UTC - GE37 Automne 2019 M. Majada INTRODUCTION AU MANAGEMENT DE PROJET Travaux dirigés 1 GE37 : INTRODUCTION AU MANAGEMENT DE PROJET ÉQUIPE ENSEIGNANTE Responsable de l’UV : Manuel MAJADA Chargé de cours : Manuel MAJADA [email protected] Chargés de TD : MM Manuel MAJADA [email protected] VM Véronique MISSERI [email protected] AM Aurélien MINIER [email protected] DR David Regnard [email protected] CD Christine DIVRY [email protected] TG Thierry GIDEL [email protected] SECRÉTARIAT : Céline GRÉVIN (Centre de recherche - poste 4612) COURS : lundi 10h15 - 12h15 - amphi BESSEL (CR B110) Travaux Dirigés : Groupe de TD Créneau Chargé de TD Salle 1 Lundi 13h15 – 16h15 MM PG O 229 2 Mardi 10h15 - 13h15 VM PG O 128 3 Mardi 13h15 - 16h15 AM PG O 128 4 Mercredi 9h - 12h DR PG O 128 5 Mercredi 13h15 - 16h15 DR PG O 128 6 7 Jeudi 9h – 12h Vendredi 10h15 -13h15 CD TG CI 207 CI 207 ATTRIBUTION de l’U.V. : Cas flux 40% note de groupe Médian, Contrôle en TD 20% note individuelle Final 30% note individuelle (éliminatoire si inférieure à 7) Cas pédagogiques 10% note de groupe 2 Semaine Jeudi 12 sept COURS 14h15-16h15 Cours TD C1 : Présentation de l'U.V. Définitions, enjeux, méthode générale, phases acteurs Remarques Semaine de rentrée Inscriptions Pas de TD cette semaine 1er cours 12 sept 14h15-16h15 C2 : Présentation générale TD 1 : Cas PERRET 1 du référentiel de gestion : Présentation des TD note de clarification, Note de clarification analyse des risques Lancement cas flux 23 sept 28 sept C3 : La phase de définition, TD 2 : Cas PERRET 2 et la structuration du Analyse des risques, établir un planning projet prévisionnel (Gantt, PERT, etc.) Organisation du projet + Sélection et lancement des cas flux Présentation travail personnel MS Project 30 sept 5 oct C4 : La phase d’avantTD 3 : Cas PERRET 3 projet. La faisabilité Faisabilité économique, rentabilité et technique et économique financement du projet Confirmation des cas flux. Préparation de la d’un projet + VOTAR note de clarification du cas flux 7 oct 12 oct C5 : La phase de TD 4 : Suivi cas flux - Validation de la note de réalisation. Le pilotage du clarification + note d’intention du porteur projet. Maîtrise des délais et des coûts. Rôle managérial du chef de projet. A partir de cette période, au vu de différentes contraintes de planning (jours fériés, périodes d’examens, …) les créneaux de TD listés ci-dessous peuvent être différents selon les groupes. Se référer aux dates de chaque groupe de TD page suivante. 16 sept 21 sept 14 oct 19 oct 21 oct 26 oct 28 oct 2 nov 4 nov 9 nov 11 nov 16 nov 18 nov 25 nov 23 nov 30 nov 2 déc 7 déc TD 10 : CAS PEDAGOGIQUE N°3 9 déc 14 déc TD 11 : Suivi cas flux - REX et réflexivité 16 déc 21 déc TD 12 : Suivi cas flux 23 déc 4 janv 6 janv 11 janv VACANCES DE NOEL 13 janv 18 janv 20 janv 25 janv C6 : Synthèse TD 5 : Revue de référentiel du projet cas flux (soutenance évaluée) VACANCES DE TOUSSAINT TD 6 : CAS PEDAGOGIQUE N°1 C7 : Méthodes agiles 1 Médians du 6 nov au 13 nov – pas cours pas TD MEDIAN GE37 - Mercredi 13 novembre TD 7 : Suivi cas flux C8 : Méthodes agiles 2 TD 8 : CAS PEDAGOGIQUE N°2 TD 9 : Suivi cas flux - Revue d’avancement Jeudi 17 - COMUTEC Lundi 28 oct devient jeudi Vendredi 1 nov férié Mardi 5 nov devient vendredi Lundi 11 nov férié Mercredi 13 nov devient lundi TD 13 : Revue de réception du projet cas flux (soutenance évaluée) FINAL GE37 lundi 13 janvier Finaux du 16 janvier au 24 janvier Pas cours/Pas TD 3 Selon le calendrier du semestre, au vu de différentes contraintes de planning (jours fériés, périodes d’examens, …) des décalages sont forcément à prendre en compte selon les groupes de TD par rapport au tableau précédent. Ci-dessous un récapitulatif des dates des séances par groupe de TD Groupe 1 (MM) : Lundi 13h15 – 16h15 16/09 – 23/09 – 30/09 – 7/10 – 14/10 – 4/11 - 18/11 – 25/11 – 2/12 – 9/12 – 16/12 – 6/01 – 13/01 Groupe 2 (VM) : Mardi 10h15 – 13h15 17/09 – 24/09 – 1/10 – 8/10 – 15/10 – 29/10 – 19/11 – 26/11 – 3/12 – 10/12 – 17/12 – 7/01 – 14/01 Groupe 3 (AM) : Mardi 13h15 - 16h15 17/09 – 24/09 – 1/10 – 8/10 – 15/10 – 29/10 – 19/11 – 26/11 – 3/12 – 10/12 – 17/12 – 7/01 – 14/01 Groupe 4 et 5 (DR) : Mercredi 9h-12h / Mercredi 13h15 -16h15 18/09 – 25/09 – 2/10 – 9/10 – 16/10 – 30/10 – 20/11 – 27/11 – 4/12 – 11/12 – 18/12 – 8/01 – 15/01 Groupe 6 (CD) : Jeudi 9h – 12h 19/09 – 26/09 – 3/10 – 10/10 – lundi 28/10 – 31/10 – 14/11 – 21/11 – 28/11 – 5/12 – 12/12 – 19/12 – 9/01 Groupe 7 (TG) : Vendredi 10h15 -13h15 20/09 - 27/09 – 4/10 – 11/10 – 18/10 – mardi 5/11 - 15/11 – 22/11 – 29/11 – 6/12 – 13/12 – 20/12 – 10/01 4 NOTE D’ORGANISATION DE L’UV GE 37 5 Méthode des « cas flux » 1. CRITÈRES DE CHOIX DES PROJETS « CAS FLUX » Les tâches que peuvent réaliser les étudiants, dans le cadre d’un projet « cas flux », et le type de documents à produire sont synthétisées dans le tableau 1 ci-après. 1.1. C’est un « vrai » projet Le projet sera réalisé, il existe des utilisateurs potentiels qui expriment des besoins et le projet peut être financé. 1.2. Il correspond aux critères définissants un projet Le contexte et les enjeux sont identifiés, les conséquences attendues sont suffisamment importantes pour l’organisation du porteur ; le produit du projet est unique et ses objectifs sont clairs ; le projet est soumis à des contraintes de performance, de délai et de coût ; le projet présente une complexité justifiant l’organisation d’un projet ; ce projet est une activité inhabituelle pour le porteur. 1.3. Il existe un client pour le projet Les étudiants doivent, en principe, répondre à la demande d’un client (porteur) pour leur projet ou bien proposer une idée à un client potentiel qui est d’accord pour porter le projet. L’expérience montre, en effet, qu’il est très difficile d’être à la fois client (prescripteur) et réalisateur. De plus c’est le client qui finance le projet. Le groupe d’étudiants et l’équipe pédagogique s’engagent, bien entendu, à respecter toute obligation de confidentialité si le porteur du projet le juge nécessaire. Cas particulier d’un maître d’ouvrage réalisateur Il existe des cas particuliers à la règle ci-dessus : création d’une entreprise par l’un des membres de l’équipe, validation d’une idée de produit ou service nouveau (étude de faisabilité), dépôt de brevet… Pour ces cas particuliers, il est toutefois nécessaire qu’un « regard extérieur » soit acteur du projet et donne son avis sur les solutions proposées (organisme financier, partenaire). 1.4. La taille et le délai du projet sont compatibles avec le travail demandé en un semestre. Ce projet est compatible avec la durée du semestre (environ quatre mois) et avec le temps de travail disponible de l’équipe d’étudiants. Le projet devra être cependant suffisamment important et complexe pour justifier de l’utilisation des méthodes de management de projet. Compte tenu de ces limites, le cas flux sera généralement soit une tâche d’assistance à un projet en cours, soit un petit projet réalisable avec les moyens disponibles. Assistance ou conseil en management (gestion) de projet Il s’agit d’améliorer le fonctionnement d’un projet important en cours de déroulement. Le groupe « cas flux » peut être le partenaire ou l’assistant du chef de projet dans le domaine de la gestion ou de l’organisation de projet. Le groupe d’étudiants agit alors en tant que membre de l’équipe de projet (équipe de maîtrise) ou bien comme assistant, expert ou consultant externe du chef de projet. Dans cette configuration l’équipe d’étudiant réalise par exemple : assistance pour la mise en place d’une organisation de projet, assistance à la coordination, si le projet comprend de nombreux acteurs, mise en place du référentiel de projet (phase de définition), la maîtrise du projet (phase de réalisation), etc. Un petit projet réalisable dans la durée disponible Il peut s’agir, dans ce cas, d’une phase d’un projet moyen (plusieurs équipes de cas flux successives peuvent réaliser la totalité du projet), ou d’un petit projet complet. On peut citer les exemples suivants : - Étude de faisabilité : création d’entreprise, lancement de produit ou service nouveau, extension d’atelier de production, etc. Avant-projet : automatisation d’une ligne de production, informatisation d’un processus, valorisation des résultats de recherche, etc. Étude de définition (la réalisation étant faite ultérieurement par la même équipe ou bien prise en charge par une autre équipe) : préparation d’un tour du monde à la voile, préparation d’un événement festif ou culturel de la ville Organisation d’un événement : organisation d’une manifestation sportive ou culturelle du bureau des élèves ; Un projet de service (organisation, qualité, formation, etc.), L’achat ou la mise en œuvre d’un nouvel équipement, d’un nouveau procédé. 6 1.5. Le projet est intéressant et motivant. Type de mission ÉTUDE DE FAISABILITE, CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL Définition Avant-projet Phase Faisabilité Cet aspect est un critère de réussite du projet, car un projet intéressant et motivant facilitera l’adhésion et l’implication de tous les acteurs du projet. Chacun travaillera sans fatigue et aura à cœur de réussir. ÉTUDE D’AVANT PROJET STRUCTURATION DU PROJET ET RÉFÉRENTIEL DE GESTION CONCEPTION DU PROJET Réalisation APPROVISIONNEMENTS PILOTAGE DU PROJET ANIMATION DE L'ÉQUIPE CAPITALISATION Tâches ou types de documents à produire : produit du projet « cas flux » Etude de marché, faisabilité technique (des solutions techniques existent), évaluations préliminaires (coût et délai du projet), études d’impact. Analyse préliminaire des risques du projet. Coûts d’exploitation et business plan. Analyse de rentabilité du projet. Cahier des charges fonctionnel. Conception de base (proposition de solutions et dimensionnement principal) : schémas fonctionnels, plans d’ensemble et sousensembles, maquette prototype d’aspect ou fonctionnelle, réelle ou virtuelle ; STB des sous-ensembles et composants principaux. Pré consultation des fournisseurs. Estimations engageantes : coût et délai du projet. Performances attendues. Projet de lettre de mission (contrat) : cahier des charges. Analyse données d’entrées, politiques et objectives du porteur : Plan de Management. Phasage et jalonnement du projet. Organigramme Produit (PBS), Processus de Déroulement de Projet (PDP), Organigramme de l’équipe projet (OBS), liste des tâches (WBS). Analyse des risques de référence. Planning et Budget de référence. Profils des membres de l’équipe projet Définition des rôles et responsabilités de chacun. Mise en place du système d’information, plan d’interfaces avec les partenaires, système qualité. Rapport d’avancement, tableau de bord. Comparaison et choix parmi les solutions alternatives (Critères techniques, économiques, risques). Conception détaillée : plans et documents nécessaires à la réalisation (en particulier plans de détail d’intégration des composants externes et les nomenclatures). Liste des composants et prestations achetés, liste des fournisseurs et soustraitants à consulter. Cahiers des Charges de consultation, consultations, comparaison de offres. Choix des fournisseurs (prestataires). Rédaction appels d’offre ou des commandes. Suivi qualité, délais et coûts, réception, transport. Mise à jour du référentiel de gestion : planning et budget en vigueur, configuration, dossier de réalisation. Contrôle de l’avancement. Contrôle des coûts. Suivi des risques. Rapport mensuel et tableaux de bord. Comptes rendus de revues de projet Analyse du fonctionnement de l'équipe, mode de communication mis en place, compte rendu de réunion Bilan du projet : analyse des documents, interview et réunion de fin de projet. Archivage du projet. Format du retour d’expérience pour assurer l’amélioration continue vers les projets suivants. Tableau 1 : Tâches ou types de documents à réaliser lors d’un « cas flux » 7 2. DEROULEMENT D’UN PROJET « CAS FLUX » Le déroulement et le planning général d’un projet cas flux sont représentés par le processus et le diagramme de Gantt, figures 1 et 2 ci-après. Le contenu des tâches et des jalons sera commenté par votre chargé de TD. Ce processus et ce planning standard sont des modèles qu’il faudra compléter et adapter au projet choisi. Cependant les étapes principales marquées par des jalons sur le planning sont à respecter. Le processus de cas flux est composé de 5 phases d’une durée d’environ 3 semaines (3 séances de TD) chacune et se terminant par un jalon (Tableau 2). Chaque jalon fait l’objet d’une revue de validation des livrables de la phase. Parmi les 5 revues, 2 feront l’objet d’un exposé « public » : - Revue de référentiel - Revue de réception ou revue finale Les autres feront l’objet d’une présentation au chargé de TD à la table du groupe. Obligatoire n° TD x 1 TD4 x 2 TD5 Jalon Validation lettre mission & note de clarification. Revue de référentiel (exposé « public ») Revue de définition (présentation par groupe) 3 x 4 TD9 Revue d’avancement (présentation par groupe) x 5 TD13 Revue de réception (exposé « public ») Livrables Note de clarification du projet et lettre de mission du porteur. Exposé et transparents : structuration et référentiel du projet Choix du concept, développement du concept, définition, système d’information et classeur du projet. Réalisation du produit du projet, pilotage, méthodes de maîtrise du projet, tableau de bord. Exposé et transparents : bilan du projet. Rapport. Tableau 2 : Les 5 jalons d’un « cas flux » et les livrables associés 1 - Formation des groupes de travail 3 - OK 2 - Recherche sujet « cas flux » 5 - Note de clarification 4 - Recueil des données d’entrée, besoins, produit, objectifs 7 -OK Chargé de TD 8 - Structuration du projet 9 - Référentiel du projet 10 Revue 1 Référentiel (Données d’entrée) Porteur, chargé de TD 11 - Système d’information OK 14 - Définition du produit 15 Revue 16-Réalisation du produit 13 - Développement du concept Porteur OK 4 19 - Evaluation du porteur 21 Revue 17 -OK Chargé de TD 3 Porteur 22 - Pilotage et maîtrise du projet 18 - Rapport et préparation revue Définition (Système d’info.) 4 2 12 - Concept (proto) 2 3 1 6 - Lettre de mission porteur 20 Capitalisation cas flux Réception (Acceptation) 22 - Pilotage et maîtrise du projet Figure 1 : Processus de déroulement d’un « cas flux » 8 Figure 2 : Planning général d’un projet « cas flux » 2.1. Constitution des groupes de travail, recherche et validation du sujet « cas flux » Les groupes de travail sont constitués lors de la première séance. Cependant ils peuvent être réajustés par la suite au moment du choix des projets cas flux. La taille du groupe standard est de 4 étudiants. Cependant un groupe de 3 étudiants est très performant si le sujet est de type conception ou conseil et ne demande pas trop de recherche d’information. Un groupe de 5 étudiants ne sera acceptable que si la difficulté du sujet ou la quantité de travail à faire le justifie. Chaque groupe est responsable de proposer et faire valider un sujet cas flux. Afin de respecter le délai de l’UV, il faut que le sujet soit validé la deuxième semaine, et que la lettre de mission soit signée par le porteur et la note de clarification rédigée dès la troisième semaine. Il est souhaitable que les membres du groupe de travail démarrent l’U.V. en ayant déjà un sujet de cas flux. Si ce n’est pas le cas, chaque équipier doit se mettre en position de « recherche » en activant tous les réseaux disponibles : - Personnes rencontrées lors de stages en entreprise, - Famille, amis, relations, - Collectivités locales, associations, entreprises voisines du domicile, - Celles des environs de l’université (mais la concurrence est vive !), - Bureau Des Élèves (B.D.E.) et les associations étudiantes. Les « cas flux » proposés par les étudiants seront validés par le chargé de TD sur la base de la note de clarification préliminaire établie par le groupe. La validation est décidée au regard des objectifs pédagogiques, de la qualité du projet et du porteur. Un échange entre les deux est d’ailleurs recommandé. Après validation du sujet, les étudiants doivent formaliser cet accord par la mise au point de la note de clarification, la lettre de mission à faire signer par le porteur et tout document relatif à la confidentialité jugé nécessaire. Le groupe d’étudiants s’engage à mener à bien sa mission avec un rapport strict auprès du chargé de TD. 2.2. Recueil des données d’entrée, note de clarification et lettre de mission Quels sont les besoins du porteur et quelle est la mission du groupe (quel est le travail à faire) ? Nous constatons habituellement que les porteurs pensent avoir une idée précise du travail à faire. En réalité, il faut un long processus d’échange entre lui et le groupe qui réalisera le projet pour converger vers des objectifs précis et concrets. C’est la raison pour laquelle, la première note de clarification est souvent révisée car les finalités du projet s’affinent progressivement (et s’ajustent aussi aux moyens du groupe de travail). Il faudra insister, par exemple, auprès du porteur pour obtenir toutes les informations relatives aux 9 travaux antérieurs sur le sujet. La capacité du groupe à recueillir les données d’entrée est une des clés de la réussite du projet « cas flux ». Comment converger progressivement vers le produit et les objectifs du projet ? Une méthode efficace, pour définir la mission, consiste à commencer par clarifier précisément le contenu et les contours du produit du projet : ce que le groupe devra remettre au porteur à la fin du projet. Il faudra préciser également ce qui n’en fait pas partie. L’outil adapté pour cela est l’organigramme produit (PBS). Si le produit du projet est une étude, celui-ci est défini par le contenu (sommaire) du document (dossier) à fournir ; le produit à étudier sera précisé par la suite (concept). C’est en cherchant à préciser le livrable du projet que les questions concernant les données d’entrée arriveront naturellement : Connaissances du porteur sur le sujet, études antérieures existantes, analyse de l’existant, utilisateurs futurs et leurs besoins, analyse des concurrents ou des produits et technologies voisines, orientations pour les recherches d’information (site Internet, revues, bases de données, etc.). Si le cas flux est un projet d’organisation (ISO 9001, fonctionnement en mode projet), l’outil adapté pour l’analyse de l’existant est le Processus de Déroulement du Projet (PDP). Validation de la note de clarification et lettre de mission La note de clarification du projet « cas flux » peut être réalisée à partir du modèle présenté dans l’ouvrage Management de projet 1 (12.1). La note de clarification doit concerner le projet cas flux, c'est-à-dire préciser le rôle et la mission de l’équipe d’étudiants, ainsi que le produit et les objectifs du projet cas flux. Si le projet cas flux est une partie d’un projet existant (assistance, conseil en management, étude de formalisation, prestation d’achat, etc.), les étudiants décriront la totalité du projet, ainsi que leur contribution au projet principal, dans les paragraphes « Contexte » et « Objet du projet ». La lettre de mission n’a pas de valeur juridique mais elle a pour objectif de faire prendre conscience au porteur et aux étudiants de leur implication dans le projet et des droits et devoirs associés. Elle doit être rédigée selon le modèle présenté en figure 3 ci-après. La validation de la note de clarification et de la lettre de mission du porteur est le premier jalon d’avancement du projet « cas flux ». Chaque groupe présente les deux documents et expose quelles sont les données d’entrée de son projet et l’étendue précise de sa mission. Cette revue peut être évaluée par le chargé de TD 2.3. Structuration et référentiel du projet Structuration du projet La structuration du projet a pour but de poser les bases de l’organisation générale du projet : le produit à livrer au client, les tâches à accomplir, l’équipe à mettre en place. La structuration est en outre un excellent moyen de communication avec le porteur ; l’utilisation des outils de structuration permet de préciser avec le porteur les finalités du projet, la mission de l’équipe ainsi que de définir la stratégie d’exécution. La structuration du projet comprend (voir l’ouvrage Management de projet 1, 12.2) : - L’organigramme produit : PBS, - Le processus de déroulement du projet : PDP (voir comme modèle, le processus donné au début de ce chapitre), - L’organigramme des tâches : WBS, - La répartition des responsabilités entre les étudiants du groupe : OBS. Exemple : Mlle. X: chef de projet + communication avec le porteur, M. Y: responsable secrétariat + système d’information, Mlle. Z: responsable communication, M. U: responsable coût et planning Nota : Il est plus motivant pour les membres de l’équipe de répartir également, en plus les tâches de gestion de projet, les tâches opérationnelles du projet. Exemple : Mlle. X : Réglementation, M. Y : Concurrents, Mlle. Z : Informatique, M. U : Financement + sponsors. Ces répartitions de responsabilité ne veulent pas nécessairement dire que les personnes responsables doivent assumer toutes les tâches associées à ces responsabilités. Certaines parties peuvent être réalisées en groupe, le responsable sera chargé de la coordination, des relances, de l’organisation des réunions relatives à ces missions. 10 Référentiel du projet Le référentiel du projet s’appuie sur la synthèse des données d’entrée et la structuration pour assurer l’organisation détaillée du projet. Pour un petit projet, le référentiel comprend les sept éléments suivants - Lettre de mission - Note de clarification - Structuration du projet - Planning de référence du projet (voir fiche outil « diagramme Gantt): À partir du PDP qui fournit la structure générale du planning (niveau 1) et du WBS qui fournit la liste des tâches, établir le planning de votre projet à l’aide d’un logiciel de gestion de projet (MS Project) : Liste des tâches et jalons, liaison entre les tâches, estimer la durée des tâches, affecter les ressources, ajuster la planification : délai du projet = fin du semestre (TD 13). - Budget de référence du projet (voir fiche outil « Budget de référence ») : Les étudiants établiront un budget de référence de leur activité en heures de travail. Ce budget peut être établi à l’aide d’un logiciel de gestion de projet (MS Project). Les dépenses en heures de travail seront ensuite comptabilisées et comparées au budget (peut être fait à l’aide du logiciel de gestion de projet). Si le projet cas flux du groupe est une étude de faisabilité ou bien un avant-projet, ils auront à faire le budget du projet pour leur porteur dans le cadre de leur étude ; il n’est donc pas nécessaire, dans ce cas, de faire le budget évoqué ci-dessus de leurs heures de travail. - Analyse de risque de référence (voir fiche outil « Analyse des risques) : Bien que le projet cas flux ne porte pas en lui-même de risques importants, il est utile de faire l’analyse des risques de référence pour améliorer la connaissance et l’appropriation du projet par le groupe de travail. Cette analyse de risques doit être entreprise quelques semaines après le début, lorsque le projet est suffisamment bien défini. - Système d’information succinct. Ce sujet est traité au paragraphe suivant. Les étudiants établiront le référentiel de leur projet cas flux, afin d’accomplir leur projet de façon efficace : atteindre leurs objectifs dans le délai et le budget prévu. Si leur projet cas flux est une étude de formalisation (faisabilité, avant-projet) ou même une étude de définition, l’équipe aura sans doute à faire le référentiel du projet de leur porteur car cette tâche fera partie des livrables du projet cas flux. Dans ce cas, assez courant, l’équipe aura donc deux référentiels à faire : - Le référentiel de leur projet cas flux au début (revue de référentiel), - Le référentiel du projet du porteur par la suite (revue de définition). La revue de référentiel La revue de référentiel est un exposé oral réalisé «en public» à l’aide d’un vidéo projecteur. Cette revue est évaluée, les étudiants y présentent les données d’entrée, les finalités du projet, la structuration ainsi que le référentiel du projet. Les objectifs pédagogiques de cette revue sont doubles : - D’une part, validation des orientations et de la stratégie du projet par le chargé de TD et si possible le porteur du projet, - D’autre part, il s’agit de responsabiliser le « public » qui a pour mission de faire des remarques constructives. Ce dernier point permet aux étudiants de se mettre dans la position de celui qui doit évaluer un projet, avec pour conséquences d’aiguiser son regard critique et de prendre du recul par rapport à son propre travail. Cette revue est le jalon le plus important du processus des cas flux, car les informations validées à ce stade déterminent toute la suite du projet. La durée prévue de la présentation est de 15 minutes suivies de 15 minutes de questions (la durée peut être ajustée par le chargé de TD selon le nombre de groupes du TD, ou d’autres critères). Nous conseillons de limiter le nombre de transparents à 10 pour préserver la clarté de l’exposé. Voir ci-après « Présentations orales » (4.2.). Exemple de contenu de la revue de référentiel : - Présentation du projet, synthèse de la note de clarification : Contexte et enjeux du porteur ; le projet du porteur ; les utilisateurs futurs et leurs besoins ; le produit du projet (ce qui sera «livré» au porteur à la fin) ; les objectifs du projet ; les parties prenantes du projet ; les contraintes à respecter et les risques encourus ; - Préciser le cadre d’intervention, de l’équipe : les interfaces avec les parties prenantes du projet (répartition des tâches, jalons, réunions, rapports, approbation de documents) ; l’organisation de l’équipe ; - La structuration du projet : PBS, PDP, WBS ; - Le référentiel de management de projet (Planning, budget, analyse des risques). 11 Revues d’avancement au JJ/MM/AAAA Lors des revues d’avancement, il s’agit de vérifier que l’équipe utilise au mieux le référentiel pour avoir une vue d’ensemble, améliorer la prise de décision face aux aléas et pour apprécier au fur et à mesure la probabilité d’atteindre les objectifs. Elles comportent deux temps : l’avancement proprement dit et le reste à faire. Les questions clés sur l’avancement sont : · à la date du JJ/MM/AAAA, en quel état d’achèvement le PBS est-il ? L’avancement de chaque composante peut être estimé en pourcentage (à partir des sous-composantes) ou à l’aide ‘un code couleur… · Pour atteindre ce niveau, quelles tâches du WBS ont été menées à bien ? lesquelles sont en cours ? · quelles sont les ressources humaines (en heures) qui ont été utilisées jusqu’à cette date du JJ/MM/AAAA et quelle part du budget en devises a été dépensée ou du moins engagée ? Les tâches sur lesquelles les ressources ont été affectées ont-elles été terminées ou nécessitent-elles des ressources complémentaires ? Quelle part du budget global (heure et achat) cela représente-t-il ? (éventuellement faire une courbe). · Quelles sont les informations collectées et traitées pour le projet (caractérisation quantitatives et qualitatives, structuration et référencement). Sont-elles nécessaires et suffisantes ? pertinentes ? Ya til des points de blocage pour certaines tâches ou pour certaines composantes du PBS Les questions clés sur le reste-à faire Etant donné ces constats d’avancement, et l’ensemble des informations collectées pour le projet, à la date du JJ/MM/AAAA, quelle est la ré-estimation du reste –à-faire pour atteindre l’objectif prévu? Existe-t-il des aléas qui imposent des décisions relatives au PBS ? changement de périmètre, au WBS ? Certaines tâches par exemple sont devenues inutiles ; ou au contraire il faut en ajouter d’autres ? au planning ? au budget ? Vous comparerez alors si des décisions s’imposent pour atteindre l’objectif (par exemple réaffecter certaines ressources, ou modifier l’ordonnancement de certaines tâches, etc… Si cela peut être utile à un meilleur pilotage, vous actualiserez l’analyse des risques : certains risques identifiés dans l’analyse préliminaire sont-ils écartés ? De nouveaux risques sont-ils apparus ? Quelles actions peut-on envisager ? Des décisions sont-elles nécessaires (réorientation du projet…) ? Rapport final, capitalisation, évaluation du porteur et revue de réception La fin de l’UV est marquée par la remise du rapport final et la revue de réception. Ces activités permettent d’atteindre plusieurs objectifs. Du point de vue pédagogique ils permettent d’évaluer le travail réalisé mais surtout ils sont importants pour : - Evaluer les capacités de synthèse et de communication (revue de réception) - Evaluer la capacité à prendre du recul par rapport à l’action et à analyser ses forces et ses faiblesses. Cette étape de réflexion sur l’action est importante dans le processus d’apprentissage, elle permet un ancrage de l’expérience acquise nécessaire à la progression. Du point de vue de l’organisation de l’enseignement, ces activités sont utilisées pour capitaliser les informations, nous proposons de réaliser ces activités selon les modalités présentées ci-après. Rapport final et capitalisation Le rapport final donnera une synthèse du déroulement du projet, en expliquant notamment : Comment les acteurs ont convergé sur les finalités, le produit et les objectifs du projet ; quelle était la mission de l’équipe et la répartition des tâches entre ses membres ; quelles méthodes ont été utilisées pour conduire le projet (référentiel et maîtrise) ; comment a été exécuté le projet et quels sont les résultats obtenus. En conclusion, 12 le rapport indiquera quels enseignements les étudiants en ont tiré (travail en équipe et individuellement) et quels ont été les apports objectifs de l’équipe au porteur du projet. Un exemplaire papier du rapport et le classeur cas flux doivent être présentés par les étudiants au chargé de TD lors de la revue réception. Une version numérique du rapport est archivée sur Moodle. Elle est mise à disposition des étudiants ou des enseignants qui souhaitent la consulter. La notice bibliographique joue un rôle important dans la capitalisation car elle permet de gérer efficacement la base de donnée des « cas flux » à partir des mots clés identifiés par les étudiants. Le classeur « cas flux » est laissé au porteur. Généralement les porteurs demandent une copie du rapport « cas flux ». Le travail demandé pour le rapport final est modeste : entre 5 et 10 pages, accompagnées d’annexes contenant les éléments importants du classeur (note de clarification, lettre de mission, planning, etc.). 13 LETTRE DE MISSION DU PORTEUR DE PROJET Dans le cadre de l'UV Management de projets, les étudiants de l'Université de Technologie de Compiègne ont à s'impliquer dans la gestion d'un projet réel porté selon les cas par une entreprise, une collectivité locale, un laboratoire de recherche ou un enseignant. Le travail est effectué par groupe de 3 à 5 étudiants, sur un semestre (période de quatre mois). Il est suivi par un enseignant dans le cadre de séances hebdomadaires de travaux dirigés de trois heures et fait l'objet de deux revues intermédiaires, d'une soutenance finale et d'un rapport écrit évalués. Le travail demandé aux étudiants est avant tout un travail de management de projet. Ils pourront par exemple réaliser une étude de faisabilité, une étude d’avant-projet, établir le référentiel de projet, contrôler l'avancement du projet, gérer les interfaces et la communication, mettre en place des outils de capitalisation de l'expérience. Les étudiants peuvent aussi participer aux tâches techniques (calculs, dessins, programmation, maquettes, essais, études de marché, etc.). La confidentialité des informations échangées peut être garantie par un engagement des étudiants et de l'enseignant concernés et une gestion rigoureuse de la documentation. Le porteur de projet s'engage à se rendre suffisamment disponible pour fournir aux étudiants les informations nécessaires et valider leurs travaux aux étapes intermédiaires; en retour, il est en droit de fixer ses exigences sur la qualité du travail attendu. Les étudiants s'engagent en particulier : - à transmettre un compte-rendu à l'issue de chaque réunion avec le porteur, - à convier le porteur à la soutenance finale, - à transmettre au porteur le rapport final écrit. Titre du projet : Produit du projet (ce qui sera remis au porteur à l’issue du projet) : Objectifs du projet (performances, coût délai) : Noms des étudiants : Je soussigné : Représentant la société / l'organisme : Ayant pris connaissance du cadre de collaboration proposée par l'équipe enseignante, accepte de confier une mission de gestion de projet aux étudiants nommés ci-dessus. Signature du porteur de projet : Figure 3 : Lettre de mission du porteur de projet Disponible sur Moodle 14 ÉVALUATION DU TRAVAIL DES ÉTUDIANTS PAR LE PORTEUR Nom du porteur : Noms des étudiants : A reprendre A améliorer Bien EVALUATION DU TRAVAIL Excellent Titre du projet : Commentaires Compréhension du projet : contexte, enjeux, objectifs, … Démarche et outils (pertinence par rapport au projet) Communication avec le porteur (préparation des décisions,) Résultats obtenus EVALUATION DU RAPPORT Sur le fond Présentation du projet : contexte, enjeux, objectifs, … Présentation de la démarche et outils utilisés Présentation des résultats obtenus Remarques particulières Sur la forme Qualité de l’écrit, fautes d’orthographe. Mise en page, illustrations Remarques particulières AVIS DU PORTEUR SUR L’OBTENTION DE L’UV : � Félicitation � Très favorable � Favorable � Sous réserve* � Défavorable * préciser la nature de la réserve Remarques particulières : Figure 4 : Évaluation du travail des étudiants par le porteur du projet Disponible sur Moodle 15 3. PRÉSENTATION ET CONTENU DU RAPPORT DE SYNTHÈSE Page de garde Présentation libre mais le contenu minimum est le suivant : UTC – UV GE37, semestre, année, titre du cas flux, nom du porteur, nom des membres de l'équipe, nom du professeur. Sommaire type du rapport Le sommaire type présenté ici est à adapter selon le type et les particularités du projet. 1. Présentation du projet Ce texte présente la démarche suivie pour la mise au point de la note de clarification du projet (la note de clarification sera jointe en annexe au rapport). 2. Présentation de la mission de l’équipe Préciser clairement quel est le rôle de l’équipe cas flux et le contour de sa mission (La lettre de mission du porteur sera jointe en annexe au rapport) : Cadre précis de l’intervention, interfaces éventuelles avec les autres acteurs et objectifs de l’équipe « cas flux ». Si la mission est une étude (majorité des cas), définir le « produit » du projet « cas flux », c’est-à-dire le sommaire du document qu’il faudra remettre au porteur à la fin du projet. Il peut être efficace de répartir les tâches entre les membres du groupe à partir de ce sommaire. 3. Structuration du projet PBS (produit à livrer au porteur), Processus de déroulement de projet : PDP de la phase que l’on traite, WBS, Organisation de l’équipe (OBS) et répartition des tâches. 4. Référentiel de management du projet « cas flux » Planning initial, budget initial, analyse de risques de référence, système d’information, plan d’achat (phase réalisation). Si le projet « cas flux » est une étude de formalisation (Faisabilité, avant-projet) une étude de définition ou une mission de conseil, l’équipe devra également réaliser le référentiel de management du projet principal, qui sera un élément du livrable au porteur. 5. Exécution du projet Cette partie dépend de la phase du projet qui est exécutée. Il y a lieu de préciser ici quelles sont les tâches d’exécution qui ont été réalisées, comment et quel en a été le résultat. Si l’équipe cas flux est chef de projet (par opposition à un projet d’assistance de management de projet), cette partie est la plus importante du rapport. 6. Maîtrise du projet et tableaux de bord (pilotage et contrôle) Il s’agit de contrôler que le projet se déroule conformément au référentiel de management. Présenter les méthodes, outils, indicateurs utilisés dans les domaines suivants : Caractéristiques et performances du produit du projet, modifications, risques (Aléas éventuels), planning, coûts, ressources. Si l’équipe cas flux est « assistant » en management de projet, cette partie est la plus importante du rapport. 7. Interfaces avec le porteur Convergence vers les objectifs du projet, communication avec le porteur du projet, pilotage du porteur, événements clés, prise de décisions, validations par le porteur. 8. Travail en équipe projet Bilan de l’organisation du travail en équipe, entretien de la motivation, gestion des conflits éventuels. Communication au sein de l'équipe projet 9. Bilan de la mission 16 Comparer les résultats obtenus aux objectifs initiaux. Analyser les difficultés rencontrées, les comparer à l'analyse initiale des risques. Réflexions sur les méthodes et outils utilisés. Propositions d’actions à mener pour la suite du projet. 10. Retour d’expérience Voir fiche REX ci-après 11. Conclusion En conclusion, il est intéressant de revenir sur ce que l’équipe a apporté au porteur et sur les enseignements personnels que vous avez tirés de cette expérience (méthode de management qui a été particulièrement utile, performances de l’équipe. 17 FICHE REX Préparer une présentation synthétique de retour d’expérience (5 à 10mn maxi) : je passerai dans chacun des groupes individuellement. Le retour d’expérience (REX) est une étape en gestion de projet : un processus réflexif pour tirer des enseignements positifs et négatifs de projets en cours. Cette expérience sera revisitée au travers de : • • • • • • Les temps et le rythme du projet Le management, l’animation, la communication La démarche/ processus suivi(e) au cours de l’exécution du projet, Les méthodes et outils utilisés pour la gestion de projet, Les productions et livrables, Le rôle et la motivation des acteurs, leur implication. La démarche proposée pour réaliser ce retour d’expérience est : 1. 2. 3. 4. Un guide de réflexion (les points proposés ci-dessus et d’autres détaillés ci-après) Une approche individuelle Une mise en commun des points d’intérêts au sein de l’équipe projet durant le TD La structuration d’un REX formalisé et présenté en 5 minutes et un rendu en fin de TD Le REX est intégré au processus de projet, il doit être managé et peut dans un grand projet, être réalisé à chaque fin de phase. Le chef de projet a un rôle de structuration de la démarche et d’animation. Il peut déléguer à un membre de l’équipe l’animation de la réflexion collective, mais la démarche d’animation est un processus structuré et permet d’aborder l’ensemble des points nécessaires. On peut utiliser, par exemple, la méthode SKS (Start/Keep doing/Stop) • • • Start : ce qui serait à démarrer pour faire mieux la prochaine fois Keep : ce qui a bien marché et est à conserver Stop: les pratiques ou activités à ne pas reproduire. Et croiser avec les différents aspects du projet le management, le processus, les acteurs, les productions (dont les livrables), les objectifs et les écarts. Pour le point 2, il ne s’agit pas d’avoir mené la réflexion avant le TD mais d’identifier les pistes à creuser. Pour cela vous pouvez présenter une première approche par les outils (une vision croisée au travers du Gantt, de l’OT …) et les pistes de réflexions (organisation de l’équipe…) que vous pourrez ensuite discuter pendant la séance. Pour guider votre réflexion (point 1) : Vous devrez approfondir, identifier Quels ont été les points de blocage (à réfléchir individuellement avant le TD et à partager lors de la séance), les tensions : · Théorie (cours) /expérience 18 · · · · · · · · · · · · · · Déroulé du semestre/cas flux Long termes/courts termes Temps de gestion de projet / temps d’exécution Formel/informel Objectifs / résultats Stratégie /pratique terrain Individuel/collectif Tacite/explicite Usages/techniques Présence/distance Hiérarchie/communication Organisation /innovation RH/non RH …….. Par rapport à l’analyse de risques initialement réalisée… Comment avez-vous surmonté les difficultés, les adaptations, évolutions du projet Si c’était à refaire, changeriez-vous quelque chose ? Et plus globalement, quelle facilité d’appropriation · Des méthodes et outils de structuration… · De la pratique du pilotage d’un projet · Du contexte du porteur 19 CAS ET NOTICES PÉDAGOGIQUES 20 CAS « AMORTISSEURS PERRET » 1 Lancement d’un nouveau produit dans une PME de mécanique (Avec l’autorisation de Jean-Pierre PERRET, P.D.G., et à partir des documents réalisés par Sébastien DERRUDER, chef de projet). Mots clés : Données d’entrée ; Note de clarification ; Analyse des risques Phase du projet : Définition – Management Présentation de l’étude de cas : Ce cas, qui se traite en trois parties, illustre progressivement les connaissances de base : revue des données d’entrée, analyse des risques, planning, allocation des ressources, budget, logiciel de gestion de projet, business plan. À l’issue de ce cas, les étudiants possèdent les notions de base ; ils sont capables de conduire un petit projet et d’aborder des notions plus difficiles. La première partie assez courte, permet de prendre du temps pour former les groupes de travail, donner les informations sur le choix du cas flux et permettre aux équipes d’arriver à leur efficacité optimale. Les étudiants doivent lire la description de ce cas réel de conception et de lancement d’un nouveau produit mais également de lancement d’une nouvelle activité stratégique fondée sur ce produit innovant, faire la synthèse des données d’entrées - « note de clarification » - (individuellement, durée suggérée : 30 à 45 min ; en groupe : une heure maximum) et réaliser une analyse des risques selon la méthode des points critiques (individuellement, durée suggérée : 30 à 45 min ; en groupe : environ 1h30). Objectifs pédagogiques : • • • • • Avant la séance de TD, être capable de connaître les rubriques d'une note de clarification et de les expliquer. Être capable de réaliser une note de clarification en identifiant les éléments quantifiables et mesurables du projet, en les catégorisant en fonction des différentes thématiques de la note de clarification. Être capable de connaître les différentes étapes de l'analyse des risques par les points critiques ; Être capable de mettre en œuvre de façon collaborative l'analyse des risques selon la méthode des points critiques ; Être capable de mettre en œuvre des actions correctives. PREMIÈRE PARTIE : DONNÉES D’ENTRÉE ET ANALYSE DES RISQUES L’entreprise La Société Anonyme JEAN PERRET est une petite entreprise familiale située dans la vallée de l’Arve, au pied du Mont Blanc. Son activité principale est la sous-traitance de décolletage 1 et d’usinage de pièces mécaniques sur machines à commande numérique pour des fabricants d’équipements industriels et des constructeurs automobile. Elle réalise en 1996 un chiffre d’affaires de 7 700 K€ avec un effectif moyen de 100 salariés. Dans cette activité, la pression des donneurs d’ordre sur les prix étant très forte, la concurrence vive, et les technologies facilement accessibles, le résultat d’exploitation ne représente que 1,5 % de son chiffre d’affaires (C.A.). Depuis 1994, l’entreprise JEAN PERRET a lancé une deuxième activité : la conception, le développement et la fabrication de petits sous-ensembles d’équipements industriels à la commande. Pour ce faire, l’entreprise s’est dotée d’un bureau d’études employant deux techniciens supérieurs et un troisième en contrat de qualification. Cette deuxième activité apparaît nettement plus rentable que l’activité de décolle-tage et d’usinage, mais en 1996 elle ne représente que 6 % du C.A. de l’entreprise JEAN PERRET. 1 Décolletage : fabrication de pièces métalliques tournées à partir de barres de métal et pouvant comporter des perçages, des filetages, des taraudages. 21 Le capital de la société est entièrement familial. La situation financière de l’entreprise est saine, mais elle ne dispose que de très peu de fonds propres. L’opportunité Fin 1994, la Société SIDEL, fabricant d’équipements d’emballage plastique, et principal client de l’entreprise JEAN PERRET pour le décolletage et l’usinage, lui passe une commande de conception, de développement et de fabrication, en 10 exemplaires, d’un petit amortisseur dédié à l’ouverture/fermeture de ses moules pour injection. Grâce à l’ingéniosité de son PDG, Jean Pierre PERRET, et de ses techniciens de bureau d’études, l’entreprise conçoit et développe, à l’occasion de cette commande, un principe nouveau d’amortisseur : l’énergie mécanique est absorbée par le laminage d’un fluide utilisant une chambre de compensation à membrane air/huile. L’entreprise trouve par ailleurs un fournisseur pour la fabrication des membranes air/huile. L’application de ce principe permet à JEAN PERRET de proposer à son client SIDEL un amortisseur hydraulique réglable et progressif, d’une durée de vie et d’une capacité d’amortissement bien supérieures à celles des amortisseurs actuellement proposés sur le marché, et fonctionnant dans des conditions plus étendues. En septembre 1995, JEAN PERRET livre les 10 amortisseurs à SIDEL, qui en est pleinement satisfait. Compte tenu du caractère inventif de ce nouvel amortisseur, la Société JEAN PERRET dépose une demande de brevet national à l’Institut National de la Propriété Industrielle (I.N.P.I.), qui lui est délivré le 15 décembre 1995. Ayant financé elle-même la conception et le développement de ce principe nouveau d’amortisseur, l’entreprise n’est liée par aucun accord d’exclusivité avec son client SIDEL. Naissance de l’idée du projet de lancement des « amortisseurs Perret » Pendant l’année 1996, le P.D.G. mène alors lui-même une pré-étude succincte des applications possibles de ce nouveau type d’amortisseur. Cette pré-étude lui permet d’identifier de nombreux marchés potentiels dans toute activité industrielle nécessitant l’arrêt des masses en mouvement (fermetures automatiques, butées de convoyeurs, robotique, machines outils, éléments de presse, chaînes de fabrication automatisées, etc.), et, plus particulièrement, chez ses clients traditionnels de décolletage et d’usinage. Début 1997, au vu de ces résultats encourageants, le P.D.G. envisage de lancer l’entreprise dans un projet véritablement innovant et représentant pour elle un enjeu stratégique considérable : la production industrielle d’un produit nouveau, propre à l’entreprise, les “ amortisseurs PERRET ”. Il décide de prendre un stagiaire en fin d’études d’ingénieur, ayant reçu une bonne formation en management des projets innovants, et lui demande de réaliser, sous sa responsabilité directe, l’étude de faisabilité économique et technique du projet de lancement des “ amortisseurs PERRET ”. Résultats de l’étude de faisabilité L’étude de faisabilité du projet, terminée en avril 1997, conclut à la capacité de l’entreprise de maîtriser les technologies nécessaires à la fabrication en série des “ amortisseurs PERRET ”, et à une très bonne rentabilité économique potentielle d’une telle activité. Elle révèle aussi que des fabricants d’équipements sont en train de développer des amortisseurs nouveaux basés sur d’autres principes. Enfin, l’étude a permis de faire un premier calcul de la durée du projet, qui est évaluée à 7 mois, et de son coût, évalué à 136 K€. Compte tenu des conclusions de l’étude de faisabilité, le P.D.G. dépose le 15 avril 1997 un dossier de demande d’aide à l’Agence Nationale pour la Valorisation de la Recherche (ANVAR)2. Démarrage du projet de lancement des « amortisseurs Perret » 2 Aujourd’hui OSÉO : établissement public dont la mission est de soutenir l’innovation et de la croissance des PME. 22 L’ANVAR accorde le 7 juillet 1997 à l’entreprise une avance, sans intérêts, représentant 75 % du coût évalué du projet, remboursable en 4 annuités égales à partir de la deuxième année d’exploitation des “ amortisseurs PERRET ”. Le jour même, le PDG décide de démarrer effectivement le projet de lancement des “ amortisseurs PERRET ”. Il en informe immédiatement l’ANVAR, qui lui versera l’avance prévue avant la fin de l’année 1997. QUESTIONS SUR LA PREMIÈRE PARTIE Vous avez réalisé l’étude de faisabilité de la phase d’avant-projet, en même temps vous avez terminé vos études et êtes diplômé. Le 7 juillet 1997, le P.D.G. vous embauche et vous nomme chef du projet : toutes nos félicitations ! 1. À partir des données issues de l’étude de faisabilité (voir Annexe 1), vous commencez à vous organiser pour gérer votre projet. 1.1. Rédigez la note de clarification du projet. 1.2. Établissez l’analyse des risques de référence selon la méthode des points critiques. Analysez les causes et effets des risques les plus élevés et proposez des plans d’actions pour y remédier. Commentaires. 23 ANNEXE 1 : DONNÉES ISSUES DE L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ Le projet de lancement des “ amortisseurs PERRET ” démarre le 7 juillet 1997, soit la deuxième semaine de juillet. L’entreprise travaille 5 jours par semaines. Pour tenir compte des jours fériés et des ponts accordés par l’entreprise, on fait l’hypothèse simplificatrice de 4 semaines de travail effectif par mois (20 jours), quelle que soit l’année. Les congés payés neutralisent les 3 premières semaines sur les 4 semaines ouvrées d’août, la dernière semaine sur les 4 semaines de décembre, et la deuxième semaine sur les 4 semaines de février. Les durées des tâches ont été évaluées après un calcul rapide du temps de travail des ressources internes et du temps d’utilisation des machines nécessaires pour réaliser chaque tâche. ORGANIGRAMME DES TÂCHES DÉVELOPPEMENT D1. Construction bancs d’essais D2. Etudes de conception D3. Fabrication des prototypes pour essais D4. Essais d’amortissement D5. Essais d’endurance PROSPECTION P1. Création du fichier prospects P2. Prospection test P3. Rédaction plaquette, lancement pub INDUSTRIALISATION I1. Ordonnancement I2. Mise en place de la sous-traitance DURÉE (Jours) 15 30 15 10 30 15 60 5 20 15 La construction des bancs d’essais et les études de conception peuvent être menées en même temps. Les essais de validation de l’amortissement et de l’endurance peuvent se faire en même temps. La rédaction de la plaquette commerciale et le lancement de la publicité ne peuvent commencer que lorsque les tâches de développement et la prospection test sont terminées. Les deux tâches d’industrialisation peuvent être menées en même temps. Les tâches de gestion du projet (définition et pilotage) ne sont pas identifiées mais incluses dans les tâches de réalisation faites par le chef de projet. Les tâches sont à effectuer dès que possible. 24 ANNEXE 2 : DONNÉES COLLECTÉES POUR L’ÉTABLISSEMENT DU RÉFÉRENTIEL DE GESTION DU PROJET RESSOURCES INTERNES DU PROJET PDG P.D.G. de la société CP Chef de Projet TE Technicien bureau d’Etudes TM Technicien Méthodes MP Mécanicien Prototypes RA Responsable achats et sous-traitance TP Technicien gestion de Production Les ressources internes sont affectées aux différentes tâches en fonction du temps qui leur est nécessaire pour les réaliser, exprimé en % d’un Équivalent Temps Plein de travail (% E.T.P.) pendant toute la durée de la tâche (la durée de la tâche est considérée comme fixe et non pilotée par les ressources disponibles, notamment en raison de la nécessité de disposer d’équipements pendant l’exécution de la tâche). DURÉE (jours) TÂCHES DÉVELOPPEMENT D1. Construction banc d’essais D2. Etudes de conception D3. Fabrication protos pour essais D4. Essais d’amortissement D5. Essais d’endurance PROSPECTION P1. Création fichier prospects P2. Prospection test P3. Rédaction plaquette et cde pub INDUSTRIALISATION I1. Ordonnancement I2. Mise en place de la sous-traitance 15 30 15 10 30 PDG 0,1 CP RESSOURCES (% ETP) TE TM MP RA 1 0,5 0,5 1 0,5 15 60 5 0,1 0,1 0,2 0,5 0,5 0,5 20 15 0,1 0,2 0,5 0,5 RESSOURCES COÛT MOYEN PAR JOUR OUVRÉ3 (€) PDG CP TE TM MP RA TP 580 350 230 182 182 170 182 PRESTATIONS EXTERNES POUR LE PROJET Frais de missions veille technologique Matières premières et sous-ensembles pour les bancs d’essais Moules pour prototypes Matières premières et membranes air/huile pour les prototypes Frais de missions prospection test Impression plaquette Publicité 0,5 0,5 0,1 0,5 0,5 TP 0,2 0,5 0,2 0,1 0,5 0,5 0,2 COÛT TOTAL (€) 3 000 20 200 1 200 30 300 4 500 600 4 300 Le chef de projet consacre tout son temps de travail au projet. Les autres ressources affectées au projet le sont à temps partiel (le reste de leur temps de travail est occupé à d’autres activités que le projet). 3 Charges sociales et frais de fonctionnement imputables compris 25 ANNEXE 3 : DONNÉES COLLECTÉES POUR L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ Sur la base d’un prix de vente de 48,5 € HT (inférieur de 40% en moyenne à la concurrence actuelle), le nombre d’unités qui pourraient être vendues et les coûts d’exploitation pour les 5 premières années d’activité ont été évalués de la façon suivante : COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL DE L’ACTIVITÉ « AMORTISSEURS PERRET » Nb d’unités vendues Charges variables (HT, en % du C.A.) Frais du personnel (charges fixes HT, €) Amortissement des immobilisations (HT, €) Autres charges fixes (HT, €) 4 ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3 ANNÉE 4 ANNÉE 5 8 800 39 165 000 13 600 245 000 19 900 39 165 000 13 600 245 000 22 000 34 225 000 18 200 290 000 22 000 34 225 000 18 200 290 000 22 000 34 225 000 18 200 290 000 Compte tenu de la concurrence qui finira par se manifester avec des solutions techniques alternatives, il n’apparaît pas raisonnable de faire des prévisions d’exploitation au-delà de 5 ans. ANNEXE 4 : DONNÉES ÉCONOMIQUES SUR LA PHASE D’AVANT PROJET TÂCHES D’AVANT PROJET Conception et développement principe (1995) Préparation dépôt de brevet (1995) Pré-étude (1996) Étude de faisabilité (février à juin 1997) RESSOURCES INTERNES PDG TE PDG PDG PDG PRESTATIONS EXTERNES POUR L’AVANT PROJET Stagiaire (février à juin 1997) Conseil en brevets (1995) Dépôt I.N.P.I. (1995) Recherche d’antériorité (1995) Chacune des deux premières annuités de redevance (1996 et 1997) Chacune des deux annuités suivantes de redevance (1998 et 1999) Chacune des cinq annuités suivantes de redevance (2000 et 2004) COÛT 2 jours à 580 €/j 30 jours à 230 €/j 4 jours à 580 €/j 5 jours à 580 €/j 5 jours à 580 €/j COÛT TOTAL (€) 4 600 2 300 460 830 30 50 200 4 Comprenant les annuités de redevance du dépôt de brevet. 26 CAS « AMORTISSEURS PERRET » 2 Lancement d’un nouveau produit dans une PME de mécanique (Avec l’autorisation de Jean-Pierre PERRET, P.D.G., et à partir des documents réalisés par Sébastien DERRUDER, chef de projet). Mots clés : Diagramme Gantt ; Budget de référence Phase du projet : Définition Présentation de l’étude de cas : Première sensibilisation au planning et au budget. Les étudiants constatent qu’il faut réaliser les tâches dans un certain ordre (ordonnancement) : certaines tâches doivent se succéder, tandis que d’autres peuvent se faire indépendamment. Ils se familiarisent à la méthode GANTT (individuellement, durée suggérée : 15 à 30 min ; en groupe : 15 à 30 min maximum). Ils constatent ensuite que la disponibilité des ressources doit être prise en compte dans la planification (lissage de charge). C’est une contrainte supplémentaire pour la planification. Le budget des coûts internes du projet se déduit du planning (individuellement, durée suggérée : 15 à 30 min ; en groupe : 15 à 30 min). Objectifs pédagogiques : • Être capable de connaître les principes de l'ordonnancement ; • Être capable d'établir le PERT et le GANTT du projet ; • Être capable de connaître les différentes étapes du réseau PERT ainsi que les modes de calcul du chemin critique et du diagramme GANTT du projet ; • Être capable de déterminer les ressources nécessaires au projet en utilisant les différentes variables que vous disposez, de les affecter dans un tableau de charges, de corriger les aberrations et de mettre en place des scénarios (lissage charge) ; • Être capable de connaître la structure d'un budget de référence, du compte d'exploitation prévisionnel et du plan de trésorerie ; • Être capable de d'établir le budget de référence du projet. DEUXIÈME PARTIE : PLANNING ET BUDGET QUESTIONS SUR LA DEUXIÈME PARTIE (3 fonds de plannings et tableau sont proposés ; détachez-les en portant votre Nom et prénom) 1. À partir des données issues de l’étude de faisabilité (voir Annexe 1), vous commencez à vous organiser pour gérer votre projet (suite). 1.3. Quel premier planning du projet pouvez-vous établir à ce stade ? (Vous vous servirez du « fond du premier planning » page suivante pour répondre). 2. Vous évaluez maintenant dans le détail les ressources nécessaires à la réalisation du projet et leur affectation aux tâches du projet pour établir le référentiel de gestion de votre projet (voir Annexe 2). 2.1. Pourquoi le premier planning n’est-il plus valable ? Modifiez-le pour établir le planning de référence du projet (vous vous servirez du « fond du planning de référence » page suivante pour répondre). Commentaires. 2.2. Quel est le budget du projet ? 27 FOND DU PREMIER PLANNING TÂCHES NOM : DURÉE (Jours) Prénom : J 97 A S O N D J F 98 DÉVELOPPEMENT D1. Construction banc d’essais 15 D2. Études de conception 30 D3. Fabrication protos 15 D4. Essais amortissement 10 D5. Essais endurance 30 PROSPECTION P1. Création fichier prospects 15 P2. Prospection test 60 P3. Rédaction plaquette, pub 5 INDUSTRIALISATION I1. Ordonnancement 20 I2. Mise en place sous-traitance 15 28 FOND DU PLANNING DE RÉFÉRENCE TÂCHES NOM : DURÉE (Jours) J 97 Prénom : A S O N D J F 98 DÉVELOPPEMENT D1. Construction banc d’essais 15 D2. Études de conception 30 D3. Fabrication protos 15 D4. Essais amortissement 10 D5. Essais endurance 30 PROSPECTION P1. Création fichier prospects 15 P2. Prospection test 60 P3. Rédaction plaquette, pub 5 INDUSTRIALISATION I1. Ordonnancement 20 I2. Mise en place sous-traitance 15 29 CAS « AMORTISSEURS PERRET » 3 Lancement d’un nouveau produit dans une PME de mécanique (Avec l’autorisation de Jean-Pierre PERRET, P.D.G., et à partir des documents réalisés par Sébastien DERRUDER, chef de projet). Mots clés : Compte d'exploitation prévisionnel ; Rentabilité globale ; Plan de trésorerie. Phase du projet : Faisabilité Présentation de l’étude de cas : Initiation des étudiants à la notion de rentabilité d’un projet. L’objet de ce cas est de reconstituer les éléments principaux du business plan à partir de données économiques simples. Les étudiants devront établir le compte d’exploitation du produit (individuellement, durée suggérée : 30 à 45 min ; en groupe : une heure maximum), puis déterminer le seuil de rentabilité globale du projet (individuellement, durée suggérée : 30 à 45 min ; en groupe : environ 1h30), enfin constater l’impact de l’aide de l’OSÉO/ANVAR sur le flux de trésorerie (individuellement, durée suggérée : 30 à 45 min ; en groupe : une heure maximum). Objectifs pédagogiques : • Être capable de connaître avant la séance de TD, la structure d'un budget de référence, du compte d'exploitation prévisionnel et du plan de trésorerie ; • Être capable d'établir le compte d'exploitation ; • Être capable d'établir le compte de rentabilité global du projet ; • Être capable d'établir le seuil de rentabilité ; • Être capable de déterminer un point mort sur un graphique ; • Être capable d'établir le plan de trésorerie et de le commenter. TROISIÈME PARTIE : BUSINESS PLAN Le P.D.G. a mis à profit l’attente de la réponse de l’ANVAR (arrivée le 7 juillet 1997, le dossier ayant été déposé le 15 avril 1997) pour demander au stagiaire de reprendre plus en détail les études de faisabilité économique. Vous étiez le stagiaire chargé de l’étude de faisabilité du projet innovant : 3. Établissez le business plan (simplifié) de l’activité “ amortisseurs PERRET ” sur les 5 premières années d’exploitation en fonction des données collectées pour l’étude de faisabilité (voir annexe 3). Pour toute cette partie, vous vous servirez du « fond du business plan » proposé page suivante. 3.1. Établissez le résultat d’exploitation sur cette période - Commentaires. Connaissant maintenant le budget du projet (voir première partie), vous ajoutez les données que vous avez collectées dans la phase d’avant-projet (voir Annexe 4). Vous estimez que l’année où démarre la nouvelle activité sera conforme au premier exercice d’exploitation prévu. 3.2. Calculez le résultat global du projet (année par année et cumulé) de lancement des amortisseurs (avant-projet, projet, et exploitation) - Commentaires. 3.3. Calculez l’investissement financier que la Société JEAN PERRET doit consentir sur ses fonds propres pour avoir la trésorerie nécessaire au lancement des amortisseurs – Commentaires. 30 FOND DU BUSINESS PLAN NOM : Prénom : Nota : le nombre de lignes du tableau est proposé au hasard. Résultats prévisionnels lancement (€ HT) N-2 1995 N-1 1996 N 1997 N+1 1998 N+2 1999 N+3 2000 N+4 2001 N+5 2002 31 Cas pédagogique - FOUR 5 Construction d’un nouveau four avec ses trois lignes de production Mots clés : Données d’entrée ; Note de clarification ; Structuration ; Planning de référence ; Budget de référence ; Constitution et animation de l’équipe projet. Phase du projet : Définition, Management Présentation de l’étude de cas : Ce cas présente une réalité industrielle d’aujourd’hui : le développement d’un nouveau procédé industriel très productif, dont une conséquence est la réduction du nombre d’employés. Au-delà des problématiques classiques de management de projet (note de clarification, planning, budget), il permet aux étudiants de réfléchir sur une démarche dite « socio-technique » qui prend en compte la question humaine au même titre que les questions techniques ou de gestion. Objectifs pédagogiques : • • • • • • • • • • • Avant la séance de TD, être capable de connaître les rubriques d'une note de clarification et de les expliquer ; Être capable de connaître les différentes étapes du réseau PERT ainsi que les modes de calcul du chemin critique et du diagramme GANTT du projet ; Être capable de connaître les principes de l'ordonnancement ; Être capable de connaître la structuration PDP, de définir et d'affecter les ressources nécessaires (matérielles, organisationnelles, financières et humaines) ; Être capable de connaître et de mettre en œuvre la structuration type WBS, OBS ; Être capable de connaître la structure d'un budget de référence ; Être capable de réaliser une note de clarification en identifiant les éléments quantifiables et mesurables du projet, en les catégorisant en fonction des différentes thématiques de la note de clarification ; Être capable d'établir le PERT et le GANTT du projet ; Être capable de mettre en place un organigramme des tâches et d’affecter les ressources humaines et matérielles aux tâches du projet ; Être capable d’appréhender la démarche dite « socio-technique » ; Être capable d'établir le budget de référence du projet. CONTEXTE DU PROJET L’entreprise Z-Emballage France est leader sur le marché français de l’emballage en verre (bouteilles, flacons, etc.). La société compte 3 000 salariés à la fin de l'année N, répartis dans un centre de recherche, le siège social et 6 usines de production d’emballage en verre, dont l'usine de A. Elle a une politique de gestion des ressources humaines avancée, sa devise est « moderniser, mais avec les hommes d'aujourd'hui ». L'usine de A est spécialisée dans la fabrication des bouteilles pour brasseries de 25 et 33 cl. Elle est implantée à A depuis presque un siècle, elle est le seul employeur industriel du canton. Études de formalisation La direction de Z-Emballage France commande une étude du marché, qui conclue à une forte expansion du marché français des bouteilles pour brasseries pendant les 5 années à venir, mais la concurrence est déjà en train d'investir fortement dans de nouvelles capacités de production. Le comité de direction retient alors le principe de la construction d’un nouveau four, le four 5, et de l’arrêt du four 1, construit il y a plus de 15 ans, dès que le nouveau four sera opérationnel. L’étude de faisabilité, demandée par la direction, indique que le four 5 conçus selon les dernières technologies permettrait d’augmenter considérablement la capacité de production tout en augmentant la productivité. La capacité nominale de l’ensemble de l’usine A passerait de 1 800 bouteilles/minute à 3 300 bouteilles/minute, avec 600 salariés au lieu des 800 actuels. Lancement du projet 32 Le comité de direction de Z-Emballage décide de construire le four 5, comprenant 3 lignes de production équipées de machines de formage modernes à 4 empreintes, et d’arrêter le four 1. Il confirme les objectifs ambitieux de capacité de production et de productivité prévus par l’étude de faisabilité. Compte tenu de l’avance des concurrents, le délai du projet est stratégique. La maîtrise d’ouvrage du projet est confiée à la direction technique, la maîtrise d’œuvre à la direction de l’usine A. Le compte rendu de ce comité de direction est diffusé. La rédaction du cahier des charges fonctionnel est lancée à la direction technique. La direction de l’usine A désigne un chef de projet qui propose sa lettre de mission. Le chef de projet doit disposer de bonnes compétences en management car le projet est complexe : nombreuses entreprises extérieures intervenantes, les gains de productivité attendus élevés et l’impact social est important. Les ingénieurs, techniciens et ouvriers du service des travaux neufs de l'usine de A et les ingénieurs de la Direction Technique de l’entreprise Z-Emballage possèdent les compétences d'ingénierie nécessaires à la réalisation du projet. Le projet doit être terminé au plus tôt, le délai maximum acceptable est de 24 mois. Le coût total du projet ne devrait pas dépasser 30 millions d’euros. Les tâches correspondant à l’arrêt du four 1 ne font pas partie du projet. Une démarche de projet « socio-technique » Conformément à la politique de l’entreprise, un accord d’entreprise à été négocié puis signé avec les syndicats représentatifs garantissant le reclassement de tous les salariés dont l'emploi sera supprimé. Les salariés sont rassurés par la signature de cet accord, mais ils restent hostiles à l’arrivée des nouvelles technologies car les plus anciens se sentent dépassés, et craignent la détérioration de leurs conditions de travail. Dans ce cadre, la direction demande que le projet adopte une démarche de conduite de projet dite « sociotechnique », qui prenne en compte les éléments suivants : − − − Plan de formation pour le personnel qui devra travailler sur les nouvelles lignes ; Prévoir la participation des opérateurs travaillant sur les fours actuellement en service à la conception, à la définition et à la réalisation du nouveau four et des nouvelles lignes de production ; Action de communication tant interne à l’entreprise que vis à vis de ses partenaires extérieurs. Le processus de production Le produit du projet (le four et les 3 lignes de production) peut être décrit par un organigramme produit (voir l’Annexe 1 : P.B.S. du projet). Ce P.B.S. est général. Il pourra être détaillé lorsque la solution technique aura été spécifiée (document de référence : Spécification Technique du besoin). Le processus de réalisation du projet Tâches de conception, de construction du bâtiment, de fabrication et d’installation des équipements : − un cahier des charges fonctionnel (C.d.C.F.) est établi, pour décrire le besoin à satisfaire en terme de fonctions à assurer et contraintes à respecter ; − l’étape suivante est la recherche et la sélection de solutions techniques répondant au C.d.C.F. ; le document de référence établi est la Spécification Technique du besoin (S.T.B.). Une Définition Détaillée (D.D.) est ensuite établie pour chaque lot de travaux ; ces documents de D.D. servent de référence pour la consultation des fournisseurs et sous-traitants ; − les approvisionnements peuvent alors être déclenchés : appel d’offres, sélection des fournisseurs et contractualisation ; − s’ensuit une phase de construction du bâtiment, de fabrication et d’installation des différents équipements industriels supervisée par les ingénieurs et techniciens de l’équipe projet ; − différents types d’essais doivent alors être réalisés, avant la mise en service des nouvelles lignes (certains se prolongeront 2 mois après la mise en service) : opération d’attrempage du four (le four est mis en chauffe pour que les réfractaires s’étanchéifient (3 semaines), puis essais en verre, montée en cadence,... 33 En parallèle, les directives relatives à la gestion des ressources humaines et à la communication devront être prises en compte. Les durées des tâches sont données en Annexe 2. QUESTIONS À partir des données du projet, vous devez établir le référentiel de gestion du projet : 1. Rédiger la note de clarification du projet. 2. À partir du PDP et de la liste des tâches, récapituler l’ensemble des contraintes d’enchaînement entre tâches dans un tableau des antécédents, puis construire le planning PERT du projet. Identifiez le chemin critique et calculez la durée totale du projet, les marges libres et totales. Ne pas tenir compte de congés éventuels : les durées données correspondent au délais. 3. En déduire le planning GANTT (de référence) du projet. Servez-vous de l’Annexe 3. 4. Proposer un organigramme des tâches du projet (WBS). 5. Faites l’inventaire des compétences à mobiliser pour réaliser le projet en vue de l’établissement de l’OBS. 6. Indiquer comment vous comptez constituer, organiser et animer votre équipe projet pour tenir compte de la démarche de projet « socio-technique » qui vous est demandée. 7. Que proposez-vous pour réduire la durée totale du projet et répondre à l’objectif de délais ? 8. Établir le budget de référence du projet. 34 ANNEXES ANNEXE 1 : P.B.S. (Product Breakdown Structure) du projet : coûts externes Four 5 Bâtiment 6 000 k€ Préparation mélange Stockage matière première 500 K€ Pesage 700 k€ Mélange 300 k€ Four Charpente, réfractaire, calorifuge 2 000 k€ Chauffage, régulation 1 000 k€ Secteur chaud Secteur froid Utilités-fluides Machines de formage 2 000 k€ Traitement à froid 1 100 k€ Énergie 700 k€ Traitement à chaud 300 k€ Contrôle 100 k€ Adduction d'eau 100 k€ Arches de recuisson 700 k€ Palettiseur 800 k€ Traitement des effluents 300 k€ Convoyage bouteilles 300 k€ Système de supervision 1 100 k€ P.D.P. et coûts internes du projet Phases du projet et coûts : 0. Management de projet et reclassement : 1 200 k€ ; 1. Conception de base : 600 k€ ; 2. Définition de l'ensemble du four et des lignes de production, consultation et choix des fournisseurs des équipements et du matériel : 1000 k€ ; 3. Définition du bâtiment, consultation et choix de l’entreprise pour la construction : 700 k€ ; 4. Maîtrise d'œuvre de la construction du bâtiment : 300 k€ ; 5. Suivi des commandes d’équipement du four et des lignes de production : 500 k€ ; 6. Maîtrise d'œuvre d’installation des équipements des lignes de production, utilité et fluides : 700 k€ ; 7. Mise en service et formation : 1 000 k€ ; 8. Montée en cadence, exploitation et maintenance (hors projet). 35 PDP : phases et jalons du projet J0 – Début du projet 1 – Conception de base 6 – Installation équipements 2 – Définition four et équipt. J2 – Revue de définition 3 – Définition du bâtiment J3 – Revue de définition 5 – Fabrication des équipt. J1 – Revue de conception J5 – Fin de construction 7 – Mise en service et formation J6 – Fin du projet J4 – Réception bâtiment 4 – Construction bâtiment 8 – Montée en cadence ANNEXE 2 : LISTE DES TÂCHES ET DURÉE ESTIMÉE N° DE TACHE 1 11 12 13 14 15 16 17 2 22 23 24 25 26 27 28 3 31 32 33 34 4 41 5 51 6 61 7 71 72 8 01 02 03 04 INTITULÉ Conception de base Établissement du cahier des charges fonctionnel (C.d.C.F.) Spécification Technique du Besoin (S.T.B.) mélange, four et arches STB Lignes de production - Utilités - Fluides STB Bâtiment Plan d’ensemble Estimation des coûts et des délai Étude des besoins en ressources Définition four et équipements Dossier de Définition (D.D.) Préparation mélange DD Four et arches DD Lignes de production - secteur chaud DD Lignes de production - secteur froid DD Utilités - Fluides Consultation fournisseurs d’équipement et matériel Choix des fournisseurs d’équipement et matériel Définition du bâtiment DD Bâtiment Consultation bâtiment Choix de l’entreprise de sous-traitance bâtiment Mise à jour des coûts Construction du bâtiment Construction bâtiment Fabrication équipements Fabrication des équipements Installation équipements Installation équipements Mise en service Attrempage5 du four Essais en verre Gestion des ressources humaines Management du projet Formation des opérateurs Communication Reclassement DURÉE (en mois) 1 2 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 1 2 2 1 1 1 6 3 9 3 2 À définir 3 À définir À définir 5 Attrempage : séchage complet et montée en température du four. Cette opération précède les essais en verre. 36 ANNEXE 3 : TRAME PLANNING GANTT CAS FOUR 5 : PLANNING GANTT Intitulé Mois Année 1 1 2 3 4 5 6 7 Année 2 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 Année 3 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 37 10 Cas PILE À COMBUSTIBLE Mots clés : Structuration d’un projet (vidéo J-P. Caliste) ; Rôle du chef de projet, ordre du jour et réunion Phase du projet : Management Présentation de l’étude de cas : Le cas permet de s’entraîner aux techniques d’analyse de l’environnement humain et d’organisation de la communication. Ce cas se traite en groupe de travail de 3 à 7 étudiants, chaque groupe doit disposer d’un tableau papier (« paper board »). Pour d’efficacité pédagogique, il est important de formaliser les réflexions. C’est pourquoi, il est demandé à chaque groupe de remettre une copie répondant aux questions ou de faire une restitution devant l’ensemble des groupes en fin de séance. L’intérêt des groupes de 7 étudiants (deux groupes de projet « cas flux ») est l’obligation, pour le groupe, de s’organiser pour produire des résultats dans un temps donné. À l’issue de ce cas les étudiants ont pris conscience du rôle important du chef de projet dans la « construction » d’une équipe performante et des difficultés de ce rôle : faire converger les enjeux personnels de chaque équipier et les enjeux du groupe. Objectifs pédagogiques : • • • Être capable d'analyser les jeux d'acteurs à l'intérieur d'une équipe projet ; Être capable à partir de ces infos, de l'intégrer dans un plan d'action pour le chef de projet. Être capable d'établir un ordre du jour pour une réunion Le cas permet de s’entraîner aux techniques d’analyse de l’environnement humain et d’organisation de la communication. Ce cas se traite en groupe de travail de 3 à 7 étudiants, chaque groupe doit disposer d’un tableau papier (« paper board »). Pour d’efficacité pédagogique, il est important de formaliser les réflexions. C’est pourquoi, il est demandé à chaque groupe de remettre une copie répondant aux questions ou de faire une restitution devant l’ensemble des groupes en fin de séance. CONTEXTE DU CAS Vous êtes nommé chef de projet pile à combustible de votre entreprise S.G.E. (Société Générale d’Électricité). Le projet consiste à développer un concept nouveau de pile à combustible, léger, économique, robuste et fiable, pour les véhicules automobiles. Ce projet est difficile et complexe, car l’enjeu est important, les coûts de développement élevés et il se compose de plusieurs technologies « pointues ». Pour réussir il faut faire coopérer harmonieusement une équipe d’experts de spécialités différentes. Pour vous aider le P.D.G. de S.G.E. a nommé au comité de pilotage du projet les directeurs des 4 métiers représentés dans votre projet. Vous disposez d’une équipe de projet compétente et qualifiée, placée sous la responsabilité de quatre chefs de groupe « métiers » : - ROBERT, chef de groupe « matériaux ». Jeune et brillant ingénieur, mais d’humeur changeante et non-conformiste. Il est dans la société depuis 3 ans. - MONIQUE, chef de groupe « énergie ». Ingénieur, sûre d’elle-même, très performante. Elle possède 15 ans d’expérience de projets. - DOMINIQUE, chef de groupe « physique ». Chercheur incontestablement génial, mais timide et secret. La SGE est allée le débaucher 2 ans plus tôt dans un laboratoire public. - CHARLES, chef de groupe « électronique ». Il a plus de 25 ans d’expérience, mais n’est pas loin d’être dépassé techniquement. Vous êtes ingénieur matériaux depuis 8 ans dans l’entreprise et avez réussi jusqu’à présent de nombreux petits projets. C’est une promotion et un signe de confiance pour vous d’avoir été nommé chef de ce projet, considéré comme stratégique pour l’entreprise. Robert, Monique, Dominique et Charles bénéficient de l’estime de leurs collaborateurs, basée sur l’expérience et leurs compétences techniques. 38 De votre côté vous avez un peu de mal à asseoir votre autorité, puisque la rumeur s’est vite répandue dans l’entreprise que vous avez été nommé chef de projet (C.P.) parce que vous êtes le neveu du P.D.G. de l’entreprise ! QUESTIONS 1. Établir l’organigramme de l’équipe de projet. (1 point) 2. Étudier les niveaux d’alliances et d’oppositions prévisibles pour chaque chef de groupe. (4 points) Utiliser le tableau ci-après pour répondre à cette question. Exemple : Acteur Alliances possibles Raisons d’une opposition probable au chef de projet Acteur : A. Intérêts communs de A avec d’autres équipiers ou le CP. Pourquoi A serait hostile à l’autorité du CP ? 3. Établir la grille d’analyse stratégique de l’équipe (8 points) À partir de l’étude précédente, analyser les enjeux et la stratégie probable de chaque chef de groupe pour finalement définir le plan d’action du chef de projet lui permettant de diriger efficacement son projet. (3 points) Utiliser le tableau ci-après pour répondre à cette question. Exemple : Acteur Enjeux Stratégie vraisemblable Plan d’action Acteur : A. Enjeux du projet pour A. Comportement probable de A dans le cadre du projet. Quelles actions du chef de projet pour contrer, ou encourager, la stratégie de A 4. Organiser le lancement du projet : (4 points) - Comment motiver et impliquer les chefs de groupe métiers ? Proposer l’ordre du jour de la réunion de lancement. Conseils pour cette étude de cas Pour la bonne réussite de ce cas, le groupe de travail demande à être organisé : - Nommer un animateur qui organise les débats et synthétise sur le « paper board » les contributions de chacun ; - Nommer un(e) secrétaire pour mettre « au propre » le travail du groupe ; - Mettre au point une méthode de travail et la gestion du temps. - Ne pas perdre de vue les 3 objectifs principaux (résultats à fournir) de la séance de travail : o Alliances et oppositions potentielles ; o Grille d’analyse stratégique ; o Etapes du lancement du projet. Quelques notions élémentaires de négociation : - Le résultat doit être réellement « gagnant-gagnant » pour chacun (sinon il y a risque de manipulation) ; - Comprendre ce que veut l’autre (empathie) : ce qui est important pour lui et ce qui est secondaire (faire la même analyse pour soi-même) ; - Chacun peut céder sur le secondaire pour obtenir (une partie de) ce qui est important pour lui; - Dans l’équipe, le chef de projet s’efforce de fournir à chacun ce qui est important pour lui, à condition que le résultat soit positif pour l’équipe (le projet). 39 Création d’un Domaine Agricole Rentable et Durable (CDARD) Mots clés : apports des outils de gestion de projet dans l’aide à la décision ; livrable de phase ; mise en œuvre d’outils d’analyse des coûts et des risques liés à un investissement Phase du projet : Définition Présentation de l’étude de cas : Ce cas se traite en équipe de 4 à 5 étudiants en 2h. À l’issue de ce cas, les étudiants ont compris les repères qu’offre un PDP et l’intérêt des outils analyses des coûts et des risques. Les étudiants doivent situer leur contribution au projet du porteur et avoir une vue d’ensemble de début de projet (individuellement, durée suggérée : 40 min ; en groupe : 60 min). Ils doivent traiter les données d’entrée issues de la phase d’avantprojet 2è partie des questions (individuellement, durée suggérée : 1h20 avec une appréciation qualitative des risques en 10 min ; en groupe durée suggérée : 1h (20 min par question avec un travail en parallèle sur chaque scénario et une mise en commun) Objectifs pédagogiques : • • Avant la séance de TD, être capable de o décrire le Plan de Déploiement d’un Projet, lancé suite à un avant-projet (revues et phases) o d’en déduire les compétences mobilisables au cours des différentes phases d’un projet o être capable d’expliquer la position et le rôle d’un porteur de projet (maître d’ouvrage) vis-àvis des différentes compétences auxquelles il fait appel o de distinguer coût des ressources internes du projet (coût interne) et coût des prestations achetées à l’extérieur y compris coût d’investissement (coût externe du projet) o d’établir le coût d’investissement et les coûts d’exploitation correspondants Pendant la séance, être capable de traiter collectivement toutes les informations pour o rédiger une note de clarification o identifier et chiffrer et comparer les coûts et risques de l’investissement de différents scénarii 1 La famille Ben Salem possède un domaine agricole de 14 hectares planté de 700 pieds d’olivier. Le rendement est faible. Dans les meilleures années, cette exploitation agricole a rapporté 4 500 DT (Dinar Tunisien). M. Ben Salem souhaite le transformer en une exploitation agricole durable avec une rentabilité d’exploitation à hauteur de 30 000 DT par an. 2 Il dispose d’un budget de 150 000 DT. Avec l’aide d’un chercheur du CRDA 6 (Centre de recherche et de Développement Agricole, organisme qui conseille les agriculteurs dans le cadre de prestations publiques), M. Ben Salem a identifié 5 scénarii possibles (voir annexes 1 et 2). 3 Il se donne de début mars à fin juin N pour décider lequel de ces scénarii lui convient le mieux. Il souhaite effectuer la transformation au cours du 2è semestre N (juillet à décembre) et avoir une première année d’exploitation en N+1 (nommée année 1 dans les annexes) 4 Le critère de rentabilité d’exploitation est son principal critère de choix, mais pour départager les scénarii d’exploitation, il veut également tenir compte : • du montant de l’investissement • du retour sur investissement en année • du résultat global à la fin de la 10è année d’exploitation • du niveau de risques associés à chaque scénario 6 le CRDA propose aussi des subventions d’investissement correspondant aux activités préconisées par le gouvernement 40 5 Il a donc besoin d’une vue détaillée de chaque scénario, de bien les comparer et prendre une décision mûrie. Il fait appel à une équipe UTC pour l’aider dans cette première phase. Quatre étudiants, inscrits en GE37 au semestre de printemps, signent une convention UTC. Leur charge de travail est estimée à 60h chacun. Elle est répartie entre le 1er mars et le 30 juin. ANNEXE 1 - Eléments d’étude de marché et conditions d’exploitation ANNEXE 2 – Description des 5 scénarii Annexe 1 - Elément de l’étude de marché et des conditions d’exploitation 6 7 8 9 Les débouchés principaux sont à l’export. La concurrence des pays méditerranéens est vive. Les prix des produits sont soumis à des cours internationaux qui peuvent varier d’une année à l’autre. Le pays exporte déjà : • 29% de l’huile d’olive produite • 26% des produits du secteur viticole (dont raisins de table) • 25% de la production de dattes • 19% de la production d’orange maltaise Les marchés de l’huile d’olive et des produits viticole sont à tendance performante tandis que ceux des dattes et des oranges maltaises sont à tendances stationnaires Les matières premières (semences, plants, fertilisants) : les fournisseurs locaux sont bien approvisionnés pour les cultures traditionnelles (oliviers, amandiers et céréales) mais peuvent être moins efficaces pour les cultures d’arbres fruitiers ou les cultures maraîchères. Attention, le choix des cultures en assolement7 doit tenir compte de la composition du sol. Avant toute décision, une étude pour déterminer les propriétés du sol doit être menée par un organisme de référence spécialisé. Attention également à la réglementation : l’arrachage des oliviers nécessite une autorisation de l’APIA (Agence de Promotion des Investissements Agricoles). Elle est difficile à obtenir car cette culture est considérée comme stratégique pour le pays. Elle s’obtient plus facilement si la culture de remplacement est recommandée par le gouvernement : c’est le cas pour la monoculture des oliviers et des amandiers. 1 0 Les autres charges d’exploitation sont liées à la question de l’eau. Les rendements agricoles dépendent de la pluviométrie de l’année et les effets des mauvaises années sont atténués pour les exploitations qui ont investi dans une solution pour irriguer. • Les ressources en eaux d’irrigation peuvent venir d’un canal qui achemine les eaux du Nord à 5 km du site. Pour apporter l’eau d’irrigation jusqu’au site, il faut construire une canalisation dont le coût est estimé à 22 000 DT. Des quotas existent selon la taille de l’exploitation. Le débit maximal pour une exploitation de 14 hectares est de 90 000 m3/an. Cette eau est payante : 0,1DT/m3. C’est une eau de très bonne qualité (salinité <0,8g/l) • Les ressources en eaux peuvent également venir de puits profonds. Une enquête sur le site a révélé la présence d’eau à environ 50 m de profondeur. Le forage d’un puits dont le débit maximal est de 30 000 m3/an coûte en moyenne 20 000 DT. Il faut équiper chaque puits d’une pompe électrique dont le coût d’utilisation est de 0,06667 DT/m3 ; sur un terrain de 14 hectares, on peut forer jusqu’à 3 puits. La salinité de l’eau est variable et la prospection pour identifier les meilleurs points de forage peut être longue. L’eau pompée appartient au propriétaire du terrain. Attention à la législation sur l’eau : l’irrigation provenant du canal ou des puits est soumise à une autorisation de l’office des forêts. 7 Assolement : technique de culture qui consiste en une rotation par tiers de la surface d’exploitation, en laissant chaque année un tiers en jachère (non cultivé) ou en production de fourrage pour l’élevage. 41 1 1 Attention enfin pour estimer l’investissement relatif à l’eau, il faut compter que quelle que soit la source de l’eau d’irrigation (canal ou puits), il faut prévoir un réseau secondaire d’acheminement de l’eau sur le terrain, jusqu’aux plants (goutte à goutte pour les arbres : 2 500 DT/ha ; aspersion pour le reste (céréales, légumes, etc : 1250 DT/ha) 1 2 La main d’œuvre locale ne connaît pas les méthodes de culture moderne. La plupart des personnes ont des difficultés à lire et écrire. 1 3 L’impôt sur les bénéfices : en raison d’un effort de promotion de l’agriculture, les bénéfices obtenus pendant les 10 premières années d’exploitation à partir d’un chiffre d’affaires provenant de la vente de produits agricoles sont exonérés d’impôt. 1 4 Une autre mesure d’incitation fiscale existe : il est possible d’obtenir une aide de 7% de la valeur de l’investissement Annexe 2 - Les 5 scénarii à comparer 1 5 Scénario 1 - Amélioration du rendement de la culture oléicole existante et mise en place en parallèle d’une culture en assolement triennal en sec sur 8ha (on plante entre les lignes des oliviers). L’assolement triennal en sec présente l’avantage de ne pas avoir à recourir à l’irrigation. L’investissement pour ce scénario est estimé à : o Culture assolement triennal en sec : 45 000 DT o Amélioration des oliviers : 10 000 DT Scénario 1 Culture Résultat d'exploitation Total (en DT/an) 1 6 Fève 434 1è année 8ha Féverole Petit Pois 955 683 4234 Assolement triennal 2è année 8ha Haricot Blé dur 2162 2971 2971 Arbres 3è année 8ha Verse Avoine Avoine 3702 3706 7408 6 ha oliviers 6460 6460 Scénario 2 - Amélioration du rendement de la culture oléicole existante et mise en place en parallèle d’une culture en assolement triennal maraîcher sur 8ha (on plante entre les lignes des oliviers) Cette option nécessite une irrigation importante (90 000 m3/an) avec une eau de bonne qualité. Les cultures maraîchères nécessitent une irrigation secondaire par aspersion. Attention à la sensibilité des légumes aux phytopathologies. L’investissement (hors irrigation) est estimé à : o Culture assolement maraîcher : 95 000 DT o Amélioration des oliviers : 10 000 DT Scénario 2 Culture Résultat d'exploitation Total (en DT/an) 1 7 courgette 24 000 1è année 8ha Pomme de terre Piment 4 200 4 500 32 700 Assolement triennal 2è année 8ha Laitue Ail 21 000 4 000 37 200 Arbres Tomate 12 200 Chou 24 000 3è année 8ha Piment 4 200 33 700 Oignon 5 500 6 ha oliviers 6460 6460 Scénario 3 - Polyculture arboricole et élevage d’ovins Cette option suppose un investissement (hors irrigation) estimé à : o L’arrachage des oliviers existants coûte 4000 DT mais la vente du bois est possible en fin d’année et rapporterait 5000 DT. o L’achat et la plantation d’arbres fruitiers (Pêchers, Figuiers, Amandiers, Grenadiers) sur 10 ha coûte 2000 DT o L’élevage d’ovins : achat la 1ère année ensuite le troupeau se reconstitue : 3000 DT 42 o La construction de bâtiment et l’achat d’équipements : 120 000 DT Une irrigation est nécessaire : 45 000 m3/an d’une eau de bonne qualité avec un réseau au goutte à goutte sur les 10 hectares d’arbres fruitiers et un réseau par aspersion sur les 4 hectares de pâturage des ovins. Attention les arbres fruitiers sont assez sensibles aux maladies (virus et phytopathologie) et ne sont pleinement productifs qu’à partir de la 7è ou 8è année. Le tableau suivant donne les rentabilités annuelles Scénario 3 Ovins Pêchers (3ha) Figuiers (2ha) Amandiers (1ha) Grénadiers (4ha) Total (DT/an) 18 Année 1 20 300 20 300 Année 2 20 300 300 20 600 Année 3 20 300 350 100 250 1 000 22 000 Année 4 20 300 700 500 500 3 000 25 000 Année 5 20 300 1 500 1 000 800 5 000 28 600 Année 6 20 300 2 300 2 000 1 200 7 000 32 800 Année 7 20 300 6 400 2 500 2 000 8 800 40 000 Année 8 20 300 9 900 3 500 2 500 8 800 45 000 Année 9 20 300 9 900 3 500 2 500 8 800 45 000 Année 10 20 300 9 900 3 500 2 500 8 800 45 000 Scénario 4 - Culture intensive d’olivier L’arboréiculture d’oliviers n’est pas exigeante pour la qualité de l’eau. Une salinité de plus de 3g/l est encore acceptable. Consommation d’eau est 32 000 m3/an. La technique d’irrigation secondaire est le goutte à goutte. L’investissement (hors irrigation) est estimé à : o Arrachage des oliviers existants (voir information dans scénario 3) o Achat et plantation sur 14 ha d’oliviers. Plantation des oliviers s’effectue selon un carré de 7mx7m, soit 2 857 plants. Le coût est estimé à : 90 000 DT Les oliviers ne sont pleinement productifs qu’à partir de la 8è année selon le tableau suivant. Le prix de vente des olives est de 700 DT/tonne. En plus des charges variables d’exploitation (hors irrigation) indiquées dans le tableau ci-dessous, il y a des charges de structures, qu’on appelle aussi charges fixes, (toujours hors irrigation) de 8 000 DT/an Scénario 4 Rendement (kg/plant) Charges variables (DT) 19 Année 1 1 000 Année 2 1 000 Année 3 1 000 Année 4 3 2 000 Année 5 10 5 000 Année 6 30 10 000 Année 7 45 15 000 Année 8 70 20 000 Année 9 70 20 000 Année 10 70 20 000 Scénario 5 - Culture intensive d’amandiers L’amandier résiste bien à l’eau salée : une salinité de 2g/l reste acceptable Ce scénario consiste à arracher les oliviers existants (voir information dans scénario 3) et planter des amandiers sur 10 ha pour un investissement estimé à 25 000 DT La quantité d’eau nécessaire est de 20 000 m3/an et le réseau secondaire est le goutte à goutte Consulter le tableau dans le scénario 3 pour les rentabilités de l’amandier (attention les chiffres correspondent à 1 ha) Travail à faire Considérons que nous sommes début mars N : 1. Présentez le déroulement du projet à l’aide d’un PDP schématique, avec phases et revues auxquelles vous donnerez un nom significatif. Précisez quels livrables seront examinés lors des revues et par qui. 2. Listez les contributeurs au projet. Précisez leurs compétences. Au cours de quelle(s) phase(s) sont-ils mobilisables ? Présentez vos réponses sous forme de tableau. Proposez un OBS en différenciant la compétence de Gestion de projet et la compétence d’étude développées par les étudiants. 43 3. Rédigez une Note de Clarification simple du projet de M. Ben Salem (elle sera datée de mi-mars. NB. La participation des étudiants est traitée comme une aide accordée à M. Ben Salem par l’UTC grâce à la méthodologie des cas flux. On pourra en donner une valeur en appliquant le taux horaire de 35€/h (avec le taux de change 1€=3,39DT) Considérez que nous sommes fin juin N 4. Quel est l’investissement à consentir pour chaque scénario ? Veillez à prendre en compte la source d’’irrigation qui convient sur le plan qualitatif et économique. Présentez vos réponses dans un tableau récapitulatif. Est-il justifié que M. Ben Salem fasse appel pour la phase de définition à des ressources humaines obtenues grâce à des dispositifs d’aide publique ? 5. Etablissez les comptes de rentabilité d’exploitation sur 10 ans pour les 5 scénarii. Tenez compte de l’investissement et des prévisions de résultats d’exploitation cumulés pour apprécier le retour sur investissement. Quelles seraient les possibilités de rémunérer les ressources humaines mobilisées sur le projet (coût interne au projet) si M. Ben Salem n’avait pas bénéficié du cadre GE37 ? 6. Pour faciliter la comparaison entre les 5 scénarii, au regard du critère de choix principal de M. Ben Salem et des critères secondaires, présentez toutes les informations produites dans un tableau. Quel est le statut de ce document ? Quelles seraient vos recommandations ? 44