Telechargé par AYMANE MOUHSSINE

gestion de projet

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UTC - GE37
Automne 2019
M. Majada
INTRODUCTION AU MANAGEMENT DE PROJET
Travaux dirigés
1
GE37 : INTRODUCTION AU MANAGEMENT DE PROJET
ÉQUIPE ENSEIGNANTE
Responsable de l’UV :
Manuel MAJADA
Chargé de cours :
Manuel MAJADA
[email protected]
Chargés de TD :
MM
Manuel MAJADA
[email protected]
VM
Véronique MISSERI
[email protected]
AM
Aurélien MINIER
[email protected]
DR
David Regnard
[email protected]
CD
Christine DIVRY
[email protected]
TG
Thierry GIDEL
[email protected]
SECRÉTARIAT : Céline GRÉVIN (Centre de recherche - poste 4612)
COURS : lundi 10h15 - 12h15 - amphi BESSEL (CR B110)
Travaux Dirigés :
Groupe de TD
Créneau
Chargé de TD
Salle
1
Lundi 13h15 – 16h15
MM
PG O 229
2
Mardi 10h15 - 13h15
VM
PG O 128
3
Mardi 13h15 - 16h15
AM
PG O 128
4
Mercredi 9h - 12h
DR
PG O 128
5
Mercredi 13h15 - 16h15
DR
PG O 128
6
7
Jeudi 9h – 12h
Vendredi 10h15 -13h15
CD
TG
CI 207
CI 207
ATTRIBUTION de l’U.V. :
Cas flux
40%
note de groupe
Médian, Contrôle en TD
20%
note individuelle
Final
30%
note individuelle (éliminatoire si inférieure à 7)
Cas pédagogiques
10%
note de groupe
2
Semaine
Jeudi 12 sept
COURS
14h15-16h15
Cours
TD
C1 : Présentation de l'U.V.
Définitions, enjeux,
méthode générale, phases
acteurs
Remarques
Semaine de rentrée
Inscriptions
Pas de TD cette
semaine
1er cours 12 sept
14h15-16h15
C2 : Présentation générale
TD 1 : Cas PERRET 1
du référentiel de gestion :
Présentation des TD
note de clarification,
Note de clarification
analyse des risques
Lancement cas flux
23 sept
28 sept C3 : La phase de définition, TD 2 : Cas PERRET 2
et la structuration du
Analyse des risques, établir un planning
projet
prévisionnel (Gantt, PERT, etc.)
Organisation du projet +
Sélection et lancement des cas flux
Présentation travail
personnel MS Project
30 sept
5 oct
C4 : La phase d’avantTD 3 : Cas PERRET 3
projet. La faisabilité
Faisabilité économique, rentabilité et
technique et économique
financement du projet
Confirmation des cas flux. Préparation de la
d’un projet
+ VOTAR
note de clarification du cas flux
7 oct
12 oct
C5 : La phase de
TD 4 : Suivi cas flux - Validation de la note de
réalisation. Le pilotage du
clarification + note d’intention du porteur
projet. Maîtrise des délais
et des coûts. Rôle
managérial du chef de
projet.
A partir de cette période, au vu de différentes contraintes de planning (jours fériés, périodes d’examens, …) les créneaux de
TD listés ci-dessous peuvent être différents selon les groupes.
Se référer aux dates de chaque groupe de TD page suivante.
16 sept
21 sept
14 oct
19 oct
21 oct
26 oct
28 oct
2 nov
4 nov
9 nov
11 nov
16 nov
18 nov
25 nov
23 nov
30 nov
2 déc
7 déc
TD 10 : CAS PEDAGOGIQUE N°3
9 déc
14 déc
TD 11 : Suivi cas flux - REX et réflexivité
16 déc
21 déc
TD 12 : Suivi cas flux
23 déc
4 janv
6 janv
11 janv
VACANCES DE NOEL
13 janv
18 janv
20 janv
25 janv
C6 : Synthèse
TD 5 : Revue de référentiel du projet cas flux
(soutenance évaluée)
VACANCES DE TOUSSAINT
TD 6 : CAS PEDAGOGIQUE N°1
C7 : Méthodes agiles 1
Médians du 6 nov au 13 nov – pas cours pas TD
MEDIAN GE37 - Mercredi 13 novembre
TD 7 : Suivi cas flux
C8 : Méthodes agiles 2
TD 8 : CAS PEDAGOGIQUE N°2
TD 9 : Suivi cas flux - Revue d’avancement
Jeudi 17 - COMUTEC
Lundi 28 oct devient
jeudi
Vendredi 1 nov férié
Mardi 5 nov devient
vendredi
Lundi 11 nov férié
Mercredi 13 nov
devient lundi
TD 13 : Revue de réception du projet cas
flux (soutenance évaluée)
FINAL GE37
lundi 13 janvier
Finaux du 16 janvier au 24 janvier
Pas cours/Pas TD
3
Selon le calendrier du semestre, au vu de différentes contraintes de planning (jours fériés, périodes
d’examens, …) des décalages sont forcément à prendre en compte selon les groupes de TD par
rapport au tableau précédent.
Ci-dessous un récapitulatif des dates des séances par groupe de TD
Groupe 1 (MM) : Lundi 13h15 – 16h15
16/09 – 23/09 – 30/09 – 7/10 – 14/10 – 4/11 - 18/11 – 25/11 – 2/12 – 9/12 – 16/12 – 6/01 – 13/01
Groupe 2 (VM) : Mardi 10h15 – 13h15
17/09 – 24/09 – 1/10 – 8/10 – 15/10 – 29/10 – 19/11 – 26/11 – 3/12 – 10/12 – 17/12 – 7/01 –
14/01
Groupe 3 (AM) : Mardi 13h15 - 16h15
17/09 – 24/09 – 1/10 – 8/10 – 15/10 – 29/10 – 19/11 – 26/11 – 3/12 – 10/12 – 17/12 – 7/01 –
14/01
Groupe 4 et 5 (DR) : Mercredi 9h-12h / Mercredi 13h15 -16h15
18/09 – 25/09 – 2/10 – 9/10 – 16/10 – 30/10 – 20/11 – 27/11 – 4/12 – 11/12 – 18/12 – 8/01 –
15/01
Groupe 6 (CD) : Jeudi 9h – 12h
19/09 – 26/09 – 3/10 – 10/10 – lundi 28/10 – 31/10 – 14/11 – 21/11 – 28/11 – 5/12 – 12/12 –
19/12 – 9/01
Groupe 7 (TG) : Vendredi 10h15 -13h15
20/09 - 27/09 – 4/10 – 11/10 – 18/10 – mardi 5/11 - 15/11 – 22/11 – 29/11 – 6/12 – 13/12 –
20/12 – 10/01
4
NOTE D’ORGANISATION DE L’UV GE 37
5
Méthode des « cas flux »
1. CRITÈRES DE CHOIX DES PROJETS « CAS FLUX »
Les tâches que peuvent réaliser les étudiants, dans le cadre d’un projet « cas flux », et le type de documents
à produire sont synthétisées dans le tableau 1 ci-après.
1.1. C’est un « vrai » projet
Le projet sera réalisé, il existe des utilisateurs potentiels qui expriment des besoins et le projet peut être
financé.
1.2. Il correspond aux critères définissants un projet
Le contexte et les enjeux sont identifiés, les conséquences attendues sont suffisamment importantes pour
l’organisation du porteur ; le produit du projet est unique et ses objectifs sont clairs ; le projet est soumis à des
contraintes de performance, de délai et de coût ; le projet présente une complexité justifiant l’organisation d’un
projet ; ce projet est une activité inhabituelle pour le porteur.
1.3. Il existe un client pour le projet
Les étudiants doivent, en principe, répondre à la demande d’un client (porteur) pour leur projet ou bien
proposer une idée à un client potentiel qui est d’accord pour porter le projet. L’expérience montre, en effet,
qu’il est très difficile d’être à la fois client (prescripteur) et réalisateur. De plus c’est le client qui finance le projet.
Le groupe d’étudiants et l’équipe pédagogique s’engagent, bien entendu, à respecter toute obligation de
confidentialité si le porteur du projet le juge nécessaire.
Cas particulier d’un maître d’ouvrage réalisateur
Il existe des cas particuliers à la règle ci-dessus : création d’une entreprise par l’un des membres de
l’équipe, validation d’une idée de produit ou service nouveau (étude de faisabilité), dépôt de brevet…
Pour ces cas particuliers, il est toutefois nécessaire qu’un « regard extérieur » soit acteur du projet et donne
son avis sur les solutions proposées (organisme financier, partenaire).
1.4. La taille et le délai du projet sont compatibles avec le travail demandé en un semestre.
Ce projet est compatible avec la durée du semestre (environ quatre mois) et avec le temps de travail
disponible de l’équipe d’étudiants. Le projet devra être cependant suffisamment important et complexe pour
justifier de l’utilisation des méthodes de management de projet. Compte tenu de ces limites, le cas flux sera
généralement soit une tâche d’assistance à un projet en cours, soit un petit projet réalisable avec les moyens
disponibles.
Assistance ou conseil en management (gestion) de projet
Il s’agit d’améliorer le fonctionnement d’un projet important en cours de déroulement. Le groupe « cas flux
» peut être le partenaire ou l’assistant du chef de projet dans le domaine de la gestion ou de l’organisation de
projet. Le groupe d’étudiants agit alors en tant que membre de l’équipe de projet (équipe de maîtrise) ou bien
comme assistant, expert ou consultant externe du chef de projet. Dans cette configuration l’équipe d’étudiant
réalise par exemple : assistance pour la mise en place d’une organisation de projet, assistance à la
coordination, si le projet comprend de nombreux acteurs, mise en place du référentiel de projet (phase de
définition), la maîtrise du projet (phase de réalisation), etc.
Un petit projet réalisable dans la durée disponible
Il peut s’agir, dans ce cas, d’une phase d’un projet moyen (plusieurs équipes de cas flux successives
peuvent réaliser la totalité du projet), ou d’un petit projet complet. On peut citer les exemples suivants :
-
Étude de faisabilité : création d’entreprise, lancement de produit ou service nouveau, extension
d’atelier de production, etc.
Avant-projet : automatisation d’une ligne de production, informatisation d’un processus,
valorisation des résultats de recherche, etc.
Étude de définition (la réalisation étant faite ultérieurement par la même équipe ou bien prise en
charge par une autre équipe) : préparation d’un tour du monde à la voile, préparation d’un
événement festif ou culturel de la ville
Organisation d’un événement : organisation d’une manifestation sportive ou culturelle du bureau
des élèves ;
Un projet de service (organisation, qualité, formation, etc.),
L’achat ou la mise en œuvre d’un nouvel équipement, d’un nouveau procédé.
6
1.5. Le projet est intéressant et motivant.
Type de mission
ÉTUDE DE
FAISABILITE,
CAHIER DES
CHARGES
FONCTIONNEL
Définition
Avant-projet
Phase
Faisabilité
Cet aspect est un critère de réussite du projet, car un projet intéressant et motivant facilitera l’adhésion et
l’implication de tous les acteurs du projet. Chacun travaillera sans fatigue et aura à cœur de réussir.
ÉTUDE D’AVANT
PROJET
STRUCTURATION DU
PROJET ET
RÉFÉRENTIEL DE
GESTION
CONCEPTION DU
PROJET
Réalisation
APPROVISIONNEMENTS
PILOTAGE DU
PROJET
ANIMATION DE
L'ÉQUIPE
CAPITALISATION
Tâches ou types de documents à produire :
produit du projet « cas flux »
Etude de marché, faisabilité technique (des solutions techniques
existent), évaluations préliminaires (coût et délai du projet), études
d’impact. Analyse préliminaire des risques du projet. Coûts
d’exploitation et business plan. Analyse de rentabilité du projet. Cahier
des charges fonctionnel.
Conception de base (proposition de solutions et dimensionnement
principal) : schémas fonctionnels, plans d’ensemble et sousensembles, maquette prototype d’aspect ou fonctionnelle, réelle ou
virtuelle ; STB des sous-ensembles et composants principaux. Pré
consultation des fournisseurs. Estimations engageantes : coût et délai
du projet. Performances attendues. Projet de lettre de mission
(contrat) : cahier des charges.
Analyse données d’entrées, politiques et objectives du porteur : Plan
de Management. Phasage et jalonnement du projet. Organigramme
Produit (PBS), Processus de Déroulement de Projet (PDP),
Organigramme de l’équipe projet (OBS), liste des tâches (WBS).
Analyse des risques de référence. Planning et Budget de référence.
Profils des membres de l’équipe projet Définition des rôles et
responsabilités de chacun. Mise en place du système d’information,
plan d’interfaces avec les partenaires, système qualité. Rapport
d’avancement, tableau de bord.
Comparaison et choix parmi les solutions alternatives (Critères
techniques, économiques, risques). Conception détaillée : plans et
documents nécessaires à la réalisation (en particulier plans de détail
d’intégration des composants externes et les nomenclatures). Liste des
composants et prestations achetés, liste des fournisseurs et soustraitants à consulter. Cahiers des Charges de consultation,
consultations, comparaison de offres.
Choix des fournisseurs (prestataires). Rédaction appels d’offre ou des
commandes. Suivi qualité, délais et coûts, réception, transport.
Mise à jour du référentiel de gestion : planning et budget en vigueur,
configuration, dossier de réalisation. Contrôle de l’avancement.
Contrôle des coûts. Suivi des risques. Rapport mensuel et tableaux de
bord. Comptes rendus de revues de projet
Analyse du fonctionnement de l'équipe, mode de communication mis en
place, compte rendu de réunion
Bilan du projet : analyse des documents, interview et réunion de fin de
projet. Archivage du projet. Format du retour d’expérience pour assurer
l’amélioration continue vers les projets suivants.
Tableau 1 : Tâches ou types de documents à réaliser lors d’un « cas flux »
7
2. DEROULEMENT D’UN PROJET « CAS FLUX »
Le déroulement et le planning général d’un projet cas flux sont représentés par le processus et le
diagramme de Gantt, figures 1 et 2 ci-après. Le contenu des tâches et des jalons sera commenté par votre
chargé de TD.
Ce processus et ce planning standard sont des modèles qu’il faudra compléter et adapter au projet choisi.
Cependant les étapes principales marquées par des jalons sur le planning sont à respecter.
Le processus de cas flux est composé de 5 phases d’une durée d’environ 3 semaines (3 séances de TD)
chacune et se terminant par un jalon (Tableau 2). Chaque jalon fait l’objet d’une revue de validation des
livrables de la phase.
Parmi les 5 revues, 2 feront l’objet d’un exposé « public » :
- Revue de référentiel
- Revue de réception ou revue finale
Les autres feront l’objet d’une présentation au chargé de TD à la table du groupe.
Obligatoire
n°
TD
x
1
TD4
x
2
TD5
Jalon
Validation lettre mission &
note de clarification.
Revue de référentiel (exposé
« public »)
Revue de définition
(présentation par groupe)
3
x
4
TD9
Revue d’avancement
(présentation par groupe)
x
5
TD13
Revue de réception (exposé
« public »)
Livrables
Note de clarification du projet et lettre de
mission du porteur.
Exposé et transparents : structuration et
référentiel du projet
Choix du concept, développement du concept,
définition, système d’information et classeur du
projet.
Réalisation du produit du projet, pilotage,
méthodes de maîtrise du projet, tableau de
bord.
Exposé et transparents : bilan du projet.
Rapport.
Tableau 2 : Les 5 jalons d’un « cas flux » et les livrables associés
1 - Formation des groupes
de travail
3 - OK
2 - Recherche sujet « cas
flux »
5 - Note de
clarification
4 - Recueil des données
d’entrée, besoins,
produit, objectifs
7 -OK
Chargé de TD
8 - Structuration du
projet
9 - Référentiel du
projet
10 Revue
1
Référentiel
(Données d’entrée)
Porteur, chargé de TD
11 - Système
d’information
OK
14 - Définition du
produit
15 Revue
16-Réalisation du
produit
13 - Développement du
concept
Porteur
OK
4
19 - Evaluation du
porteur
21 Revue
17 -OK
Chargé de TD
3
Porteur
22 - Pilotage et maîtrise
du projet
18 - Rapport et
préparation revue
Définition
(Système d’info.)
4
2
12 - Concept
(proto)
2
3
1
6 - Lettre de mission
porteur
20 Capitalisation cas flux
Réception
(Acceptation)
22 - Pilotage et maîtrise du
projet
Figure 1 : Processus de déroulement d’un « cas flux »
8
Figure 2 : Planning général d’un projet « cas flux »
2.1. Constitution des groupes de travail, recherche et validation du sujet « cas flux »
Les groupes de travail sont constitués lors de la première séance. Cependant ils peuvent être réajustés
par la suite au moment du choix des projets cas flux. La taille du groupe standard est de 4 étudiants.
Cependant un groupe de 3 étudiants est très performant si le sujet est de type conception ou conseil et ne
demande pas trop de recherche d’information. Un groupe de 5 étudiants ne sera acceptable que si la difficulté
du sujet ou la quantité de travail à faire le justifie.
Chaque groupe est responsable de proposer et faire valider un sujet cas flux. Afin de respecter le délai
de l’UV, il faut que le sujet soit validé la deuxième semaine, et que la lettre de mission soit signée par
le porteur et la note de clarification rédigée dès la troisième semaine. Il est souhaitable que les
membres du groupe de travail démarrent l’U.V. en ayant déjà un sujet de cas flux. Si ce n’est pas le cas,
chaque équipier doit se mettre en position de « recherche » en activant tous les réseaux disponibles :
- Personnes rencontrées lors de stages en entreprise,
- Famille, amis, relations,
- Collectivités locales, associations, entreprises voisines du domicile,
- Celles des environs de l’université (mais la concurrence est vive !),
- Bureau Des Élèves (B.D.E.) et les associations étudiantes.
Les « cas flux » proposés par les étudiants seront validés par le chargé de TD sur la base de la note de
clarification préliminaire établie par le groupe. La validation est décidée au regard des objectifs pédagogiques,
de la qualité du projet et du porteur. Un échange entre les deux est d’ailleurs recommandé. Après validation
du sujet, les étudiants doivent formaliser cet accord par la mise au point de la note de clarification, la lettre de
mission à faire signer par le porteur et tout document relatif à la confidentialité jugé nécessaire. Le groupe
d’étudiants s’engage à mener à bien sa mission avec un rapport strict auprès du chargé de TD.
2.2. Recueil des données d’entrée, note de clarification et lettre de mission
Quels sont les besoins du porteur et quelle est la mission du groupe (quel est le travail à faire) ?
Nous constatons habituellement que les porteurs pensent avoir une idée précise du travail à faire. En
réalité, il faut un long processus d’échange entre lui et le groupe qui réalisera le projet pour converger vers
des objectifs précis et concrets. C’est la raison pour laquelle, la première note de clarification est souvent
révisée car les finalités du projet s’affinent progressivement (et s’ajustent aussi aux moyens du groupe de
travail). Il faudra insister, par exemple, auprès du porteur pour obtenir toutes les informations relatives aux
9
travaux antérieurs sur le sujet. La capacité du groupe à recueillir les données d’entrée est une des clés de la
réussite du projet « cas flux ».
Comment converger progressivement vers le produit et les objectifs du projet ?
Une méthode efficace, pour définir la mission, consiste à commencer par clarifier précisément le contenu
et les contours du produit du projet : ce que le groupe devra remettre au porteur à la fin du projet. Il faudra
préciser également ce qui n’en fait pas partie. L’outil adapté pour cela est l’organigramme produit (PBS). Si le
produit du projet est une étude, celui-ci est défini par le contenu (sommaire) du document (dossier) à fournir ;
le produit à étudier sera précisé par la suite (concept). C’est en cherchant à préciser le livrable du projet que
les questions concernant les données d’entrée arriveront naturellement : Connaissances du porteur sur le
sujet, études antérieures existantes, analyse de l’existant, utilisateurs futurs et leurs besoins, analyse des
concurrents ou des produits et technologies voisines, orientations pour les recherches d’information (site
Internet, revues, bases de données, etc.). Si le cas flux est un projet d’organisation (ISO 9001, fonctionnement
en mode projet), l’outil adapté pour l’analyse de l’existant est le Processus de Déroulement du Projet (PDP).
Validation de la note de clarification et lettre de mission
La note de clarification du projet « cas flux » peut être réalisée à partir du modèle présenté dans l’ouvrage
Management de projet 1 (12.1). La note de clarification doit concerner le projet cas flux, c'est-à-dire préciser
le rôle et la mission de l’équipe d’étudiants, ainsi que le produit et les objectifs du projet cas flux. Si le projet
cas flux est une partie d’un projet existant (assistance, conseil en management, étude de formalisation,
prestation d’achat, etc.), les étudiants décriront la totalité du projet, ainsi que leur contribution au projet
principal, dans les paragraphes « Contexte » et « Objet du projet ».
La lettre de mission n’a pas de valeur juridique mais elle a pour objectif de faire prendre conscience au
porteur et aux étudiants de leur implication dans le projet et des droits et devoirs associés. Elle doit être rédigée
selon le modèle présenté en figure 3 ci-après.
La validation de la note de clarification et de la lettre de mission du porteur est le premier jalon
d’avancement du projet « cas flux ». Chaque groupe présente les deux documents et expose quelles sont les
données d’entrée de son projet et l’étendue précise de sa mission. Cette revue peut être évaluée par le chargé
de TD
2.3. Structuration et référentiel du projet
Structuration du projet
La structuration du projet a pour but de poser les bases de l’organisation générale du projet : le produit à
livrer au client, les tâches à accomplir, l’équipe à mettre en place. La structuration est en outre un excellent
moyen de communication avec le porteur ; l’utilisation des outils de structuration permet de préciser avec le
porteur les finalités du projet, la mission de l’équipe ainsi que de définir la stratégie d’exécution. La structuration
du projet comprend (voir l’ouvrage Management de projet 1, 12.2) :
- L’organigramme produit : PBS,
- Le processus de déroulement du projet : PDP (voir comme modèle, le processus donné au début de ce
chapitre),
- L’organigramme des tâches : WBS,
- La répartition des responsabilités entre les étudiants du groupe : OBS. Exemple : Mlle. X: chef de projet
+ communication avec le porteur, M. Y: responsable secrétariat + système d’information, Mlle. Z: responsable
communication, M. U: responsable coût et planning
Nota : Il est plus motivant pour les membres de l’équipe de répartir également, en plus les tâches de gestion
de projet, les tâches opérationnelles du projet. Exemple : Mlle. X : Réglementation, M. Y : Concurrents, Mlle.
Z : Informatique, M. U : Financement + sponsors. Ces répartitions de responsabilité ne veulent pas
nécessairement dire que les personnes responsables doivent assumer toutes les tâches associées à ces
responsabilités. Certaines parties peuvent être réalisées en groupe, le responsable sera chargé de la
coordination, des relances, de l’organisation des réunions relatives à ces missions.
10
Référentiel du projet
Le référentiel du projet s’appuie sur la synthèse des données d’entrée et la structuration pour assurer
l’organisation détaillée du projet. Pour un petit projet, le référentiel comprend les sept éléments suivants
- Lettre de mission
- Note de clarification
- Structuration du projet
- Planning de référence du projet (voir fiche outil « diagramme Gantt): À partir du PDP qui fournit la
structure générale du planning (niveau 1) et du WBS qui fournit la liste des tâches, établir le planning de votre
projet à l’aide d’un logiciel de gestion de projet (MS Project) : Liste des tâches et jalons, liaison entre les
tâches, estimer la durée des tâches, affecter les ressources, ajuster la planification : délai du projet = fin du
semestre (TD 13).
- Budget de référence du projet (voir fiche outil « Budget de référence ») : Les étudiants établiront un
budget de référence de leur activité en heures de travail. Ce budget peut être établi à l’aide d’un logiciel de
gestion de projet (MS Project). Les dépenses en heures de travail seront ensuite comptabilisées et comparées
au budget (peut être fait à l’aide du logiciel de gestion de projet). Si le projet cas flux du groupe est une étude
de faisabilité ou bien un avant-projet, ils auront à faire le budget du projet pour leur porteur dans le cadre de
leur étude ; il n’est donc pas nécessaire, dans ce cas, de faire le budget évoqué ci-dessus de leurs heures de
travail.
- Analyse de risque de référence (voir fiche outil « Analyse des risques) : Bien que le projet cas flux ne
porte pas en lui-même de risques importants, il est utile de faire l’analyse des risques de référence pour
améliorer la connaissance et l’appropriation du projet par le groupe de travail. Cette analyse de risques doit
être entreprise quelques semaines après le début, lorsque le projet est suffisamment bien défini.
- Système d’information succinct. Ce sujet est traité au paragraphe suivant.
Les étudiants établiront le référentiel de leur projet cas flux, afin d’accomplir leur projet de façon efficace :
atteindre leurs objectifs dans le délai et le budget prévu. Si leur projet cas flux est une étude de formalisation
(faisabilité, avant-projet) ou même une étude de définition, l’équipe aura sans doute à faire le référentiel du
projet de leur porteur car cette tâche fera partie des livrables du projet cas flux. Dans ce cas, assez courant,
l’équipe aura donc deux référentiels à faire :
- Le référentiel de leur projet cas flux au début (revue de référentiel),
- Le référentiel du projet du porteur par la suite (revue de définition).
La revue de référentiel
La revue de référentiel est un exposé oral réalisé «en public» à l’aide d’un vidéo projecteur. Cette revue
est évaluée, les étudiants y présentent les données d’entrée, les finalités du projet, la structuration ainsi que
le référentiel du projet.
Les objectifs pédagogiques de cette revue sont doubles :
- D’une part, validation des orientations et de la stratégie du projet par le chargé de TD et si possible
le porteur du projet,
- D’autre part, il s’agit de responsabiliser le « public » qui a pour mission de faire des remarques
constructives.
Ce dernier point permet aux étudiants de se mettre dans la position de celui qui doit évaluer un projet, avec
pour conséquences d’aiguiser son regard critique et de prendre du recul par rapport à son propre travail.
Cette revue est le jalon le plus important du processus des cas flux, car les informations validées à ce stade
déterminent toute la suite du projet. La durée prévue de la présentation est de 15 minutes suivies de 15
minutes de questions (la durée peut être ajustée par le chargé de TD selon le nombre de groupes du TD, ou
d’autres critères). Nous conseillons de limiter le nombre de transparents à 10 pour préserver la clarté de
l’exposé. Voir ci-après « Présentations orales » (4.2.).
Exemple de contenu de la revue de référentiel :
- Présentation du projet, synthèse de la note de clarification : Contexte et enjeux du porteur ; le projet du
porteur ; les utilisateurs futurs et leurs besoins ; le produit du projet (ce qui sera «livré» au porteur à la fin) ;
les objectifs du projet ; les parties prenantes du projet ; les contraintes à respecter et les risques encourus ;
- Préciser le cadre d’intervention, de l’équipe : les interfaces avec les parties prenantes du projet (répartition
des tâches, jalons, réunions, rapports, approbation de documents) ; l’organisation de l’équipe ;
- La structuration du projet : PBS, PDP, WBS ;
- Le référentiel de management de projet (Planning, budget, analyse des risques).
11
Revues d’avancement au JJ/MM/AAAA
Lors des revues d’avancement, il s’agit de vérifier que l’équipe utilise au mieux le référentiel pour avoir une
vue d’ensemble, améliorer la prise de décision face aux aléas et pour apprécier au fur et à mesure la
probabilité d’atteindre les objectifs. Elles comportent deux temps : l’avancement proprement dit et le reste à
faire.
Les questions clés sur l’avancement sont :
·
à la date du JJ/MM/AAAA, en quel état d’achèvement le PBS est-il ? L’avancement de chaque
composante peut être estimé en pourcentage (à partir des sous-composantes) ou à l’aide ‘un code couleur…
·
Pour atteindre ce niveau, quelles tâches du WBS ont été menées à bien ? lesquelles sont en cours ?
·
quelles sont les ressources humaines (en heures) qui ont été utilisées jusqu’à cette date du
JJ/MM/AAAA et quelle part du budget en devises a été dépensée ou du moins engagée ? Les tâches sur
lesquelles les ressources ont été affectées ont-elles été terminées ou nécessitent-elles des ressources
complémentaires ? Quelle part du budget global (heure et achat) cela représente-t-il ? (éventuellement faire
une courbe).
·
Quelles sont les informations collectées et traitées pour le projet (caractérisation quantitatives et
qualitatives, structuration et référencement). Sont-elles nécessaires et suffisantes ? pertinentes ? Ya til des
points de blocage pour certaines tâches ou pour certaines composantes du PBS
Les questions clés sur le reste-à faire
Etant donné ces constats d’avancement, et l’ensemble des informations collectées pour le projet, à la date
du JJ/MM/AAAA, quelle est la ré-estimation du reste –à-faire pour atteindre l’objectif prévu?
Existe-t-il des aléas qui imposent des décisions relatives
au PBS ? changement de périmètre,
au WBS ? Certaines tâches par exemple sont devenues inutiles ; ou au contraire il faut en ajouter d’autres ?
au planning ?
au budget ?
Vous comparerez alors si des décisions s’imposent pour atteindre l’objectif (par exemple réaffecter certaines
ressources, ou modifier l’ordonnancement de certaines tâches, etc…
Si cela peut être utile à un meilleur pilotage, vous actualiserez l’analyse des risques : certains risques
identifiés dans l’analyse préliminaire sont-ils écartés ? De nouveaux risques sont-ils apparus ? Quelles
actions peut-on envisager ? Des décisions sont-elles nécessaires (réorientation du projet…) ?
Rapport final, capitalisation, évaluation du porteur et revue de réception
La fin de l’UV est marquée par la remise du rapport final et la revue de réception. Ces activités permettent
d’atteindre plusieurs objectifs. Du point de vue pédagogique ils permettent d’évaluer le travail réalisé mais
surtout ils sont importants pour :
- Evaluer les capacités de synthèse et de communication (revue de réception)
- Evaluer la capacité à prendre du recul par rapport à l’action et à analyser ses forces et ses
faiblesses. Cette étape de réflexion sur l’action est importante dans le processus d’apprentissage, elle
permet un ancrage de l’expérience acquise nécessaire à la progression.
Du point de vue de l’organisation de l’enseignement, ces activités sont utilisées pour capitaliser les
informations, nous proposons de réaliser ces activités selon les modalités présentées ci-après.
Rapport final et capitalisation
Le rapport final donnera une synthèse du déroulement du projet, en expliquant notamment : Comment les
acteurs ont convergé sur les finalités, le produit et les objectifs du projet ; quelle était la mission de l’équipe et
la répartition des tâches entre ses membres ; quelles méthodes ont été utilisées pour conduire le projet
(référentiel et maîtrise) ; comment a été exécuté le projet et quels sont les résultats obtenus. En conclusion,
12
le rapport indiquera quels enseignements les étudiants en ont tiré (travail en équipe et individuellement) et
quels ont été les apports objectifs de l’équipe au porteur du projet.
Un exemplaire papier du rapport et le classeur cas flux doivent être présentés par les étudiants au chargé
de TD lors de la revue réception. Une version numérique du rapport est archivée sur Moodle. Elle est mise à
disposition des étudiants ou des enseignants qui souhaitent la consulter. La notice bibliographique joue un
rôle important dans la capitalisation car elle permet de gérer efficacement la base de donnée des « cas flux »
à partir des mots clés identifiés par les étudiants. Le classeur « cas flux » est laissé au porteur. Généralement
les porteurs demandent une copie du rapport « cas flux ».
Le travail demandé pour le rapport final est modeste : entre 5 et 10 pages, accompagnées d’annexes
contenant les éléments importants du classeur (note de clarification, lettre de mission, planning, etc.).
13
LETTRE DE MISSION DU PORTEUR DE PROJET
Dans le cadre de l'UV Management de projets, les étudiants de l'Université de Technologie de
Compiègne ont à s'impliquer dans la gestion d'un projet réel porté selon les cas par une entreprise,
une collectivité locale, un laboratoire de recherche ou un enseignant. Le travail est effectué par
groupe de 3 à 5 étudiants, sur un semestre (période de quatre mois). Il est suivi par un
enseignant dans le cadre de séances hebdomadaires de travaux dirigés de trois heures et
fait l'objet de deux revues intermédiaires, d'une soutenance finale et d'un rapport écrit évalués.
Le travail demandé aux étudiants est avant tout un travail de management de projet. Ils
pourront par exemple réaliser une étude de faisabilité, une étude d’avant-projet, établir le référentiel de
projet, contrôler l'avancement du projet, gérer les interfaces et la communication, mettre en
place des outils de capitalisation de l'expérience. Les étudiants peuvent aussi participer aux
tâches techniques (calculs, dessins, programmation, maquettes, essais, études de marché, etc.).
La confidentialité des informations échangées peut être garantie par un engagement des
étudiants et de l'enseignant concernés et une gestion rigoureuse de la documentation.
Le porteur de projet s'engage à se rendre suffisamment disponible pour fournir aux étudiants
les informations nécessaires et valider leurs travaux aux étapes intermédiaires; en retour, il est en droit de
fixer ses exigences sur la qualité du travail attendu. Les étudiants s'engagent en particulier :
- à transmettre un compte-rendu à l'issue de chaque réunion avec le porteur,
- à convier le porteur à la soutenance finale,
- à transmettre au porteur le rapport final écrit.
Titre du projet :
Produit du projet (ce qui sera remis au porteur à l’issue du projet) :
Objectifs du projet (performances, coût délai) :
Noms des étudiants :
Je soussigné :
Représentant la société / l'organisme :
Ayant pris connaissance du cadre de collaboration proposée par l'équipe enseignante, accepte
de confier une mission de gestion de projet aux étudiants nommés ci-dessus.
Signature du porteur de projet :
Figure 3 : Lettre de mission du porteur de projet
Disponible sur Moodle
14
ÉVALUATION DU TRAVAIL DES ÉTUDIANTS PAR LE PORTEUR
Nom du porteur :
Noms des étudiants :
A reprendre
A améliorer
Bien
EVALUATION DU TRAVAIL
Excellent
Titre du projet :
Commentaires
Compréhension du projet :
contexte, enjeux, objectifs, …
Démarche et outils (pertinence par
rapport au projet)
Communication avec le porteur
(préparation des décisions,)
Résultats obtenus
EVALUATION DU RAPPORT
Sur le fond
Présentation du projet :
contexte, enjeux, objectifs, …
Présentation de la démarche et outils
utilisés
Présentation des résultats obtenus
Remarques particulières
Sur la forme
Qualité de l’écrit, fautes
d’orthographe.
Mise en page, illustrations
Remarques particulières
AVIS DU PORTEUR SUR L’OBTENTION DE L’UV :
� Félicitation
� Très favorable
� Favorable
� Sous réserve*
� Défavorable
* préciser la nature de la réserve
Remarques particulières :
Figure 4 : Évaluation du travail des étudiants par le porteur du projet
Disponible sur Moodle
15
3. PRÉSENTATION ET CONTENU DU RAPPORT DE SYNTHÈSE
Page de garde
Présentation libre mais le contenu minimum est le suivant : UTC – UV GE37, semestre, année, titre du cas
flux, nom du porteur, nom des membres de l'équipe, nom du professeur.
Sommaire type du rapport
Le sommaire type présenté ici est à adapter selon le type et les particularités du projet.
1. Présentation du projet
Ce texte présente la démarche suivie pour la mise au point de la note de clarification du projet (la note de
clarification sera jointe en annexe au rapport).
2. Présentation de la mission de l’équipe
Préciser clairement quel est le rôle de l’équipe cas flux et le contour de sa mission (La lettre de mission du
porteur sera jointe en annexe au rapport) : Cadre précis de l’intervention, interfaces éventuelles avec les autres
acteurs et objectifs de l’équipe « cas flux ». Si la mission est une étude (majorité des cas), définir le « produit
» du projet « cas flux », c’est-à-dire le sommaire du document qu’il faudra remettre au porteur à la fin du projet.
Il peut être efficace de répartir les tâches entre les membres du groupe à partir de ce sommaire.
3. Structuration du projet
PBS (produit à livrer au porteur), Processus de déroulement de projet : PDP de la phase que l’on traite,
WBS, Organisation de l’équipe (OBS) et répartition des tâches.
4. Référentiel de management du projet « cas flux »
Planning initial, budget initial, analyse de risques de référence, système d’information, plan d’achat (phase
réalisation). Si le projet « cas flux » est une étude de formalisation (Faisabilité, avant-projet) une étude de
définition ou une mission de conseil, l’équipe devra également réaliser le référentiel de management du projet
principal, qui sera un élément du livrable au porteur.
5. Exécution du projet
Cette partie dépend de la phase du projet qui est exécutée. Il y a lieu de préciser ici quelles sont les tâches
d’exécution qui ont été réalisées, comment et quel en a été le résultat. Si l’équipe cas flux est chef de projet
(par opposition à un projet d’assistance de management de projet), cette partie est la plus importante du
rapport.
6. Maîtrise du projet et tableaux de bord (pilotage et contrôle)
Il s’agit de contrôler que le projet se déroule conformément au référentiel de management. Présenter les
méthodes, outils, indicateurs utilisés dans les domaines suivants : Caractéristiques et performances du produit
du projet, modifications, risques (Aléas éventuels), planning, coûts, ressources. Si l’équipe cas flux est «
assistant » en management de projet, cette partie est la plus importante du rapport.
7. Interfaces avec le porteur
Convergence vers les objectifs du projet, communication avec le porteur du projet, pilotage du porteur,
événements clés, prise de décisions, validations par le porteur.
8. Travail en équipe projet
Bilan de l’organisation du travail en équipe, entretien de la motivation, gestion des conflits éventuels.
Communication au sein de l'équipe projet
9. Bilan de la mission
16
Comparer les résultats obtenus aux objectifs initiaux. Analyser les difficultés rencontrées, les comparer à
l'analyse initiale des risques. Réflexions sur les méthodes et outils utilisés. Propositions d’actions à mener
pour la suite du projet.
10. Retour d’expérience
Voir fiche REX ci-après
11. Conclusion
En conclusion, il est intéressant de revenir sur ce que l’équipe a apporté au porteur et sur les
enseignements personnels que vous avez tirés de cette expérience (méthode de management qui a été
particulièrement utile, performances de l’équipe.
17
FICHE REX
Préparer une présentation synthétique de retour d’expérience (5 à 10mn maxi) : je passerai dans chacun
des groupes individuellement.
Le retour d’expérience (REX) est une étape en gestion de projet : un processus réflexif pour tirer des
enseignements positifs et négatifs de projets en cours. Cette expérience sera revisitée au travers de :
•
•
•
•
•
•
Les temps et le rythme du projet
Le management, l’animation, la communication
La démarche/ processus suivi(e) au cours de l’exécution du projet,
Les méthodes et outils utilisés pour la gestion de projet,
Les productions et livrables,
Le rôle et la motivation des acteurs, leur implication.
La démarche proposée pour réaliser ce retour d’expérience est :
1.
2.
3.
4.
Un guide de réflexion (les points proposés ci-dessus et d’autres détaillés ci-après)
Une approche individuelle
Une mise en commun des points d’intérêts au sein de l’équipe projet durant le TD
La structuration d’un REX formalisé et présenté en 5 minutes et un rendu en fin de TD
Le REX est intégré au processus de projet, il doit être managé et peut dans un grand projet, être réalisé à
chaque fin de phase.
Le chef de projet a un rôle de structuration de la démarche et d’animation. Il peut déléguer à un
membre de l’équipe l’animation de la réflexion collective, mais la démarche d’animation est un processus
structuré et permet d’aborder l’ensemble des points nécessaires.
On peut utiliser, par exemple, la méthode SKS (Start/Keep doing/Stop)
•
•
•
Start : ce qui serait à démarrer pour faire mieux la prochaine fois
Keep : ce qui a bien marché et est à conserver
Stop: les pratiques ou activités à ne pas reproduire.
Et croiser avec les différents aspects du projet le management, le processus, les acteurs, les productions
(dont les livrables), les objectifs et les écarts.
Pour le point 2, il ne s’agit pas d’avoir mené la réflexion avant le TD mais d’identifier les pistes à creuser.
Pour cela vous pouvez présenter une première approche par les outils (une vision croisée au travers du
Gantt, de l’OT …) et les pistes de réflexions (organisation de l’équipe…) que vous pourrez ensuite discuter
pendant la séance.
Pour guider votre réflexion (point 1) : Vous devrez approfondir, identifier
Quels ont été les points de blocage (à réfléchir individuellement avant le TD et à partager lors de la
séance), les tensions :
·
Théorie (cours) /expérience
18
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Déroulé du semestre/cas flux
Long termes/courts termes
Temps de gestion de projet / temps d’exécution
Formel/informel
Objectifs / résultats
Stratégie /pratique terrain
Individuel/collectif
Tacite/explicite
Usages/techniques
Présence/distance
Hiérarchie/communication
Organisation /innovation
RH/non RH
……..
Par rapport à l’analyse de risques initialement réalisée…
Comment avez-vous surmonté les difficultés, les adaptations, évolutions du projet
Si c’était à refaire, changeriez-vous quelque chose ?
Et plus globalement, quelle facilité d’appropriation
·
Des méthodes et outils de structuration…
·
De la pratique du pilotage d’un projet
·
Du contexte du porteur
19
CAS ET NOTICES PÉDAGOGIQUES
20
CAS « AMORTISSEURS PERRET » 1
Lancement d’un nouveau produit dans une PME de mécanique
(Avec l’autorisation de Jean-Pierre PERRET, P.D.G., et à partir des documents réalisés par Sébastien
DERRUDER, chef de projet).
Mots clés : Données d’entrée ; Note de clarification ; Analyse des risques
Phase du projet : Définition – Management
Présentation de l’étude de cas :
Ce cas, qui se traite en trois parties, illustre progressivement les connaissances de base : revue des
données d’entrée, analyse des risques, planning, allocation des ressources, budget, logiciel de gestion de
projet, business plan.
À l’issue de ce cas, les étudiants possèdent les notions de base ; ils sont capables de conduire un
petit projet et d’aborder des notions plus difficiles.
La première partie assez courte, permet de prendre du temps pour former les groupes de travail,
donner les informations sur le choix du cas flux et permettre aux équipes d’arriver à leur efficacité optimale.
Les étudiants doivent lire la description de ce cas réel de conception et de lancement d’un nouveau
produit mais également de lancement d’une nouvelle activité stratégique fondée sur ce produit innovant, faire
la synthèse des données d’entrées - « note de clarification » - (individuellement, durée suggérée  : 30 à 45
min ; en groupe  : une heure maximum) et réaliser une analyse des risques selon la méthode des points
critiques (individuellement, durée suggérée  : 30 à 45 min ; en groupe  : environ 1h30).
Objectifs pédagogiques :
•
•
•
•
•
Avant la séance de TD, être capable de connaître les rubriques d'une note de clarification et de les
expliquer.
Être capable de réaliser une note de clarification en identifiant les éléments quantifiables et
mesurables du projet, en les catégorisant en fonction des différentes thématiques de la note de
clarification.
Être capable de connaître les différentes étapes de l'analyse des risques par les points critiques ;
Être capable de mettre en œuvre de façon collaborative l'analyse des risques selon la méthode des
points critiques ;
Être capable de mettre en œuvre des actions correctives.
PREMIÈRE PARTIE : DONNÉES D’ENTRÉE ET ANALYSE DES RISQUES
L’entreprise
La Société Anonyme JEAN PERRET est une petite entreprise familiale située dans la vallée de l’Arve,
au pied du Mont Blanc.
Son activité principale est la sous-traitance de décolletage 1 et d’usinage de pièces mécaniques sur
machines à commande numérique pour des fabricants d’équipements industriels et des constructeurs
automobile.
Elle réalise en 1996 un chiffre d’affaires de 7 700 K€ avec un effectif moyen de 100 salariés. Dans
cette activité, la pression des donneurs d’ordre sur les prix étant très forte, la concurrence vive, et les
technologies facilement accessibles, le résultat d’exploitation ne représente que 1,5 % de son chiffre d’affaires
(C.A.).
Depuis 1994, l’entreprise JEAN PERRET a lancé une deuxième activité : la conception, le développement et la fabrication de petits sous-ensembles d’équipements industriels à la commande. Pour ce faire,
l’entreprise s’est dotée d’un bureau d’études employant deux techniciens supérieurs et un troisième en contrat
de qualification. Cette deuxième activité apparaît nettement plus rentable que l’activité de décolle-tage et
d’usinage, mais en 1996 elle ne représente que 6 % du C.A. de l’entreprise JEAN PERRET.
1 Décolletage : fabrication de pièces métalliques tournées à partir de barres de métal et pouvant comporter des
perçages, des filetages, des taraudages.
21
Le capital de la société est entièrement familial. La situation financière de l’entreprise est saine, mais
elle ne dispose que de très peu de fonds propres.
L’opportunité
Fin 1994, la Société SIDEL, fabricant d’équipements d’emballage plastique, et principal client de
l’entreprise JEAN PERRET pour le décolletage et l’usinage, lui passe une commande de conception, de
développement et de fabrication, en 10 exemplaires, d’un petit amortisseur dédié à l’ouverture/fermeture de
ses moules pour injection.
Grâce à l’ingéniosité de son PDG, Jean Pierre PERRET, et de ses techniciens de bureau d’études,
l’entreprise conçoit et développe, à l’occasion de cette commande, un principe nouveau d’amortisseur :
l’énergie mécanique est absorbée par le laminage d’un fluide utilisant une chambre de compensation à
membrane air/huile. L’entreprise trouve par ailleurs un fournisseur pour la fabrication des membranes air/huile.
L’application de ce principe permet à JEAN PERRET de proposer à son client SIDEL un amortisseur
hydraulique réglable et progressif, d’une durée de vie et d’une capacité d’amortissement bien supérieures à
celles des amortisseurs actuellement proposés sur le marché, et fonctionnant dans des conditions plus
étendues.
En septembre 1995, JEAN PERRET livre les 10 amortisseurs à SIDEL, qui en est pleinement satisfait.
Compte tenu du caractère inventif de ce nouvel amortisseur, la Société JEAN PERRET dépose une
demande de brevet national à l’Institut National de la Propriété Industrielle (I.N.P.I.), qui lui est délivré le 15
décembre 1995.
Ayant financé elle-même la conception et le développement de ce principe nouveau d’amortisseur,
l’entreprise n’est liée par aucun accord d’exclusivité avec son client SIDEL.
Naissance de l’idée du projet de lancement des « amortisseurs Perret »
Pendant l’année 1996, le P.D.G. mène alors lui-même une pré-étude succincte des applications
possibles de ce nouveau type d’amortisseur. Cette pré-étude lui permet d’identifier de nombreux marchés
potentiels dans toute activité industrielle nécessitant l’arrêt des masses en mouvement (fermetures
automatiques, butées de convoyeurs, robotique, machines outils, éléments de presse, chaînes de fabrication
automatisées, etc.), et, plus particulièrement, chez ses clients traditionnels de décolletage et d’usinage.
Début 1997, au vu de ces résultats encourageants, le P.D.G. envisage de lancer l’entreprise dans un
projet véritablement innovant et représentant pour elle un enjeu stratégique considérable : la production
industrielle d’un produit nouveau, propre à l’entreprise, les “ amortisseurs PERRET ”.
Il décide de prendre un stagiaire en fin d’études d’ingénieur, ayant reçu une bonne formation en
management des projets innovants, et lui demande de réaliser, sous sa responsabilité directe, l’étude de
faisabilité économique et technique du projet de lancement des “ amortisseurs PERRET ”.
Résultats de l’étude de faisabilité
L’étude de faisabilité du projet, terminée en avril 1997, conclut à la capacité de l’entreprise de maîtriser
les technologies nécessaires à la fabrication en série des “ amortisseurs PERRET ”, et à une très bonne
rentabilité économique potentielle d’une telle activité. Elle révèle aussi que des fabricants d’équipements sont
en train de développer des amortisseurs nouveaux basés sur d’autres principes.
Enfin, l’étude a permis de faire un premier calcul de la durée du projet, qui est évaluée à 7 mois, et de
son coût, évalué à 136 K€.
Compte tenu des conclusions de l’étude de faisabilité, le P.D.G. dépose le 15 avril 1997 un dossier de
demande d’aide à l’Agence Nationale pour la Valorisation de la Recherche (ANVAR)2.
Démarrage du projet de lancement des « amortisseurs Perret »
2 Aujourd’hui OSÉO : établissement public dont la mission est de soutenir l’innovation et de la croissance des PME.
22
L’ANVAR accorde le 7 juillet 1997 à l’entreprise une avance, sans intérêts, représentant 75 % du coût
évalué du projet, remboursable en 4 annuités égales à partir de la deuxième année d’exploitation des
“ amortisseurs PERRET ”.
Le jour même, le PDG décide de démarrer effectivement le projet de lancement des “ amortisseurs
PERRET ”. Il en informe immédiatement l’ANVAR, qui lui versera l’avance prévue avant la fin de l’année 1997.
QUESTIONS SUR LA PREMIÈRE PARTIE
Vous avez réalisé l’étude de faisabilité de la phase d’avant-projet, en même temps vous avez terminé vos
études et êtes diplômé.
Le 7 juillet 1997, le P.D.G. vous embauche et vous nomme chef du projet : toutes nos félicitations !
1. À partir des données issues de l’étude de faisabilité (voir Annexe 1), vous commencez à vous
organiser pour gérer votre projet.
1.1. Rédigez la note de clarification du projet.
1.2. Établissez l’analyse des risques de référence selon la méthode des points critiques. Analysez les
causes et effets des risques les plus élevés et proposez des plans d’actions pour y remédier.
Commentaires.
23
ANNEXE 1 : DONNÉES ISSUES DE L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ
Le projet de lancement des “ amortisseurs PERRET ” démarre le 7 juillet 1997, soit la deuxième
semaine de juillet.
L’entreprise travaille 5 jours par semaines. Pour tenir compte des jours fériés et des ponts accordés
par l’entreprise, on fait l’hypothèse simplificatrice de 4 semaines de travail effectif par mois (20 jours), quelle
que soit l’année.
Les congés payés neutralisent les 3 premières semaines sur les 4 semaines ouvrées d’août, la
dernière semaine sur les 4 semaines de décembre, et la deuxième semaine sur les 4 semaines de février.
Les durées des tâches ont été évaluées après un calcul rapide du temps de travail des ressources
internes et du temps d’utilisation des machines nécessaires pour réaliser chaque tâche.
ORGANIGRAMME DES TÂCHES
DÉVELOPPEMENT
D1. Construction bancs d’essais
D2. Etudes de conception
D3. Fabrication des prototypes pour essais
D4. Essais d’amortissement
D5. Essais d’endurance
PROSPECTION
P1. Création du fichier prospects
P2. Prospection test
P3. Rédaction plaquette, lancement pub
INDUSTRIALISATION
I1. Ordonnancement
I2. Mise en place de la sous-traitance
DURÉE
(Jours)
15
30
15
10
30
15
60
5
20
15
La construction des bancs d’essais et les études de conception peuvent être menées en même temps.
Les essais de validation de l’amortissement et de l’endurance peuvent se faire en même temps.
La rédaction de la plaquette commerciale et le lancement de la publicité ne peuvent commencer que
lorsque les tâches de développement et la prospection test sont terminées.
Les deux tâches d’industrialisation peuvent être menées en même temps.
Les tâches de gestion du projet (définition et pilotage) ne sont pas identifiées mais incluses dans les
tâches de réalisation faites par le chef de projet.
Les tâches sont à effectuer dès que possible.
24
ANNEXE 2 : DONNÉES COLLECTÉES POUR
L’ÉTABLISSEMENT DU RÉFÉRENTIEL DE GESTION DU PROJET
RESSOURCES INTERNES DU PROJET
PDG
P.D.G. de la société
CP
Chef de Projet
TE
Technicien bureau d’Etudes
TM
Technicien Méthodes
MP
Mécanicien Prototypes
RA
Responsable achats et sous-traitance
TP
Technicien gestion de Production
Les ressources internes sont affectées aux différentes tâches en fonction du temps qui leur est
nécessaire pour les réaliser, exprimé en % d’un Équivalent Temps Plein de travail (% E.T.P.) pendant toute la
durée de la tâche (la durée de la tâche est considérée comme fixe et non pilotée par les ressources
disponibles, notamment en raison de la nécessité de disposer d’équipements pendant l’exécution de la tâche).
DURÉE
(jours)
TÂCHES
DÉVELOPPEMENT
D1. Construction banc d’essais
D2. Etudes de conception
D3. Fabrication protos pour essais
D4. Essais d’amortissement
D5. Essais d’endurance
PROSPECTION
P1. Création fichier prospects
P2. Prospection test
P3. Rédaction plaquette et cde pub
INDUSTRIALISATION
I1. Ordonnancement
I2. Mise en place de la sous-traitance
15
30
15
10
30
PDG
0,1
CP
RESSOURCES (% ETP)
TE
TM
MP
RA
1
0,5
0,5
1
0,5
15
60
5
0,1
0,1
0,2
0,5
0,5
0,5
20
15
0,1
0,2
0,5
0,5
RESSOURCES
COÛT MOYEN PAR
JOUR OUVRÉ3 (€)
PDG
CP
TE
TM
MP
RA
TP
580
350
230
182
182
170
182
PRESTATIONS EXTERNES POUR LE PROJET
Frais de missions veille technologique
Matières premières et sous-ensembles pour les bancs d’essais
Moules pour prototypes
Matières premières et membranes air/huile pour les prototypes
Frais de missions prospection test
Impression plaquette
Publicité
0,5
0,5
0,1
0,5
0,5
TP
0,2
0,5
0,2
0,1
0,5
0,5
0,2
COÛT TOTAL (€)
3 000
20 200
1 200
30 300
4 500
600
4 300
Le chef de projet consacre tout son temps de travail au projet. Les autres ressources affectées au projet le
sont à temps partiel (le reste de leur temps de travail est occupé à d’autres activités que le projet).
3 Charges sociales et frais de fonctionnement imputables compris
25
ANNEXE 3 : DONNÉES COLLECTÉES POUR L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ
Sur la base d’un prix de vente de 48,5 € HT (inférieur de 40% en moyenne à la concurrence actuelle), le
nombre d’unités qui pourraient être vendues et les coûts d’exploitation pour les 5 premières années d’activité
ont été évalués de la façon suivante :
COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL DE
L’ACTIVITÉ « AMORTISSEURS PERRET »
Nb d’unités vendues
Charges variables (HT, en % du C.A.)
Frais du personnel (charges fixes HT, €)
Amortissement des immobilisations (HT, €)
Autres charges fixes (HT, €) 4
ANNÉE 1
ANNÉE 2
ANNÉE 3
ANNÉE 4
ANNÉE 5
8 800
39
165 000
13 600
245 000
19 900
39
165 000
13 600
245 000
22 000
34
225 000
18 200
290 000
22 000
34
225 000
18 200
290 000
22 000
34
225 000
18 200
290 000
Compte tenu de la concurrence qui finira par se manifester avec des solutions techniques alternatives, il
n’apparaît pas raisonnable de faire des prévisions d’exploitation au-delà de 5 ans.
ANNEXE 4 : DONNÉES ÉCONOMIQUES SUR LA PHASE D’AVANT PROJET
TÂCHES D’AVANT PROJET
Conception et développement principe
(1995)
Préparation dépôt de brevet (1995)
Pré-étude (1996)
Étude de faisabilité (février à juin 1997)
RESSOURCES
INTERNES
PDG
TE
PDG
PDG
PDG
PRESTATIONS EXTERNES POUR L’AVANT PROJET
Stagiaire (février à juin 1997)
Conseil en brevets (1995)
Dépôt I.N.P.I. (1995)
Recherche d’antériorité (1995)
Chacune des deux premières annuités de redevance (1996 et 1997)
Chacune des deux annuités suivantes de redevance (1998 et 1999)
Chacune des cinq annuités suivantes de redevance (2000 et 2004)
COÛT
2 jours à 580 €/j
30 jours à 230 €/j
4 jours à 580 €/j
5 jours à 580 €/j
5 jours à 580 €/j
COÛT TOTAL (€)
4 600
2 300
460
830
30
50
200
4 Comprenant les annuités de redevance du dépôt de brevet.
26
CAS « AMORTISSEURS PERRET » 2
Lancement d’un nouveau produit dans une PME de mécanique
(Avec l’autorisation de Jean-Pierre PERRET, P.D.G., et à partir des documents réalisés par Sébastien
DERRUDER, chef de projet).
Mots clés : Diagramme Gantt ; Budget de référence
Phase du projet : Définition
Présentation de l’étude de cas :
Première sensibilisation au planning et au budget.
Les étudiants constatent qu’il faut réaliser les tâches dans un certain ordre (ordonnancement) :
certaines tâches doivent se succéder, tandis que d’autres peuvent se faire indépendamment. Ils se
familiarisent à la méthode GANTT (individuellement, durée suggérée  : 15 à 30 min ; en groupe  : 15 à 30
min maximum). Ils constatent ensuite que la disponibilité des ressources doit être prise en compte dans la
planification (lissage de charge). C’est une contrainte supplémentaire pour la planification.
Le budget des coûts internes du projet se déduit du planning (individuellement, durée suggérée  : 15 à
30 min ; en groupe  : 15 à 30 min).
Objectifs pédagogiques :
• Être capable de connaître les principes de l'ordonnancement ;
• Être capable d'établir le PERT et le GANTT du projet ;
• Être capable de connaître les différentes étapes du réseau PERT ainsi que les modes de calcul du
chemin critique et du diagramme GANTT du projet ;
• Être capable de déterminer les ressources nécessaires au projet en utilisant les différentes variables
que vous disposez, de les affecter dans un tableau de charges, de corriger les aberrations et de mettre
en place des scénarios (lissage charge) ;
• Être capable de connaître la structure d'un budget de référence, du compte d'exploitation prévisionnel
et du plan de trésorerie ;
• Être capable de d'établir le budget de référence du projet.
DEUXIÈME PARTIE : PLANNING ET BUDGET
QUESTIONS SUR LA DEUXIÈME PARTIE
(3 fonds de plannings et tableau sont proposés ; détachez-les en portant votre Nom et prénom)
1. À partir des données issues de l’étude de faisabilité (voir Annexe 1), vous commencez à vous
organiser pour gérer votre projet (suite).
1.3. Quel premier planning du projet pouvez-vous établir à ce stade ? (Vous vous servirez du « fond du
premier planning » page suivante pour répondre).
2. Vous évaluez maintenant dans le détail les ressources nécessaires à la réalisation du projet et leur
affectation aux tâches du projet pour établir le référentiel de gestion de votre projet (voir Annexe 2).
2.1. Pourquoi le premier planning n’est-il plus valable ? Modifiez-le pour établir le planning de référence
du projet (vous vous servirez du « fond du planning de référence » page suivante pour répondre).
Commentaires.
2.2. Quel est le budget du projet ?
27
FOND DU PREMIER PLANNING
TÂCHES
NOM :
DURÉE
(Jours)
Prénom :
J
97
A
S
O
N
D
J
F
98
DÉVELOPPEMENT
D1. Construction banc d’essais
15
D2. Études de conception
30
D3. Fabrication protos
15
D4. Essais amortissement
10
D5. Essais endurance
30
PROSPECTION
P1. Création fichier prospects
15
P2. Prospection test
60
P3. Rédaction plaquette, pub
5
INDUSTRIALISATION
I1. Ordonnancement
20
I2. Mise en place sous-traitance
15
28
FOND DU PLANNING DE RÉFÉRENCE
TÂCHES
NOM :
DURÉE
(Jours)
J
97
Prénom :
A
S
O
N
D
J
F
98
DÉVELOPPEMENT
D1. Construction banc d’essais
15
D2. Études de conception
30
D3. Fabrication protos
15
D4. Essais amortissement
10
D5. Essais endurance
30
PROSPECTION
P1. Création fichier prospects
15
P2. Prospection test
60
P3. Rédaction plaquette, pub
5
INDUSTRIALISATION
I1. Ordonnancement
20
I2. Mise en place sous-traitance
15
29
CAS « AMORTISSEURS PERRET » 3
Lancement d’un nouveau produit dans une PME de mécanique
(Avec l’autorisation de Jean-Pierre PERRET, P.D.G., et à partir des documents réalisés par
Sébastien DERRUDER, chef de projet).
Mots clés : Compte d'exploitation prévisionnel ; Rentabilité globale ; Plan de trésorerie.
Phase du projet : Faisabilité
Présentation de l’étude de cas :
Initiation des étudiants à la notion de rentabilité d’un projet. L’objet de ce cas est de reconstituer les
éléments principaux du business plan à partir de données économiques simples.
Les étudiants devront établir le compte d’exploitation du produit (individuellement, durée suggérée
 : 30 à 45 min ; en groupe  : une heure maximum), puis déterminer le seuil de rentabilité globale du
projet (individuellement, durée suggérée  : 30 à 45 min ; en groupe  : environ 1h30), enfin constater
l’impact de l’aide de l’OSÉO/ANVAR sur le flux de trésorerie (individuellement, durée suggérée  : 30 à
45 min ; en groupe  : une heure maximum).
Objectifs pédagogiques :
• Être capable de connaître avant la séance de TD, la structure d'un budget de référence, du
compte d'exploitation prévisionnel et du plan de trésorerie ;
• Être capable d'établir le compte d'exploitation ;
• Être capable d'établir le compte de rentabilité global du projet ;
• Être capable d'établir le seuil de rentabilité ;
• Être capable de déterminer un point mort sur un graphique ;
• Être capable d'établir le plan de trésorerie et de le commenter.
TROISIÈME PARTIE : BUSINESS PLAN
Le P.D.G. a mis à profit l’attente de la réponse de l’ANVAR (arrivée le 7 juillet 1997, le dossier ayant
été déposé le 15 avril 1997) pour demander au stagiaire de reprendre plus en détail les études de
faisabilité économique.
Vous étiez le stagiaire chargé de l’étude de faisabilité du projet innovant :
3. Établissez le business plan (simplifié) de l’activité “ amortisseurs PERRET ” sur les 5 premières
années d’exploitation en fonction des données collectées pour l’étude de faisabilité (voir annexe 3).
Pour toute cette partie, vous vous servirez du « fond du business plan » proposé page suivante.
3.1. Établissez le résultat d’exploitation sur cette période - Commentaires.
Connaissant maintenant le budget du projet (voir première partie), vous ajoutez les données
que vous avez collectées dans la phase d’avant-projet (voir Annexe 4).
Vous estimez que l’année où démarre la nouvelle activité sera conforme au premier exercice
d’exploitation prévu.
3.2. Calculez le résultat global du projet (année par année et cumulé) de lancement des
amortisseurs (avant-projet, projet, et exploitation) - Commentaires.
3.3. Calculez l’investissement financier que la Société JEAN PERRET doit consentir sur ses fonds
propres pour avoir la trésorerie nécessaire au lancement des amortisseurs – Commentaires.
30
FOND DU BUSINESS PLAN
NOM :
Prénom :
Nota : le nombre de lignes du tableau est proposé au hasard.
Résultats prévisionnels
lancement (€ HT)
N-2
1995
N-1
1996
N
1997
N+1
1998
N+2
1999
N+3
2000
N+4
2001
N+5
2002
31
Cas pédagogique - FOUR 5
Construction d’un nouveau four avec ses trois lignes de production
Mots clés : Données d’entrée ; Note de clarification ; Structuration ; Planning de référence ; Budget de référence ;
Constitution et animation de l’équipe projet.
Phase du projet : Définition, Management
Présentation de l’étude de cas :
Ce cas présente une réalité industrielle d’aujourd’hui : le développement d’un nouveau procédé industriel
très productif, dont une conséquence est la réduction du nombre d’employés.
Au-delà des problématiques classiques de management de projet (note de clarification, planning, budget), il
permet aux étudiants de réfléchir sur une démarche dite « socio-technique » qui prend en compte la question
humaine au même titre que les questions techniques ou de gestion.
Objectifs pédagogiques :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Avant la séance de TD, être capable de connaître les rubriques d'une note de clarification et de les
expliquer ;
Être capable de connaître les différentes étapes du réseau PERT ainsi que les modes de calcul du chemin
critique et du diagramme GANTT du projet ;
Être capable de connaître les principes de l'ordonnancement ;
Être capable de connaître la structuration PDP, de définir et d'affecter les ressources nécessaires
(matérielles, organisationnelles, financières et humaines) ;
Être capable de connaître et de mettre en œuvre la structuration type WBS, OBS ;
Être capable de connaître la structure d'un budget de référence ;
Être capable de réaliser une note de clarification en identifiant les éléments quantifiables et mesurables du
projet, en les catégorisant en fonction des différentes thématiques de la note de clarification ;
Être capable d'établir le PERT et le GANTT du projet ;
Être capable de mettre en place un organigramme des tâches et d’affecter les ressources humaines et
matérielles aux tâches du projet ;
Être capable d’appréhender la démarche dite « socio-technique » ;
Être capable d'établir le budget de référence du projet.
CONTEXTE DU PROJET
L’entreprise Z-Emballage France est leader sur le marché français de l’emballage en verre (bouteilles,
flacons, etc.). La société compte 3 000 salariés à la fin de l'année N, répartis dans un centre de recherche, le siège
social et 6 usines de production d’emballage en verre, dont l'usine de A. Elle a une politique de gestion des
ressources humaines avancée, sa devise est « moderniser, mais avec les hommes d'aujourd'hui ».
L'usine de A est spécialisée dans la fabrication des bouteilles pour brasseries de 25 et 33 cl. Elle est
implantée à A depuis presque un siècle, elle est le seul employeur industriel du canton.
Études de formalisation
La direction de Z-Emballage France commande une étude du marché, qui conclue à une forte expansion du
marché français des bouteilles pour brasseries pendant les 5 années à venir, mais la concurrence est déjà en train
d'investir fortement dans de nouvelles capacités de production.
Le comité de direction retient alors le principe de la construction d’un nouveau four, le four 5, et de l’arrêt du
four 1, construit il y a plus de 15 ans, dès que le nouveau four sera opérationnel.
L’étude de faisabilité, demandée par la direction, indique que le four 5 conçus selon les dernières
technologies permettrait d’augmenter considérablement la capacité de production tout en augmentant la productivité.
La capacité nominale de l’ensemble de l’usine A passerait de 1 800 bouteilles/minute à 3 300 bouteilles/minute, avec
600 salariés au lieu des 800 actuels.
Lancement du projet
32
Le comité de direction de Z-Emballage décide de construire le four 5, comprenant 3 lignes de production
équipées de machines de formage modernes à 4 empreintes, et d’arrêter le four 1.
Il confirme les objectifs ambitieux de capacité de production et de productivité prévus par l’étude de
faisabilité.
Compte tenu de l’avance des concurrents, le délai du projet est stratégique. La maîtrise d’ouvrage du projet
est confiée à la direction technique, la maîtrise d’œuvre à la direction de l’usine A.
Le compte rendu de ce comité de direction est diffusé. La rédaction du cahier des charges fonctionnel est
lancée à la direction technique.
La direction de l’usine A désigne un chef de projet qui propose sa lettre de mission. Le chef de projet doit
disposer de bonnes compétences en management car le projet est complexe : nombreuses entreprises extérieures
intervenantes, les gains de productivité attendus élevés et l’impact social est important.
Les ingénieurs, techniciens et ouvriers du service des travaux neufs de l'usine de A et les ingénieurs de la
Direction Technique de l’entreprise Z-Emballage possèdent les compétences d'ingénierie nécessaires à la réalisation
du projet.
Le projet doit être terminé au plus tôt, le délai maximum acceptable est de 24 mois.
Le coût total du projet ne devrait pas dépasser 30 millions d’euros.
Les tâches correspondant à l’arrêt du four 1 ne font pas partie du projet.
Une démarche de projet « socio-technique »
Conformément à la politique de l’entreprise, un accord d’entreprise à été négocié puis signé avec les
syndicats représentatifs garantissant le reclassement de tous les salariés dont l'emploi sera supprimé.
Les salariés sont rassurés par la signature de cet accord, mais ils restent hostiles à l’arrivée des nouvelles
technologies car les plus anciens se sentent dépassés, et craignent la détérioration de leurs conditions de travail.
Dans ce cadre, la direction demande que le projet adopte une démarche de conduite de projet dite « sociotechnique », qui prenne en compte les éléments suivants :
−
−
−
Plan de formation pour le personnel qui devra travailler sur les nouvelles lignes ;
Prévoir la participation des opérateurs travaillant sur les fours actuellement en service à la conception, à la
définition et à la réalisation du nouveau four et des nouvelles lignes de production ;
Action de communication tant interne à l’entreprise que vis à vis de ses partenaires extérieurs.
Le processus de production
Le produit du projet (le four et les 3 lignes de production) peut être décrit par un organigramme produit (voir
l’Annexe 1 : P.B.S. du projet).
Ce P.B.S. est général. Il pourra être détaillé lorsque la solution technique aura été spécifiée (document de
référence : Spécification Technique du besoin).
Le processus de réalisation du projet
Tâches de conception, de construction du bâtiment, de fabrication et d’installation des équipements :
−
un cahier des charges fonctionnel (C.d.C.F.) est établi, pour décrire le besoin à satisfaire en terme de
fonctions à assurer et contraintes à respecter ;
−
l’étape suivante est la recherche et la sélection de solutions techniques répondant au C.d.C.F. ; le document
de référence établi est la Spécification Technique du besoin (S.T.B.). Une Définition Détaillée (D.D.) est
ensuite établie pour chaque lot de travaux ; ces documents de D.D. servent de référence pour la consultation
des fournisseurs et sous-traitants ;
−
les approvisionnements peuvent alors être déclenchés : appel d’offres, sélection des fournisseurs et
contractualisation ;
−
s’ensuit une phase de construction du bâtiment, de fabrication et d’installation des différents équipements
industriels supervisée par les ingénieurs et techniciens de l’équipe projet ;
−
différents types d’essais doivent alors être réalisés, avant la mise en service des nouvelles lignes (certains
se prolongeront 2 mois après la mise en service) : opération d’attrempage du four (le four est mis en chauffe
pour que les réfractaires s’étanchéifient (3 semaines), puis essais en verre, montée en cadence,...
33
En parallèle, les directives relatives à la gestion des ressources humaines et à la communication devront être
prises en compte.
Les durées des tâches sont données en Annexe 2.
QUESTIONS
À partir des données du projet, vous devez établir le référentiel de gestion du projet :
1. Rédiger la note de clarification du projet.
2. À partir du PDP et de la liste des tâches, récapituler l’ensemble des contraintes d’enchaînement entre tâches
dans un tableau des antécédents, puis construire le planning PERT du projet.
Identifiez le chemin critique et calculez la durée totale du projet, les marges libres et totales.
Ne pas tenir compte de congés éventuels : les durées données correspondent au délais.
3. En déduire le planning GANTT (de référence) du projet. Servez-vous de l’Annexe 3.
4. Proposer un organigramme des tâches du projet (WBS).
5. Faites l’inventaire des compétences à mobiliser pour réaliser le projet en vue de l’établissement de l’OBS.
6. Indiquer comment vous comptez constituer, organiser et animer votre équipe projet pour tenir compte de la
démarche de projet « socio-technique » qui vous est demandée.
7. Que proposez-vous pour réduire la durée totale du projet et répondre à l’objectif de délais ?
8. Établir le budget de référence du projet.
34
ANNEXES
ANNEXE 1 : P.B.S. (Product Breakdown Structure) du projet : coûts externes
Four 5
Bâtiment
6 000 k€
Préparation
mélange
Stockage matière
première
500 K€
Pesage
700 k€
Mélange
300 k€
Four
Charpente,
réfractaire,
calorifuge
2 000 k€
Chauffage,
régulation
1 000 k€
Secteur chaud
Secteur froid
Utilités-fluides
Machines de
formage
2 000 k€
Traitement à froid
1 100 k€
Énergie
700 k€
Traitement à
chaud
300 k€
Contrôle
100 k€
Adduction d'eau
100 k€
Arches de
recuisson
700 k€
Palettiseur
800 k€
Traitement des
effluents
300 k€
Convoyage
bouteilles
300 k€
Système de
supervision
1 100 k€
P.D.P. et coûts internes du projet
Phases du projet et coûts :
 0. Management de projet et reclassement : 1 200 k€ ;
 1. Conception de base : 600 k€ ;
 2. Définition de l'ensemble du four et des lignes de production, consultation et choix des fournisseurs des
équipements et du matériel : 1000 k€ ;
 3. Définition du bâtiment, consultation et choix de l’entreprise pour la construction : 700 k€ ;
 4. Maîtrise d'œuvre de la construction du bâtiment : 300 k€ ;
 5. Suivi des commandes d’équipement du four et des lignes de production : 500 k€ ;
 6. Maîtrise d'œuvre d’installation des équipements des lignes de production, utilité et fluides : 700 k€ ;
 7. Mise en service et formation : 1 000 k€ ;
 8. Montée en cadence, exploitation et maintenance (hors projet).
35
PDP : phases et jalons du projet
J0 – Début du
projet
1 – Conception
de base
6 – Installation
équipements
2 – Définition four
et équipt.
J2 – Revue de
définition
3 – Définition du
bâtiment
J3 – Revue de
définition
5 – Fabrication
des équipt.
J1 – Revue de
conception
J5 – Fin de
construction
7 – Mise en
service et
formation
J6 – Fin du
projet
J4 –
Réception
bâtiment
4 – Construction
bâtiment
8 – Montée
en cadence
ANNEXE 2 : LISTE DES TÂCHES ET DURÉE ESTIMÉE
N° DE
TACHE
1
11
12
13
14
15
16
17
2
22
23
24
25
26
27
28
3
31
32
33
34
4
41
5
51
6
61
7
71
72
8
01
02
03
04
INTITULÉ
Conception de base
Établissement du cahier des charges fonctionnel (C.d.C.F.)
Spécification Technique du Besoin (S.T.B.) mélange, four et arches
STB Lignes de production - Utilités - Fluides
STB Bâtiment
Plan d’ensemble
Estimation des coûts et des délai
Étude des besoins en ressources
Définition four et équipements
Dossier de Définition (D.D.) Préparation mélange
DD Four et arches
DD Lignes de production - secteur chaud
DD Lignes de production - secteur froid
DD Utilités - Fluides
Consultation fournisseurs d’équipement et matériel
Choix des fournisseurs d’équipement et matériel
Définition du bâtiment
DD Bâtiment
Consultation bâtiment
Choix de l’entreprise de sous-traitance bâtiment
Mise à jour des coûts
Construction du bâtiment
Construction bâtiment
Fabrication équipements
Fabrication des équipements
Installation équipements
Installation équipements
Mise en service
Attrempage5 du four
Essais en verre
Gestion des ressources humaines
Management du projet
Formation des opérateurs
Communication
Reclassement
DURÉE
(en mois)
1
2
3
3
2
2
2
2
3
3
3
3
1
2
2
1
1
1
6
3
9
3
2
À définir
3
À définir
À définir
5 Attrempage : séchage complet et montée en température du four. Cette opération précède les essais en verre.
36
ANNEXE 3 : TRAME PLANNING GANTT
CAS FOUR 5 : PLANNING GANTT
Intitulé
Mois
Année 1
1
2
3
4
5
6
7
Année 2
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
Année 3
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
37
10
Cas PILE À COMBUSTIBLE
Mots clés : Structuration d’un projet (vidéo J-P. Caliste) ; Rôle du chef de projet, ordre du jour et réunion
Phase du projet : Management
Présentation de l’étude de cas :
Le cas permet de s’entraîner aux techniques d’analyse de l’environnement humain et d’organisation de la
communication. Ce cas se traite en groupe de travail de 3 à 7 étudiants, chaque groupe doit disposer d’un
tableau papier (« paper board »). Pour d’efficacité pédagogique, il est important de formaliser les réflexions.
C’est pourquoi, il est demandé à chaque groupe de remettre une copie répondant aux questions ou de faire
une restitution devant l’ensemble des groupes en fin de séance.
L’intérêt des groupes de 7 étudiants (deux groupes de projet « cas flux ») est l’obligation, pour le groupe,
de s’organiser pour produire des résultats dans un temps donné.
À l’issue de ce cas les étudiants ont pris conscience du rôle important du chef de projet dans la «
construction » d’une équipe performante et des difficultés de ce rôle : faire converger les enjeux personnels
de chaque équipier et les enjeux du groupe.
Objectifs pédagogiques :
•
•
•
Être capable d'analyser les jeux d'acteurs à l'intérieur d'une équipe projet ;
Être capable à partir de ces infos, de l'intégrer dans un plan d'action pour le chef de projet.
Être capable d'établir un ordre du jour pour une réunion
Le cas permet de s’entraîner aux techniques d’analyse de l’environnement humain et d’organisation de la
communication. Ce cas se traite en groupe de travail de 3 à 7 étudiants, chaque groupe doit disposer d’un
tableau papier (« paper board »). Pour d’efficacité pédagogique, il est important de formaliser les réflexions.
C’est pourquoi, il est demandé à chaque groupe de remettre une copie répondant aux questions ou de faire
une restitution devant l’ensemble des groupes en fin de séance.
CONTEXTE DU CAS
Vous êtes nommé chef de projet pile à combustible de votre entreprise S.G.E. (Société Générale
d’Électricité). Le projet consiste à développer un concept nouveau de pile à combustible, léger, économique,
robuste et fiable, pour les véhicules automobiles.
Ce projet est difficile et complexe, car l’enjeu est important, les coûts de développement élevés et il se
compose de plusieurs technologies « pointues ». Pour réussir il faut faire coopérer harmonieusement une
équipe d’experts de spécialités différentes. Pour vous aider le P.D.G. de S.G.E. a nommé au comité de pilotage
du projet les directeurs des 4 métiers représentés dans votre projet.
Vous disposez d’une équipe de projet compétente et qualifiée, placée sous la responsabilité de quatre
chefs de groupe « métiers » :
- ROBERT, chef de groupe « matériaux ». Jeune et brillant ingénieur, mais d’humeur changeante et
non-conformiste. Il est dans la société depuis 3 ans.
- MONIQUE, chef de groupe « énergie ». Ingénieur, sûre d’elle-même, très performante. Elle possède
15 ans d’expérience de projets.
- DOMINIQUE, chef de groupe « physique ». Chercheur incontestablement génial, mais timide et
secret. La SGE est allée le débaucher 2 ans plus tôt dans un laboratoire public.
- CHARLES, chef de groupe « électronique ». Il a plus de 25 ans d’expérience, mais n’est pas loin
d’être dépassé techniquement.
Vous êtes ingénieur matériaux depuis 8 ans dans l’entreprise et avez réussi jusqu’à présent de nombreux
petits projets. C’est une promotion et un signe de confiance pour vous d’avoir été nommé chef de ce projet,
considéré comme stratégique pour l’entreprise.
Robert, Monique, Dominique et Charles bénéficient de l’estime de leurs collaborateurs, basée sur
l’expérience et leurs compétences techniques.
38
De votre côté vous avez un peu de mal à asseoir votre autorité, puisque la rumeur s’est vite répandue dans
l’entreprise que vous avez été nommé chef de projet (C.P.) parce que vous êtes le neveu du P.D.G. de
l’entreprise !
QUESTIONS
1. Établir l’organigramme de l’équipe de projet. (1 point)
2. Étudier les niveaux d’alliances et d’oppositions prévisibles pour chaque chef de groupe. (4 points)
Utiliser le tableau ci-après pour répondre à cette question.
Exemple :
Acteur
Alliances possibles
Raisons d’une opposition probable au chef de projet
Acteur : A.
Intérêts communs de A avec
d’autres équipiers ou le CP.
Pourquoi A serait hostile à l’autorité du CP ?
3. Établir la grille d’analyse stratégique de l’équipe (8 points)
À partir de l’étude précédente, analyser les enjeux et la stratégie probable de chaque chef de groupe
pour finalement définir le plan d’action du chef de projet lui permettant de diriger efficacement son projet. (3
points)
Utiliser le tableau ci-après pour répondre à cette question.
Exemple :
Acteur
Enjeux
Stratégie vraisemblable
Plan d’action
Acteur : A.
Enjeux du
projet pour A.
Comportement probable de
A dans le cadre du projet.
Quelles actions du chef de projet pour
contrer, ou encourager, la stratégie de A
4. Organiser le lancement du projet : (4 points)
-
Comment motiver et impliquer les chefs de groupe métiers ?
Proposer l’ordre du jour de la réunion de lancement.
Conseils pour cette étude de cas
Pour la bonne réussite de ce cas, le groupe de travail demande à être organisé :
- Nommer un animateur qui organise les débats et synthétise sur le « paper board » les contributions
de chacun ;
- Nommer un(e) secrétaire pour mettre « au propre » le travail du groupe ;
- Mettre au point une méthode de travail et la gestion du temps.
- Ne pas perdre de vue les 3 objectifs principaux (résultats à fournir) de la séance de travail :
o Alliances et oppositions potentielles ;
o Grille d’analyse stratégique ;
o Etapes du lancement du projet.
Quelques notions élémentaires de négociation :
- Le résultat doit être réellement « gagnant-gagnant » pour chacun (sinon il y a risque de
manipulation) ;
- Comprendre ce que veut l’autre (empathie) : ce qui est important pour lui et ce qui est secondaire
(faire la même analyse pour soi-même) ;
- Chacun peut céder sur le secondaire pour obtenir (une partie de) ce qui est important pour lui;
- Dans l’équipe, le chef de projet s’efforce de fournir à chacun ce qui est important pour lui, à condition
que le résultat soit positif pour l’équipe (le projet).
39
Création d’un Domaine Agricole Rentable et Durable (CDARD)
Mots clés : apports des outils de gestion de projet dans l’aide à la décision ; livrable de phase ; mise en
œuvre d’outils d’analyse des coûts et des risques liés à un investissement
Phase du projet : Définition
Présentation de l’étude de cas :
Ce cas se traite en équipe de 4 à 5 étudiants en 2h. À l’issue de ce cas, les étudiants ont compris les
repères qu’offre un PDP et l’intérêt des outils analyses des coûts et des risques. Les étudiants doivent situer
leur contribution au projet du porteur et avoir une vue d’ensemble de début de projet (individuellement, durée
suggérée  : 40 min ; en groupe  : 60 min). Ils doivent traiter les données d’entrée issues de la phase d’avantprojet 2è partie des questions (individuellement, durée suggérée  : 1h20 avec une appréciation qualitative
des risques en 10 min ; en groupe durée suggérée  : 1h (20 min par question avec un travail en parallèle sur
chaque scénario et une mise en commun)
Objectifs pédagogiques :
•
•
Avant la séance de TD, être capable de
o décrire le Plan de Déploiement d’un Projet, lancé suite à un avant-projet (revues et phases)
o d’en déduire les compétences mobilisables au cours des différentes phases d’un projet
o être capable d’expliquer la position et le rôle d’un porteur de projet (maître d’ouvrage) vis-àvis des différentes compétences auxquelles il fait appel
o de distinguer coût des ressources internes du projet (coût interne) et coût des prestations
achetées à l’extérieur y compris coût d’investissement (coût externe du projet)
o d’établir le coût d’investissement et les coûts d’exploitation correspondants
Pendant la séance, être capable de traiter collectivement toutes les informations pour
o rédiger une note de clarification
o identifier et chiffrer et comparer les coûts et risques de l’investissement de différents scénarii
1
La famille Ben Salem possède un domaine agricole de 14 hectares planté de 700 pieds d’olivier. Le
rendement est faible. Dans les meilleures années, cette exploitation agricole a rapporté 4 500 DT
(Dinar Tunisien). M. Ben Salem souhaite le transformer en une exploitation agricole durable avec une
rentabilité d’exploitation à hauteur de 30 000 DT par an.
2
Il dispose d’un budget de 150 000 DT. Avec l’aide d’un chercheur du CRDA 6 (Centre de recherche et
de Développement Agricole, organisme qui conseille les agriculteurs dans le cadre de prestations
publiques), M. Ben Salem a identifié 5 scénarii possibles (voir annexes 1 et 2).
3
Il se donne de début mars à fin juin N pour décider lequel de ces scénarii lui convient le mieux. Il
souhaite effectuer la transformation au cours du 2è semestre N (juillet à décembre) et avoir une
première année d’exploitation en N+1 (nommée année 1 dans les annexes)
4
Le critère de rentabilité d’exploitation est son principal critère de choix, mais pour départager les
scénarii d’exploitation, il veut également tenir compte :
• du montant de l’investissement
• du retour sur investissement en année
• du résultat global à la fin de la 10è année d’exploitation
• du niveau de risques associés à chaque scénario
6 le CRDA propose aussi des subventions d’investissement correspondant aux activités préconisées par le gouvernement
40
5
Il a donc besoin d’une vue détaillée de chaque scénario, de bien les comparer et prendre une
décision mûrie. Il fait appel à une équipe UTC pour l’aider dans cette première phase. Quatre
étudiants, inscrits en GE37 au semestre de printemps, signent une convention UTC. Leur charge de
travail est estimée à 60h chacun. Elle est répartie entre le 1er mars et le 30 juin.
ANNEXE 1 - Eléments d’étude de marché et conditions d’exploitation
ANNEXE 2 – Description des 5 scénarii
Annexe 1 - Elément de l’étude de marché et des conditions d’exploitation
6
7
8
9
Les débouchés principaux sont à l’export. La concurrence des pays méditerranéens est vive. Les prix
des produits sont soumis à des cours internationaux qui peuvent varier d’une année à l’autre. Le
pays exporte déjà :
• 29% de l’huile d’olive produite
• 26% des produits du secteur viticole (dont raisins de table)
• 25% de la production de dattes
• 19% de la production d’orange maltaise
Les marchés de l’huile d’olive et des produits viticole sont à tendance performante tandis que ceux
des dattes et des oranges maltaises sont à tendances stationnaires
Les matières premières (semences, plants, fertilisants) : les fournisseurs locaux sont bien
approvisionnés pour les cultures traditionnelles (oliviers, amandiers et céréales) mais peuvent être
moins efficaces pour les cultures d’arbres fruitiers ou les cultures maraîchères.
Attention, le choix des cultures en assolement7 doit tenir compte de la composition du sol. Avant
toute décision, une étude pour déterminer les propriétés du sol doit être menée par un organisme de
référence spécialisé.
Attention également à la réglementation : l’arrachage des oliviers nécessite une autorisation de l’APIA
(Agence de Promotion des Investissements Agricoles). Elle est difficile à obtenir car cette culture est
considérée comme stratégique pour le pays. Elle s’obtient plus facilement si la culture de
remplacement est recommandée par le gouvernement : c’est le cas pour la monoculture des oliviers
et des amandiers.
1
0
Les autres charges d’exploitation sont liées à la question de l’eau. Les rendements agricoles
dépendent de la pluviométrie de l’année et les effets des mauvaises années sont atténués pour les
exploitations qui ont investi dans une solution pour irriguer.
•
Les ressources en eaux d’irrigation peuvent venir d’un canal qui achemine les eaux du Nord
à 5 km du site. Pour apporter l’eau d’irrigation jusqu’au site, il faut construire une canalisation
dont le coût est estimé à 22 000 DT. Des quotas existent selon la taille de l’exploitation. Le
débit maximal pour une exploitation de 14 hectares est de 90 000 m3/an. Cette eau est
payante : 0,1DT/m3. C’est une eau de très bonne qualité (salinité <0,8g/l)
•
Les ressources en eaux peuvent également venir de puits profonds. Une enquête sur le site a
révélé la présence d’eau à environ 50 m de profondeur. Le forage d’un puits dont le débit
maximal est de 30 000 m3/an coûte en moyenne 20 000 DT. Il faut équiper chaque puits
d’une pompe électrique dont le coût d’utilisation est de 0,06667 DT/m3 ; sur un terrain de 14
hectares, on peut forer jusqu’à 3 puits. La salinité de l’eau est variable et la prospection pour
identifier les meilleurs points de forage peut être longue. L’eau pompée appartient au
propriétaire du terrain.
Attention à la législation sur l’eau : l’irrigation provenant du canal ou des puits est soumise à une
autorisation de l’office des forêts.
7 Assolement : technique de culture qui consiste en une rotation par tiers de la surface d’exploitation, en laissant chaque année un tiers
en jachère (non cultivé) ou en production de fourrage pour l’élevage.
41
1
1
Attention enfin pour estimer l’investissement relatif à l’eau, il faut compter que quelle que soit la
source de l’eau d’irrigation (canal ou puits), il faut prévoir un réseau secondaire d’acheminement de
l’eau sur le terrain, jusqu’aux plants (goutte à goutte pour les arbres : 2 500 DT/ha ; aspersion pour le
reste (céréales, légumes, etc : 1250 DT/ha)
1
2
La main d’œuvre locale ne connaît pas les méthodes de culture moderne. La plupart des personnes
ont des difficultés à lire et écrire.
1
3
L’impôt sur les bénéfices : en raison d’un effort de promotion de l’agriculture, les bénéfices obtenus
pendant les 10 premières années d’exploitation à partir d’un chiffre d’affaires provenant de la vente
de produits agricoles sont exonérés d’impôt.
1
4
Une autre mesure d’incitation fiscale existe : il est possible d’obtenir une aide de 7% de la valeur de
l’investissement
Annexe 2 - Les 5 scénarii à comparer
1
5
Scénario 1 - Amélioration du rendement de la culture oléicole existante et mise en place en parallèle
d’une culture en assolement triennal en sec sur 8ha (on plante entre les lignes des oliviers).
L’assolement triennal en sec présente l’avantage de ne pas avoir à recourir à l’irrigation.
L’investissement pour ce scénario est estimé à :
o Culture assolement triennal en sec : 45 000 DT
o
Amélioration des oliviers : 10 000 DT
Scénario 1
Culture
Résultat d'exploitation
Total (en DT/an)
1
6
Fève
434
1è année
8ha
Féverole
Petit Pois
955
683
4234
Assolement triennal
2è année
8ha
Haricot
Blé dur
2162
2971
2971
Arbres
3è année
8ha
Verse Avoine
Avoine
3702
3706
7408
6 ha
oliviers
6460
6460
Scénario 2 - Amélioration du rendement de la culture oléicole existante et mise en place en parallèle
d’une culture en assolement triennal maraîcher sur 8ha (on plante entre les lignes des oliviers)
Cette option nécessite une irrigation importante (90 000 m3/an) avec une eau de bonne qualité. Les
cultures maraîchères nécessitent une irrigation secondaire par aspersion. Attention à la sensibilité
des légumes aux phytopathologies. L’investissement (hors irrigation) est estimé à :
o Culture assolement maraîcher : 95 000 DT
o Amélioration des oliviers : 10 000 DT
Scénario 2
Culture
Résultat d'exploitation
Total (en DT/an)
1
7
courgette
24 000
1è année
8ha
Pomme de terre
Piment
4 200
4 500
32 700
Assolement triennal
2è année
8ha
Laitue
Ail
21 000
4 000
37 200
Arbres
Tomate
12 200
Chou
24 000
3è année
8ha
Piment
4 200
33 700
Oignon
5 500
6 ha
oliviers
6460
6460
Scénario 3 - Polyculture arboricole et élevage d’ovins
Cette option suppose un investissement (hors irrigation) estimé à :
o L’arrachage des oliviers existants coûte 4000 DT mais la vente du bois est possible en fin
d’année et rapporterait 5000 DT.
o
L’achat et la plantation d’arbres fruitiers (Pêchers, Figuiers, Amandiers, Grenadiers) sur 10 ha
coûte 2000 DT
o
L’élevage d’ovins : achat la 1ère année ensuite le troupeau se reconstitue : 3000 DT
42
o
La construction de bâtiment et l’achat d’équipements : 120 000 DT
Une irrigation est nécessaire : 45 000 m3/an d’une eau de bonne qualité avec un réseau au goutte à
goutte sur les 10 hectares d’arbres fruitiers et un réseau par aspersion sur les 4 hectares de pâturage
des ovins.
Attention les arbres fruitiers sont assez sensibles aux maladies (virus et phytopathologie) et ne sont
pleinement productifs qu’à partir de la 7è ou 8è année. Le tableau suivant donne les rentabilités
annuelles
Scénario 3
Ovins
Pêchers (3ha)
Figuiers (2ha)
Amandiers (1ha)
Grénadiers (4ha)
Total (DT/an)
18
Année 1
20 300
20 300
Année 2
20 300
300
20 600
Année 3
20 300
350
100
250
1 000
22 000
Année 4
20 300
700
500
500
3 000
25 000
Année 5
20 300
1 500
1 000
800
5 000
28 600
Année 6
20 300
2 300
2 000
1 200
7 000
32 800
Année 7
20 300
6 400
2 500
2 000
8 800
40 000
Année 8
20 300
9 900
3 500
2 500
8 800
45 000
Année 9
20 300
9 900
3 500
2 500
8 800
45 000
Année 10
20 300
9 900
3 500
2 500
8 800
45 000
Scénario 4 - Culture intensive d’olivier
L’arboréiculture d’oliviers n’est pas exigeante pour la qualité de l’eau. Une salinité de plus de 3g/l est
encore acceptable. Consommation d’eau est 32 000 m3/an. La technique d’irrigation secondaire est le
goutte à goutte.
L’investissement (hors irrigation) est estimé à :
o Arrachage des oliviers existants (voir information dans scénario 3)
o
Achat et plantation sur 14 ha d’oliviers. Plantation des oliviers s’effectue selon un carré de
7mx7m, soit 2 857 plants. Le coût est estimé à : 90 000 DT
Les oliviers ne sont pleinement productifs qu’à partir de la 8è année selon le tableau suivant.
Le prix de vente des olives est de 700 DT/tonne. En plus des charges variables d’exploitation (hors
irrigation) indiquées dans le tableau ci-dessous, il y a des charges de structures, qu’on appelle aussi
charges fixes, (toujours hors irrigation) de 8 000 DT/an
Scénario 4
Rendement (kg/plant)
Charges variables (DT)
19
Année 1
1 000
Année 2
1 000
Année 3
1 000
Année 4
3
2 000
Année 5
10
5 000
Année 6
30
10 000
Année 7
45
15 000
Année 8
70
20 000
Année 9
70
20 000
Année 10
70
20 000
Scénario 5 - Culture intensive d’amandiers
L’amandier résiste bien à l’eau salée : une salinité de 2g/l reste acceptable
Ce scénario consiste à arracher les oliviers existants (voir information dans scénario 3) et planter des
amandiers sur 10 ha pour un investissement estimé à 25 000 DT
La quantité d’eau nécessaire est de 20 000 m3/an et le réseau secondaire est le goutte à goutte
Consulter le tableau dans le scénario 3 pour les rentabilités de l’amandier (attention les chiffres
correspondent à 1 ha)
Travail à faire
Considérons que nous sommes début mars N :
1. Présentez le déroulement du projet à l’aide d’un PDP schématique, avec phases et revues auxquelles
vous donnerez un nom significatif. Précisez quels livrables seront examinés lors des revues et par qui.
2. Listez les contributeurs au projet. Précisez leurs compétences. Au cours de quelle(s) phase(s) sont-ils
mobilisables ? Présentez vos réponses sous forme de tableau. Proposez un OBS en différenciant la
compétence de Gestion de projet et la compétence d’étude développées par les étudiants.
43
3. Rédigez une Note de Clarification simple du projet de M. Ben Salem (elle sera datée de mi-mars.
NB. La participation des étudiants est traitée comme une aide accordée à M. Ben Salem par l’UTC grâce
à la méthodologie des cas flux. On pourra en donner une valeur en appliquant le taux horaire de 35€/h
(avec le taux de change 1€=3,39DT)
Considérez que nous sommes fin juin N
4.
Quel est l’investissement à consentir pour chaque scénario ? Veillez à prendre en compte la source
d’’irrigation qui convient sur le plan qualitatif et économique. Présentez vos réponses dans un tableau
récapitulatif. Est-il justifié que M. Ben Salem fasse appel pour la phase de définition à des ressources
humaines obtenues grâce à des dispositifs d’aide publique ?
5. Etablissez les comptes de rentabilité d’exploitation sur 10 ans pour les 5 scénarii. Tenez compte de
l’investissement et des prévisions de résultats d’exploitation cumulés pour apprécier le retour sur
investissement. Quelles seraient les possibilités de rémunérer les ressources humaines mobilisées sur
le projet (coût interne au projet) si M. Ben Salem n’avait pas bénéficié du cadre GE37 ?
6. Pour faciliter la comparaison entre les 5 scénarii, au regard du critère de choix principal de M. Ben
Salem et des critères secondaires, présentez toutes les informations produites dans un tableau. Quel est
le statut de ce document ? Quelles seraient vos recommandations ?
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