Gestion de la relation client

CRM
PHARMA
SABER SARA

Définition
CRM-
Pharma
Qu'est-ce que le CRM en Pharma, aujourd'hui?
Toutes les entreprises vendent des produits et/ou des services à des clients, évidemment avec l'objectif
de générer un chiffre d'affaires et des bénéfices les plus élevés possibles et le plus longtemps possible.
La Pharma vend des produits de Santé (médicaments, parapharmacie, diagnostics, appareillages,
autres dispositifs médicaux, divers produits de soins, etc..) et les services afférents, jusqu'à la gestion
globale de la maladie («managed care»).
Il n'est pas interdit d'espérer que la relation client en Pharma s'étende un jour aux services de Santé qui
soignent, gèrent, assurent la santé de la population («les patients»), en clinique (à but lucratif ou non),
à l'hôpital, en exercice indépendant.
En tout cas, c'est le mieux que l'on puisse souhaiter pour le jour, inéluctable, où le «bien portant»
acquiert le statut de «patient».
La Gestion de la Relation Client (GRC) ou Customer Relationship Management (CRM) s'intéresse à
cette dynamique des clients :
 soit en vendant plus ou mieux avec une plus forte marge,
 soit en réalisant des économies par le fait de mieux organiser le processus de vente, à l'aide
d'outils progiciels.
Une définition différente du CRM, plus ambitieuse, peut être proposée : «approche globale visant à
délivrer le bon message, au bon client, au bon moment, à travers le bon canal et au bon niveau de
coût».
L'approche client est multiforme et multicanal :
 conquérir les clients à plus fort potentiel de marge,
 déterminer les leviers d'achat de différents types de clients à partir d'une connaissance
personnalisée («Data Mining»),
 fidéliser les meilleurs clients et étendre leur palette d'achat («cross selling» et «upselling»),
 laisser partir à la concurrence les mauvais clients («attrition»),
 et tout cela, par tous les moyens de contact de l'entreprise («multicanal»).
En Pharma, la focalisation s'adresse à des clients particuliers, soit au prescripteur pour les
médicaments éthiques ou semi-éthiques et brevetés, soit au Pharmacien pour les produits OTC, para-
pharmaceutiques ou génériques, soit aux différents décideurs hospitaliers pour les produits et services
concernés.
Et d'autres clients peuvent être englobés dans une perspective plus large, comme les fonctionnaires de
la tutelle administrative ou les payeurs de l'assurance maladie, des mutuelles ou des assurances
privées, comme les universitaires experts ou économistes.
Tous ne jouent que peu directement sur les ventes, mais ont un impact déterminant sur le prix,
l'économie du médicament, les indications, les bonnes pratiques et autres référentiels de
régulation…Cette focalisation met en jeu plus ou moins tout le personnel de l'entreprise Pharma (et
non les seuls VM vendeurs dans une approche traditionnelle)… et aussi des processus nouveaux et

des outils informatiques nouveaux.
Au-delà de cet aspect qui touche à tous les modes de gestion - y compris la gestion commerciale -, le
CRM considère que le client devient le centre de la stratégie d'entreprise. Même si en Pharma,
notamment en éthique, le produit-médicament (et la R&D pour le créer) reste primordial, l'approche
client n'est plus centrée sur le produit seul, mais sur un couple produit-services personnalisé.
Le CRM engage ainsi une vraie révolution («re-engineering») pour l'entreprise Pharma dans son
ensemble qui doit alors repositionner le client au centre de ses préoccupations et faire évoluer sa
culture, schématiquement du produit au client.
Satisfaire les besoins spécifiques de chaque client par un «pack» produit-service personnalisé, à un
coût raisonnable, et non pousser le produit de manière indifférenciée au plus grand nombre, voilà
l'enjeu et il est de taille.
Contraire
CRM
Et pour mieux éclairer la définition, précisément qu'est-ce que n'est pas le CRM ?
Le CRM n'est pas une recette miracle aux problèmes opérationnels éventuels d'une entreprise Pharma.
Il est avant tout primordial de soigner ses produits et services, c'est à dire de satisfaire aux besoins
primaires des clients. Un bon produit/services, un bon positionnement marketing, un bon prix, une
bonne distribution, une bonne éthique…En Pharma, comme ailleurs, «back to the basics».
Le CRM ne peut en aucun cas pallier d'éventuelles insuffisances de ce type et le croire reviendrait à
une fuite en avant, vouée à l'échec.
Le CRM n'est pas non plus une mode passagère : tout concourt à lui donner une place de choix dans
l'entreprise. La demande des clients eux-mêmes, la généralisation de l'informatique professionnelle, la
croissance de la complexité…
Le CRM n'est pas non plus un outil informatique miracle. Les progiciels aident à améliorer la relation
client grâce à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail et à une meilleure
analyse des connaissances client. C'est beaucoup et c'est peu à la fois, compte tenu des attentes ou tout
simplement des enjeux.
Cependant, même s'ils ont gagné en ergonomie et en facilité d'utilisation, les progiciels sont loin
d'avoir atteint le niveau de maturité d'outils comme Word par exemple (choisi intentionnellement).
Moins de 5 ans se sont écoulés depuis l'apparition des premières suites de CRM, et 15 ans séparent les
premières versions de Word des plus récentes (sans compter les sauts technologiques encore
nécessaires pour parvenir à cette maturité des progiciels, comme l'Internet en vidéo numérique rapide
ou l'UMTS).
Le comble serait de proposer des produits services non aboutis, avec un outil CRM inapproprié et mal
dimensionné. Irait-on aujourd'hui vendre un produit défectueux ou obsolète ou ne correspondant pas
aux attentes à un client dont on a mal appréhendé les besoins spécifiques ? Quand on n'est pas sûr
d'apporter au client des nouveaux services avec une réelle valeur ajoutée, à quoi bon les initier ? Faut-
il créer un «call center», si le client doit attendre 30 secondes avant la prise de ligne, puis subir une
ballade musicale publicitaire, interminable et énervante pour lui, avant d'accéder éventuellement à la
bonne personne, après x interlocuteurs incompétents. Qui n'a jamais vécu l'expérience ?
Histoire,
Extension et
Futur du
Quelle est l'histoire du CRM et quels sont ses prolongements possibles à moyen terme ?
Provocation mise à part, le CRM date au moins du temps des Pharaons !

CRM
En ce temps-là, la relation client individuelle était non seulement évidente mais naturelle.
Et cette relation client s'est perpétuée tout au long de notre civilisation (votre crémière, votre
poissonnier n'en font-ils pas ?).
Segmentation des clients (notoriété, échelle sociale), approche différenciée, mémorisation
d'informations personnelles (goûts), démarche proactive, enrichissement de la connaissance (réseaux
d'échanges). Certes, mais avec une interface unique et la capacité de mémorisation, d'analyse et de
décision limitée au cerveau humain !
Et cette relation client a seulement été mise en veilleuse par l'ère industrielle et la manufacture des
produits de masse à moindre coût (le plus illustre exemple étant la Ford T).
Le CRM moderne est né aux USA, au début des années 90, du constat suivant : «vendre un produit à
un nouveau client coûte cinq fois plus cher que le vendre à un client existant».
D'où la nécessité impérieuse de fidéliser. Et pour fidéliser, il faut connaître le client, ses
comportements et ses habitudes, pour satisfaire ses désirs.
Et, il faut bien le reconnaître, le CRM moderne est aussi né de la saturation du marketing indifférencié
pour les consommateurs, manifestée par le «zapping», les associations «vertes» et autres mouvements
symptomatiques.
Ainsi que des potentialités nouvelles offertes par l'informatique pour mieux vendre (avec la
généralisation et la banalisation de la micro-informatique).
En ce sens, le CRM participe au mouvement général d'informatisation et de robotisation de
l'entreprise et de la Société en général, pour, souhaitons-le, libérer l'Homme des contraintes et étendre
encore plus ses capacités de créativité.
Tout d'abord, les progiciels de CRM ont visé à centraliser l'information client jusqu'alors dispersée
dans des progiciels multiples, ou même pas saisie, et à mieux gérer l'activité commerciale (approche
productiviste gestionnaire).
Ensuite, ces progiciels ont visé à rechercher des critères neufs, pour recruter mieux et à moindre coût
de nouveaux clients et fidéliser les clients profitables existant, en étendant leur palette d'achat
(approche productiviste proactive).
Les solutions CRM ont d'abord ciblé les fonctions de l'entreprise Pharma en rapport direct avec le
client («face to face»), comme la productivité des forces de ventes (SFA ou ETMS), des marqueteurs
(EMA) et des services clients («call centers»), puis se sont étendues à tous les services de l'entreprise
(«CRM Suite») en rapport indirect avec le client.
Le CRM a également été segmenté, avec la maturité du concept et la multiplicité des offres, en 3
dimensions, analytique, opérationnel et collaboratif, et en services spécifiques, plus ou moins en
concurrence directe avec d'autres offres de l'informatique d'entreprise comme l'ERP, le SCM, le
Reporting, la Business Intelligence, etc..
La France a découvert son engouement pour le CRM, avec quelques années de retard, vers le milieu
de la dernière décennie 90.