1qualite et performance

NORBERT CHARASCH
:
ORGANISATION ET CULTURE D’ ENTREPRISE
QUALITÉ ET
PERFORMANCE
DANS L’ENTREPRISE
– FALL HADIA
2 EPME 2009-2010
KERKAR HAKIMA
MASTER
Sommaire
I-
Entreprise et démarche qualité.......................................................................................................................... 4
1- Pourquoi une politique de qualité ? ............................................................................................................ 4
a) Initier une démarche qualité ...................................................................................................................... 4
b) Projet d’entreprise et programme qualité ........................................................................................... 6
2- Qualité-Sécurité-Environnement : Normes et SMI.............................................................................. 7
a) Institutions et organismes ........................................................................................................................... 7
b) Le Système de Management Intégré : QSE........................................................................................ 10
II-
Qualité et Performance dans l’entreprise.................................................................................................. 14
1- L’assurance de la qualité ................................................................................................................................ 14
2- Qualité et vente : performance du service Commercial .................................................................. 14
3- Performance d’autres services.................................................................................................................... 16
a) Gestion des Ressources Humaines ....................................................................................................... 16
b) Service Marketing ......................................................................................................................................... 17
c) Le métier de responsable qualité .......................................................................................................... 18
III- Le coût de la non-qualité ................................................................................................................................... 19
1- Définitions............................................................................................................................................................. 19
2- Facteurs de non-qualité.................................................................................................................................. 19
3- Aspects et incidences des coûts de non-qualité.................................................................................. 20
a) Aspects ............................................................................................................................................................... 20
b) Incidences financières : .............................................................................................................................. 21
c) Coût d'obtention de la qualité................................................................................................................. 21
d) Analyse des différents coûts de non-qualité .................................................................................... 22
3- Méthodologie et outils pout réduire les coûts de non-qualité : ................................................. 23
a) Les 5S .................................................................................................................................................................. 23
b) L'autocontrôle ................................................................................................................................................ 24
c) Zéro tolérance pour les défauts ............................................................................................................. 24
d) L'intérêt de la correction des dysfonctionnements ; ................................................................... 25
e) La méthode à utiliser pour la correction des défauts ................................................................. 25
f) L'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité ............................ 25
g) Maîtrise du système de production...................................................................................................... 26
h) Réduction et maîtrise des délais (temps) ........................................................................................... 26
i) Réduction et maîtrise des coûts................................................................................................................. 27
j) SMED ....................................................................................................................................................................... 27
k) Le Juste a Temps .............................................................................................................................................. 27
l) Organisation kanban ...................................................................................................................................... 28
m) DIAGRAMME CAUSE - EFFET (EN ARETE DE POISSON) (ISHIKAWA) ................................ 28
n) Analyse de PARETO appliquée au coût de non-qualité................................................................ 28
INTRODUCTION
Le monde continue de se transformer de plus en plus rapidement, la mondialisation a accru
dans des proportions énormes l’univers de la concurrence. Les entreprises afin de faire
perdurer leur image de marque ou de fidéliser leur clients, ont à prouver sans cesse les
avantages de leurs produits ou services. La qualité n’est autre que l'ensemble des propriétés
et des caractéristiques d'un produit ou d'un service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des
besoins exprimés ou implicites. Son but premier donc est l’adaptation de ces produits et
services aux besoins des clients, pourtant trop souvent on s’est appuyé sur des outils couteux
et déconnectés du but final de l’entreprise : la satisfaction du client.
La qualité est ainsi un instrument de gestion qui doit être utilisé pour mettre en œuvre les
choix stratégiques des entreprises et permettre tant une différenciation de l'offre qu’une
maîtrise des coûts. Il y a quelques années encore les fonctions liées à la qualité étaient
occupées par du personnel en marge des fonctions principales de l’entreprise. Aujourd’hui, la
compétition est telle que toute entreprise doit absolument se distinguer des autres par des
avantages concurrentiels. La nouveauté consiste à considérer que tous les éléments à de
l'entreprise obéissent aux règles de détermination de la qualité et donc à la performance
générale de celle-ci. Comment mettre en œuvre la qualité dans les entreprises et améliorer
leurs performances ?
Rechercher la performance, c'est à la fois produire au moindre coût, accroître la flexibilité de
l’organisation, améliorer la satisfaction des besoins de clients, augmenter la richesse des
actionnaires, mais aussi consolider le volume de l'emploi, améliorer la satisfaction et la
motivation au travail. Pour essayer de déterminer le lien entre la qualité et la performance, les
entreprises doivent répond aux questions suivantes : quels sont les enjeux de la gestion de la
qualité ? En quoi la qualité totale améliore-t-elle la performance de l'entreprise ? Quels sont
les risques de la démarche qualité ? Le lien entre la qualité et la performance semble
aujourd'hui avérer à la fois grâce au développement de la gestion de la qualité totale et
surtout à la volonté des entreprises de faire certifier leur organisation, néanmoins, les
résultats escomptés n'apparaissent pas toujours à la hauteur des espérances des dirigeants.
L'avènement des normes ISO 9000 est une réponse actuelle à la nécessité de fixer à l'échelle
mondiale un niveau standard de qualité. C'est ainsi que la série ISO 9000 version 2000,
permet { l’entreprise d'améliorer en permanence l'efficacité de son système de management
de la qualité en utilisant la boucle d'amélioration gérée comme un processus : politique
qualité, objectifs qualité, actions correctives et préventives. L'introduction de ces principes
dans l'entreprise traduit une évolution :
- du management de la qualité vers le management de l'entreprise
- de la qualité-produit vers la qualité-satisfaction client,
- et de la qualité-moyens vers la qualité-résultats.
I-
Entreprise et démarche qualité
L’amélioration continue, le management par les processus, le management intégré ou global,
la certification, sont autant de volets qui compose une démarche qualité. Mais pour en arriver
l{ l’entreprise doit bâtir un système qualité initial minimal ou dynamiser son système qualité
déjà existant. La qualité a souvent été le fait de spécialistes qui faisaient de la qualité pour en
faire au risque de bloquer l’activité, alors que le but est d’atteindre les objectifs de l’entreprise
en mettant en place une stratégie de fidélisation et de conquête durable des clients.
1- Pourquoi une politique de qualité ?
a) Initier une démarche qualité
L’initialisation de cette démarche passe forcément par une réflexion globale sur la politique
qualité qui sera menée dans l’entreprise. Elle doit faire partie des automatismes de tous les
acteurs de l’entreprise, avec des normes suffisantes pour la mettre en œuvre et des objectifs
pour garantir une amélioration permanente des produits ou services afin d’accroitre l’image
de l’organisation. Certaines entreprises comme Mercedes ou Vuitton ont une politique de
qualité qui accompagne leurs produits, et pour assurer la même exigence qualité à leurs
clients, la même politique est déclinée et appliquée dans les entreprises rattachées ou de
sous-traitance. Pour que cette démarche qualité puisse réussir, l’entreprise doit d’abord se
poser certaines questions :
- Quelles sont les relations actuelles entretenues avec les partenaires et les
fournisseurs ? doivent-elles être revues ?
- L’entreprise a-t-elle les forces nécessaires pour développer et suivre une politique
qualité ?
- Dispose-t-elle des moyens pour mesurer les gains issus de l’application de la politique
qualité ? (celle-ci ne pourra être déclinée dans l’entreprise qu’{ partir du moment où il
sera prouvé qu’elle est bénéfique)
- Quels sont les obstacles à la propagation de la qualité dans les composantes de
l’entreprise ?
- Où se trouvent les points de résistance au changement ?
- Quelles sont les raisons des freins avoués ou cachés à la démarche ?
Rôle de la direction générale
L’entreprise pourra ensuite se lancer dans sa politique { travers un système d’information
qui facilitera le suivi de la correction des dysfonctionnements et les risques encourus en cas
d’échec, ainsi que des démarches transverses impliquant la direction générale et tous les
services concernés. Le rôle de la direction générale est très important car elle doit montrer
l’exemple et sa détermination vis-à-vis de son équipe, car la motivation du personnel est
tributaire de la motivation des cadres de l’entreprise. Ces derniers doivent savoir qu’en tant
que responsables de services ou d’unités de production des objectifs qualités leur sont
assignés et leur réalisation contrôlée. L’engagement de la direction générale a aussi pour but
de faire comprendre que le système de qualité qui va être mis en place n’est pas un simple
effet de mode.
« Informer est un acte de management ». Bien communiquer tout au long des différentes
étapes permet au personnel d’avoir une vue globale de la mise en place de la démarche, de
connaître les actions menées et de se situer par rapport à ces actions. Une politique de
communication interne et externe est donc très utile, et son efficacité doit être suivie
régulièrement par le directeur, par des mesures ou des enquêtes d’opinions, etc. Bien menée
au sein de l’entreprise, la communication est un facteur clé de succès car son contenu est lié
aux objectifs et aux moyens de la stratégie de l’entreprise. Pour qu’elle se mette correctement
en place les décisions prises doivent être globales : Que veut-on atteindre ? Comment ? Sur
quelle cible ? Dans quels délais ?
Le manager doit également mettre sous pilotage les activités pour s’assurer de sa
compétitivité sur le marché, surtout dans les sociétés de services où les processus sont
beaucoup moins « palpables » que dans le secteur de l’industrie. Lorsque la démarche n’est
pas correctement menée ou quand elle n’est mise en œuvre qu’{ des niveaux techniques de
qualité opérationnelle, l’entreprise peut encourir certains risques : sociaux, surcharge de
travail, incompréhension des fournisseurs, produits ou services inadaptés aux besoins des
clients.
Diagnostic, Processus et Stratégie
Le but majeur de la politique qualité étant de corriger le maximum de défauts subis par
l’entreprise, il convient d’effectuer un diagnostic qui lui permettra de situer les reproches de
ses clients. Qualité dégradée des produits ou services, mauvaise image sont le résultat de
dysfonctionnements liés aux processus de production, de management ou de support. Il
s’agira alors de mettre en place des indicateurs pour déceler ces dysfonctionnements. Ce
diagnostic outre l’identification des défaillances, contribuera à la détermination des objectifs
de la politique qualité, ceux-ci découlant avant tout de la stratégie générale. Une entreprise est
donc constituée d’un ensemble de processus interactifs, qui possèdent un certain nombre de
défauts plus ou moins importants qui peuvent être transmis d’un processus { l’autre.
Or La qualité d’un produit ou service résulte de la qualité des processus établis dans
l’entreprise pour son élaboration ou sa fourniture. L’entreprise subit donc les défaillances qui
influent également sur la qualité des produits et services générés. Il devient alors nécessaire
d’agir sur ces processus, qui sont un ensemble de procédures. Améliorer la qualité générale
d’un processus c’est d’abord corriger les dysfonctionnements notoires afférents aux
procédures. Cette recherche de qualité au niveau des processus permettra une meilleure
maîtrise des coûts et une optimisation de l’organisation (chaque personnel au bon poste,
c'est-à-dire là où il sera le plus utile, le plus efficace et le plus performant). Cela aura surtout
pour conséquence la connaissance par l’entreprise de la contribution de chaque activité { la
« chaîne de valeur » en d’autre termes : qui fait quoi et à quel coût ?
Pour bien identifier les dysfonctionnements majeurs de l’entreprise, il est nécessaire de le
considérer sous l’angle de ses fonctions ou processus : processus de conception, de
production, d’achats, fonctions liées { l’informatique… On parle de stratégie par « petits pas »
de laquelle découleront des plans d’actions généraux qui comporteront :
- des objectifs qualité
- des indicateurs de mesure
- des démarches de prévention
- des études de réduction des coûts de défaillance
- le rôle des différents responsables
Dans tous les cas, la stratégie qualité doit être prise en compte dans la stratégie générale de
l’entreprise, parce qu’elle nécessite des ressources financières, humaines et matérielles. Par
ailleurs, les plans d’actions sont établis dans le but de contribuer { la réalisation des objectifs
généraux découlant de la stratégie globale. Tout plan qualité doit se référer au plan
stratégique et le coût de ses actions calculé et intégré dans le budget. Il faudra prendre en
compte un certain nombre de questions :
- Quelles sont les possibilités qui s’ouvrent { l’entreprise ?
- Face à elles que sait faire l’entreprise ?
- Pour réussir quelles sont les actions à mener ?
Bien sûr pour y répondre une analyse du marché, et de l’environnement s’impose, cela
permettra { l’entreprise de bien connaître ses forces et faiblesses, de maîtriser les
opportunités et d’être conscient des menaces concernant son secteur d’activité. L’entreprise
doit donc être capable de confronter sa stratégie aux exigences du marché et sa politique
qualité aux exigences des clients.
Globalement, la politique qualité initiale passe par la prise en compte de la stratégie de
l’entreprise, le diagnostic de l’entreprise, le choix des objectifs généraux de la politique qualité
{ mener, les moyens mis en œuvre pour les atteindre et le suivi des résultats. La démarche
qualité s’intègre ainsi dans la gestion normale de l’entreprise. Sans oublier le facteur le plus
important : le personnel. Conditions de travail, environnement, santé physique et morale du
personnel, sont autant d’éléments à ne pas négliger. L’engagement de la ligne managériale est
primordial et la prise de conscience du personnel et son adhésion sont des facteurs clés de
succès. De cette adhésion découlera la bonne marche des groupes d’amélioration de la qualité,
des groupes de résolution de problèmes, du suivi des nouvelles relations clients-fournisseurs,
de l’attente de chacun de ses objectifs individuels reçus.
b) Projet d’entreprise et programme qualité
Le projet d’entreprise a pour but de définir avec le plus de précision, les objectifs de
l’entreprise et d’associer l’ensemble du personnel, la politique qualité s’inscrit entièrement
dans ce projet. A partir de celui-ci et de la politique qualité, pourra être bâti un programme
qualité spécifique. C’est un programme { long terme, dans l’entreprise certaines habitudes
sont bien ancrées chez le personnel. le programme qualité vise une modification plus ou
moins rapide des comportements et habitudes au sein de l’entreprise. C’est donc un
changement en profondeur qui touche { tous les membres de l’entreprise du PDG { l’ouvrier.
Comme cela a déjà été indiqué le programme qualité doit prendre en compte le diagnostic
identifiant les problèmes et déterminer ce que les clients reprochent { l’entreprise.
Il doit également présenter des tableaux de bord et des indicateurs qui seront intégrés aux
tableaux de pilotage général, afin que le management puisse évaluer le taux de progression et
les résultats de la réalisation du programme de qualité. Des plans d’actions seront mis en
œuvre pour éliminer la non-qualité ou la non-conformité, et évaluer les progrès ainsi que la
performance des équipes. Pour finir le programme doit indiquer le mode de pilotage des plans
d’actions : la planification des objectifs, le système d’information et la prévention des défauts.
Caractéristiques
Pour lancer la démarche qualité, il faut vérifier qu’un certains nombre de principes sont
présents et assimilés par les différents acteurs :
- développement d’un nouvel état d’esprit
- orientation vers la prévention des erreurs et défauts
- décrire le programme qualité en profondeur, surtout en ce qui concerne les activités de
l’entreprise
- vision du long terme même si au départ les plans d’actions d’amélioration { court
terme pour la prise en compte des premiers dysfonctionnements
- analyse de tous les domaines de l’entreprise
- adaptation { l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise
Contenu du programme qualité
Il s’agit du processus qui doit être suivi par le responsable qualité et qui contient des
procédures à respecter telles que :
- faire signer et décrire l’engagement de la ligne de management, la politique choisie et
les projets d’amélioration
- améliorer les structures avec la création de responsables qualité aux différents niveaux
et des comités d’analyse transverses
- faire prendre conscience des évolutions en informant le personnel
- comprendre les enjeux, les concepts, et s’approprier les outils et méthodes
Tout cela implique :
- la mise en place d’un plan d’amélioration de la qualité qui prévoit : la réalisation de
mesures, le choix d’indicateurs pour suivre l’évolution
- le développement de projets pour arriver à la qualité et au zéro défaut
-
la mise en place d’une organisation qualité
la création de groupes d’amélioration de la qualité (GAQ) ou de groupes de résolution
de problèmes (GRP)
l’adaptation des relations clients-fournisseurs pour qu’elles concourent { la réalisation
des objectifs qualité
l’attribution d’objectifs individuels afin que chacun contribue et s’implique dans le
dispositif et arrive { des automatismes de travail conduisant { l’autocontrôle de chacun
dans son activité.
Les exigences du client
L’élément de survie de l’entreprise c’est le client, il ne faut donc jamais le perdre de vue dans
une démarche qualité. Qui sont-ils ? Sur quel segment de marché l’entreprise se positionne-telle ? Le rôle des responsables est de lier leur stratégie aux exigences du client et aux parts de
marché qu’ils convoitent. Le plan marketing qui sera dressé comportera un volet qualité suivi
par le pilotage de l’entreprise. Chaque fois que ce sera possible, l’avis du client sera demandé
pour s’assurer que ce dernier perçoit bien les efforts d’amélioration de l’entreprise. En effet la
qualité perçue par le client est plus importante que la qualité réelle. Des études de marché, les
positions de l’entreprise face au marché permettent de connaître l’attitude du client et donc
l’impact sur les processus. Les sondages des clients ainsi que l’étude de leurs besoins, leur
perception de l’image de l’entreprise permettront d’orienter les produits et les services offerts
ainsi que les plans d’action mis en place.
2- Qualité-Sécurité-Environnement : Normes et SMI
La normalisation a pour objet de fournir des documents de référence comportant des
solutions à des problèmes techniques et commerciaux concernant les produits, biens et
services qui se posent de façon répétées dans des relations entre partenaires économiques,
scientifiques, techniques et sociaux. Elle permet ainsi le développement des marchés en
harmonisant les règles et les pratiques. Pour l’utilisateur la normalisation est un outil de
transparence.
a) Institutions et organismes
Les institutions peuvent être classées en 4 catégories :
- Les normalisateurs de niveau international, européen ou français qui établissent les
documents dans le domaine de la qualité
- Les évaluateurs qui vérifient à la demande la mise en application de ces documents
(certification)
- Les promoteurs qui ont pour vocation d’entraîner vers la qualité les hommes, les
entreprises, les collectivités publiques et les administrations (associations)
- Et pour finir les régulateurs qui veillent au bon fonctionnement du dispositif global
VERIFIER
ETABLIR
SOUTENIR
Les normes sont élaborées par des organismes dont les plus connus sont :
au niveau international
- l’ISO (International Organization for Standardization) – 1947
- le CEI (Commission Électrotechnique Internationale)
- l’UIT (Union Internationale des Télécommunications)
au niveau européen
- le CEN (Comité Européen de Normalisation) – 1961
- le CENELEC (Comité Européen de Normalisation pour l'Électrotechnique)
- l'ETSI (European Telecommunications Standard Institut)
au niveau français
- l’AFNOR (Association Française de Normalisation)
- l’UTE (Union Technique de l’Électricité)
au niveau des pays étrangers
- le SSC (Standards Council of Canada)
- L’IBN (Institut Belge de Normalisation)
- l’ASTM (American Society for the Testing of Materials)
- LE SNV (Schweizerischen Normen Vereinigung)
- le DIN (Deutsche Industrie Normen)
- le BSI (British Standard Institute)
- l’ANSI (American National Standard Institute)
 International
L’organisme international de normalisation est l’ISO, organisation non gouvernementale,
située { Genève, et créée le 23 février 1947. ISO n’est pas un acronyme, mais un mot dérivé du
grec « isos » qui signifie « égal ». L’organisation ne fait pas partie du système des Nations Unis,
ses 110 pays membres, sont constitués par des organismes nationaux de normalisation (un
organisme par pays). Elle a pour mission de favoriser le développement de la normalisation et
des activités connexes dans le monde, en vue de faciliter les échanges de biens et services
entre les nations et de développer la coopération dans les domaines intellectuels,
scientifiques, techniques et économiques. Les travaux de l’ISO aboutissent { des accords
internationaux qui sont publiés sous la forme de normes internationales, elle en a déjà élaboré
13000 qui couvrent presque tous les domaines.
Son rôle n’est pas de vérifier que les utilisateurs appliquent ses normes conformément aux
exigences qu’elles contiennent. L’évaluation de la conformité relève des fournisseurs et de
leurs clients dans le secteur privé, ou d’organismes réglementaires lorsque les normes ISO ont
été incorporées dans la législation.
 Communautaire
Le Comité Européen de Normalisation (CEN) situé à Bruxelles, est le partenaire européen de
l’ISO. Il est composé de 25 instituts de normalisation européens dont l’AFNOR pour la France.
Il a pour rôle d’élaborer les normes techniques européennes sur commande de la commission
et a connu un fort développement avec la construction européenne. Les normes sont écrites
par des spécialistes volontaires constitués en groupes de travail rattachés à un comité
technique.
 Français
Le statut de la normalisation est régi en France par le décret 84-74 du 26 janvier 1984 et 931235 du 15 novembre 1993. Il a été confié { l’AFNOR et subdivisé en 31 bureaux de
normalisation sectoriels composés de plus de 20 000 experts. L’AFNOR est membre du CEN et
de l'ISO, à ce titre, elle est tenue de conférer à ces normes, le statut de norme nationale, soit
par publication d'un texte identique, soit par entérinement et de retirer les normes nationales
en contradiction. Une norme homologuée française porte le label NF. Certaines normes en
instance d’homologation sont dites expérimentales et portent l’inscription XP ; ce statut ne
peut excéder 5 ans. Un important réseau d’experts (30.000) appartenant { tous les secteurs
économiques, constitue la base même du système français. Ces experts apportent leurs
compétences liées à leur origine : organisations professionnelles et syndicales, producteurs,
distributeurs, associations de consommateurs etc., leur mission est d’exprimer les besoins en
nouvelles normes et de fournir le contenu technique des documents normatifs et leur mise à
jour. Ils participent également aux travaux européens et internationaux de normalisation.
L’AFNOR compte environ En plus de leur expertise, les pouvoirs publics ont un rôle
particulier : l’ensemble des ministères est concerné par la politique de normalisation, mais
c’est le délégué interministériels aux normes, nommé par le ministre de l’industrie, qui fixe les
directives générales pour l’établissement des normes, contrôle l’application et les demandes
de dérogation et surveille les travaux des organismes de normalisation.
Principes du management de la qualité selon la norme ISO 9000
Les normes ISO 9000 pour le management de la qualité sont les plus connues, elles sont
devenues le standard de qualité du B to B et sont la base de la certification de plus de 470.000
systèmes qualité dans le monde. On parle le plus souvent de la norme ISO 9001-2000 car c’est
celle qui régule les situations contractuelles et donc la plus utilisée pour la certification. Il en
existe 2 autres l’ISO 9000-2000 { vocation pédagogique et l’ISO 9004-2000 qui permet d’aller
plus loin que la vision contractuelle. Selon l’ ISO 9000-2000 « Systèmes de management de la
qualité – Principes essentiels et vocabulaires » diriger et faire fonctionner un organisme avec
succès nécessite une orientation méthodique et transparent.
Huit principes de management de la qualité ont été identifiés :
 Orientation client
Les entreprise dépendent de leurs clients, il convient donc de leurs besoins présents et futurs,
de satisfaire leurs exigences et d’aller au devant de leurs attentes.
 Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’entreprise, ils doivent donc créer
et maintenir un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement
s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme.
 Implication du personnel
Les personnes sont l’essence d’un organisme, une totale implication de leur part permet
d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’entreprise
 Approche processus
Lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme processus, le résultat
escompté est atteint de façon plus efficace.
 Management par approche système
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à
l’efficience de l’entreprise { atteindre ses objectifs.
 Amélioration continue
Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’une entreprise soit un
objectif permanent pour celle-ci. Du fait des évolutions de l’environnement économique, elle
ne peut plus se satisfaire de la conformité, mais doit s’inscrire dans une dynamique
d’amélioration continue.
 Approche factuelle pour la prise de décision
Les décisions efficaces doivent se fonder sur l’analyse de données et informations autant
internes qu’externes.
 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Pour augmenter les capacités de chacun à créer de la valeur car l’entreprise et ses
fournisseurs sont interdépendants.
Le succès peut résulter de la mise en œuvre et de l’entretien d’un système conçu pour une
amélioration continue des performances tout en répondant aux besoins de toutes les parties
intéressées. Le management d’un organisme inclut le management de la qualité parmi
d’autres disciplines de management. Lors de la révision des normes ISO 9000 l’objectif
prioritaire était de favoriser la possibilité d’intégration des systèmes de management de la
qualité, de management de la santé et de la sécurité, et de management de l’environnement.
b) Le Système de Management Intégré : QSE
L’émergence des attentes environnementales de la Société civile a conduit les entreprises {
prendre en compte et maîtriser les impacts sur l’environnement de leurs activités
opérationnelles et de leurs produits. La sécurité des personnes et des biens est ainsi devenue
une préoccupation majeure suite aux drames comme celui de l’amiante ou des accidents
industriels. Plusieurs facteurs militent donc en faveur d’une approche globale au travers d’un
Système de Management Intégré : Qualité -Sécurité-Environnement (QSE).
QUALITE
satisfaction des clients
SÉCURITÉ
sécurité des personnes
ENVIRONNEMENT
respect de l'environnement
Cette approche permet d’avoir une vision globale et de faciliter l’aide { la décision lorsqu’il
s’agit d’établir une politique et des objectifs cohérents tout en définissant des priorités. Elle
constitue également un bon outil de développement durable. D’ailleurs l’AFNOR a publié un
guide SD 21000 « Développement durable » pour inciter les entreprises à prendre en compte
ses enjeux et principes dans leur stratégie de management. La démarche commune pour un
SMI est la boucle d’amélioration continue, un des huit principes de la norme ISO. Il s’agit d’un
principe d’approche applicable tant { la qualité, qu’{ l’environnement et la sécurité.
L’amélioration continue est obtenue au travers d’un cycle schématisé par la roue de Deming
ou cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act): Planifier, Agir, Contrôler et enfin déduire les actions
d’Amélioration.
Aux normes de qualité ISO 9000, s’ajoutent la spécification OHSAS 18001 de 1991 « Système
de management de la santé et de la sécurité au travail » et l’ISO 14001 de 2003 « système de
management environnemental- Exigences et lignes directrices pour son utilisation ». Les
objectifs d’amélioration continue de ces trois normes sont distincts mais complémentaires :
- L’ISO 9000, vise par des exigences à respecter la maîtrise des processus dans un but
d’efficacité. L’ISO 9004 vise par des recommandations à améliorer les performances.
- L’OHSAS cherche par des exigences une amélioration continue du système de
management afin de réduire au maximum les risques pour le personnel et les autres
parties concernées (clients, fournisseurs…).
- L’ISO 14001 quant { elle n’a des exigences que pour l’amélioration des performances
environnementales.
Cycle PDCA selon le management
 Qualité
 Sécurité
 Environnement
Le PDCA dans le SMI
Planifier / Plan : Avoir une logique pour anticiper et maîtriser les évolutions de l’organisme.
Que voulons nous obtenir (les objectifs et respecter les exigences) et comment faire pour
l'obtenir (processus / activités / ressources). C’est après la mise en œuvre d’une analyse
globale des risques de dysfonctionnement, définir les réponses pour éviter leur apparition.
Quels objectifs, Quoi faire, Qui fait, quand, avec quoi, quelles compétences, quels documents,
et quelles mesures ?
1- Engagement de la direction
P
2- Bilans respectifs
L
A Q - veille réglementaire S- veille réglementaire
N produits/services, Identifier Évaluation des risques
I besoins du client
F
I
3- Définir la politique QSE et les axes d’engagement
E
4- Déterminer les objectifs
R
5- Définir les programmes d’actions
S- veille réglementaire
Analyse environnementale
Agir / Do : C’est faire ce que l’on a prévu
6- Définir rôle et responsabilités
7- Mettre en place les moyens
Q- Ressources financières
Infrastructures, Formation
Sensibilisation
S- Formation
Sensibilisation
8- Communication interne et externe
A
- Communication clients
- Communication sur les
G Communication interne sur
risques et performances
I les performances
R
9- Maîtrise opérationnelle
- Conception, réalisation du
- Maitrise des opérations à
produit, achat, transport,
risques
(manutention,
maintenance,
manipulation
produit
préservation, traçabilité…
chimique) préparation
aux
situations
d’urgences
10Gérer documents QSE
E- Formation
Sensibilisation
Communication interne et
externe sur les aspects
Maîtrise des opérations
pouvant avoir un impact
(maintenance,
gestion
déchets...), préparation aux
situations d’urgence
Contrôler / Check : Contrôler et vérifier que le niveau de qualité effectivement atteint
correspond ou non aux attentes formulées par la direction et par le client.
C
O
N
T
R
O
L
E
R
11Mesurer les résultats et identifier les non conformités
Q- Audit interne
S- Audit interne, Gestion des E- Audit interne, Gestion
Gestion des non conformités non conformités, évaluation de des non conformités,
Instruments de mesures et la conformité réglementaire
Instruments de mesures
contrôle, satisfaction du
et de contrôle, évaluation
client, maitrise du produit,
de
la
conformité
surveillance du processus
réglementaire, suivi des
performances SME
Améliorer / Act : On recherche les dysfonctionnements et les pistes d’amélioration suite aux
actions menées sur la période précédente. L’intérêt est d’analyser les mesures et de
s’interroger sur les causes des écarts pour agir et s’approcher ensuite des résultats attendus.
II-
Qualité et Performance dans l’entreprise
1- L’assurance de la qualité
Elle est considérée comme un investissement préventif consenti dans le but de limiter les
risques d’aléas. L’assurance qualité représente donc la probabilité d’obtenir des produits
ayant le niveau de qualité réelle désiré. On associe habituellement 5 objectifs fondamentaux à
l’entreprise : vendre ses produits, car sans vente elle ne fait pas de profit, produire au
moindre coût pour vendre au prix du marché tout en dégageant du profit pour assurer son
développement, assurer la rentabilité de ses fonds propres et plus généralement de ses
investissements, se développer dans la durée, et enfin, elle a un objectif social, car elle est le
moyen le plus performant pour assembler les travaux des individus. Mettre en priorité la
qualité des produits et de l’organisation interne de l’entreprise n’est pas la seule stratégie
possible, de nombreuses autres voies sont souvent adoptées (réduction des coûts, vente de
produits de faible qualité en promotion etc.).S’il est vrai que les entreprises n’ont pas toujours
le choix, il est toutefois nécessaire d’évaluer les avantages et les inconvénients de chaque
stratégie. En ce qui concerne la qualité, les avantages de la considérer comme prioritaire
peuvent être résumés comme suit :
- Elle fait vendre : car elle accroît le rapport qualité/prix des produits et crée une bonne
image de marque qui sécurise et fidélise le client.
- L’assurance de la qualité accroît la rentabilité moyenne des productions en réduisant
les frais internes inutiles : rebuts, contrôles, retards, incidents, modifications et
dysfonctionnements divers (pertes qui montent à 10-20% de la valeur ajoutée des
entreprises).
- Elle améliore logiquement la santé financière de l’entreprise { cause de deux
phénomènes : coûts réduits et ventes plus fortes, à moyen terme elle doit diminuer la
coût global de revient de chaque produit.
- La qualité favorise la pérennité de l’entreprise en lui donnant une forte image de
marque, une clientèle solide, des profits suffisants pour investir et préparer l’avenir et
en améliorant ses structures et son fonctionnement interne.
- Elle peut aider { renforcer la cohésion sociale de l’entreprise, du fait de l’amélioration
des conditions de travail rendues possible par de bons résultats financiers. La réussite
technique et commerciale d’une part et d’une bonne organisation d’autre part joue sur
la motivation et le dynamisme du personnel.
Inversement la non-qualité : coûte cher du fait des rebuts et des actions correctives à
appliquer, elle fait perdre des clients, démotive le personnel, rend l’avenir de l’entreprise plus
aléatoire. Toutefois la qualité est difficile à atteindre et les entreprises malades sont
généralement celles qui n’ont pas su ou pu l’obtenir.
2- Qualité et vente : performance du service Commercial
La vente étant l’objectif principal de l’entreprise, il est important d’étudier en détail l’impact
commercial de la qualité. Trois éléments sont à prendre en compte : disposer de bons produit,
d’un excellent service de ventes et d’après-vente, être capable de soutenir ces services en
orientant tous les efforts de l’entreprise vers la satisfaction du client. Il est bon de souligner
qu’un bon service de vente n’est pas celui composé d’illusionnistes qui vendrait n’importe
quoi { n’importe qui. Un bon vendeur est au contraire une personne compétente, aimable,
prête { satisfaire le client qu’il ne considère pas comme un « gogo ». Certains vont jusqu’{
proposer le produit des concurrents quand ils savant que leurs produits sont peu adaptés aux
attentes du client, pourquoi ? Parce que le secret de la vente réside dans la confiance qui
amadoue et fidélise le client. Un bon service de vente c’est aussi un service bien organisé, qui
ne fait pas attendre ses client, qui a toujours un matériel en bon état prêt pour une
démonstration, qui peut renseigner le client de façon fiable, qui livre un matériel parfait dans
les délais promis, qui intervient rapidement si le client a besoin d’aide pour la mise en œuvre
du matériel et surtout qui sait « sourire ».
Cela suppose en pratique un énorme travail, il faut bien connaître les produits, entretenir le
matériel de démonstration, approfondir les besoins de chaque client, pouvoir se déplacer sans
compter en somme être disponible. Le métier de vendeur est donc assez dur pour celui qui
veut l’assurer avec qualité. Complément du service de vente, l’après-vente constitue l’autre
face du service { offrir aux clients. Rapidité d’intervention, compétence, efficacité, amabilité et
serviabilité sont là aussi les maîtres mots de la qualité avec toujours en arrière plan une
bonne organisation.
Perception différente du produit par les utilisateurs et par l’entreprise
Le divorce moral entre l’entreprise et son marché souvent constaté, n’est pas dû au hasard. Il
est le plus souvent causé par le dualisme entre la perception qu’{ du produit le technicien
dans son entreprise et celle de l’utilisateur qui sont très différentes :
- Le client considère le service rend, le technicien le produit
- Le client considère le coût d’achat et souvent le coût de possession global (achat,
entretien, revente) comparés { ceux des concurrents , l’industriel sont coût de revient {
court terme et sa marge
Les deux points de vue sont forcés de cohabiter car il n’y a pas d’industrie sans vente.
L’assurance de la qualité nécessite donc de procéder à un changement important des
mentalités en privilégiant chaque fois que possible : le service à rendre aux clients par
rapport aux considérations techniques internes. Cependant ce raisonnement suppose que le
client ait effectivement tendance { acheter le meilleur produit, or le client n’est généralement
pas en mesure de mesurer la qualité d’un produit avant de l’avoir acheté. D’où la tentation
pour le vendeur de chercher plutôt à réduire le prix du produit, en réduisant simultanément
sa qualité, son service après, et les services annexes fournis (garantie, notices…).
Construire une clientèle solide
Le raisonnement de base de la construction de la qualité étant de toujours commencer par
l’analyse des besoins, la première étape est donc de mener toutes les investigations
nécessaires pour déterminer avec soin le besoin de la clientèle potentielle, surtout que cela va
{ l’encontre des erreurs courantes comme réaliser un produit jugé par les techniciens comme
le « meilleur » puis de chercher à le vendre en se reposant sur le dynamisme des
commerciaux. L’analyse des exigences révèle souvent des surprises considérables, en mettant
en évidence des points auxquelles on aurait pas forcément pensé. C’est également une
excellente source de créativité, elle a donc toutes les chances de déboucher sur une offre
distincte de celle des concurrents et mieux adaptée. D’un autre côté la qualité assainit les
conditions de vente, car il est plus facile d’avoir d’excellentes relations avec ses clients quand
le produit est bon et que la confiance est établie. L’effort de qualité ne se traduit donc pas
seulement par une capacité cachée du produit.
Les autres avantages induits par la qualité : robustesse, fiabilité, confort d’utilisation, faible
coût d’entretien…sont plus difficiles { mettre en évidence avant l’achat ce qui pousse certains
dirigeant à se demander : à quoi sert-il de faire mieux que les concurrents si les clients ne s’en
aperçoivent pas avant l’achat ? Ne vaut-il mieux pas fabriquer moins bien et réduire mes
coûts ? Sauf qu’il ne faut pas oublier que la « qualité cachée » présente l’avantage de
permettre d’accumuler progressivement une clientèle fidèle et solide conquise par:
 L’expérience des premiers clients et le « bouche à oreille » auprès de leurs relations
contribuent à la réussite du produit à moyen terme, ce point est même déterminant
dans le cas des produits coûteux , que le clients n’achète généralement que si une
expérience concrète réussie peut lui être présentée (avions, trains…)
 Des essais comparatifs dans les grandes centrales d’achats, les organisations de
consommateurs, les administrations. Ces essais portent sur les qualités d’usage du
produit et permettent donc de les mettre en évidence. Le résultat de ses ventes peut
avoir une grande influence sur les ventes, mais surtout un résultat négatif peut avoir
des conséquences néfastes considérables
3- Performance d’autres services
Évaluer et piloter la performance de l'entreprise, ou plus généralement des organisations, se
décline aussi spécifiquement selon les différentes fonctions de l'entreprise.
a) Gestion des Ressources Humaines
La Gestion des Ressources Humaines, comporte de multiples aspects, tous aussi importants
les uns que les autres.
6 principaux caractéristiques
 La gestion du recrutement et de l'intégration
Ou la mise en place de véritables actions de marketing, utilisation optimale de l'internet,
incitation interne à la cooptation, gestion de la sélection (interne, cabinets de recrutements,
"chasseurs de tête"), gestion de l'accompagnement et de l'intégration.
 La gestion des rétributions
Quel salaire peut être jugé comme suffisant en fonction des minimas sociaux (plancher), des
pratiques de la profession, de la concurrence en vigueur et de la satisfaction personnelle ? De
surcroît, d'autres paramètres viennent compliquer quelque peu le thème de la rémunération
comme la gestion des primes, les rémunérations variables sur objectifs, sur la performance
personnelle ou en équipes, les avantages en nature, l'épargne salariale et la participation aux
résultats de l'entreprise. Le suivi doit être continu.
 La gestion des carrières et des compétences
Les besoins évoluent, les compétences changent et les carrières méritent d'être gérées
soigneusement dans la durée. La question est d'autant plus cruciale avec l'importance actuelle
de la mobilité et bien sûr le fameux couple : flexibilité/employabilité.
 La gestion de la formation
Adaptation des compétences autant aux besoins présents qu'à ceux d'un futur proche
(formation durable !) tout en respectant les attentes et ambitions du salarié. Désormais, la
formation se décline aussi avec le e-learning et les opérations d'accompagnement spécifique
comme la "formation-action", voire le coaching.
 La gestion sociale
Qui fait référence à la gestion du : climat, des droits, des conflits et des dialogues sociaux.
 L'évaluation de la performance
L'évaluation de la performance individuelle est un point central de la GRH mais surtout dans
le monde anglo-saxon. Avec l'évolution actuelle des pratiques, il faut s'attendre à ce que ce
chapitre gagne en importance. D'ailleurs le simple entretien tend de plus en plus à être
remplacé par des outils plus complets comme le 360º (360 degree Performance Appraisal).
Mesurer et piloter la performance de la GRH
S'il est désormais avéré que l'innovation et la qualité du service client sont les 2 piliers
majeurs de la création de valeurs, les organisations n'ont d'autre choix que celui de privilégier
l'axe "Ressources Humaines" du schéma de la performance proposé par la méthode Gimsi.
Pour être clair, un basculement de l'obsession managériale depuis la performance au sens des
actionnaires vers la performance au sens du personnel sera des plus opportuns en ces temps
où la conjoncture économique ne fait guère de concessions. Aussi est-il essentiel de fixer un
sens à la notion de performance en matière de Ressources Humaines, sans se focaliser
exclusivement sur la thématique rémanente de la motivation qui ne peut-être qu'un résultat
et non un moyen.
 Quelles mesures ?
Chaque DRH, en accord avec la stratégie d'entreprise et les problématiques spécifiques de la
fonction, définit les axes de progrès les mieux adaptés. Les domaines fonctionnels, tels qu'ils
sont décrits plus haut, correspondant bien entendu aux prérogatives de la fonction et
auxquels on pourra adjoindre le pilotage du SIRH, système d'information des Ressources
Humaines. Cependant pour un pilotage optimal, il est préférable de définir des axes types
"transversaux" afin d'éviter le contrôle par reporting pour adopter une dimension de pilotage
à part entière. Parmi les incontournables axes de types "transversaux", on peut citer :
 La fidélisation qui est un thème majeur. Le coût de l'emploi jetable n'est pas estimé à sa
juste valeur parce que la valeur de l'expérience acquise, autant sur le plan de la
technicité que sur celui du réseau de relation, n'est pas estimable en espèce sonnante
et trébuchante. Il représente en fait une perte sèche et sérieuse, et ce quels que soient
le type d’emploi et la fonction concernés.
 La coopération interne et l'apprentissage collectif sont aussi des axes gagnants, mais ils
sont peu encouragés par les organisations qui généralement préfèrent la compétition
interne et la performance individuelle.
 Les questions de la confiance et de la reconnaissance, plus subtiles, sont les clés d'un
partenariat réussi.
 Et bien entendu la mesure de la performance globale de la GRH.
b) Service Marketing
Stratégie marketing
Le marketing peut être caractérisé comme un ensemble de techniques et de pratiques mises
en œuvre pour identifier au mieux la cible d'un produit spécifique ou d'une gamme de
produits et faciliter ainsi sa commercialisation. Fondé sur une étude des attentes et des
motivations des utilisateurs effectifs et potentiels, le marketing est censé dynamiser la mise
sur le commerce de nouveaux produits et services. Il a deux objectifs principaux : fidéliser
durablement la clientèle et prospecter de nouveaux marchés. On peut parler à ce stade de
Gestion de la relation Client.
 La marque
La marque est un signifiant de valeur ajoutée et doit être considérée comme un générateur de
revenus. Encore faut-il que sa notoriété soit à la hauteur des ambitions de l'entreprise. Pour
cela, il faut construire la marque, investir durablement. La mise en place d'un système
complet de mesure de la performance adaptée est bien entendu nécessaire afin de s'assurer
de la pertinence des investissements consentis. En matière de marque, la mesure doit être
particulièrement précise pour bien saisir la substance de chacune des formes de valeurs
exprimées par la marque.
 Étude de marché
C’est vraisemblablement l'instrument le plus connu de la profession. Une étude de marché
consiste à collecter un maximum d'informations afin de mieux connaître la cible visée.
L'objectif étant d'identifier le plus exhaustivement possible un marché donné afin d'être en
mesure de l'aborder (ou pas) en parfaite connaissance de cause. L'étude de marché est tout
autant utilisée pour mieux développer un marché existant que pour prospecter de nouveaux
débouchés. Pour être efficace, la démarche d'étude de marché sera systématiquement
associée à une batterie d'indicateurs autant de productivité que d'efficacité (définition de la
problématique, qualité de l'échantillon, pertinence de la cible, cohérence des préconisations...)
 Segmentation
En procédant en un découpage des populations, homogène selon les critères voulus, la
segmentation assure un meilleur ciblage. Ainsi, il est alors plus aisé d'adapter les différentes
actions, services et produits selon les segments de public identifiés. Pourquoi alors ne pas
profiter des avantages de l'internet pour pousser à l'extrême le découpage afin d'accéder à
l'individualisation de l'offre ? C'est ce que propose le One to One. Mais dans ce cas-là, on
change de logique. Choisir les bonnes mesures de la performance est essentiel pour garantir la
pertinence du découpage et la qualité de la différenciation.
c) Le métier de responsable qualité
Le responsable qualité intervient en tant qu'acteur privilégié dans l'élaboration de la politique
qualité voulue par l'entreprise. Le responsable qualité aura en charge à part entière la mise en
oeuvre de ladîte politique et de son suivi au quotidien. Souvent réduit dans la pratique à
l'élaboration des incontournables manuels et procédures, le rôle fondamental du responsable
qualité est bien plus complexe que cela.
Rôle et mission
Placé dans une position transversale vis-à-vis des fonctions de l'entreprise, il devra réussir à
faire partager par l'ensemble des acteurs de l'entreprise l'importance de la démarche
d'amélioration continue et de l'utilisation de méthodes de travail s'inscrivant dans la lignée du
PDCA. Lui-même convaincu du rôle essentiel de la mesure, il sera un véritable apôtre de la
logique de la mesure auprès de quasiment tout le personnel de l'entreprise et de l'ensemble
des partenaires les plus proches même si c’est plus difficile. La communication interne et
externe est en effet une de ses fonctions les plus essentielles. Il organise et anime le cas
échéant les formations et séminaires consacrés à la qualité ( outils, normalisation, TQM) et
s'assure de leur pertinence en suivant le feed-back. D'autre part, le responsable qualité est
aussi le représentant de l'entreprise auprès des clients. Expert es normalisation, il doit donc
assurer une la veille réglementaire.
 Formation Responsable qualité
Au côté des formations courtes délivrées par les organismes privés, les formations de type
master assurent une véritable professionnalisation de la fonction. Elles sont dispensées par
les universités ou des organismes spécialisés comme le Cesi, à temps complet, temps partiel
ou en alternance. Elles sont généralement accessibles aux titulaires de bac + 4 ou VAE.
Le tableau de bord du responsable qualité
Pour assurer au mieux sa délicate charge, le responsable qualité sera assisté d'un tableau de
bord de pilotage. Ainsi il pourra ajuster au mieux son propre progrès continu.
A noter que le responsable qualité, profitera de sa propre expérience pratique pour intervenir
en tant que conseiller pour la conception des tableaux de bord spécifiques à chaque fonction,
de chaque unité de l'entreprise. Comme tout tableau de bord de pilotage, un tableau de bord
qualité ne se conçoit pas sans méthode. La méthode Gimsi propose un cadrage de conception
et de mise en œuvre du tableau de bord du responsable qualité, et ce quel que soit le secteur
d'activité de l'entreprise, industrie, services ou secteur public.
 Les 5 points essentiels de la conception d'un tableau de bord
- Identifier les axes de progrès. Exprimer les finalités, les voies pour les atteindre et les moyens
nécessaires en accord avec la politique qualité choisie. S'assurer de la cohérence avec la
stratégie d'entreprise. La communication transversale étendue est une composante
primordiale du rôle du responsable qualité. Il s'agit en effet de diffuser largement auprès de
chaque acteur de l'entreprise l'importance d'une démarche qualité. D'autre part, le contrôle
n'est pas une fin en soi. L'efficacité des actions préventives se mesure aussi par la réduction
drastique des opérations de contrôle. Enfin, la diffusion de la "logique de la mesure" à tous les
pans de l'activité est aussi un axe essentiel.
- Identifier les objectifs "tactiques" et pratiques. Ces objectifs matérialisés quantitativement et
qualitativement ont pour vocation essentielle de guider et de cadrer les actions à
entreprendre en terme de direction, portée, moyens, délai et mesure...En pratique, le
responsable qualité se doit de maîtriser les outils adéquats pour traiter cette étape : 5
pourquoi, QQOQCCP, brainstorming...
- Définir les indicateurs de performance KPI (Key Performance Indicators). Il est hautement
recommandé de se focaliser sur les deux étapes préalables pour définir les indicateurs de
performance. C'est l'unique manière de se garantir d'une sélection optimale des indicateurs
réellement pertinents. Il vaut mieux éviter de puiser sans discernement dans les listes
d'indicateurs types de la profession. Un tableau de bord bien conçu se contente d'un nombre
réduit d'indicateurs bien choisis. C'est ainsi qu'il est efficace. Les indicateurs d'efficacité
orientés selon les axes de progrès sont nettement préférables aux traditionnels indicateurs de
productivité. Ceux-ci ne sont utiles que lorsqu'ils sont utilisés pour équilibrer les premiers.
Et pour finir : La collecte des données et le design du tableau de bord
III-
Le coût de la non-qualité
A l'échelle de l'économie française, certaines estimations ont été fournies (site web :
perso.wanadoo.fr) :
- En 1984, selon le rapport BAPT, la non-qualité représente 10% à 30% de la valeur ajoutée
des entreprises (soit 2500 Euros par an et par salarié)
- En 1987, selon Edouard Balladur, la non-qualité a représenté 50 Milliards d'Euros, plus d'un
quart (1/4) du budget national, 20 à 30% du chiffre d'affaire des entreprises ou des budgets
d'organisation.
Une autre estimation du coût de la non-qualité (CQN) en France à été donnée :
- 25 Milliards d'Euros dans l'industrie du bâtiment
- 45 Milliards d'Euros pour l'ensemble de l'activité industrielle.
- Ramené à un salarié, ce coût de non-qualité (CQN) est de 2166,6 Euros/an.
- - Le ratio moyen par rapport au chiffre d'affaires (CA) est de 20 à 25%.
• En grande Bretagne 180 à 500 livres/ouvrier/an
• Aux USA 500 à 1000 Dollars/ouvrier/an, ratio 10 à 15%
• Au japon Ratio 5 à 8%.
Ratio%= Cout de non qualité/ C.A. (chiffre d'affaires) *100
1- Définitions
Selon la norme ISO 8402 :
La non-qualité est considérée comme l'état global par rapport à la qualité visée, c'est-à-dire
qu'elle relève aussi bien du produit directement (ou du service) ainsi que les actions associées
à ce produit et qui interviennent dans la satisfaction du client. La non-qualité ou "disqualité"
est donc l'écart global constaté entre la qualité visée et la qualité effectivement obtenue. Cet
écart peut être évalué plus ou moins complètement en termes économiques.
La non-qualité se traduit en général par un défaut, une non-conformité, une anomalie.
• Défaut : Non satisfaction, aux exigences de l'utilisation prévue.
C'est l'écart ou l'inexistence, d'une ou plusieurs caractéristiques de qualité par rapport aux
exigences de l'utilisation prévue.
• Non-conformité : non satisfaction aux exigences spécifiées.
C'est l'écart ou l'inexistence d'une ou plusieurs caractéristiques de qualité ou d'élément d'un
système qualité par rapport aux exigences spécifiées.
2- Facteurs de non-qualité
Un sondage effectué sur un échantillon de 40 entreprises à caractère industriel et commercial,
en majorité du secteur public, nous a permis de recenser 15 facteurs, fournissant la
production des "non-qualité" :
1. Le manque de pièces de rechange
2. L'obsolescence des équipements
3. La mauvaise qualité des matières et des semi-produits (inputs)
4. Les carences en matière de normes et de réglementation
5. Le manque de documentation
6. Les lacunes dans la formation
7. Le manque d'information
8. Le manque d'animation et de concertation entre les entreprises et autres opérateurs
9. Le système de rémunération trop rigide
10. la prime accordée à la quantité produite et non à la qualité
11. L'absence de commerce
12. L'existence d'une concurrence déloyale
13. L'existence d'un marché "éponge"
14. Un manque de sensibilité du producteur
15. Les insuffisances en matière de répression des fraudes.
1.3 Contexte d'apparition du développement de la non-qualité.
La non- qualité peut se développer selon les axes suivants :
- Le maintien et l'approvisionnement de l'équipement de production
Faute de rénovation ou de renouvellement, certains équipements usés ne permettent jamais
d'atteindre la précision nécessaire à la qualité recherchée.
D'autre part, l'entreprise a du mal à négocier des contrats d'approvisionnement, eu égard
notamment à l'instabilité de la parité du Dinar d'une part, d'autre part à la disponibilité de la
devise.
- Les carences en matière de normes et de réglementations
Le problème des normes a été fréquemment cité, toutefois notre approche de la question par
la qualité privilégie l'animation, la sensibilisation, la concentration …
Le plan d'amélioration de la qualité ne sera pas identique pour tous, chaque organisation
ayant ses spécificités ; par contre la méthode et les principes du management par la qualité
peuvent s'appliquer à tous. Il faut signaler à ce propos que les méthodes doivent êtres choisies
en relation étroite avec la culture et le niveau d'éducation au sein de l'entreprise.
3- Aspects et incidences des coûts de non-qualité
a) Aspects
 Le premier aspect est lié aux investissements que l'on fait pour atteindre le niveau de
qualité conforme aux exigences. C'est le prix qu'il faut payer pour assurer un niveau de
qualité acceptable.
 Le deuxième aspect est tout ce qu'il en coûte de faire mal les choses, de ne pas les faire
bien du premier coup.
Le coût engendré est deux fois supérieur au prix qu'il suffirait d'investir pour faire un produit
conforme.
b) Incidences financières :
L'activité de production génère des déperditions d'énergie, de ressources humaines et
physiques qui n'apparaissent pas dans les systèmes classiques de comptabilité classiques où
seuls les coûts de matière, de main d'œuvre et d'atelier sont pris en compte. La recherche de
la qualité doit permettre de réduire ces coûts cachés. Le coût de la non-qualité peut être défini
comme la différence entre le prix de revient actuel et son coût réduit s'il n'y avait aucune
erreur et aucun défaut durant la conception, la réalisation, la commercialisation et
l'utilisation. Il est possible de calculer le coût de la non-qualité en % du chiffre d'affaire d'une
entreprise ou du PIB d'une nation. Les informations nécessaires pour calculer le coût de la
non-qualité sont parfois difficiles à obtenir (souvent confidentielles). On peut les obtenir dans
les documents de comptabilité (analytique et générale), les documents techniques,
administratifs ou commerciaux. Il est toujours possible de faire une estimation à partir
d'enquêtes auprès des personnes concernées.
c) Coût d'obtention de la qualité
La somme des coûts des anomalies internes et externes, des coûts de détection et des coûts de
prévention constitue le coût d'obtention de la qualité.
COQ = Coût des anomalies internes et externes +Coût de détection +Coût de prévention
COQ = CAI + CAE + CD + CP
CAI : Coût des anomalies internes
CAE : Coût des anomalies externes
CD : Coût de détection ou d'évaluation
CP : Coût de prévention
Coût des anomalies internes
Frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant d'avoir quitté
l'entreprise.
Coûts des anomalies externes
Frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux exigences de qualité après avoir quitté
l'entreprise (induit chez le client par des livraisons non-conformes)
Coût de détection ou d'évaluation
Dépenses engagées pour vérifier la conformité aux exigences de qualité, financer la recherche
des anomalies (Contrôle, vérification, mesure)
Coût de prévention
Intègre les investissements humains, matériels (revues, études d'amélioration, formation,
maintenance …) pour vérifier la conformité des produits aux exigences de qualité.
Éléments de coûts résultant de la non-qualité et intervenant dans l'opération d'évaluation.
* Excès de charges financières
* Retards de facturation
* Perte de prestige
* Retards de lancement ou lancement prématuré de produits nouveaux
* Absence, présence insuffisante ou inadaptée du produit sur les points de vente
* Demandes répétées de modification en conception
* Prix d'achat mal établis
* Rupture de stock ou stock excessif
* Arrêt de production
* Investissements sous-utilisés
* Surconsommation de matières premières et fournitures
* Pannes des outils de production
* Non valorisation ou valorisation insuffisante des sous-produits.
Après l'évaluation, les ratios suivants sont calculés et intégrés au tableau de bord de gestion
de l'entreprise. Ils constitueront les clignotants de référence pour surveiller l'évolution du
processus d'amélioration :
CNQ / CA *100=
CNQ/ VA*100=
CNQ / Effectif*100 =... Euro/ personne
CA : Chiffre d'affaire
VA : Valeur ajoutée
CNQ : Coût de la non-qualité.
d) Analyse des différents coûts de non-qualité
Le calcul du coût de la non-qualité est une méthode comptable qui permet de localiser dans
l'entreprise toutes les dépenses inutiles provoquées par les défaillances des produits et
services. Le coût de la qualité comporte les mêmes éléments avec, en plus, le coût de la
prévention des défaillances. Le résultat du calcul du coût de la non-qualité permet à la
direction de l'entreprise d'affecter des priorités aux programmes d'amélioration de la qualité.
Remarque : Les données qui sont à l'origine de ces chiffres ne sont pas toujours fiables et ces
dépenses ne représentent qu'une partie du manque à gagner.
Exemple : le fait de perdre des clients mécontents des services de l'entreprise est
généralement beaucoup plus grave que celui de remplacer des produits défectueux.
Les moyens de conception de fabrication et de distribution n'étant pas parfaits, cela engendre
automatiquement des défauts sur le produit qui se traduiront par des pertes.
Ces pertes peuvent être quantifiables directement :
Anomalies internes
- Rebuts
- Retouches
- Réparations – réfections
- Déclassement sur produit fini ou en cours
- Pertes dues aux achats inemployables
- Autres coûts internes
• Pollution
• Accidents de travail
• Absentéisme
Anomalies externes
- Réclamation clients
- Coût de garantie (SAV)
- Autres coûts externes
• Pénalités de retard
• Agios pour non respect des délais
• Perte de clientèle
• Remboursement de dommages causés à autrui
• Prime d'assurance pour couverture de la responsabilité du fait des produits
Il faut rajouter à cela des pertes indirectes en crédibilité comme la perte d'image de marque
(Difficilement chiffrable mais souvent majeure)
Détection
- Salaire et charges liés aux vérifications
- Frais de contrôle sous-traités
- Fournitures diverses et produits pour essais utilisés pour l'évaluation du produit
- Frais d'étalonnage
Prévention
- Établissement des documents de qualité (manuel assurance qualité, plan qualité, plan de
contrôle, procédures …)
- Évaluation des fournisseurs
- Sensibilisation, motivation et formation à la qualité et à la gestion de la qualité.
- Réalisation d'audits qualité.
3- Méthodologie et outils pout réduire les coûts de non-qualité :
Le coût des dysfonctionnements de votre activité peut représenter des sommes
considérables. Or 95% des erreurs peuvent être prévenues de façon simple par une bonne
organisation. Beaucoup de risques inutiles et de dysfonctionnements peuvent donc être
prévenus par des mesures simples et peu coûteuses.
Pour pouvoir gérer la qualité et réduire les coûts de la non- qualité, il faut :
- Connaître la situation, recensement de tous les coûts liés à la non qualité (état des lieux )
- Se fixer des objectifs réalistes et réalisables des coûts décroissants.
- Hiérarchiser les problèmes en coûts avec le diagramme de PARETO
* stratifier les coûts.
* Dégager les priorités
-Déterminer les vraies causes avec le diagramme cause - effet ( ISHIKAWA ) qui permet de
classer de façon structurée les points de vue des différents spécialistes
-Définir les actions correctives, suivre leur application et mesurer l'efficacité avec les tableaux
de bords
- En déduire les actions préventives
- Un choix inopportun de fournisseurs peut entraîner les conséquences suivantes:
* Inspection d'entrée renforcée
* Retours aux fournisseurs
* Retards
* Incidents de fabrication
* etc...
Les outils de la qualité représentent les moyens pratiques servant à résoudre les problèmes
rencontrés par l'entreprise tout au long de sa démarche. Le choix de ces outils sera fonction
de la stratégie adoptée par l'entreprise et ils seront adaptés aux problèmes.
Les outils présentés ci-dessous représentent les moyens pratiques pour résoudre les
problèmes que rencontre l'entreprise tout au long de sa démarche de progrès.
a) Les 5S
Les 5S est certainement l'un des outils qualité de la Qualité Totale à développer en priorité
dans les entreprises. Il s'agit d'une démarche professionnelle qui ne peut pas s'improviser.
Elle a pour objectif des enjeux économiques et de progrès permanent. L'une des premières
étapes, sinon la première, doit porter sur la propreté et la bonne organisation des bureaux et
des postes de travail dans l'entreprise. Tous les services de l'entreprise sont concernés, de la
prise de la commande à l'expédition du produit. Ce serait une faute de considérer que seuls les
ateliers peuvent et doivent pratiquer cette démarche.
La qualité d'une entreprise est jugée par sa clientèle à travers sa tenue, son allure, la
présentation de son accueil, de son réseau commercial, de son siège social et de la première
impression qu'elle donne au travers de l'organisation de ses ateliers. 5S tire son origine de la
première lettre de chacune des 5 opérations à conduire dans cette technique. On peut les
traduire approximativement par :
Mot Japonais
Traduction
Interprétation
Débarras
Trier
Seiton
Rangement
Ranger
Seiso
Nettoyage
Nettoyer
Seiketsu
Ordre
Conserver en ordre et propre
Shitsuke
Rigueur
Formaliser et impliquer
Seiri
Cette démarche basée sur un management participatif joue un rôle essentiel dans la
prévention des accidents, puisqu'à terme, il n'est plus nécessaire de rappeler les règles de
sécurité, car on note naturellement une plus grande ouverture d'esprit vers l’application des
consignes.
La démarche appliquée avec méthodologie et rigueur permet de dégager des résultats visibles
et chiffrables sur la propreté, l’environnement, l’ambiance en interne, l’image de marque de la
société, la qualité mais aussi la sécurité.
Les 5S constitue aussi une démarche d’amélioration continue, le Kaizen qui signifie
amélioration. C’est un état d’esprit que l’on met en place et que l’on fait vivre, par l’implication
de l’ensemble du personnel.
b) L'autocontrôle
L'autocontrôle, mode de fonctionnement où chacun, à son niveau, contrôle la qualité de son
travail, répond aux exigences de la partie 4. 10. 3 " Contrôles et essais en cours de réalisation "
des normes ISO 9001/2. Si vous préparer une certification ISO 9003, les contrôles et essais en
cours de fabrication ne sont pas exigés Cependant, rien ne vous empêche de mettre en place
l'autocontrôle pour améliorer votre qualité et peut-être vous préparer à une extension vers
une certification ISO 9001 ou ISO 9002. Il est évident que l'autocontrôle implique une
organisation adéquate. Que vous soyez responsable qualité, responsable de production ou
tout simplement désireux de mettre en place l'autocontrôle dans votre service ou secteur, ce
dossier vous décrit les 3 étapes nécessaires à la mise en place de cette démarche. A condition
bien entendu que vous soyez une entreprise industrielle, principale consommatrice
d'autocontrôle (mais les services s'y mettent peu { peu…).
c) Zéro tolérance pour les défauts
Toute activité connait des dysfonctionnements. Par exemple, des matériels qui tombent en
panne, une rupture de stock, des réclamations des clients, etc. Ces défauts affectent aussi bien
le client (problèmes de qualité des prestations), que le personnel (stress lié au
mécontentement des clients, re-travail, surcharge de travail...) que vous-même (temps perdu,
stress ou perte de revenu). Longtemps, on a attendu que l’incendie se déclare pour prendre
conscience de l’existence d’un problème.
L’approche moderne des organisations considère au contraire qu’il ne faut pas tolérer ces
dysfonctionnements. On estime en effet que le coût de ces défaillances peut représenter 30%
et plus du chiffre d’affaire d’une entreprise. Toute défaillance importante doit donc être
identifiée, ses causes analysées et des actions d'amélioration mises en place pour éviter que le
défaut ne se reproduise ou ne provoque des défaillances plus graves.
d) L'intérêt de la correction des dysfonctionnements ;
La correction des dysfonctionnements permet à la fois :
1. D'améliorer la qualité des prestations proposée et donc d'être plus compétitif.
2. De réaliser des économies importantes en réduisant le coût des défaillances. Car,
comme on l'a vu, une défaillance se traduit toujours par un gaspillage. Il faut refaire le
travail qui n’a pas été bien fait du premier coup ou fournir des compensations au client.
3. D'augmenter le confort de travail du professionnel et des personnels.
e) La méthode à utiliser pour la correction des défauts
1. La première étape consiste à définir ce que l'entreprise considère comme un
dysfonctionnement à corriger. Sont ainsi généralement définis :
 Les défauts qui affectent les aspects contractuels de la prestation ;
 Les défauts qui concernent des éléments non contractuels mais implicitement attendus
par le client.
 On ajoute aussi à cette liste les défauts identifiés lors des contrôles internes et qui, s'ils
avaient échappé à cette surveillance, se seraient traduits par un désagrément pour le
client.
2. La seconde étape consiste donc à recenser les dysfonctionnements qui se produisent dans
le cours de l’activité. Pour une TPE, le plus simple est, pour le professionnel de les reporter
dans un tableau unique au fur et à mesure qu'il les identifie. Dans une PME, on demandera aux
opérateurs de remplir des fiches de non-conformité qui seront transmises à la hiérarchie.
3. Il s’agit ensuite de supprimer immédiatement le défaut : le produit ou les prestations nonconformes sont immédiatement modifiés en conséquence.
4. L'étape suivante est l'analyse des causes du défaut et la mise en place d'actions
d’amélioration appropriées pour que le défaut constaté ne se reproduise plus à l'avenir.
f) L'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
Intérêts de l’AMDEC :
 Déterminer les points faibles du système et y apporter des remèdes.
 Préciser les moyens de se prémunir contre certaines défaillances.
 Étudier les conséquences de défaillances vis-à-vis des différents composants.
 Classer les défaillances selon certains critères.
 Fournir une optimisation du plan de contrôle, une aide éclairée { l’élaboration de plans
d’essais.
 Optimiser les tests (choix judicieux de tests) pour solliciter toutes les fonctions du
système.
 Prendre des décisions de « rétro-conception ».
 L'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (Failure Mode
and Effects Analysis ou FMEA) est une méthode structurée et systématique pour:
 Détecter les défaillances ( et leurs effets) d’un produit ou d’un processus.
 Définir les actions à entreprendre pour éliminer ces défaillances, réduire leurs effets et
pour en empêcher ou en détecter les causes
 Documenter le processus du développement.
L'AMDEC est un système qui aide à "pré-voir" pour ne pas être obligé de "re-voir". En
appliquant une AMDEC dès la phase de la conception on peut apporter des modifications à un
stade précoce.
Méthodologie AMDEC
Avant de se lancer dans la réalisation proprement dite des AMDEC, il faut connaître
précisément le système et son environnement. Ces informations sont généralement les
résultats de l'analyse fonctionnelle, de l'analyse des risques et éventuellement du retour
d'expériences. Il faut également déterminer comment et à quel fin l'AMDEC sera exploitée et
définir les moyens nécessaires, l'organisation et les responsabilités associées. Dans un second
temps, il faut évaluer les effets des modes de défaillance. Les effets de mode de défaillance
d'une entité donnée sont étudiées d'abord sur les composants directement interfacés avec
celui-ci (effet local) et de proche en proche (effets de zone) vers le système et son
environnement (effet global). Il est important de noter que lorsqu'une entité donnée est
considérée selon un mode de défaillance donné, toutes les autres entités sont supposées en
état de fonctionnement nominal.
Dans un troisième temps, il convient de classer les effets des modes de défaillance par niveau
de criticité, par rapport à certains critères de sûreté de fonctionnement préalablement définis
au niveau du système en fonction des objectifs fixés (fiabilité, sécurité, etc.). Les modes de
défaillance d'un composant sont regroupés par niveau de criticité de leurs effets et sont par
conséquent hiérarchisés. Cette typologie permet d'identifier les composants les plus critiques
et de proposer alors les actions et les procédures " juste nécessaires " pour y remédier. Cette
activité d'interprétation des résultats et de mise en place de recommandations constitue la
dernière étape de l'AMDEC.
g) Maîtrise du système de production
La mise en place des organisations Assurance Qualité s’attachant { maîtriser les dérives
éventuelles de l’ensemble des processus mis en œuvre, les entreprises ont donc « confié » aux
systèmes de production la charge de répondre aux exigences Client en termes de Diversité,
réduction et maîtrise des Délais, réduction et maîtrise de coûts.
h) Réduction et maîtrise des délais (temps)
1) maîtrise des aléas: maintenance préventive, système permettant de maintenir les
équipements productifs en état en s’appuyant, par l’analyse et le découpage des tâches, sur
une répartition des activités en 3 niveaux :
Niveau 1 maintenance journalière effectuée par les opérateurs
Niveau 2 maintenance effectuée par des techniciens (hebdomadaire ou mensuelle)
Niveau 3 maintenance réalisée par des spécialistes suivant un programme pré-établi
2) diminution des pannes: TPM (total productive maintenance)
Méthode d’organisation visant { augmenter la productivité globale du système productif en
s’appuyant sur les techniques de maintenance
3) diminutions des déplacements: organisation des processus, synchronisation. Les
techniques utilisées sont la cartographie des processus et les méthodes d’implantation, elles
permettent d’améliorer considérablement l’efficacité des processus en supprimant
pratiquement toutes les causes de génération d’en-cours et de déplacement.
i) Réduction et maîtrise des coûts
1) réduction des en cours: les en-cours sont des stocks difficilement maîtrisés qui
apparaissent tout au long des processus, certains sont nécessaires au fonctionnement du
système et ils sont dits en-cours technologiques,
la
majorité
masquent
des
dysfonctionnements des éléments du processus. Le principe général utilisé pour la réduction
des en-cours est « la tension des flux ». (Lean Production)
On essaie de rationaliser les différentes étapes du processus, on met en place un système de
synchronisation et on diminue les stocks entre opération jusqu’{ apparition de rupture dans
le processus. L’aboutissement de cette technique est le Takt Time qui correspond au strict
cadencement des opérations correspondant au besoin de la fourniture du client.
2) diminution des stocks
Il s’agit ici de la diminution des stocks (coûteux) de MP et de PF qui ne sont pas strictement
nécessaire au fonctionnement du processus industriel. Concernant les MP on met en place des
structures d’approvisionnement dites « Façades »qui permettent d’approvisionner en continu
(plusieurs fois par jour) le secteur utilisateur. Le fournisseur, par contrat, doit
maintenir
le niveau de ce stock à une valeur définie. Concernant les produits finis PF, la technique est
identique mais cette fois avec le centre distributeur du Client.
j) SMED
Technique qui s’intéresse essentiellement { l’amélioration (diminution) des temps
technologiques d’un processus donné. Sa première application fût les techniques de
changement d’outils sur les lignes de
production automobile. Depuis on son nom est
synonyme de cette application particulière, mais c’est une technique très générale qui
s’apparente { l’Analyse de Déroulement
k) Le Juste a Temps
Le JAT n’est pas une technique en soi, mais un ensemble de démarches, intéressant de
nombreux services de l’entreprise, et conduisant { une réduction globale des délais et des
coûts dans le système de production. Le système de production s’intéresse { l’ensemble des
opérations allant de la prise d’informations auprès des marchés (Marketing) jusqu’{ la mise
en main des produits et services au Client (voir boucle Qualité). Toutes les techniques et
organisations permettant d’aller dans ce sens font partie du JAT. Diminution des délais et des
coûts administratifs (passation et enregistrement des commandes)
Diminutions des délais d’approvisionnement (appros en JAT) grâce { la ;
- Réduction des délais logistiques
- Réduction des en-cours
- Réduction des cycles de fabrication
Les conditions de mise en œuvre du JAT
La mise en place de ces procédures et démarches ne peut s’effectuer qu’avec une préparation
poussée d’information et de sensibilisation du personnel de l’entreprise. La majorité de ces
démarches ne sont pas techniques (un temps d’apprentissage très court) et reposent sur la
participation effective des collaborateurs de l’entreprise. Les entreprises (grandes) ont appris
a maîtriser les techniques de valorisation et d’implication des personnes avant de pouvoir
appliquer les démarches qu’elles souhaitaient entreprendre
l) Organisation kanban
Le système kanban du fait de sa grande flexibilité est particulièrement bien adapté pour
apporter une réponse { la variabilité d’une demande en terme de capacité. En raison de la
rigidité de son organisation, il faut que les paramètres intéressant la définition du produit
soient parfaitement figés et par suite cette variabilité n’intéresse pas des produits différents.
Technique emblématique du JAT, le système Kanban est le système représentatif des
techniques visant à réduire les délais et les stocks.
Cette méthode est née des travaux de l’entreprise Toyota sur l’amélioration de son système de
production. L’évolution s’est effectuée sur une période de plusieurs années (10 ans) avant que
les entreprises européennes « comprennent » cette technique. Le principe était
révolutionnaire et bousculait toutes les idées reçues notamment celles concernant la gestion
de production qui traditionnellement utilise le système PUSH (basé sur la gestion des stocks).
Le principe est celui des FLUX TIRES (PULL) l’aval du système (appelé le client) « passant
commande » pour ses besoins de consommation { l’amont du système. Le support
représentatif de cette« commande » est une « étiquette » portant les renseignements
nécessaire à la « passation de la commande »
m) DIAGRAMME CAUSE - EFFET (EN ARETE DE POISSON) (ISHIKAWA)
C'est une visualisation graphique simple, elle identifie en termes pratiques le problème, c'est
à-dire l'effet ou le défaut constaté et l'ensemble des causes potentielles détectées par les
participants. Cet outil vise à donner les moyens :
• d'analyser clairement un problème
• de mettre en évidence l'essentiel
• de structurer logiquement l'information afin de pouvoir l'exploiter.
Avec la participation de tous les niveaux d'exécution, toutes les idées doivent au départ être
prises en compte. C'est une recherche systématique de toutes les causes possibles d'un défaut
avec classement des causes par famille.
n) Analyse de PARETO appliquée au coût de non-qualité.
La méthode d'analyse de PARETO appelée aussi 80-20 permet de mettre en évidence
l'importance des défauts et leur coût, et elle détourne du travers qui consisterait à s'attaquer à
un aspect secondaire en négligeant ce qui est primordial. Une faible proportion (de 10 à 30%)
du nombre des produits défectueux ou du nombre de défauts d'une même production est
souvent responsable de la majeure partie (de 60% à 80%) du coût global de la malfaçon. Il
faut donc rechercher, en premier lieu, les causes de malfaçon concernant ces 10 à 30% des
produits défectueux. L'élimination de ces causes de malfaçon aboutit à une amélioration
majeure de la qualité, ainsi qu'à une réduction de l'ordre de 60 à 80% du coût considéré.
CONCLUSION
Lorsque des entreprises en compétition parviennent à fournir des services de qualité
équivalente et à des coûts comparables, ce qui fait la différence c'est leur capacité à déceler
l'évolution des besoins pour s'y adapter avant les autres. Il ne suffit donc pas de maîtriser la
qualité et de l'améliorer pour fidéliser les clients. Une entreprise peut avoir des clients
satisfaits et pourtant disparaître. Les utilisateurs de la règle à calcul étaient tous très
satisfaits au moment de l'invention de la calculette. L'avenir de l'entreprise passe donc par
un effort d'anticipation. Les bonnes inventions ne se conçoivent pas en s'enfermant dans un
laboratoire, mais sont fondées sur l'écoute des signaux faibles qui annoncent des exigences
nouvelles ou des procédés nouveaux. Il existe aujourd'hui des faits porteurs d'avenir qu'il faut
savoir déceler. Toutes les personnes en contact avec les clients et leur environnement sont
bien placées pour pratiquer cette écoute des signaux faibles et pour faire remonter cette
information au sein de l'entreprise. Ces actions permettent ensuite de fidéliser les clients.
Les bonnes raisons de se lancer dans la qualité :
- la pression des concurrents, la nécessité de conquérir de nouveaux marchés ou
d'augmenter des parts de marché;
- les exigences réglementaires ;
- la nécessité d'améliorer la qualité des produits et des services ;
- le besoin de baisser les coûts de production ;
- la nécessité d'améliorer l'organisation et le management de l'entreprise ;
- de standardiser le mode de fonctionnement de toutes les entreprises du groupe.
Mais ce qui compte finalement ce sont les résultats et les améliorations produits et services
par les démarches qualité. Ils sont de différente nature mais bien réels :
- une amélioration des résultats économiques de l'entreprise et donc une satisfaction
accrue des actionnaires ;
- une amélioration de la satisfaction et de la fidélisation des clients ;
- la prise en compte du client à tous les niveaux de l'entreprise " le client rentre dans
l'entreprise " ;
- une meilleure connaissance des besoins des clients et une meilleure anticipation de
leurs futurs besoins.
- une meilleure image de l'entreprise ;
- une plus grande confiance des clients grâce aux preuves fournies sur la qualité des
produits et des services ;
- un personnel plus responsabilisé, se sentant mieux reconnu et plus motivé;
- des modes de fonctionnement interne simplifiés, identique pour tous et plus efficaces ;
- des processus simplifiés, mieux formalisés et maîtrisés ;
- une plus grande rigueur dans les méthodes ;
- une diminution des erreurs par des systèmes de boucles correctives ;
- une baisse des coûts de non-qualité qui sont souvent élévés et cachés ;
- une meilleure prise en compte des questions de sécurité et d’environnement.
BIBLIOGRAPHIE
Livres
Mise en place d’une démarche qualité
Daniel frécher , jacques Ségot, Philippe tuzzolino AFNOR, série 100
questions pour comprendre et agir
Le Coût de la Non-Qualité
H.james Harrington, Eyrolles
La maîtrise de la qualité : techniques et méthodes
Christian Doucet, ESF éditions
Sites Internet
www.wikipedia.fr
www.qualiteonline.com
www.commentcamarche.net
www.piloter.org BPM business performance