Qualité et Performance en Entreprise : Mémoire de Master

NORBERT CHARASCH : ORGANISATION ET CULTURE D’ENTREPRISE
QUALITÉ ET
PERFORMANCE
DANS L’ENTREPRISE
KERKAR HAKIMA – FALL HADIA
MASTER 2 EPME 2009-2010

Sommaire
I- Entreprise et démarche qualité.......................................................................................................................... 4
1- Pourquoi une politique de qualité ? ............................................................................................................ 4
a) Initier une démarche qualité ...................................................................................................................... 4
b) Projet d’entreprise et programme qualité ........................................................................................... 6
2- Qualité-Sécurité-Environnement : Normes et SMI .............................................................................. 7
a) Institutions et organismes ........................................................................................................................... 7
b) Le Système de Management Intégré : QSE ........................................................................................ 10
II- Qualité et Performance dans l’entreprise.................................................................................................. 14
1- L’assurance de la qualité ................................................................................................................................ 14
2- Qualité et vente : performance du service Commercial .................................................................. 14
3- Performance d’autres services.................................................................................................................... 16
a) Gestion des Ressources Humaines ....................................................................................................... 16
b) Service Marketing ......................................................................................................................................... 17
c) Le métier de responsable qualité .......................................................................................................... 18
III- Le coût de la non-qualité ................................................................................................................................... 19
1- Définitions ............................................................................................................................................................. 19
2- Facteurs de non-qualité.................................................................................................................................. 19
3- Aspects et incidences des coûts de non-qualité.................................................................................. 20
a) Aspects ............................................................................................................................................................... 20
b) Incidences financières : .............................................................................................................................. 21
c) Coût d'obtention de la qualité ................................................................................................................. 21
d) Analyse des différents coûts de non-qualité .................................................................................... 22
3- Méthodologie et outils pout réduire les coûts de non-qualité : ................................................. 23
a) Les 5S .................................................................................................................................................................. 23
b) L'autocontrôle ................................................................................................................................................ 24
c) Zéro tolérance pour les défauts ............................................................................................................. 24
d) L'intérêt de la correction des dysfonctionnements ; ................................................................... 25
e) La méthode à utiliser pour la correction des défauts ................................................................. 25
f) L'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité ............................ 25
g) Maîtrise du système de production...................................................................................................... 26
h) Réduction et maîtrise des délais (temps) ........................................................................................... 26
i) Réduction et maîtrise des coûts ................................................................................................................. 27
j) SMED ....................................................................................................................................................................... 27
k) Le Juste a Temps .............................................................................................................................................. 27
l) Organisation kanban ...................................................................................................................................... 28
m) DIAGRAMME CAUSE - EFFET (EN ARETE DE POISSON) (ISHIKAWA) ................................ 28
n) Analyse de PARETO appliquée au coût de non-qualité................................................................ 28

INTRODUCTION
Le monde continue de se transformer de plus en plus rapidement, la mondialisation a accru
dans des proportions énormes l’univers de la concurrence. Les entreprises afin de faire
perdurer leur image de marque ou de fidéliser leur clients, ont à prouver sans cesse les
avantages de leurs produits ou services. La qualité n’est autre que l'ensemble des propriétés
et des caractéristiques d'un produit ou d'un service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des
besoins exprimés ou implicites. Son but premier donc est l’adaptation de ces produits et
services aux besoins des clients, pourtant trop souvent on s’est appuyé sur des outils couteux
et déconnectés du but final de l’entreprise : la satisfaction du client.
La qualité est ainsi un instrument de gestion qui doit être utilisé pour mettre en œuvre les
choix stratégiques des entreprises et permettre tant une différenciation de l'offre qu’une
maîtrise des coûts. Il y a quelques années encore les fonctions liées à la qualité étaient
occupées par du personnel en marge des fonctions principales de l’entreprise. Aujourd’hui, la
compétition est telle que toute entreprise doit absolument se distinguer des autres par des
avantages concurrentiels. La nouveauté consiste à considérer que tous les éléments à de
l'entreprise obéissent aux règles de détermination de la qualité et donc à la performance
générale de celle-ci. Comment mettre en œuvre la qualité dans les entreprises et améliorer
leurs performances ?
Rechercher la performance, c'est à la fois produire au moindre coût, accroître la flexibilité de
l’organisation, améliorer la satisfaction des besoins de clients, augmenter la richesse des
actionnaires, mais aussi consolider le volume de l'emploi, améliorer la satisfaction et la
motivation au travail. Pour essayer de déterminer le lien entre la qualité et la performance, les
entreprises doivent répond aux questions suivantes : quels sont les enjeux de la gestion de la
qualité ? En quoi la qualité totale améliore-t-elle la performance de l'entreprise ? Quels sont
les risques de la démarche qualité ? Le lien entre la qualité et la performance semble
aujourd'hui avérer à la fois grâce au développement de la gestion de la qualité totale et
surtout à la volonté des entreprises de faire certifier leur organisation, néanmoins, les
résultats escomptés n'apparaissent pas toujours à la hauteur des espérances des dirigeants.
L'avènement des normes ISO 9000 est une réponse actuelle à la nécessité de fixer à l'échelle
mondiale un niveau standard de qualité. C'est ainsi que la série ISO 9000 version 2000,
permet { l’entreprise d'améliorer en permanence l'efficacité de son système de management
de la qualité en utilisant la boucle d'amélioration gérée comme un processus : politique
qualité, objectifs qualité, actions correctives et préventives. L'introduction de ces principes
dans l'entreprise traduit une évolution :
- du management de la qualité vers le management de l'entreprise
- de la qualité-produit vers la qualité-satisfaction client,
- et de la qualité-moyens vers la qualité-résultats.

I- Entreprise et démarche qualité
L’amélioration continue, le management par les processus, le management intégré ou global,
la certification, sont autant de volets qui compose une démarche qualité. Mais pour en arriver
l{ l’entreprise doit bâtir un système qualité initial minimal ou dynamiser son système qualité
déjà existant. La qualité a souvent été le fait de spécialistes qui faisaient de la qualité pour en
faire au risque de bloquer l’activité, alors que le but est d’atteindre les objectifs de l’entreprise
en mettant en place une stratégie de fidélisation et de conquête durable des clients.
1- Pourquoi une politique de qualité ?
a) Initier une démarche qualité
L’initialisation de cette démarche passe forcément par une réflexion globale sur la politique
qualité qui sera menée dans l’entreprise. Elle doit faire partie des automatismes de tous les
acteurs de l’entreprise, avec des normes suffisantes pour la mettre en œuvre et des objectifs
pour garantir une amélioration permanente des produits ou services afin d’accroitre l’image
de l’organisation. Certaines entreprises comme Mercedes ou Vuitton ont une politique de
qualité qui accompagne leurs produits, et pour assurer la même exigence qualité à leurs
clients, la même politique est déclinée et appliquée dans les entreprises rattachées ou de
sous-traitance. Pour que cette démarche qualité puisse réussir, l’entreprise doit d’abord se
poser certaines questions :
- Quelles sont les relations actuelles entretenues avec les partenaires et les
fournisseurs ? doivent-elles être revues ?
- L’entreprise a-t-elle les forces nécessaires pour développer et suivre une politique
qualité ?
- Dispose-t-elle des moyens pour mesurer les gains issus de l’application de la politique
qualité ? (celle-ci ne pourra être déclinée dans l’entreprise qu’{ partir du moment où il
sera prouvé qu’elle est bénéfique)
- Quels sont les obstacles à la propagation de la qualité dans les composantes de
l’entreprise ?
- Où se trouvent les points de résistance au changement ?
- Quelles sont les raisons des freins avoués ou cachés à la démarche ?
Rôle de la direction générale
L’entreprise pourra ensuite se lancer dans sa politique { travers un système d’information
qui facilitera le suivi de la correction des dysfonctionnements et les risques encourus en cas
d’échec, ainsi que des démarches transverses impliquant la direction générale et tous les
services concernés. Le rôle de la direction générale est très important car elle doit montrer
l’exemple et sa détermination vis-à-vis de son équipe, car la motivation du personnel est
tributaire de la motivation des cadres de l’entreprise. Ces derniers doivent savoir qu’en tant
que responsables de services ou d’unités de production des objectifs qualités leur sont
assignés et leur réalisation contrôlée. L’engagement de la direction générale a aussi pour but
de faire comprendre que le système de qualité qui va être mis en place n’est pas un simple
effet de mode.
« Informer est un acte de management ». Bien communiquer tout au long des différentes
étapes permet au personnel d’avoir une vue globale de la mise en place de la démarche, de
connaître les actions menées et de se situer par rapport à ces actions. Une politique de
communication interne et externe est donc très utile, et son efficacité doit être suivie
régulièrement par le directeur, par des mesures ou des enquêtes d’opinions, etc. Bien menée
au sein de l’entreprise, la communication est un facteur clé de succès car son contenu est lié
aux objectifs et aux moyens de la stratégie de l’entreprise. Pour qu’elle se mette correctement
en place les décisions prises doivent être globales : Que veut-on atteindre ? Comment ? Sur
quelle cible ? Dans quels délais ?

Le manager doit également mettre sous pilotage les activités pour s’assurer de sa
compétitivité sur le marché, surtout dans les sociétés de services où les processus sont
beaucoup moins « palpables » que dans le secteur de l’industrie. Lorsque la démarche n’est
pas correctement menée ou quand elle n’est mise en œuvre qu’{ des niveaux techniques de
qualité opérationnelle, l’entreprise peut encourir certains risques : sociaux, surcharge de
travail, incompréhension des fournisseurs, produits ou services inadaptés aux besoins des
clients.
Diagnostic, Processus et Stratégie
Le but majeur de la politique qualité étant de corriger le maximum de défauts subis par
l’entreprise, il convient d’effectuer un diagnostic qui lui permettra de situer les reproches de
ses clients. Qualité dégradée des produits ou services, mauvaise image sont le résultat de
dysfonctionnements liés aux processus de production, de management ou de support. Il
s’agira alors de mettre en place des indicateurs pour déceler ces dysfonctionnements. Ce
diagnostic outre l’identification des défaillances, contribuera à la détermination des objectifs
de la politique qualité, ceux-ci découlant avant tout de la stratégie générale. Une entreprise est
donc constituée d’un ensemble de processus interactifs, qui possèdent un certain nombre de
défauts plus ou moins importants qui peuvent être transmis d’un processus { l’autre.
Or La qualité d’un produit ou service résulte de la qualité des processus établis dans
l’entreprise pour son élaboration ou sa fourniture. L’entreprise subit donc les défaillances qui
influent également sur la qualité des produits et services générés. Il devient alors nécessaire
d’agir sur ces processus, qui sont un ensemble de procédures. Améliorer la qualité générale
d’un processus c’est d’abord corriger les dysfonctionnements notoires afférents aux
procédures. Cette recherche de qualité au niveau des processus permettra une meilleure
maîtrise des coûts et une optimisation de l’organisation (chaque personnel au bon poste,
c'est-à-dire là où il sera le plus utile, le plus efficace et le plus performant). Cela aura surtout
pour conséquence la connaissance par l’entreprise de la contribution de chaque activité { la
« chaîne de valeur » en d’autre termes : qui fait quoi et à quel coût ?
Pour bien identifier les dysfonctionnements majeurs de l’entreprise, il est nécessaire de le
considérer sous l’angle de ses fonctions ou processus : processus de conception, de
production, d’achats, fonctions liées { l’informatique… On parle de stratégie par « petits pas »
de laquelle découleront des plans d’actions généraux qui comporteront :
- des objectifs qualité
- des indicateurs de mesure
- des démarches de prévention
- des études de réduction des coûts de défaillance
- le rôle des différents responsables
Dans tous les cas, la stratégie qualité doit être prise en compte dans la stratégie générale de
l’entreprise, parce qu’elle nécessite des ressources financières, humaines et matérielles. Par
ailleurs, les plans d’actions sont établis dans le but de contribuer { la réalisation des objectifs
généraux découlant de la stratégie globale. Tout plan qualité doit se référer au plan
stratégique et le coût de ses actions calculé et intégré dans le budget. Il faudra prendre en
compte un certain nombre de questions :
- Quelles sont les possibilités qui s’ouvrent { l’entreprise ?
- Face à elles que sait faire l’entreprise ?
- Pour réussir quelles sont les actions à mener ?
Bien sûr pour y répondre une analyse du marché, et de l’environnement s’impose, cela
permettra { l’entreprise de bien connaître ses forces et faiblesses, de maîtriser les
opportunités et d’être conscient des menaces concernant son secteur d’activité. L’entreprise
doit donc être capable de confronter sa stratégie aux exigences du marché et sa politique
qualité aux exigences des clients.