CHAPITRE VI : GESTION DE LA RELATION BANCAIRE AU SEIN DU SECTEUR BANCAIRE Les Banques sont aujourd’hui confrontées à une concurrence de plus en plus vive et leur stratégie « clientèle » doit s’adapter aux nouvelles conditions du marché bancaire. Le coût engendré par l’acquisition de nouveaux clients est tel qu’il devient parfois plus rentable de fidéliser les anciens clients que de se consacrer à la « conquête » de nouveaux clients. Les démarches CRM ou GRC (Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client) qui se développent de façon massive dans le secteur bancaire comme dans bien d’autres secteurs d’activité d’ailleurs ont pour finalité de mener les opérations de marketing nécessaires à la fidélisation de la clientèle. Section I : La mise en œuvre d’un CRM au milieu bancaire : Concernant cette section, nous allons essayer de traiter la démarche d’application d’une stratégie CRM au sein de secteur bancaire. I. Défis de la relation client pour la banque : - Les banques détruisent leur rentabilité et perdent aussi de leur crédibilité en voulant vendre le plus possible. De même, il est aujourd'hui devenu de plus en plus difficile pour les entreprises de construire leur avantage concurrentiel sur la qualité du service rendu. - La hausse du chiffre d’affaire repose aujourd’hui sur une autre stratégie : le one-to-one ou le marketing individualisé. Aujourd'hui, la clef pour créer un avantage concurrentiel durable est fortement liée à la capacité des banques à exploiter les caractéristiques clients. -La performance des forces commerciales de l'entreprise dépend désormais de leur capacité à comprendre la valeur et le potentiel du client pour personnaliser leurs offres. Une démarche qui passe par le partage de l'information et la coordination des processus. Les entreprises construisent des systèmes de connaissances client unifiés qui permettront à tous leurs canaux de contact d'interagir de manière plus cohérente avec leurs clients et au bon moment (en détectant notamment les clients risquant de partir et en leur proposant une offre adaptée pour les faire rester). - Un des défis majeurs pour l'organisation est donc d'étudier la perspicacité de la valeur client pour lancer, soutenir et vendre des produits ou des services sur mesure. 1 Cours de Management de la Banque – Licence Professionnelle Banque - Finance - L'objectif n'est pas seulement de satisfaire sa clientèle mais aussi de pérenniser la relation et de la rendre sur le long terme la plus profitable possible. Dans un contexte où la clientèle est de plus en plus volatile et exigeante, l'organisation n'a pas d'autres alternatives : elle se doit de fidéliser son fonds de commerce. A force de répéter au client qu'il est roi, le message a fini par être assimilé au point que la qualité de la relation client est devenue, pour le consommateur, un critère de sélection aussi déterminant que le rapport qualité/prix de l'offre. II. Enjeux du GRC pour le client : L'amélioration de la relation client est judicieuse uniquement si elle permet de vendre plus et mieux dans la limite où le coût du service rendu reste proportionnel à la valeur du client et à celle de l'opération. - Le CRM est une démarche qui permet de remplir ses objectifs. - Le client a tout à y gagner puisqu'il se voit proposer des offres personnalisées. Il se sent unique et de ce fait est plus satisfait et plus fidèle. - L'enjeu principal pour l'entreprise devient alors la corrélation entre ses enjeux et ceux du client. III. Démarche du CRM au secteur bancaire : Un projet CRM fédère la plupart des fonctions de l'entreprise. La direction générale doit soutenir la démarche auprès de ses services: commerciaux, marketing, communication, service client et ressources humaines en communiquant sur sa fiabilité et sur la nécessité de mise en place de formations métiers et de formations à l'outil. Le CRM est une démarche Management qui se décline en : 1. Stratégie : Une stratégie de CRM ne peut pas être développée de manière isolée. Elle doit être pertinente et liée à la stratégie globale de l'entreprise. Elle doit en outre s'appuyer sur les stratégies commerciales et marketing déjà en place dans l’entreprise. Pour mette en place une stratégie CRM réussie, il faut passer par 3 étapes : - Définir l'objectif final de la stratégie de CRM : La vision de la société et les objectifs susceptibles d'en découler constituent l'objectif final de la stratégie de CRM. La vision repose sur la direction de la société et la stratégie de CRM sélectionnée. En outre, il faut veiller à ce que " la vision du CRM consiste à exprimer l’environnement futur de l'organisation du point de vue de la rentabilité et de l'expérience client". Pendant les étapes initiales de l'initiative 2 Cours de Management de la Banque – Licence Professionnelle Banque - Finance de CRM, alors que la vision et la stratégie CRM sont encore en cours de développement, il faut se mettre d’accord sur la structure de la direction et de la gouvernance et attribuer les rôles avant les tensions dues à l'impact de la conduite du changement sur les employés. Analyser et évaluer la situation actuelle en matière de CRM Tout doit être intégré dans la représentation de la situation actuelle : les domaines d'excellence, les sources, les concurrents, les partenaires et les clients. L'approche actuelle du CRM a-t-elle été suffisamment mûrie ? Des initiatives ont-elles déjà été prises ? Quel en a été le résultat ? S'il existe une base, la nouvelle équipe peut l’utiliser comme point de départ, même si la précédente tentative s'est révélée infructueuse. Etablir les lignes directrices de la stratégie de CRM Une stratégie de CRM dicte la manière dont une organisation s’y prendra pour mettre le client au centre de ses préoccupations. Il s'agit d'un modèle intégré qui définit la manière d'atteindre les objectifs fixés. D'après Gartner, pour déterminer la progression d'une organisation vers son objectif de CRM, il est nécessaire de se poser un certain nombre de questions. A quoi la clientèle idéale ressemble-t-elle ? Quels sont les produits et services qui seront vendus ? A qui ? A quel prix ? Par quel canal ? Mais il est également nécessaire de répondre à des questions plus globales. Comment développer au mieux la fidélité des clients ? Comment une société parvient-elle à établir une relation positive avec le client ? Qu'est-ce qui peut inciter vos clients à vous recommander à leurs connaissances ? 2. Mettre en place des processus et outils : Cette étape implique la maitrise d’ouvrages opérationnels et d’informatique. A ce stade, le CRM se découpe en un ensemble de projets de systèmes d’informations classiques : réorganisation, applications informatiques et accompagnement de changement. La principale spécificité concerne la volumétrie et la fiabilisation des données. Les banques possèdent déjà une masse de données, relatives à leurs clients. Dans tous les cas, ce capital divisé dans différents logiciels ou applications spécifiques, doit être extrait, filtré, retraité et fédéré dans une base exploitée par des outils de CRM analytique. Ces différents types de projets devront avoir plusieurs dénominateurs incontournables : Le souci de connaissance du client et ses besoins ; La valorisation de l’information (le cycle de vie de toute information, l’évolution de sa valeur,..) ; La mise à l’épreuve du réel des différents modèles et outils construits pour mettre en ouvre la stratégie « client » de la banque. A ce stade de la démarche, on peut effectivement sélectionner un outil adapté. Un grand nombre de produits proposés sont aujourd’hui posés. 3. La gestion des risques : 3 Cours de Management de la Banque – Licence Professionnelle Banque - Finance Cette étape, transverse, à l’ensemble de la démarche, permet d’impliquer l’utilisateur final. Outre la définition d’objectifs réalistes et le lotissement du projet, deux points à risque sont à surveiller particulièrement dans un projet CRM : - La résistance au changement : c’est une des principales difficultés rencontrées. Ce projet d’entreprise doit impérativement être porté par la direction générale. Pour ce faire, il faut : Choisir les hommes : ce sont les hommes qui réalisent le changement grâce à leur énergie et à leur créativité et parce qu’ils ont la capacité de la partager ; Choisir les projets : il est nécessaire de choisir les bons projets qui vont maintenir un équilibre entre l’investissement et le ROI (Return On Investment), et permettre la convergence vers l’objectif stratégique ; Mettre en place le pilotage : mettre en place une organisation flexible et piloter le changement en se fondant sur des outils qui donnent la vision, qui permettent de prendre les bonnes décisions. - Les actions permettant d’encourager et donc de garantir la qualité de l’information : L’introduction du CRM implique une évolution des pratiques des commerciaux bien sûr, mais aussi du management, et peut être des modes de rémunération, sous peine d’échec du projet. Il faut absolument examiner les leviers permettant d’inciter au partage de l’information. Ainsi, le CRM doit amener à réfléchir sur les critères de recrutement pour revaloriser l’aptitude au travail en équipe et sur des systèmes de rémunérations adaptés intégrant des objectifs qualitatifs et collectifs. IV. Rôle du personnel front office : Dans les sociétés de services, l'expérience vécue par le client avec le personnel front office revêt une importance supérieure. Les services étant caractérisés par l'intangibilité et l'inséparabilité de la production, la vente et la consommation du service, la qualité perçue par le client sera basée essentiellement sur la qualité de la prestation qui tient à la manière dont le personnel l'accomplit. La visibilité extérieure d'une société de services est étroitement associée au personnel front office. Si le personnel n'apporte pas la qualité de service attendu par le client, c'est l'image institutionnelle de l'entreprise qui s'en trouve entachée. La prestation fournie par le personnel front office se doit donc d'être excellente. Or, un collaborateur démotivé fournira une qualité de service minimum, voire une mauvaise prestation. 4 Cours de Management de la Banque – Licence Professionnelle Banque - Finance Section II : L’utilisation du CRM au niveau de la banque Pour cette section, nous allons essayer de faire une distinction entre l’utilisation de la stratégie CRM au niveau des agences (le front office) et au niveau de la direction (le back office). I. Au niveau des agences (le front office) : CRM opérationnel : La mise en oeuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du processus commercial. Dans ce cadre, des nouveaux outils (Sales Forces Automation) (CRM opérationnel) permettent aujourd'hui aux agences de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client. 1) CRM opérationnel : Il s’agit de l’automatisation de la force de vente, cette automatisation vient en appui aux forces commerciales et aux processus de vente. L'automatisation de la force de vente permet le suivi des actions en cours et des dossiers clients. La gestion des contacts est l'élément majeur de l'automatisation de la force de vente. Mais elle concerne également toutes les activités commerciales : la prospection et les ventes sont suivies en temps réel (relances, propositions). La visibilité sur chaque dossier client est accrue grâce à des fiches détaillées (historique notamment). Ainsi, le suivi des prévisions et cycles de vente est facilité par la prise en compte de l'intégralité des données. L'automatisation de la force de vente est aussi connue sous l'abréviation "SFA". Un logiciel CRM vise à automatiser le cycle de vente par une automatisation de la force de vente: saisie des objectifs et prévisions; plans d'action et diffusions personnalisées aux commerciaux ; gestion des affaires (depuis la proposition jusqu'au contrat); suivi des clients (description des actions effectuées et à réaliser, sauvegarde des comptes rendus d'entretien, requêtes sur les clients ou les produits, système d'alerte et de relance, gestion du planning des commerciaux); analyse des ventes sous forme de tableaux de bord. 2) Missions principales d’un CRM opérationnel: Les fonctions clés d'un CRM opérationnel sont: - La gestion des contacts client-prospect : historique de la relation avec le client, projet en cours et organisation du travail. 5 Cours de Management de la Banque – Licence Professionnelle Banque - Finance - Un moteur d'aide à la décision: pour rendre les prévisions plus fiables, établir le profil idéal du client ou déterminer les priorités commerciales. - Un configurateur de vente: l'outil permet de concevoir en temps réel un produit sur mesure, adapté au client. - L'extension vers une plate-forme de CRM: pour ne pas rompre la chaîne d'information entre les outils de vente et ceux du marketing. - Des accès distants multiples: la plate-forme SFA est accessible à tout type de terminal: téléphonie mobile, assistant personnel, PC de poche... - Aide au service client: fournir aux services clients des outils de gestion des plaintes, des demandes de services. - Grâce au SFA : les commerciaux gagnent en réactivité et diminuent de plus en plus les délais de traitement des besoins d'où une satisfaction accrue de leur clientèle. 3) Outils d’un CRM opérationnel : On peut citer les outils suivants : - Le data warehouse : Le data-warehouse ou entrepôt de stockage des données clients, il s’y amoncelle toutes les informations entrantes des clients issues de toutes les portes d'entrées de l'entreprise. Cependant, les données inexploitées ne valent rien, encore faudra t-il les traiter suivant les paramètres stratégiques pour l'entreprise. - Centres d'appels : Le fonctionnement des call-center est qu'une série de personnes appelées opérateurs se situe dans un local. Ils disposent d'un casque avec un micro pour répondre au téléphone et d'un ordinateur pour encoder les données qui leurs sont transmises ou traiter un dossier. Pour chaque type d'appel, IL existe une procédure standard (« script ») mentionnant les questions à poser et l'information à en retirer. IL n'y a généralement pas de place à l'improvisation. - Multicanal : interaction avec le client à travers tous les canaux possibles. Le domaine met en oeuvre les technologies de travail de groupe et consiste à mettre en place des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie électronique, conférences, fax/lettres... Cette partie "multi canal" a pour objet essentiel est d'optimiser les contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le bon canal. - Service a travers du Web : Le service client passe traditionnellement par un contact direct, via le téléphone, avec un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut être satisfaite sur un site Web (par exemple, consultation du compte bancaire via Internet) qui intègre des outils basés sur des technologies. 6 Cours de Management de la Banque – Licence Professionnelle Banque - Finance - La gestion des services : La gestion des services en après-vente est extrêmement importante dans une logique de fidélisation des clients. Elle consiste principalement à réagir de manière adéquate à toute demande émanant d'un client. Que la requête soit formulée via un appel téléphonique, un message laissé sur le net ou un courrier postal, il faut dans un premier temps qualifier le client demandeur. II. Au niveau de la direction (le back office): CRM analytique : A partir du moment où l'on quitte les interfaces du front-office pour entrer en profondeur dans les traitements, l'on rentre dans le monde des données, celui du backoffice. Ici, l'on retrouve évidemment toutes les bases de données. Et c'est bien là aussi que se situe le CRM analytique. 1) CRM analytique: Automatisation de marketing : Le CRM analytique a pour but d'étendre la connaissance des clients et de fournir des éléments d'aide à la décision aux responsables marketing. L'automatisation du marketing aide, en effet, les responsables marketing à mieux connaître les différentes segments de clientèle, à mieux préparer les campagnes et à mesurer les résultats. Il permet la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fidélisation par le biais de différents modules EMA (Enterprise Marketing Automation) proposés. Ces modules permettent de générer automatiquement une action personnalisée déclenchée par un événement (ex : envoi d'un courrier de bienvenue suite à un abonnement) ou en fonction d'une action programmée (exemple : relance téléphonique suite à une campagne). L'application est capable de gérer des règles de gestion complexes afin d'optimiser l'efficacité des interactions avec le client (ex : nombre maximum de sollicitation sur une période donnée, génération d'échantillons de population test ou témoin, etc.). 2) Missions principales d’un CRM analytique : Parmi les missions d’un CRM analytique on trouve : Traduire l'approche analytique en indicateurs commerciaux que les conseillers en agence peuvent facilement s'approprier est essentielle et conditionne la réussite du projet ; Permettre la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fidélisation ; Permettre de générer automatiquement une action personnalisée déclenchée par un événement (ex: envoi d'un courrier de bienvenue suite à un abonnement). 7 Cours de Management de la Banque – Licence Professionnelle Banque - Finance 3) Outils d’un CRM analytique. On peut citer les outils suivants : - Le Datamining : C'est un logiciel d'analyse statistique, il permet de rendre les résultats accessibles à tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de différentes sources afin de dégager des tendances, de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses. A partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activité de la société. En effet, l'informatique décisionnelle (Business Intelligence et Datamining) permet d'élaborer les diverses composantes de la stratégie (commerciale, marketing, canaux de vente, fidélisation) et fournit tous les tableaux de bord nécessaires. -Les datamarts : Les datamarts sont des sous-ensembles de l'entrepôt de données, qui contiennent que les informations nécessaires à certaines fonctions de l'entreprise (application de marketing direct, analyse des réussites des résultats commerciaux, centres d'appels, segmentation, etc.). Il est en effet beaucoup plus facile de traiter et analyser des bases de données ciblées que l'ensemble des informations sur le client. Le CRM opérationnel et analytique sont fortement liés puisque l'opérationnel distribuent de la connaissance à l'analytique qui lui-même remonte des données à l'opérationnel pour lui permettre d'affiner cette connaissance. 8 Cours de Management de la Banque – Licence Professionnelle Banque - Finance Conclusion : Dans cette partie, nous avons traité trois chapitres essentiels : 1- Le marketing relationnel : qui a pour objectif d’arriver à construire une formulation conceptuelle de la stratégie CRM et pour la faire nous avons donné une présentation de la perspective du Marketing relationnel (MR) qui fournie une base théorique adéquate pour l’étude de la création, du développement et du maintien de relations clients fortes et durables. 2- La gestion de la relation client : concernant ce chapitre, nous avons essayé dans un premier lieu de comprendre la notion du CRM par des définitions, puis nous avons vu quelques approches du CRM et pour bien comprendre cette notion, il est nécessaire d’expliquer sa méthodologie et ses différentes parties. Dans un second point, nous avons traité les fondements du CRM comprenant les enjeux de ce dernier, ses fonctions, ses différentes politiques, ainsi que ses composantes, ses objectifs, ses avantages et inconvénients, puis ses principaux outils et facteurs clés de succès de cette stratégie en terminant par les secteurs d’applications du CRM. 3- La gestion de la relation client au sein du secteur bancaire : ce chapitre commence par la mise en ouvre du CRM au milieu bancaire avec la présentation des défis de la relation client pour la banque, les enjeux du CRM pour le client, la démarche du CRM au secteur bancaire et le rôle du personnel front office et nous avons terminé ce chapitre par un deuxième point qui est l’utilisation du CRM au niveau de la banque qui se caractérise par deux niveaux essentiels ; au niveau des agence (le front office) qui est le CRM opérationnel et au niveau de la direction (le back office) qui est le CRM analytique. Bref, nous avons essayé lors de cette partie de répondre à plusieurs questions en rapport avec la gestion de la relation client. 9 Cours de Management de la Banque – Licence Professionnelle Banque - Finance