Petite histoire de l

Petite histoire de l’agilité
organisationnelle
L’agilité organisationnelle vise à développer l’adaptabilité d’une
organisation. Il s’agit de maximiser le potentiel combinatoire de
l’organisation plutôt que de chercher une combinaison congruente
qu’il faut changer au gré de l’évolution des exigences de
performance. Cela permet à l’organisation de ré-agencer ses
unités pour bâtir des combinaisons éphémères en fonction
d’évolutions peu prévisibles. D’où vient cette notion et comment a-
t-elle évolué au fur et à mesure des années ?
Les prémisses
Dans le milieu des années 1980, les entreprises font face à des problèmes
d’adaptation aux évolutions de leur environnement auxquels leur structure
bureaucratique ne permet plus de répondre de manière satisfaisante. Sans
faire référence explicitement à la notion d’agilité, plusieurs ouvrages
diagnostiquent le problème et apportent des débuts de solution en
mobilisant des notions comme la compétence, l’autonomie ou encore la
culture.
Par exemple, dans « Le prix de l’excellence », Tom Peters et Robert
Waterman font de la culture d’entreprise le cœur de leur modèle
organisationnel en positionnant les valeurs partagées (Shared Values) au
cœur des « 7S » (les six autres « S » sont Strategy, Structure, Systems,
Style, Staff et Skills). Une forte culture d’entreprise permet de simplifier
les structures et d’accroître l’autonomie reconnue aux entités les plus
proches des problèmes de terrain. Dans la même veine, Michel
Crozier considère que le management post-industriel s’organise autour de
trois principes : la simplicité, l’autonomie et le gouvernement par la

culture. Il y a là une rupture claire avec le modèle organisationnel
classique et les prémices d’une autre logique.
Des origines militaires
Le terme agilité vient du combat aérien. Il désigne, à l’origine, la capacité
à changer de manœuvre dans le temps. A ma connaissance, il est utilisé
pour la première fois par le « monde des affaires » dans
un rapport consacré à la stratégie des entreprises industrielles du 21ème
siècle écrit à la demande du congrès américain au début des années 1990.
Leurs auteurs (S. Goldman, K. Preiss, R. Nagel et R. Dove) suggèrent que
l’amélioration incrémentale des organisations issues du modèle
organisationnel classique ne permettra pas aux entreprises d’apporter des
réponses satisfaisantes aux exigences d’un nouveau monde dit « post-
industriel ». Une logique renouvelée s’impose pour relever ces défis.
L’agilité organisationnelle est alors présentée comme la capacité d’une
organisation à faire face à un environnement marqué par des
changements continus et imprévisibles. Il s’agit donc avant tout d’une
capacité qui permet à l’organisation de répondre à des changements
fréquents et non prévisibles, par la mise en œuvre d’ajustements rapides
et efficaces, sans pour autant tout chambouler à chaque fois. L’agilité
organisationnelle produit de l’adaptabilité, là où le modèle classique
produit de la conformité.
Un essor dans le monde du développement
informatique
C’est dans le monde du développement informatique que la notion
d’agilité connaît réellement son essor. Contrairement aux méthodes
traditionnelles dites en V, les méthodes agiles sont itératives,
incrémentales et adaptatives. Il s’agit de faire entrer le client dans la

boucle de développement, de produire des incréments (des livrables
intermédiaires, mais tangibles et exploitables), de lui soumettre,
d’intégrer son feedback en acceptant qu’il change d’avis en cours de route
et, par itérations successives, de lui livrer des productions à valeur
ajoutée croissante.
En 2001, dix-sept spécialistes du développement informatique se
réunissent aux États-Unis pour échanger autour de leurs méthodes
respectives. Ils rédigent un manifeste qui comporte 4 valeurs :
 “Les individus et leurs interactions plus que les processus et les
outils ;
 Du logiciel qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive ;
 La collaboration avec les clients plus que la négociation
contractuelle ;
 L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.”
Le retour de l’agilité organisationnelle
La notion d’agilité fait son retour depuis une petite dizaine d’années dans
le monde de l’organisation et, plus largement, de l’entreprise. En France,
par exemple, grâce aux travaux de Jérôme Barrand et, outre atlantique à
ceux du Center for Effective Organizations, notamment sous l’égide
de Chris Worley. Ce dernier caractérise l’agilité organisationnelle à partir
de quatre grandes capacités : (1) Strategizing (capacité à se doter d’une
intension et d’une vision stratégique) ; (2) Perceiving (capacité à analyser
ses environnements et à anticiper leurs évolutions en détectant des
signaux faibles) ; (3) Testing (capacité à tester des solutions permettant
de répondre aux évolutions des environnements) ; (4) Implementing
(capacité à mettre en œuvre les changements souhaitables).
RCES : https://www.questions-de-management.com/

Sommaire
Introduction général
Chapitre 1 : cadre théorique et conceptuel de l’agilité.
Introduction
Section1 : l‟agilité de l‟entreprise contexte et origine
Section 2 : Les définitions de l‟agilité
Section3 : les facettes de l‟entreprise agile
Section4 : Les fondements et avantages de l‟agilité
Conclusion
Chapitre 2 : la construction d’une démarche agile
Introduction
Section1 : vers une organisation agile
Section2 : la construction d‟une équipe agile
Section3 :l‟agilité et le changement
Section 4 : le leader agile
Conclusion
Chapitre 3 : les stratégies agiles
Introduction
Section1 : stratégies et comportements agiles
Section2 : la culture client
Section3: les méthodes agiles
Conclusion
Conclusion de la partie théorique
Chapitre 4 : partie empirique
Section 1 : cadre méthodologique
Section 2: les constats généraux tirés de l‟analyse quantitative
Section3 : Les vecteurs et les freins d‟agilité des entreprises étudiées
Section4: les constats généraux tirés de l‟analyse qualitative