CHAPITRE VI. GESTION DE LA RELATION BANCAIRE AU SEIN DU SECTEUR BANCAIRE

Cours de Management de la Banque – Licence Professionnelle Banque - Finance
CHAPITRE VI : GESTION DE LA RELATION BANCAIRE AU SEIN DU
SECTEUR BANCAIRE
Les Banques sont aujourd’hui confrontées à une concurrence de plus en plus vive et leur
stratégie « clientèle » doit s’adapter aux nouvelles conditions du marché bancaire. Le coût
engendré par l’acquisition de nouveaux clients est tel qu’il devient parfois plus rentable de
fidéliser les anciens clients que de se consacrer à la « conquête » de nouveaux clients. Les
démarches CRM ou GRC (Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation
Client) qui se développent de façon massive dans le secteur bancaire comme dans bien
d’autres secteurs d’activité d’ailleurs ont pour finalité de mener les opérations de marketing
nécessaires à la fidélisation de la clientèle.
Section I : La mise en   :
Concernant cette section, nous allons essayer de traiter la démarche d’application d’une
stratégie CRM au sein de secteur bancaire.
e :
- Les banques détruisent leur rentabilité et perdent aussi de leur crédibilité en voulant
vendre le plus possible. De même, il est aujourd'hui devenu de plus en plus difficile pour les
entreprises de construire leur avantage concurrentiel sur la qualité du service rendu. - La
hausse du chiffre d’affaire repose aujourd’hui sur une autre stratégie : le one-to-one ou le
marketing individualisé. Aujourd'hui, la clef pour créer un avantage concurrentiel durable est
fortement liée à la capacité des banques à exploiter les caractéristiques clients.
-La performance des forces commerciales de l'entreprise dépend désormais de leur capacité
à comprendre la valeur et le potentiel du client pour personnaliser leurs offres. Une
démarche qui passe par le partage de l'information et la coordination des processus. Les
entreprises construisent des systèmes de connaissances client unifiés qui permettront à tous
leurs canaux de contact d'interagir de manière plus cohérente avec leurs clients et au bon
moment (en détectant notamment les clients risquant de partir et en leur proposant une
offre adaptée pour les faire rester).
- Un des défis majeurs pour l'organisation est donc d'étudier la perspicacité de la valeur
client pour lancer, soutenir et vendre des produits ou des services sur mesure.

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- L'objectif n'est pas seulement de satisfaire sa clientèle mais aussi de pérenniser la relation
et de la rendre sur le long terme la plus profitable possible. Dans un contexte où la clientèle
est de plus en plus volatile et exigeante, l'organisation n'a pas d'autres alternatives : elle se
doit de fidéliser son fonds de commerce. A force de répéter au client qu'il est roi, le message
a fini par être assimilé au point que la qualité de la relation client est devenue, pour le
consommateur, un critère de sélection aussi déterminant que le rapport qualité/prix de
l'offre.
II. Enjeux du GRC pour le client :
L'amélioration de la relation client est judicieuse uniquement si elle permet de vendre plus
et mieux dans la limite où le coût du service rendu reste proportionnel à la valeur du client
et à celle de l'opération.
- Le CRM est une démarche qui permet de remplir ses objectifs.
- Le client a tout à y gagner puisqu'il se voit proposer des offres personnalisées. Il se sent
unique et de ce fait est plus satisfait et plus fidèle.
- L'enjeu principal pour l'entreprise devient alors la corrélation entre ses enjeux et ceux du
client.
Un projet CRM fédère la plupart des fonctions de l'entreprise. La direction générale doit
soutenir la démarche auprès de ses services: commerciaux, marketing, communication,
service client et ressources humaines en communiquant sur sa fiabilité et sur la nécessité de
mise en place de formations métiers et de formations à l'outil. Le CRM est une démarche
Management qui se décline en :
1. Stratégie :
Une stratégie de CRM ne peut pas être développée de manière isolée. Elle doit être
pertinente et liée à la stratégie globale de l'entreprise. Elle doit en outre s'appuyer sur les
stratégies commerciales et marketing déjà en place dans l’entreprise. Pour mette en place
une stratégie CRM réussie, il faut passer par 3 étapes :
- Définir l'objectif final de la stratégie de CRM : La vision de la société et les objectifs
susceptibles d'en découler constituent l'objectif final de la stratégie de CRM. La vision repose
sur la direction de la société et la stratégie de CRM sélectionnée. En outre, il faut veiller à ce
que " la vision du CRM consiste à exprimer l’environnement futur de l'organisation du point
de vue de la rentabilité et de l'expérience client". Pendant les étapes initiales de l'initiative

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de CRM, alors que la vision et la stratégie CRM sont encore en cours de développement, il
faut se mettre d’accord sur la structure de la direction et de la gouvernance et attribuer les
rôles avant les tensions dues à l'impact de la conduite du changement sur les employés.
 Analyser et évaluer la situation actuelle en matière de CRM
Tout doit être intégré dans la représentation de la situation actuelle : les domaines
d'excellence, les sources, les concurrents, les partenaires et les clients. L'approche actuelle
du CRM a-t-elle été suffisamment mûrie ? Des initiatives ont-elles déjà été prises ? Quel en a
été le résultat ? S'il existe une base, la nouvelle équipe peut l’utiliser comme point de
départ, même si la précédente tentative s'est révélée infructueuse.
 Etablir les lignes directrices de la stratégie de CRM
Une stratégie de CRM dicte la manière dont une organisation s’y prendra pour mettre le
client au centre de ses préoccupations. Il s'agit d'un modèle intégré qui définit la manière
d'atteindre les objectifs fixés. D'après Gartner, pour déterminer la progression d'une
organisation vers son objectif de CRM, il est nécessaire de se poser un certain nombre de
questions. A quoi la clientèle idéale ressemble-t-elle ? Quels sont les produits et services qui
seront vendus ? A qui ? A quel prix ? Par quel canal ? Mais il est également nécessaire de
répondre à des questions plus globales. Comment développer au mieux la fidélité des clients
? Comment une société parvient-elle à établir une relation positive avec le client ? Qu'est-ce
qui peut inciter vos clients à vous recommander à leurs connaissances ?
2. Mettre en place des processus et outils :
Cette étape implique la maitrise d’ouvrages opérationnels et d’informatique. A ce stade, le
CRM se découpe en un ensemble de projets de systèmes d’informations classiques :
réorganisation, applications informatiques et accompagnement de changement. La
principale spécificité concerne la volumétrie et la fiabilisation des données. Les banques
possèdent déjà une masse de données, relatives à leurs clients. Dans tous les cas, ce capital
divisé dans différents logiciels ou applications spécifiques, doit être extrait, filtré, retraité et
fédéré dans une base exploitée par des outils de CRM analytique. Ces différents types de
projets devront avoir plusieurs dénominateurs incontournables : Le souci de connaissance
du client et ses besoins ; La valorisation de l’information (le cycle de vie de toute
information, l’évolution de sa valeur,..) ; La mise à l’épreuve du réel des différents modèles
et outils construits pour mettre en ouvre la stratégie « client » de la banque. A ce stade de la
démarche, on peut effectivement sélectionner un outil adapté. Un grand nombre de
produits proposés sont aujourd’hui posés.
3. La gestion des risques :

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Cette étape, transverse, à l’ensemble de la démarche, permet d’impliquer l’utilisateur final.
Outre la définition d’objectifs réalistes et le lotissement du projet, deux points à risque sont
à surveiller particulièrement dans un projet CRM :
- La résistance au changement : c’est une des principales difficultés rencontrées. Ce projet
d’entreprise doit impérativement être porté par la direction générale. Pour ce faire, il faut :
Choisir les hommes : ce sont les hommes qui réalisent le changement grâce à leur énergie et
à leur créativité et parce qu’ils ont la capacité de la partager ; Choisir les projets : il est
nécessaire de choisir les bons projets qui vont maintenir un équilibre entre l’investissement
et le ROI (Return On Investment), et permettre la convergence vers l’objectif stratégique ;
Mettre en place le pilotage : mettre en place une organisation flexible et piloter le
changement en se fondant sur des outils qui donnent la vision, qui permettent de prendre
les bonnes décisions.
- Les actions permettant d’encourager et donc de garantir la qualité de l’information :
L’introduction du CRM implique une évolution des pratiques des commerciaux bien sûr, mais
aussi du management, et peut être des modes de rémunération, sous peine d’échec du
projet. Il faut absolument examiner les leviers permettant d’inciter au partage de
l’information. Ainsi, le CRM doit amener à réfléchir sur les critères de recrutement pour
revaloriser l’aptitude au travail en équipe et sur des systèmes de rémunérations adaptés
intégrant des objectifs qualitatifs et collectifs.
IV. 
Dans les sociétés de services, l'expérience vécue par le client avec le personnel front office
revêt une importance supérieure. Les services étant caractérisés par l'intangibilité et
l'inséparabilité de la production, la vente et la consommation du service, la qualité perçue
par le client sera basée essentiellement sur la qualité de la prestation qui tient à la manière
dont le personnel l'accomplit. La visibilité extérieure d'une société de services est
étroitement associée au personnel front office. Si le personnel n'apporte pas la qualité de
service attendu par le client, c'est l'image institutionnelle de l'entreprise qui s'en trouve
entachée. La prestation fournie par le personnel front office se doit donc d'être excellente.
Or, un collaborateur démotivé fournira une qualité de service minimum, voire une mauvaise
prestation.

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 du CRM au niveau de la banque
Pour cette section, nous allons essayer de faire une distinction entre l’utilisation de la
stratégie CRM au niveau des agences (le front office) et au niveau de la direction (le back
office).
I. Au niveau des agences (le front office) :
CRM opérationnel : La mise en oeuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble
du processus commercial. Dans ce cadre, des nouveaux outils (Sales Forces Automation)
(CRM opérationnel) permettent aujourd'hui aux agences de mieux gérer leur activité et
d'augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le
client.
Il s’agit de l’automatisation de la force de vente, cette automatisation vient en appui aux
forces commerciales et aux processus de vente. L'automatisation de la force de vente
permet le suivi des actions en cours et des dossiers clients. La gestion des contacts est
l'élément majeur de l'automatisation de la force de vente. Mais elle concerne également
toutes les activités commerciales : la prospection et les ventes sont suivies en temps réel
(relances, propositions). La visibilité sur chaque dossier client est accrue grâce à des fiches
détaillées (historique notamment). Ainsi, le suivi des prévisions et cycles de vente est facilité
par la prise en compte de l'intégralité des données. L'automatisation de la force de vente est
aussi connue sous l'abréviation "SFA". Un logiciel CRM vise à automatiser le cycle de vente
par une automatisation de la force de vente: saisie des objectifs et prévisions; plans d'action
et diffusions personnalisées aux commerciaux ; gestion des affaires (depuis la proposition
jusqu'au contrat); suivi des clients (description des actions effectuées et à réaliser,
sauvegarde des comptes rendus d'entretien, requêtes sur les clients ou les produits, système
d'alerte et de relance, gestion du planning des commerciaux); analyse des ventes sous forme
de tableaux de bord.
Les fonctions clés d'un CRM opérationnel sont:
- La gestion des contacts client-prospect : historique de la relation avec le client, projet en
cours et organisation du travail.