d'aujourd'hui avec leurs versions d'il y a 3 ans : les progrès sont stupéfiants même s'il y a encore du
grain à moudre.
Solutions
CRM mûres
ou nouvelles
Comment trouvez-vous les solutions de «X», par rapport à celles de «Y» et de «Z» ?
Notamment, ses produits CRM sont assez nouveaux, alors sont-ils plus ou moins performants que
ceux des deux autres ?
Question rituelle !
Il est très difficile de résumer en quelques lignes les points forts et faibles comparés de plusieurs
solutions. Et c'est notre valeur ajoutée de cabinet de conseil que d'avoir établi des indicateurs
comparatifs entre les diverses solutions. L'historique des éditeurs est très différent, ce qui permet
aujourd'hui d'en détecter quelques points forts et, pour le futur immédiat, de connaître leur stratégie.
Untel vient du monde de la gestion de parc et du support client. Cela lui donne un avantage certain en
matière de centre d'appels et de gestion des niveaux d'intervention. Le support à la résolution des
problèmes sera donc bien pris en charge. Untel vient du monde du centre d'appels et plus récemment
de la gestion de forces de vente. Autour de ces noyaux, il a intégré des modules de firmes spécialisées
(un peu allégées), pour devenir très complet tout en gardant cohérence. C'est un atout en Pharma et
une solution devenue incontournable à étudier, qui relève du monde des «suites intégrées».
Untel vient de s'engager dans une fusion avec un autre éditeur complémentaire pour lui aussi monter
une suite. Cette solution ne doit plus être envisagée sans une réflexion globale sur les produits qui
vont évoluer, voire être re-développés. Quelles sont les grandes orientations de leur gamme ?
Untel est éditeur d'un progiciel complet de CRM, beaucoup plus connu aux USA qu'en France. Après
plusieurs années d'hésitations et de tentatives successives de lancement en France, l'éditeur américain
est maintenant présent de manière stable par le biais d'une filiale en France. C'est un progiciel qui
manque encore de notoriété, mais il mérite d'être comparé aux autres. L'éditeur devra cependant
investir massivement dans les années à venir pour rattraper son retard de notoriété. Mais, s'il ne
parvient pas rapidement au seuil de rentabilité, que fera sa maison mère ?
Untel propose un progiciel qui couvre l'ensemble des fonctions d'un produit de CRM, de la force de
vente à la fidélisation. Mais, en terme d'environnement technique, il fonctionne, pour l'instant,
uniquement en environnement Microsoft (à comparer avec les environnements «pur Web» ou J2EE).
Untel s'est largement étendu depuis son leadership dans la Business Intelligence: on peut en attendre
beaucoup pour la conquête des clients, mais quid de la fidélité par un «push» éprouvé.
Untel est un acteur absolument incontournable de l'informatique qui a pris la décision d'investir le
marché du CRM par acquisition et intégration. Sa démarche permettra cohérence et convivialité avec
les outils existants, un atout réel pour les utilisateurs, mais il n'est pas pour vous, si vous avez déjà
opté pour Linux !
Untel est un prestataire spécialisé en Pharma, mais il n'a pas proposé de nouvelles moutures de ses
progiciels depuis près d'un an et le cours de bourse s'effrite inexorablement.
Enfin, Untel vient du mode des ERP et occupe une position dominante dans ce domaine en France :
c'est un atout pour l'interaction au SI, mais pas un gage de souplesse, ni de légèreté de l'architecture. Il
intègre des «process» automatisés qui simplifient la vie des utilisateurs, mais uniformisent leur
expérience.
Voilà pour les options. Si vous avez mis un nom sans hésitation à la place de chaque Untel, bravo !
CRM et
Offres
verticales en
Pharma
La «verticalisation» de l'offre CRM (offre adaptée à un métier) est-elle une option majeure en Pharma
?
La déclinaison des progiciels en «solutions métiers» ou «offres verticales» n'est pas un sujet nouveau.
En Pharma, ce sont même les solutions spécialisées qui sont apparues très tôt, pour répondre à des
besoins spécifiques de la gestion de la force de vente. Le groupe Cégédim a créé cette dynamique à
partir d'un noyau de la base de données mutualisées du GERS, en parallèle d'IMS, qui depuis a
abandonné la partie pour se concentrer sur son corps de métier, les études de marché.
D'autres acteurs spécialisés sont venus proposer des offres attractives comme Synavant, GX Pharma,
Conso+ (Cohéris+Cégédim) et Dendrite, etc.
Les avantages d'une solution métier sont évidents, pour ce qui concerne une meilleure adéquation à
ses spécificités.
Les inconvénients ne doivent pas non plus être minimisés, comme une adaptabilité moins grande, une
dépendance forte au fournisseur, une uniformisation des actions entre concurrents résultant d'outils
identiques et les difficultés pour le fournisseur à réaliser des investissements importants en R&D,
compte tenu de sa taille (liée à son marché spécialisé).
Par ailleurs, tous les modules du CRM ne nécessitent pas une adaptation spécialisée. Le centre de
contact à sélectionner dépend davantage de critères hors métier, comme sa taille et ses capacités. Il en
va de même pour la business intelligence.
Cependant, les spécificités de la Pharma sont tellement prégnantes que les éditeurs généralistes se
doivent de proposer des suites spécifiques, comme Siebel Pharma. L'offre permet aussi de gagner du
temps et de l'efficacité dans l'intégration. Et c'est un secret de polichinelle que de savoir que tous les
grands éditeurs préparent des déclinaisons verticales de leur offre.
Au total, comme pour toute décision stratégique, l'entreprise Pharma décidera pour une offre
spécialisée ou non, en fonction de sa situation présente, de ses besoins à venir et de ses objectifs.
Différence
entre «Suite
intégrée» et
«Best of
Breed»
Pourquoi compare-t-on toujours une suite CRM intégrée, à plusieurs modules d'éditeurs spécialisés
indépendants ?
Offres «Tout intégré» versus «Best of breed» ! Voilà la question, mais est-ce l'essentiel ?
La montée en puissance du CRM et, plus généralement, des infrastructures e-business a relancé un
vieux débat de l'informatique, qui oppose traditionnellement ces deux offres de progiciels. Une
solution de type «tout intégré» joue sur la polyvalence et entend se suffire à elle-même pour satisfaire
l'essentiel des besoins d'une entreprise. Un progiciel tout intégré cherche donc moins à se distinguer
sur la performance de chacune de ses modules que sur l'exhaustivité de sa couverture fonctionnelle.
C'est entre autres avec cette promesse que les progiciels de gestion intégrés (ERP) tels que SAP se
sont imposés. Mais, au fil des ans, le blason des ERP a toutefois commencé à se ternir et montré ces
limites. Coûteux, lourds à déployer et à maintenir, ces grands progiciels ont peu à peu pris une
connotation d'usine à gaz, sans toutefois que cela remette en cause leur implantation dans les
entreprises.
En revanche, une offre CRM qui s'inscrit dans une logique «best of breed» cherche à offrir la
meilleure réponse technologique à un besoin précis, voire unique.
Dans une logique de «suite intégrée», le progiciel couvre l'ensemble des besoins immédiats
(automatisation des forces de vente, animation des campagnes marketing, gestion du centre d'appels)
de l'entreprise Pharma.
Mais, disent les éditeurs «best of breed», la suite couvre de façon mois approfondie ou peu les
domaines pointus du CRM (personnalisation e-CRM, datamarts intégrés, business intelligence). En
fait, la réponse est au cas par cas. Par exemple, comment un éditeur a-t-il constitué sa suite ? Par
adjonction de modules, créés en interne, ou bien collés après acquisition d'un progiciel spécialisé
manquant dans l'offre initiale, ou bien ré-écrits après une telle acquisition (type Siebel) ?
Évidemment, la tendance est pour les uns d'élargir l'offre (et à terme d'unir les composantes ERP et
CRM, avec les finances, les ressources humaines, la business intelligence, la relation client et le ecommerce !) et pour les autres d'enrichir de plus en plus les fonctionnalités spécialisées de leur offre
et de proposer des offres indépendantes pour chaque nouveau développement du marché (par
exemple, progiciel spécifique aux SMS multimedia).
Mais, la contraction récente du marché a assoupli les positions des uns et des autres : les progiciels
conçus dans une perspective «tout intégré» se soucient davantage qu'avant de leur aptitude à s'intégrer
avec d'autres, y compris de leurs concurrents «best of breed».
Pour conclure temporairement, nuançons un peu plus cette dichotomie factice : Tout d'abord,
n'oublions pas que les éditeurs de suite CRM incluent dans leur solutions des sous-ensembles
spécialisés d'éditeurs «best of breed» (sous la forme de plug-in, d'encapsulation, voire d'intégration
pure et simple !), par exemple, Siebel avec Cognos, et bien d'autres.
De plus, le choix d'une suite CRM n'exclut pas l'achat concomitant ou ultérieur d'un progiciel
spécialisé plus performant, par exemple dans le domaine du CRM analytique. Les utilisateurs euxmêmes le demanderont et l'argument de la cohérence et de l'homogénéité ne tiendra pas longtemps,
face à la performance attendue et motivée.
A titre d'exemple, une entreprise qui exploite avec succès une suite CRM mais qui souhaite avancer
vers une solution de personnalisation très fine de son site Web sera probablement tentée, à juste titre,
de recourir à un progiciel spécialisé complémentaire.
Comment déterminer l'approche la plus appropriée ? Il faut mener une étude d'écarts («Gap
Analysis»), qui analyse la couverture et l'adéquation des solutions disponibles et les rapportent aux
besoins spécifiques, dans le contexte particulier du projet et par rapport au CRM éventuel existant. La
solution la plus appropriée dépend évidemment de ce contexte projet, de son dimensionnement, du
périmètre, du Système d'Information (SI) existant. De la même façon, l'adéquation de telle ou telle
solution de CRM analytique proposée par un éditeur du monde de la business intelligence dépend du
contexte et du dimensionnement du projet.
Atouts et
faiblesses
d'une Suite
CRM (tout
intégré)
Quels sont les atouts et les inconvénients d'une suite CRM, par rapport à plusieurs modules d'éditeurs
spécialisés ?
Après un retournement économique ou après une initiative concurrentielle réussie, les entreprises
Pharma retiennent qu'elles doivent se concentrer, elles aussi, sur la satisfaction globale de leurs
clients. Et tout naturellement, cela entraîne le besoin d'acquérir une «suite intégrée», c'est à dire une
solution unifiée sur la base d'un ensemble cohérent de modules fonctionnels autonomes.Aujourd'hui,
une entreprise Pharma est libre de choisir parmi une dizaine de solutions CRM complètes, appelées
«suites CRM». Mais, est-ce sur une position de principe que se détermine une décision stratégique ?
Évidemment, non.
La première réponse consiste à comparer les avantages d'une solution globale, cohérente, homogène,
mono-fournisseur, mieux adaptables aux spécificités, paramétrable une fois seulement (ou presque !),
avec les inconvénients du prix, du dimensionnement, de la dépendance à un fournisseur, du manque
d'ouverture aux points forts de la concurrence. Cependant, cette réponse est de courte vue, car bien
isolée serait l'entreprise Pharma qui n'aurait pas déjà des modules CRM indépendants et hétérogènes,
dans certaines activités. Alors les avantages et inconvénients précités apparaissent comme trop
généraux et perdent de leur substance. Également importants sont la stratégie décidée par le
laboratoire, son Système d'Information existant, sa taille d'une part, la notoriété, l'offre verticale
spécifique ou la faculté d'adaptation de chaque éditeur de progiciel d'autre part. Lorsque l'on dispose
historiquement de modules indépendants, plus ou moins communicants et que l'on veut parvenir à une
approche globale de la relation client, la question est la stratégie privilégiée: cohérence mais
«moyennisation» comparées à excellence mais hétérogénéité.
Évidemment le choix de la «Suite» d'un éditeur spécialisé en Pharma (Siebel Pharma, Synavant, GX
Pharma, Dendrite, Cohéris-Cégédim) est séduisant par rapport aux suites généralistes (SAP, Pivotal,
People Soft…) tant que ceux-ci n'ont pas proposé un volet spécifique Pharma, ce qui ne saurait tarder.
En outre, l'adaptabilité au SI existant est fondamentale, tant le paramétrage est un enjeu majeur de
l'implémentation du CRM quel qu'il soit.
Une autre dimension de la décision concerne l'ancienneté, l'évolutivité, la valeur reconnue en interne
des modules existants, un levier majeur pour approfondir la démarche avec l'éditeur existant ou
changer pour une suite mono-fournisseur.
Quels sont les autres avantages d'une solution de CRM complètement intégrée ? Les suites sont
opérationnelles plus rapidement et, du moins le promettent-elles, plus facilement.
Les suites sont davantage capables de faire évoluer leur architecture informatique en fonction des
nouveaux langages ou des nouvelles plate-formes, par exemple migration «pur Web» ou changement
pour XML (cela tient à la meilleure solidité financière des éditeurs concernés, car plus importants et
pouvant consacrer plus à la R & D, mais cela est à vérifier au cas par cas).
A l'inverse, les suites deviennent plus lourdes à intégrer dans un environnement applicatif hétérogène,
où différentes offres CRM sont préexistantes et concernent des canaux clients très différents. Le
niveau de fonctionnalité des outils sur chaque thème (analyse OLAP, reporting, études et Data
Mining, personnalisation) offre souvent moins de perspectives d'évolution que les solutions de type
«best of breed».
Enfin, l'intégration d'une suite multicanal est plus coûteuse au début, puisque de nombreuses
opérations doivent être faites en une seule fois.
Un autre argument en défaveur des suites, c'est de se retrouver dans un système de clientèle captive,
bon au moment du choix, mais qui peut ne pas le rester, si l'éditeur prend des choix stratégiques
erronés ou divergents par rapport à son client. Dans le monde changeant de l'informatique, une bonne
décision raisonnée peut un jour virer au cauchemar (les témoignages et billets d'humeur des DSI euxmêmes abondent dans les revues, comme Décision Micro).
Enfin, la dichotomie, «suite - modules indépendants», apparaît artificielle dans la mesure où les suites
sont vendues en modules indépendants (même si la somme des dépenses par module est plus grande
que pour un achat unique global et que l'éditeur freinera évidemment toute évasion de son système,
qu'il s'appelle Siebel, People Soft ou SAP).
L'alternative à la «suite tout intégré» est le CRM par modules indépendants venant de fournisseurs
différents, dits «best of breed», avec ses atouts et ses inconvénients opposés.
Atouts et
faiblesses du
CRM par
modules
indépendants
(Best of
breed)
Quels sont les atouts et les inconvénients d'une implémentation du CRM par modules indépendants
venant de fournisseurs différents?
Une offre CRM qui s'inscrit dans une logique «best of breed» cherche à offrir la meilleure réponse
technologique à un besoin précis, voire unique.
Mais, évitons d'être roboratifs, les atouts et les faiblesses d'un module «best of breed» sont exactement
inverses à ceux d'une «suite», listés à la question précédente.
L'atout de module d'éditeurs spécialisés peut être déterminant si l'on recherche l'excellence dans un
domaine non couvert par les «suites», comme par exemple le SFA pour l'OTC dans le cadre des
canaux de la grande distribution, le profiling pour l'e-CRM, le CRM analytique pointu…La solution
de CRM analytique indépendante de la suite CRM doit être évaluée. Dans cette configuration,
l'éditeur spécialisé est le plus souvent un acteur de la Business Intelligence qui a enrichi son offre pour
pouvoir répondre de façon plus efficace à des besoins plus pointus, en proposant des applications
d'analyse spécialisées. La modélisation du datamart de CRM analytique devra être paramétrée en
interne, ou il faudra la confier à un intégrateur pour construire une solution personnalisée. Dans cette
catégorie figurent des éditeurs comme Hyperion Analysis, Business Objects Analytics, SAS, SPSS
Clementine (...).
De même, le monde de l'e-CRM est encore un peu à part de celui des suites CRM standard.
L'e-CRM est tout simplement trop nouveau : pendant que les éditeurs de suites étoffaient leur offre, la
standardisaient à XML, les éditeurs d'e-CRM proposaient des progiciels très adaptés aux spécificités
d'Internet. La crise des NTIC est en train de redistribuer les cartes, car ces éditeurs n'ont pas la surface
financière pour résister longtemps à un retournement du marché.
Une entreprise Pharma qui choisit de composer son Système d'Information uniquement à partir de
solutions de type «best of breed» doit privilégier le chantier de leur intégration. Délicat à priori, car
ces progiciels n'ont pas forcément été conçus pour communiquer et travailler ensemble. Mais, pas
impossible bien au contraire. Pour mener à bien cette intégration, elles recourent donc à des solutions
d'EAI plus pointues (progiciels d'intégration d'application). En outre, des langages comme XML
permettent aux applications de standardiser les messages qu'elles s'échangent pour se synchroniser.
XML, comme d'autres technologies (Java, J2EE...) facilite donc l'interopérabilité entre des solutions
émanant de divers éditeurs. L'alternative au «best of breed» est le CRM par modules à l'intérieur d'une
«suite intégrée» homogène vendue par un seul fournisseur, avec ses atouts et ses inconvénients
opposés.
CRM maison
mère versus
filiales
Les progiciels de CRM doivent-ils être les mêmes pour tout un groupe Pharma (siège social et filiales)
ou gagne-t-on à utiliser des progiciels adaptés à un pays ou à un sous-métier de la Pharma ?
Comme pour la «suite toute intégrée» et le «best of breed», la réponse est nuancée. Du côté de
l'entreprise, le style des relations «mère-filiales» est déterminant. Plus spécifiquement en Pharma, il
est important de distinguer la relation client qui possède des spécificités pays ou nationales (le client
médecin Américain, Japonais, Français, Anglais ou Allemand a des particularités qui ne sont pas de
simples variations mineures). Si une filiale particulière exerce une activité OTC ou générique (...), non
partagée par la maison mère, alors l'approche sera évidemment individuelle.
Du côté des conseils, l'accompagnement au changement est également un critère de choix important
pour une entreprise Pharma et une culture internationale est alors un plus (c'est le cas de
Pharmaclient!).
Du côté de l'éditeur de progiciel, tout dépend de sa présence tant sur le plan national qu'international,
ainsi que de sa connaissance et de son expérience du domaine (spécialisée pour le secteur Pharma) et
de sa compatibilité avec l'infrastructure existante. Lorsque le choix du CRM relève de la maison mère,
alors les dimensions du paramétrage et de la conduite du changement deviennent prépondérantes. Le
progiciel doit être construit selon les grands modèles d'architecture (J2EE, COM) et en s'adossant à un
langage standard XML. Les pré-paramétrages, que l'éditeur propose pour des univers métiers précis
devront être les plus flexibles possible, pour abaisser les temps de déploiement (6 à 9 mois pour
l'implémentation d'un projet consistant).
Des impératifs incontournables si l'éditeur de suite CRM pressenti veut parer le risque de dérapage
(direct ou larvé) qui voit certaines filiales d'entreprises opter pour un progiciel de CRM plus modeste,
indépendamment du choix de la maison-mère et le plus souvent pour s'épargner de longs et fastidieux
déploiements. Certains éditeurs de Suite «multinationaux» ont déjà pris en compte ce risque et
proposent des connecteurs de paramétrage pour des progiciels spécialisés bien implantés localement.
De toutes façons, l'implantation d'un CRM est très variable d'un pays à l'autre, même si l'on ne
considère que l'Europe, avec certains éditeurs puissants localement. D'autre part, les suites ne font que
débuter leur «roll-over» : l'histoire du CRM est en train de commencer.
CRM, eCRM et
Direction
Générale
Dans quel cadre, l'engagement de la Direction Générale est-il important pour un projet CRM-Pharma?
Le rôle de la Direction Générale est primordial, notamment dans sa phase stratégique concernant le
système cible et le calendrier pour y parvenir et dans sa phase d'implémentation et de routine pour le
maintien de la mobilisation des personnels à la réussite du projet.
Le CRM est un projet d'entreprise.
Au contraire, la Direction Générale ne doit pas être l'alibi d'un projet faramineux, appelé «la totale» et
décrit de façon caricaturale comme le projet pharaonique, qualifié de «stratégique» (donc ni
critiquable, ni amendable), avec un payback de 3 ans (donc trop lointain pour être évaluable pour un
projet trop cher), et un ROI de 25% (donc imparable et incontournable), servi par des consultants trop
brillants et trop nombreux (donc pompe à finances).
Plus sérieusement, le choix du CRM est une décision stratégique qui peut s'assimiler à une nouvelle
recherche de l'excellence.
C'est un re-engineering de l'entreprise, vers la culture client.
C'est un éventuel changement d'organisation.Le maintien d'une organisation «produit» avec le CRM a
moins de sens, mais ce n'est pas essentiel.
Le CRM ne nécessite pas le démantèlement d'une organisation performante, contrairement aux idées
reçues, mais plutôt une nouvelle dynamique culturelle.
L'engagement doit être continu pendant la conduite du projet (attention aux coups de blues) et
notamment envers l'équipe projet.
Si la DG ne souhaite pas s'impliquer directement dans l'implémentation du projet, la création d'un
comité (restreint) de pilotage peut être utile dans le rôle d'arbitre vis-à-vis du (ou des) groupe(s)
projet.
Le bon sens doit prévaloir : le CRM n'est pas une solution miracle aux difficultés d'une entreprise
(mieux vaut d'abord régler ces difficultés!), et même une solution CRM verticale Pharma ne se clone
pas. Un CRM se construit avec des hommes, leur (bonne) volonté et leur savoir-faire.
Pour le Top Management, les facteurs clés de succès vis-à-vis des collaborateurs sont :





Web et
Direction
Générale
exemplarité du comportement et du choix de l'organisation,
sélection et reconnaissance des choix des managers aux postes clé de la relation client (et
auparavant des chefs de projet d'implémentation du projet CRM),
focalisation de l'entreprise envers ceux qui sont en contact direct avec le client (autonomie,
moyens financiers),
subsidiarité pour ceux qui sont en contact indirect avec le client,
respect du client (le montrer soi même, naturellement).
Quel est le rôle dévolu à la Direction Générale pour un projet Internet en Pharma ?
Le site Internet d'une entreprise Pharma est une vitrine, un symbole et un outil de communication
incomparable.Près de la moitié des connexions à Internet dans le monde concerne encore les questions
de Santé.
En ce sens, le site Web ne peut être dissocié de la Direction Générale de l'entreprise, qui le plus
souvent supervise directement le service de communication interne et externe.
En outre les entreprises Pharma ont appris récemment combien il était important de gérer en direct les
médias et l'outil médiatique par excellence qu'est Internet. Une des solutions engagées est la création
d'une partie du site réservée aux journalistes (une autre dimension de la relation client).
Si, aux premiers temps d'Internet avec les sites «corporate», il apparaissait évident qu'une cellule
spécialisée devait être rattachée à la Direction Générale, ce n'est plus aussi déterminant aujourd'hui,
dans la mesure où la dimension «corporate» dans la communication Web tend à être minoritaire.
Par exemple, les sites Web «produits» ou «pathologies» ne concernent pas directement la Direction
Générale, un site portail avec services étendus aux partenaires de l'entreprise (PRM), non plus.
Gagnants sont alors les instruments de communication technique : sites par pathologie, par produit) ou
sponsorisation d'association de malades, de médecins, de réseaux intégrés (…).
Création de communauté d'intérêt captives (à l'instar de la Pharmagalerie !).
CRM et
mobilisation
Comment mobiliser sans relâche les acteurs principaux du projet CRM en Pharma ?
Déjà au temps de la démocratie grecque, la mobilisation d'une collectivité envers un objectif commun
passait par la sensibilisation, la clarification et le caractère vertueux des objectifs, par le charisme des
chefs (de projet) et bien sûr par la stimulation ancestrale positive (carotte) ou négative (bâton).
L'expérience CRM américaine, y compris en Pharma, ne déroge pas à la règle historique.
Mais l'outil CRM a ses spécificités qui peuvent être «instrumentalisées» pour favoriser son succès.
Le piège serait sans conteste le mirage technologique, c'est-à-dire croire que le déploiement de l'outil
progiciel peut créer à lui seul une mutation des esprits et un avantage concurrentiel.
La mobilisation tout azimut est votre meilleur tremplin de succès.
Cherchez donc pour chaque utilisateur ses leviers (en continu, pas seulement au début du projet).
Une première expérience est un atout important. Si vous ne voulez pas vous la payer, vous risquez fort
de le regretter.
Et n'oubliez surtout pas qu'un vendeur qui a de bons résultats de vente et qui participe à la réussite du
projet CRM, vaut bien plus que deux fois le vendeur qui n'a que des bons résultats ou bien sûr que le
vendeur qui ne fait que participer au projet CRM : cet hybride-là est à choyer, car c'est votre prophète
en pays étranger.
Enfin, méditez donc la pensée d'un grand gourou Anglais qui voit dans l'e-CRM un formidable outil
de mobilisation pour un plus grand nombre d'acteurs de l'entreprise Pharma. Dans l'e-CRM, il y a du
vraiment neuf, du transversal, du magique, et une opportunité pour chaque collaborateur de sortir de
«son» cadre.
CRM et
équipe
spéciale
Un projet CRM ou e-CRM doit-il être construit par une équipe spéciale ou par des experts disséminés
dans l'entreprise ?
Comme tout re-engineering, un projet CRM nécessite une équipe dédiée.
Une équipe composée de managers d'horizons très divers, car c'est aussi un projet transversal.
D'emblée, se pose le problème de la nomination du responsable du projet, de son profil et de son
positionnement dans l'organisation.
Voici les qualités que l'on attend du chef de projet CRM et de son équipe : leadership, écoute,
persévérance, sens de la communication, sens du détail, intérêt pour les NTICs, synthèse et clarté
envers les sujets compliqués, vision transversale, et bien sûr respect des budgets/qualités/délais.
Mais, avant tout, le chef de projet doit être reconnu dans l'entreprise pour ces qualités. Ce qui rend sa
nomination moins facile.
C'est une fonction stratégique, donc hautement visible dans l'entreprise, et risquée.
Le rattachement hiérarchique du chef de projet et de son équipe est souvent mis en avant : c'est une
question peu importante, pour autant qu'ils (ou elles) bénéficient du soutien formel et continu de la
direction générale. Il n'est pas nécessaire qu'ils (ou elles) en fassent partie, ni qu'ils (ou elles) y soient
rattaché(e)s, même en pointillé.
Dans les organisations matricielles d'aujourd'hui où un manager est rattaché à plusieurs responsables,
il est seulement important que sa fonction et son projet soient connus de tous, que sa disponibilité au
projet soit assurée et que la DG intervienne en cas de difficultés passagères insurmontables ou en cas
de blocage larvé.
Les erreurs majeures que l'équipe projet ne doit pas connaître :



négliger la réalité des besoins et leur prise en compte dans le détail,
faire un projet avant tout technologique,
négliger la dimension humaine (feedback, mobilisation, sensibilisation, formation).
En fait, le problème majeur du CRM est sans doute qu'il manque de vrais spécialistes internes à
l'entreprise Pharma, ayant les compétences variées du CRM et la légitimité pour coordonner les
intervenants.
CRMPharma et
Direction
Informatique
Quel devrait être le rôle des services informatiques internes et de son directeur (DSI) dans un projet de
CRM en Pharma ?
Pour le projet CRM, l'informatique a un rôle primordial dans l'intégration du projet, dans l'EAI (ou la
BDD intermédiaire avec l'ERP), dans le choix du matériel (serveurs, connecteurs, canaux
communicants avec l'ERP notamment). Ses équipes devraient avoir en plus un rôle :




dans l'élaboration du cahier des charges,
de partenaire dans la définition des besoins (montrer le possible dans une enveloppe
budgétaire, le réalisme dans une enveloppe de temps),
comme interlocuteurs responsables vis-à-vis des non-informaticiens,
et, le plus important techniquement, dans le chantier des interfaces qu'il faut penser d'emblée
les plus fluides et gérables possibles.
On a l'habitude de confiner les services informatiques à un rôle de support et d'expertise. C'est d'une
part trop limitatif et d'autre part vraiment trop sécurisant, dans le cadre de la conduite du changement.
La non implication historique de certains informaticiens dans les activités liées au client a pu quelque
peu déresponsabiliser les personnels de la DSI et a pu conduire à la déformation symptomatique (et
caricaturale) du terme utilisateur en «usager», comme dans les services publics.
Allons, cette charge peut-elle sérieusement viser une des entreprises Pharma ?
CRM
Pharma et
organisation
spécifique
La mise en place en place d'une solution CRM nécessite-t-elle la constitution d'un service dédié à la
relation client en Pharma ? Et si oui, quel type d'organisation adopter ?
La structure organisationnelle est souvent la composante négligée dans l'implémentation d'un projet
CRM. L'identification des processus nécessaires à sa mise en place ne présente pas en soi de
problèmes insurmontables, c'est de la technique même si c'est souvent plus long que prévu.
La difficulté réside essentiellement dans l'adhésion immédiate et pérenne du personnel concerné de
l'entreprise Pharma (dans la hiérarchie de la direction des opérations, du marketing, des ventes, des
études de marché et de la D.G., pour le site Web corporate) et dans l'évaluation de l'efficacité des
processus nouvellement mis en place.
En terme organisationnel, un projet CRM en Pharma répond aux attentes majeures suivantes :



créer l'infrastructure permettant de partager l'information sur les clients, de communiquer et
coordonner les efforts en interne (siège et terrain), et de garder une trace de chaque contact
(mémoire de la relation).
créer l'organisation permettant de mesurer les efforts du groupe, non seulement en utilisant
l'information interne et externe, mais aussi en améliorant cette information d'un point de vue
quantitatif et qualitatif, ainsi qu'en optimisant les processus de vente.
réduire les coûts grâce à une meilleure circulation de l'information entre les différents
services et par une automatisation des tâches administratives.
Il y a en général plusieurs services qui sont en relation avec les clients. Chacun d'eux a une vue
partielle du client, ce qui, bien souvent, oblige le client à reconstruire lui-même (inconsciemment !) le
puzzle d'informations le concernant en s'adressant successivement aux différents services à sa
disposition. Un des enjeux de la solution CRM est donc bien de disposer d'une information complète,
cohérente et actualisée (la vision à 360 degrés) sur le client, pour l'en faire bénéficier.
Cela veut-il dire, par extension, qu'il faudrait créer une organisation client unique ?
Ce serait contraire à la culture client du CRM.
Ainsi, dans les laboratoires Pharmaceutiques, les services qui ont des relations avec les «clients» (au
sens large) sont assez nombreux : la direction commerciale, la direction financière (marchés
hospitaliers, risk-management, facturation, recouvrement), la logistique, le marketing, les études de
marché. Le CRM, c'est le passage à la culture client pour toute l'entreprise. En deux mots : TOUS
VENDEURS.
Pour caricaturer : le Directeur Commercial qui avait le monopole du client, c'est fini !
Mais de quels clients s'agit-il ? Des médecins prescripteurs, des officinaux, des hôpitaux, des
distributeurs, des répartiteurs, de la tutelle administrative, des experts, de certains malades euxmêmes, de la presse professionnelle (…) ?
Selon les entreprises Pharma, la segmentation va changer ou les priorités ne seront pas les mêmes et
les solutions pourront être différentes : call center dédié à tel ou tel segment de clientèle et en relation
avec les différents services ou, au contraire, fonctionnement avec un partenaire qui gère à la fois
logistique et relation client. Leitmotiv : la question préalable est de déterminer les objectifs de «son»
CRM, en terme de qualité attendue, vu du client, d'une part, de remontées d'informations et par quel
canal, d'autre part. Il y a, enfin, un service dédié à la relation client qu'il ne faut surtout pas oublier de
créer. «Service» n'est pas le terme approprié, «équipe informelle» l'est davantage. Une équipe
pluridisciplinaire, diversifiée, de prosélytes, en charge de faire vivre et prospérer la nouvelle culture
client, bien après le déploiement des solutions informatiques :







Nouveaux
Métiers
Créés par le
CRM en
Pharma
maintien de l'implication des acteurs clé en interne,
assistance aux utilisateurs en difficulté,
diminution de la résistance au changement pour tous les personnels,
persévérance dans la collecte d'informations sur les clients,
fiabilisation permanente des bases de données client,
responsabilisation des acteurs sur la qualité de la coopération,
détermination d'objectifs nouveaux
Le CRM et l'e-CRM engendrent-ils de nouveaux métiers dans les entreprises Pharma, dans les
laboratoires ou chez les prestataires ?
Le CRM est sans nul doute un promoteur de nouveaux métiers, même si sa vocation première est de
reconfigurer les métiers existants. Par exemple :






chef de projet CRM (une mission transversale typique, tremplin vers des responsabilités
accrues, en cas de succès),
manager du ou des projets informatiques,
manager des progiciels de business intelligence (requêteurs, analyse ad hoc),
nouvelle structure opérationnelle du call center (télé-opérateurs, manager-formateur,
animateur),
nouvelles fonctions au service client, notamment pour la relation avec les réseaux de vente,
manager des bases de données relationnelles et des interfaces avec l'ERP.
Les postes les plus neufs sont issus du nouveau canal Internet (e-CRM), en interne, comme le
webmaster, les gestionnaires de contenus, le manager média, les fonctions support e-business, ou en
externe, chez les prestataires, comme les métiers de webagency ou d'hébergement.
Liste non limitative et ce d'autant moins que le vrai problème du CRM concerne le manque de vrais
spécialistes internes à l'entreprise Pharma, ayant à la fois les compétences variées du CRM/e-CRM et
la légitimité de la Pharma, pour coordonner les protagonistes et valoriser les progrès de l'organisation.
Les profils qui affichent ne serait-ce que deux ans d'expérience en la matière sont déjà fortement
valorisés.
Gageons qu'en ce sens nous serons utiles !
Ouvertures
hors CRM
strict en
Pharma
Le CRM Pharma n'a-t-il que des potentialités dans la relation entreprise-client prescripteurs ou
dispensateurs ?
C'est l'essentiel. Et cela ne concerne pas seulement les clients qui apportent du chiffre d'affaires
(médecins, pharmaciens), mais aussi les payeurs, économistes, assureurs, fonctionnaires de la tutelle,
journalistes, experts, dirigeants d'associations de malades (…) qui ont souvent un rôle majeur dans le
prix, le remboursement, la «labélisation», l'image des produits de Santé tout au long de leur cycle de
vie.
Le concept de CRM, étendu aux partenaires de l'entreprise Pharma, est appelé PRM (Partner
Relationship Management), et notamment les prestataires, les fournisseurs, et pourquoi pas les
associations de patients, les experts et les fonctionnaires de la tutelle de l'État qui nécessitent
l'établissement de relations privilégiées.
Au-delà, une fois la culture client externe bien établie, pourquoi ne pas la décliner en interne, pour le
personnel ?
Tout comme un (bon) client, un (bon) employé doit être recruté, informé, formé, conservé, évalué.
Pour mieux pratiquer le one-to-one avec ses clients et partenaires, l'entreprise doit aussi le mettre en
pratique avec ses employés, c'est le point de départ de l'ERM (Enterprise Relationship Management).
Ici, la «relation-échange» client sera réversible et structurée en fournisseur réciproque de services :
une application évidente est la relation client-personnels mise en place par les Ressources Humaines
(via l'Intranet et par la gestion de la relation à l'employé : annuaire d'entreprise, gestion dynamique des
ressources humaines, etc..). Avec comme objectif des relations plus confiantes, stables et des gains de
productivité (turnover des «bons» éléments, réduit, budget de recrutement réalloué).
Les progiciels spécialisés commencent à être présentés, soit à l'intérieur des suites CRM (type Siebel)
ou comme modules indépendants, liés ou non à l'ERP (acteur type : Peregrine Systems). L'argument
financier devient alors que le coût d'un recrutement réussi est 5 fois plus élevé que la fidélisation des
personnels de qualité existant. L'objectif, vertueux, est de réduire le turnover des bons éléments : qui
peut s'y opposer sérieusement ?
Un service, hors champ direct RH, mais relevant du concept collaboratif de l'ERM, est le libre eservice interne pour permettre aux collaborateurs de consulter ou modifier des informations
préalablement détenues par différents services. Par exemple, les approvisionnements (commandes de
fournitures), les formations (pré-inscriptions).
L'adjonction du PRM et de l'ERM au CRM préfigure une reconfiguration de l'informatique légère
(celles des postes de travail, des terminaux embarqués et des «utilisateurs») de l'entreprise Pharma,
qui peut englober tout ce qui n'est pas gestion (ERP et SCM). Autre développement, la gestion des
actifs amortissables (tangibles ou non) est intéressante par les gains de productivité obtenus (d'après le
Gartner, 5%). Tout une panoplie d'outils (d'essence comparable à l'ERM) est disponible, avec
Peregrine Systems comme acteur majeur.
C'est clair, la révolution à venir concerne le poste de travail, fixe ou mobile, avec la conjonction de
tous ses outils (co-habitants ou intégrés) et avec tous les supports (écrits, parlés, vus) et par tous les
terminaux (PC, PDA, parole sous IP, vidéo, etc.). La croissance de l'informatique légère n'est pas
prête de s'arrêter dans l'entreprise Pharma !
CRM et Reengineering
Le CRM en Pharma n'est-il en fait qu'un processus de re-engineering ?
Étant donné les enjeux conceptuels, organisationnels et financiers, ainsi que le nombre de fonctions
concernées dans l'entreprise, il est parfaitement légitime de considérer le projet CRM comme une
opération de re-engineering (ou reconfiguration d'entreprise).
En voici, les principales raisons :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
changement de culture,
changement d'organisation,
ré-allocation majeure des ressources,
synchronisation des canaux d'informations, de sources diverses,
«benchmarking» des processus internes et externes,
mise en cause des routines,
7.
8.
accentuation de l'informatisation des utilisateurs, et notamment ceux qui y sont le moins
préparés ou formés,
engagements financiers importants et récurrents.
Les grands cabinets de conseil en organisation ne s'y sont pas trompés, qui ont créé des départements
nouveaux spécialisés en CRM.
Principale difficulté de ce re-engineering: la résistance au changement. Mais la vaincre n'est pas la
solution à ce problème. Et, d'après les experts, le problème est encore plus marqué en Pharma
qu'ailleurs.
Explications:



le cycle de vie plus long,
les normes et contraintes à tous les niveaux,
le taux élevé de profitabilité assuré par peu de produits (règle 80/20).
Le projet CRM ne se limite pas à la technologie mais s'étend bel et bien à l'organisation de l'entreprise
(la technologie est indispensable -qui peut aujourd'hui s'en passer ?- mais elle reste un moyen, un
outil). Et de toutes façons, la résistance au changement caractérise les 2 dimensions. Le
décloisonnement de cette organisation, son re-déploiement vers le client sont des priorités qui
entraînent une forte résistance au changement; et cela malgré le soutien actif de la direction générale.
Il est symptomatique de constater qu'en France, la communication sur le projet et l'implication des
clients pour son implémentation sont minimales. Dommage !
Le CRM n'est pas un projet classique, balisé. Les questions clés à se poser sont donc sensibles.
Quelle stratégie ? Quelle cible structurelle, organisationnelle, quels objectifs de productivité, quels
«incentives» ? Quelles mobilisations au long cours ? Quel chemin critique ? Quelles priorités ? Quels
collaborateurs ? Quels conseils externes ?
Site Web et
Modèle
payant
Est-il licite de faire payer l'accès à des services Pharma sur Internet ?
Clairement, l'e-consommateur sera prêt à payer des services, s'ils correspondent à ses besoins et s'ils
sont facturés à un juste prix.
Mais si la question est et reste posée, c'est que la réponse n'est pas aussi évidente qu'il n'y paraît.
Tout d'abord, historiquement, Internet est issue d'une culture universitaire d'échanges gratuits de
données de recherche, c'est-à-dire de tendance anarcho-libertaire, donc très éloignée du business et
des profits.
Pour amorcer le développement de l'Internet dans le Grand Public, tous ceux qui avaient en tête de
gagner de l'argent avec Internet ont maintenu cette gratuité, et même sont allés plus loin dans la
surenchère avec le «tout gratuit» (y compris les communications téléphoniques).
Avec la fin de l'euphorie des NTIC, à la mi-2001, et l'assèchement de la manne financière et des tours
de tables faciles, est arrivée la nécessité de facturer des services.
Mais, l'e-consommateur ne saurait payer des services auparavant gratuits que s'ils apportent une réelle
valeur ajoutée, que s'il n'existe pas d'offre concurrente similaire gratuite et que si subsiste une part de
gratuit «promotionnelle» pour maintenir un lien avec le passé.
Par exemple, combien est-on prêt à payer annuellement une revue de presse Internet en Pharma ? 0 €,
50 €, 120 € ou 500 €, comme cela a été proposé pour des offres différentes mais néanmoins
concurrentes.
La gratuité omniprésente a conduit à des excès comme le spam (e-mailing intrusif), la fraude
caractérisée (avec des adresses e-mails paravent ou des «anonymizers» d'adresse IP), les aspirateurs
de site entier (soi-disant pour un meilleur confort de navigation), les logiciels anti-bannière
publicitaire et anti-popups, la diffamation dans les newsgroups et les sites de consommateurs.
Tout n'est pas angélique sur Internet et la gratuité peut coûter cher (vous ne le croyez pas ? Inscrivezvous donc sur un site de rencontres avec une autre adresse e-mail et attendez quelques jours…).
Parallèlement, pour l'entreprise Pharma qui veut offrir un service à ses clients et prospects pour les
conquérir ou les fidéliser (e-CRM), les questions critiques qui se posent sont : Combien les clients
destinataires valorisent-ils le service gratuit ? Unique et indispensable ? Sympathique, mais banal ?
Privilégié, mais accessoire ? Combien faut-il investir pour fonder une communauté captive d'intérêts ?
Comment faut-il formater l'offre pour entraîner/induire des prescriptions nouvelles, non accessibles
par les canaux de ventes traditionnels (VM, FMC, marketing, etc.).
Des questions à 1 million €, à coup sûr !
Marché
CRM
Quelles sont les données du marché du CRM en France ?
Le marché du CRM (et e-CRM) est évalué à 230 Millions € pour la vente de licences de progiciels (y
compris maintenance et updates) en 2000 et à 700 Millions € pour leur intégration et la conduite du
changement chez les acquéreurs (globalement +55% sur 1999, avec respectivement : 150M€ et
450M€). Et si l'on tient compte de tous les services annexes, le montant de 700 M€ devient 930M€.
Dans ce marché, la répartition entre CRM opérationnel et analytique est de 70%-30%.
Et les Grands Comptes pèsent à eux seuls pour la moitié.
Les données pour 2001 reflètent le coup de frein général sur le marché des NTIC à partir de Juin
(amplifié par le choc du 11 Septembre) : la croissance ne dépasse pas 20%, soit pour les licences, 265
M€ et pour les services, 850 M€. Et les éditeurs leaders sont en France Siebel, SAS, Business Objects,
SAP et PeopleSoft.
Pour 2002, la croissance ne devrait pas dépasser 10% (voire moins).
Mais pour les gens de la Pharma habitués au GERS et à l'IMS, il faut souligner le côté approximatif
de l'évaluation : d'autres cabinets ont évalué le marché des licences en 2000 à 140 M€ ou à 185 M€.
Même les projections pessimistes font état d'un taux de croissance continue à deux chiffres au cours
des 5 prochaines années.
Sur le plan International, les données tendent à mieux refléter le poids économique des pays (il y a 3
ans, les USA pesaient 63%) : France, 8%, Europe, 39%, USA, 40% en 2000 (ventes de licences).
En termes fonctionnels, c'est le SFA qui domine (33% en Europe), puis viennent les centres de contact
(32%), l'EMA (18%) et, en forte croissance, l'e-CRM (16%), toujours en 2000.
Quelles sont les motivations d'un projet CRM ?


Prix d'un
CRM en
Pharma
d'abord, et vous le dites vous-mêmes aux sondeurs : le premier déclic en faveur de relation
client est la pression concurrentielle ! (réflexe «peur» stigmatisé par les éditeurs de logiciels),
ensuite, les moteurs de décision rationnelle sont surtout la fidélisation (40%), l'augmentation
de la rentabilité (20%), l'augmentation du taux de rétention (15%), l'élargissement de la base
client (15%), la productivité (10%) (source SAS, Grands Comptes, 2001).
Quel est le prix total d'un projet CRM en Pharma ?
Le coût d'un projet CRM ne concerne pas que l'achat des licences et la maintenance («hot line»,
«releases» d'actualisation et nouvelles versions) d'un progiciel particulier. Grosso modo, on peut
schématiser la répartition des dépenses totales selon le cocktail suivant : un tiers pour la technologie
(progiciels, serveurs, outils nomades, télécoms), un tiers pour l'organisation informatique et les
«process» (intégration), un tiers pour la conduite du changement (conseil, adaptation aux besoins,
formation, réorganisation des structures et des modes opératoires).
Le coût d'un projet CRM est incontestablement un frein dans son développement, d'autant que les
tarifs sont rien moins que clairs.Un manager de la Pharma pourrait être tenté de comparer la politique
de prix des éditeurs de CRM avec celles des médicaments à l'hôpital, ou, pour ceux qui ont négocié
avec la tutelle, avec le contrat d'entreprise et ses avenants. Il n'en est rien. C'est bien plus imprévisible,
changeant et irrationnel (en tout cas en 99-2000, car aujourd'hui c'est plus calme, crise oblige). Et bien
sûr, la politique de prix est spécifique à chaque éditeur.
Autre réflexion, ironique celle-là : «en matière de définition de tarifs, la personnalisation de la relation
client n'est pas un vain mot pour les éditeurs du CRM» !
C'est ainsi que la facturation traditionnelle par poste client a muté vers-la facturation par poste
utilisateur nommé (identifié par un login et un password) et non par poste, ce qui permet de se
connecter indifféremment depuis n'importe quel poste de l'entreprise (avec la distinction entre
utilisateurs occasionnels et utilisateurs professionnels qui auront accès régulièrement à une application
et paieront 2 ou 3 fois plus que les premiers),





la facturation au nombre d'utilisateurs simultanés effectifs, humains ou non (dans le cas d'un
automate de commande par exemple),
la facturation au pourcentage du chiffre d'affaires du client (par exemple, 0,1% à 0,5 %), ou
des budgets gérés lorsqu'il s'agit d'entreprises publiques agissant pour le compte d'un tiers,
en ajoutant un coût dépendant du nombre de moteurs installés sur les serveurs, du nombre de
processeurs sur lesquels tournent les moteurs de ses applications, et de l'accès aux
applications à proprement parler,
ou un mix de tout cela, avec un fixe et un variable,
en différenciant un paiement initial et des paiements annuels pour la maintenance et
l'actualisation des progiciels (de 15 à 23% du montant initial, par an), ou bien, en séparant le
noyau dur de la solution et les modules «périphériques».
Aujourd'hui, compte tenu de l'objectif clé du ROI pour un CRM, le prix du progiciel peut même
comporter une partie variable liée aux résultats obtenus.
Cas à part, les solutions de portail électronique ou de PRM qui concernent des utilisateurs externes à
l'entreprise Pharma (prestataires, fournisseurs, etc.). Alors, l'éditeur et ses clients s'entendent par
avance sur un volume prévisionnel de trafic, l'éditeur se réservant le droit de vérifier ponctuellement
l'exactitude des données déclarées par ses clients. La tarification se fait ici par utilisateur «concurrent»
(c'est à dire le nombre de connexions simultanées à un instant t).
Plusieurs centaines de progiciels CRM et e-CRM sont recensés. Et la gamme des prix s'échelonne de
quelques dizaines de milliers à quelques millions €. Il est donc difficile de donner un simple chiffre
comme réponse.Mais on peut fixer un ordre de grandeur selon la formule 1, 2, 3, c'est-à-dire environ
1000€, 2000€, 3000€ par utilisateur selon la stratégie de prix de chaque éditeur (fondée sur la position
concurrentielle de son offre, sur son extension en nombre de modules élémentaires, sur sa notoriété,
sur sa verticalité… et -pour un zeste- sur son objectif de cours de bourse). Ou bien selon un ticket
d'entrée, aux alentours de 100 K€ pour un chiffre d'affaires de 50 Millions €. Voire, pour un projet
substantiel, un coût annuelde 1% du chiffre d'affaires, et plus pour les grands comptes.
Tentons une typologie pour fixer les idées :
1.
2.
3.
Dans une grosse PME Pharma, qui souhaite connecter une vingtaine de postes maximum à
un système de gestion de sa base client et de ses actions commerciales, une solution entre
1000€ et 2000€ par poste de travail permettra de couvrir un éventail plus ou moins large de
fonctions, selon que l'on informatise les campagnes marketing, que l'on monte un centre
d'appel. Alors, un modèle de location de l'application auprès d'un ASP peut également être
évalué et considéré comme une alternative. Compter dans ce cas 200€ par mois et par
utilisateur.
Un système plus complet, couvrant toutes les fonctions et capable de gérer une petite
centaine de postes, nécessitera un investissement de 2500€ par poste, mais permettra de
prévoir une connexion à votre site Internet et votre entrée dans le e-business.
Au-delà, on ne raisonne plus par poste, mais globalement pour l'entreprise et l'investissement
est proche de celui d'un ERP, soit 100 K€ à 200 K€ pour le progiciel, et à peu près autant
pour son intégration et son paramétrage. Ce qui revient à au moins 500 K€, y compris les
honoraires des consultants, pour les prestations d'accompagnement.
Pour les très grands projets de CRM, les facteurs de succès sont réparties en : 25% pour la solution
logicielle et sa couverture fonctionnelle, 25% pour la qualité de l'intégration, et 50% pour la prestation
d'accompagnement... Le coût de cette dernière est donc à la mesure de l'enjeu quant il s'agit de gérer la
refonte des processus, la communication interne autour du projet, la sensibilisation à la nouvelle
culture client, la formation à grande échelle, etc. Enfin, il faut ne pas oublier que les investissements
sont presque toujours à la hausse : besoins accrus, développements nouveaux, «surprises» au fur et à
mesure que le projet CRM prend forme ou de l'ampleur. Hausse heureusement compensée, dans le
futur, par une baisse des prix unitaires au fur et à mesure que les progiciels seront plus matures et
comparables et que la concurrence se fera plus directe.
Les entreprises Pharma qui souhaitent acquérir une suite CRM ont deux possibilités.


soit acquérir en bloc la suite, ce que recommandent les éditeurs à leurs clients lorsque les
solutions qu'ils souhaitent sont destinées à être utilisées par plus du quart de leurs effectifs,
soit acheter des solutions, module par module (chacun ayant un prix différent), selon, et au
fur et à mesure de, leurs besoins.
Fait notable, il n'y a pas toujours de barèmes dégressifs officiels pour les licences et ceux qui sont
habitués au «bargaining» avec Microsoft seront surpris : quel que soit le nombre de licences
commandées, leur prix unitaire peut rester le même.
Dernier point à noter, les mises à jour des produits sont intégrées dans le contrat annuel de
maintenance, qui inclut en outre le support technique («hot line») et les correctifs éventuels et les
mises à jour logicielles (mineures et majeures). Ce contrat représente 15% à 23% du prix net des
licences souscrites la première année, et est reconduit tacitement chaque année aux mêmes conditions
à périmètre fonctionnel identique. Ce qui revient, mais c'est général à toute l'informatique, à payer
l'équivalent du prix initial au bout de 4 à 6 ans.C'est donc à chaque entreprise, aidé par ses conseils, de
faire ses calculs, en tentant de rester au plus près de ses prévisions d'augmentation en besoins de
licences, pour ne pas supporter inutilement un surcoût par rapport à ses besoins réels.
Un prix «stratégique» mérite à coup sûr un conseil de valeur !
Coût moyen
d'un Centre
d'Appels en
Pharma
Existe-t-il des estimations de coûts moyens d'un appel entrant dans le cadre d'un centre d'appels ?
Ces coûts peuvent être très différents selon le traitement et la durée de l'appel.
Quoi de commun, en effet, entre :-d'une part, la réception d'un appel après un spot Grand Public, où
l'on se contentera souvent de renseigner et de prendre les coordonnées de l'appelant, et que l'on aurait
pu réaliser par IVR,-d'autre part, la réception d'appels en help-desk où il s'agit de traiter un problème
technique avec écoute, compréhension et détection de problème, résolution (contact Médecin-ARC).
Un autre façon de différencier les coûts correspond au but recherché : automatisation des processus
(productivité) vs. personnalisation (relation interactive).
Et dans la décision d'aller de l'avant, l'automatisation du contact client est vue dans un sens plus global
pour l'entreprise (suivi des livraisons, suivi des achats, etc., et pas seulement médecins, pharmaciens),
qui à elle seule augmente la dimension de l'opération et assoit les coûts fixes sur une assiette plus
grande.
Pour simplifier, le coût unitaire peut s'évaluer en agrégeant des moyens (techniques et humains)
nécessaires à la prise et au traitement de l'appel et en divisant cette somme par le nombre moyen
d'appels reçus. Ceci amènera au coût de revient moyen. Un prestataire spécialisé de type ASP y
ajoutera sa marge.
Pour les coûts à l'appel (hormis la mise en place des moyens) une fourchette de 2 € à 20 € HT peut
être envisagée mais, sans historique, un prestataire vous facturera sûrement une partie des coûts fixes,
sauf à raisonner en coût marginal.Grosso modo, il faut retenir qu'un centre d'appel a des coûts
d'installation et de maintenance et des coûts de fonctionnement. Si l'on fait abstraction des locaux, on
peut compter au moins 60 K€ pour le progiciel et 10-15% supplémentaires annuels pour sa
maintenance, à peu près autant pour l'aménagement des bureaux, les rémunérations de chaque téléopérateur et du superviseur. Et évidemment le nombre de télé-opérateurs (ou équivalents temps
complet) dépend de la charge prévisionnelle puis effective, sur une année.
Intérêt de
l'ASP pour le
CRM
L'ASP (location d'applications en ligne) est-elle une solution intéressante pour l'implémentation d'un
CRM en Pharma ?
La location d'applications en ligne est un concept séduisant dans la mesure où elle est censée :


apporter flexibilité, meilleure budgétisation, meilleure adaptabilité, diminution des
contraintes et des engagements en ressources humaines et temporelles, et surtout,
éviter le difficile paramétrage interne avec le Système d'Information (SI) existant, lors de
l'intégration du progiciel CRM (par le relais de l'EAI)
. En utilisant les standards du réseau, les applications externalisées de la sorte transmettent les
données au back-office par l'intermédiaire des bases, sans avoir recours à des connecteurs lourds à
mettre en place. Ces avantages sont à comparer avec :



un coût additionnel certain,
le risque sécuritaire sur les données confiées à un tiers et,
le risque sur la viabilité du fournisseur d'ASP (dans ce marché immature, 80 % des ASP
auront probablement disparu dans les 3 ans, selon les experts, suite à des opérations de
concentration ou des faillites).
En Pharma, l'ASP pour le CRM n'est pas un concept inconnu, dans la mesure où le GERS en est un
ancêtre et que la Cégédim a développé toute une série de services et de bases de données qui sont
louées par les laboratoires Pharmaceutiques, en attendant que la Cégédim propose éventuellement
elle-même sa propre suite CRM vendue ou louée (un premier pas vient d'être franchi avec l'accord
signé avec l'éditeur Français Cohéris). De même, IMS, Dendrite relèvent, pour certains aspects de
leurs produits, de l'ASP (ou de l'externalisation des ressources ou infogérance).L'entreprise Pharma,
intéressée par l'ASP devra donc bien choisir ses fournisseurs, qui à coup de partenariats, voire de
fusions et d'acquisitions pérennes, arriveront peut-être à pallier l'absence de plates-formes intégrées,
en couvrant un spectre applicatif très large et multi-éditeurs de CRM et e-CRM.
A première vue, le scepticisme vis-à-vis de l'ASP paraît justifié, car qui confierait à un «inconnu» son
fichier client, sans garantie ni sécurité ! A bien y regarder cependant, l'ASP n'est pas le premier
maillon faible d'une entreprise qui souhaiterait mettre en place une sécurité totale. Il faudrait pour cela
qu'elle ne permette jamais à la moindre information de sortir à l'extérieur. Or aujourd'hui, il est
courant d'envoyer son fichier client à un routeur pour réaliser un mailing, de le confier à une agence
de marketing direct pour relancer ses prospects, de l'échanger avec des partenaires ou fournisseur (…).
Le risque est davantage en interne. Combien de commerciaux quittent une entreprise avec leur fichier
client, et même ceux qui n'emportent pas de documents n'utiliseront-ils pas leur connaissance du client
?
Non, le risque n'est pas dans le manque de sécurité d'une solution ASP. Mais il faut choisir avec soin
son prestataire, dans le domaine des ASP (comme dans le choix d'un éditeur de progiciel). Et obstacle
spécifique, prévoir des connexions Télécoms à haut débit permanente dédiée, à des prix non
négligeables.
Les principaux offreurs français sont AIMS, ISO, Softcomputing et FrontSales, certains étant
spécialisés, par exemple dans le CRM analytique. Le coût, dans ce cas, est de l'ordre de 50 € à 300€
par mois et par utilisateur, en fonction du nombre d'utilisateurs et du fournisseur. Ce coût inclut
l'ensemble de la prestation (matériel, logiciel, service, support,…) à l'exception des coûts de
communication qui sont souvent en plus, et du coût initial de personnalisation de l'application. Au
total, l'ASP coûte environ 50% de plus qu'une solution interne et ce marché semble avoir bien du mal
à décoller. Mais ce n'est pas rédhibitoire. L'ASP peut représenter une solution de transition ou une
solution pour des entreprises Pharma de taille plus modeste.
ASP,
Infogérance
ou
Externalisati
on
Quelle différence entre ASP et infogérance ou externalisation informatique ?
Il ne faut pas confondre ASP et externalisation («outsourcing» en Anglais). En mode externalisation,
le progiciel est acheté, installé sur un serveur chez un hébergeur et la société SSII d'infogérance se
charge de toute l'administration du système. Une telle solution est possible avec tous les progiciels du
marché. L'utilisateur reste propriétaire de ses applications, même s'il en confie l'administration à des
tiers.En mode ASP, la principale différence est contractuelle : le progiciel n'est pas acheté, mais son
utilisation est louée en ligne (par exemple via Internet). L'utilisateur n'est pas propriétaire des
applications qu'il exploite pour traiter ses données.Au-delà, c'est davantage une affaire de nuances,
sachant que le concept d'externalisation pour des ressources dépasse largement le cadre informatique.
Par exemple, externaliser le développement clinique à une CRO, ou les services de maintenance
industrielle, ou encore la paye (en France, 14 millions de payes chaque mois sont externalisées).
Principal atout : c'est un coût variable, dont on peut sortir selon des termes contractuellement prévus.
L'externalisation aurait représenté 5% des dépenses informatiques totales de 2001. C'est peu (et
beaucoup à la fois, si on se place du côté des prestataires).
CRM
Pharma et
dimension
financière
Le CRM est-il aussi un concept de dimension financière en Pharma ?
Non, à proprement parler dans la mesure où le ROI («return on investment») est difficile à quantifier
pour le CRM qui est d'abord un investissement (de 50 000 € à plusieurs millions €). Néanmoins, des
modèles de gains de productivité ont été sérieusement quantifiés, surtout après les critiques lancées à
ce sujet lors de la vague d'implémentation des ERP, il y a quelques années.
Oui, si son levier d'acquisition, qui est lui financier, est évoqué : le coût d'acquisition d'un client pour
une entreprise est 5 fois plus élevé que sa fidélisation. Et la loi est facilement vérifiée pour l'industrie
Pharmaceutique, en ne considérant que les dépenses directes.
Plus précisément, compte tenu de l'horizon temporel d'un client en Pharma, 5% de fidélité
(quantitative ou temporelle) en plus s'accompagne de 25 à 65% de résultats annuels avant impôts en
plus, selon le médicament ou le segment thérapeutique concerné.
Les spécialistes ont l'habitude de parler de façon imagée de «hard dollars» et de «soft dollars»: ·les
premiers correspondent à tout ce qui est quantifiables financièrement en terme de CA additionnel ou
non perdu, ou de résultat par gain de productivité (et a contrario, du coût de l'erreur de ne pas faire ou
de faire mal);·les seconds correspondent à tout ce qui n'est pas quantifiable financièrement et qui a
pourtant tout son sens dans la réussite d'un projet ou dans la décision d'aller de l'avant dans un projet;
alors, c'est la mise au point a priori (avec des consultants !) d'indicateurs qualitatifs ou quantitatifs,
non financiers, qui permettra en régime de croisière de mesurer les gains apportés par le CRM.
Une autre façon de promouvoir la dimension financière, plutôt que marketing, du CRM est le
changement d'indicateur global de performance concurrentielle ; on parlera plutôt de «part de client»
et moins de part de marché.
Ou bien , l'utilisation de termes à connotation financière comme «création de valeur client» ou de
«capital client».
Cette sensibilisation à la dimension financière est devenue impérative, après la crise des NTIC :


CRM et ROI
(Return on
Investment)
Les éditeurs de progiciel ont inclus des calculs de ROI intégrés dans certains modules, et
certains ont accepté une rémunération dépendante du ROI obtenu, sur des objectifs
prospectifs.
Les consultants ont intégré, dans leurs honoraires, une composante variable qui récompense
les gains de productivité effectivement réalisés par l'implémentation du CRM.
Comment décider d'investir dans un outil de CRM sur la base d'un ROI, après certaines déceptions
«relatives» rencontrées lors de l'ère ERP ?
C'est vrai que certains DSI se méfient du CRM, après les difficultés rencontrées avec l'ERP qui
n'intégrait pas vraiment la notion de retour sur investissement (ROI).
Voilà sans doute pourquoi les entreprises Pharma qui cherchent un retour sur investissement rapide
préfèrent s'engager dans des projets de CRM locaux et modulaires, nécessitant moins
d'accompagnement. Voilà aussi une bonne raison pour lister et quantifier, lors du cahier des charges
du CRM ou de l'e-CRM, les gains de productivités attendus, le nombre espéré de clients potentiels
nouveaux, ou mieux, fidélisés.
Le CRM est un investissement stratégique, mais les éditeurs et les consultants ont bien compris que le
CRM n'était pas pour autant un gouffre de dépenses sans fond (comme ont pu l'être certains projets de
l' ERP), surtout en période de stagnation ou de récession économique.
Et, la boutade, qui a circulé comme une traînée de poudre sur Internet (Comment gagner de l'argent
avec le CRM ? Réponse: en investissant encore plus !), ne risque pas d'être oubliée.
Pour démontrer l'intérêt financier de l'investissement, les éditeurs et consultants proposent, dans la
phase de détermination du cahier des charges, d'établir un ROI (Return on Investissement) prospectif.
Les gains de rentabilité relèvent de la diminution des coûts, de l'augmentation des ventes (notamment
cross-selling et up-selling), de l'allongement de la durée de vie des clients, de l'amélioration de leur
satisfaction, de l'amélioration de la productivité (trop mise en avant), de l'amélioration des processus
(à ne pas négliger), de l'accroissement de la clientèle en nombre et en potentiel.
Les premiers calculs de ROI que nous avons analysés relevaient davantage d'indicateurs qualitatifs
que de ratios financiers. Par exemple, augmentation du taux de satisfaction du client, fondée sur des
agrégats hétérogènes. Il faut dire que le calcul est souvent délicat puisque les projets visent avant tout
à améliorer la qualité de service à moyen terme.
Néanmoins la situation évolue et non seulement les indicateurs objectifs augmentent en nombre
sensiblement pour chacun des modules concernés, mais encore leur nature change pour devenir de
plus en plus quantitative. Certains éditeurs vont même très loin en proposant de se faire rémunérer,
pour une partie variable, sur la base des gains financiers réalisés.Quelques points de repères très
généraux :




Le CRM intégré dans une suite peut se révéler rentable en deux ans, mais quand le projet est
bien ficelé et plus limité, un an seulement peut suffire (cela dépend évidemment aussi de al
situation de départ).
Pour les mailings personnalisés de l'EMA, le ROI peut être très rapide : un vépéciste a
démontré qu'il économisait 100.000 € sur un mailing dans toute la France. A raison de
dizaines de mailings chaque année, le ROI est atteint en trois mois. A fortiori, pour l'emailing, mais les entreprises Pharma ne font pas de VPC !
Pour l'e-CRM, le ROI peut également être rapide car les changements des comportements
des clients le sont aussi (mais veiller à analyser les gains sur longue période, c'est-à-dire en
ne tenant pas compte des feux de paille).
Pour un SFA, c'est très variable, étant donné les solutions plus ou moins efficaces déjà
implémentées auparavant.
Le CRM analytique doit aider l'entreprise Pharma à rentabiliser les investissements engagés dans le
projet CRM et à évaluer cette rentabilité à court et moyen terme, en permettant à l'entreprise
d'analyser l'augmentation de son chiffre d'affaires et les marges liées au projet.Il est donc
indispensable d'assigner aux équipes de la «business intelligence» et à leurs consultants de calculer
régulièrement la rentabilité des investissements CRM (ne serait-ce que pour justifier l'étape suivante
!).
Bien sûr, l'évaluation de la rentabilité n'est jamais simple, car elle s'effectue dans un environnement
mouvant où interviennent également des facteurs extérieurs, comme la concurrence. Et il ne faut pas
oublier que le versant informatique du CRM (le ou les progiciels, plus le matériel nécessaire
additionnel au SI existant) ne représente qu'environ un tiers de la dépense totale pour l'implémentation
de la relation client.
Cependant, le CRM permet à l'entreprise de se focaliser sur les opportunités à plus forte valeur ajoutée
potentielle. Par conséquent, la rentabilité est aussi quantifiable sur la base d'hypothèses de taux de
retour, de taux de concrétisation, de gains de part de marché (à portefeuilles produit et concurrence
constants), sans compter les gains de productivités administratifs. Après coup, il est même parfois
possible de valider les hypothèses précédentes avec les résultats d'une campagne ou d'une action
promotionnelle. Mais pas toujours, de nombreuses acquisitions ou fidélisations de prescripteurs
initialisées grâce à un canal (le Web, le centre d'appel ou l'e-mail)... se concrétisent via des canaux
plus traditionnels.
Délai de mise
en place du
CRM en
Pharma
Quelle est la durée normale d'un projet CRM, depuis la conception jusqu'à l'utilisation normale ?
Pour le calendrier d'un projet CRM, il est nécessaire de distinguer les différentes phases.
La phase stratégique, la plus importante, relève du ressort de l'entreprise et de ses conseils. Avec la
phase exploratoire, qui consiste à déterminer les fournisseurs adéquats de progiciels, elle peut durer 2
à 6 mois selon la nature du projet.
La phase d'implémentation est assez courte en principe, des fournisseurs s'étant engagés, par voie
publicitaire, à concrétiser en 90 jours avec des connecteurs standards, mais le paramétrage peut
ralentir le bouclage.
La phase de mise en place et de suivi, y compris la formation, peut durer 3 à 6 mois.
Evidemment, l'exécution d'un centre de contact ou d'un EMA est plus rapide que celle d'un SFA, car
les troupes sont moins nombreuses, souvent neuves, et les processus moins complexes et moins
émotionnels.
L'erreur fatale, c'est de vouloir tout faire tout de suite. Du coup, le projet devient une véritable usine à
gaz, s'enlise et nécessite deux ans pour être mis en place, s'il n'échoue pas avant ou s'il n'est pas
réorienté avant suite à un changement d'équipe.
La vraie méthodologie de projet, c'est un peu «think big, start focused». En clair, ne pas se précipiter
sur un call center, un SFA ou une base de données, mais déterminer avec soin et précision quels sont
le plan stratégique et l'architecture cible. Avec l'objectif d'atteindre un ROI plus grand et, pour les
équipes, d'apprendre au fur et à mesure et, au final, d'arriver à mélanger et mieux impliquer les
compétences diverses, informatiques, commerciales et marketing.
Autrement dit, pour le chef de projet (et donc pour la D.G. qui le manage), le premier objectif est
d'obtenir rapidement la réalisation d'une (petite) brique du CRM qui marche et recueille la satisfaction
interne générale – disons en 6 à 8 mois- et de capitaliser sur ce succès pour aller plus loin.
Évènements
CRM
Y-a-t-il des congrès, symposiums, manifestations nationales dédiées au CRM et comment y assister ?
Chaque année, plusieurs manifestations dédiées au CRM ont lieu à Paris (CNIT), en particulier une en
janvier (Marketing Direct), une autre en mai/juin (Progimark/Seca Call Centers, en 2002 à la Porte de
Versailles), et/ou en septembre (Relation Client). Et il faut ajouter certains salons plus spécialisés.
En outre, le SETI, salon annuel de la Micro-informatique, en février ou mars à Paris (Palais des
Expositions de la Porte de Versailles), consacre une de ses expositions au CRM et à ses tendances.
Les grands éditeurs de suite CRM organisent aussi des manifestations propriétaires lors du lancement
d'une nouvelle version de leur progiciel (comme Siebel, SAP, Oracle), sous la forme de demi-journées
de conférences promotionnelles ou de petits déjeuners-débats. De même, les grands acteurs du conseil
(comme Accenture, PWC) ou les grands fabricants de matériel (comme Alcatel, HP) peuvent
organiser des manifestations professionnelles, invitant les éditeurs de CRM à des stands.
Enfin, les éditeurs spécialisés, eux-mêmes, organisent des manifestations ponctuelles pour la
promotion de leurs solutions autour d'un client (y compris en Santé) qui joue alors le rôle de témoin.
Si vous souhaitez être informé(e) des manifestations par Pharmaclient, sans exclusive, faites-en
simplement la demande dans CONTACT en vous abonnant à la Newsletter ou consultez les news du
site régulièrement.
Livres sur le
CRM et l'eCRM
Quelle est la bibliothèque idéale, permettant une connaissance additionnelle des concepts du CRM, de
l'e-CRM et des processus décisionnels ?
Outre les ouvrages signalés sur le site Pharmaclient lors de leur parution, un détour par le rayon d'une
librairie (boutique ou virtuelle) permet de constater que le marché des ouvrages consacrés de près ou
de loin au CRM est grand ! Sur Amazon.com, une simple recherche sur le thème CRM a apporté 47
réponses en juin 2001 : rien d'étonnant puisque le concept est américain.
Voici les ouvrages de référence, récents, en Français, en commençant par les deux bibles historiques
Américaines traduites :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
«Le one-to-one en pratique» de Martha Rogers, Don Peppers et Bob Dorf (Éditions
d'Organisation)
«CRM : Customer Relationship Management, La Gestion de la relation client» (2001) de
Stanley Brown (Village Mondial Edition)
«Le Marketing du désir» de Jean Mouton (Éditions d'Organisation)
«La stratégie de la relation client» de Pierre Alard et Damien Dirringer (Dunod)
«Gestion de la relation client» (2000) de René Venturi et Gilles Lefébure (Éditions Eyrolles)
«Fidélisez vos clients : Stratégies, outils, CRM et e-CRM» (2001) de Pierre Morgat (Éditions
d'Organisation)
«Le Projet e-CRM» (2002) de Ludovic Cinquin, Pierre-Adrien Lalande et Nicolas Moreau
(Éditions Eyrolles)
«Data Mining pour le Web» (2001) de Patrick Naïm et Mylène Bazsalicza (Éditions
Eyrolles)
«L'organisation relation clients» (2001) de Sylvain Waserman (Dunod)
«Fidélisez vos clients» (2001) de Pierre Morgat et Xavier Lucron (Éditions d'Organisation)
«Gestion des Connaissances applications e-business et CRM» (2001) de A. Tiwana
(Campuspress, Simon Schuster Mc Millan)
«Tout savoir facilement sur la relation client» (2000) de Patrice Claviez-Homberg, Sandra
Spinek et Philippe Nieuwbourg (Éditions Avance)
«Le Permission Marketing» (2001) de Seth Godin (Éditions Maxima)
«Data mining pour le Web» (2001) de Patrick Naïm et Mylène Bazsalicza (Eyrolles)
«L'audit du site Web» (2000), de Jean-Jacques Rechenmann (Éditions d'Organisation).
Néanmoins, l'informatique et le CRM correspondent à des concepts et des technologies très sensibles
aux évolutions techniques et aussi aux modes.Une information par le Web, comme avec Pharmaclient,
présente l'avantage d'être régulièrement actualisée.
Un livre, même avec des éditions successives, ne peut l'être. Notamment, les livres qui visent à
comparer les solutions (progiciels, intégrateurs) disponibles sur le marché, peuvent être obsolètes peu
après leur sortie en librairie. Les progiciels évoluent très rapidement, les éditeurs changent de stratégie
ou fusionnent, et six mois après avoir été écrits, la plupart des conseils «produits» qui figurent dans un
livre sont déjà hors de propos.
Une autre source d'information est représentée par les sites Web des fournisseurs.
Même si certains ne veulent pas le considérer comme objectif, le site Web corporate exprime la
stratégie, les objectifs et les spécifications, notamment par les témoignages clients, des solutions
proposées, et cela de façon vraiment actualisée… en s'intéressant vraiment à leurs clients potentiels,
CRM oblige !
Tout savoir
sur le CRM
L'information ici développée, éventuellement complétée par des lectures choisies, est-elle suffisante
pour «tout» savoir sur le CRM ?
Bien naïf celui qui le croirait !
Quand bien même ce serait votre objectif, il est évident qu'il ne pourrait être atteint en quelques jours
pour un sujet aussi complexe et mouvant, et aux ramifications aussi étendues.
L'industrie informatique et ses prestataires ont compris depuis longtemps qu'ils devaient protéger leur
valeur ajoutée par la complexité et par la rapidité de leur développement -pas toujours rectiligne (sans
compter le jargon !).
Si vous n'êtes pas convaincu(e) de cette assertion, essayez donc de mesurer le temps que vous passez
pour maintenir actualisé ne serait-ce que votre acquis bureautique chaque année, ou bien de penser
aux barrières à l'entrée que vous avez déployées pour vos propres activités.
1.
2.
3.
4.
5.
Si vous êtes un utilisateur Décideur de la Santé, l'objectif de Pharmaclient est de vous
sensibiliser aux potentialités du CRM/e-CRM en Pharma, mais aussi à ses difficultés
d'implémentation.
Si vous êtes un décideur de la Direction Générale ou de la Direction Marketing ou de la
Direction Informatique d'une entreprise Pharma au sens large, l'objectif est d'accélérer votre
«learning curve» et, pour l'auteur, d'apparaître comme un interlocuteur crédible.
Si vous êtes un éditeur de progiciel CRM, l'objectif est de témoigner de nos capacités à
représenter un partenaire de valeur et fiable.
Si vous êtes un consultant intégrateur et que vous avez aussi parcouru le glossaire Pharma,
l'objectif est de vous faire entrevoir les possibilités de coopération et de partenariat entre
votre plate-forme technique et vos réseaux internationaux de valeur ajoutée d'une part, et
notre double compétence Pharma et CRM au moins d'autre part, pour la pleine satisfaction de
nos clients.
Si vous êtes un concurrent de Pharmaclient, il n'y a pas d'objectif, vous gagnerez à passer à
autre chose si vous ne voulez pas risquer votre crédibilité par un savoir-faire insuffisant !
Le pari est-il réussi ?
Si oui, contactez-nous vite pour une première collaboration dans nos domaines de
compétence.
Avez-vous des commentaires, de nouvelles questions ?
Interagissez avec nous grâce aux options offertes dans la page CONTACT !
Téléchargement
Explore flashcards