N°1/2008 L’agilite organisationnelle : un nouveau defi pour la GRH Les entreprises n’adoptent pas le même mode de fonctionnement, les mêmes procédures, la même forme organisationnelle ni la même stratégie selon les contraintes différentes auxquelles elles sont soumises (ressources internes et environnementales, caractéristiques de la demande). Le modèle de l’entreprise agile s’adresse à des organisations confrontées à des environnements complexes, incertains et turbulents qui développent pour y faire face de fortes capacités d’innovation (Entreprises high-tech, sociétés d’informatique, biotechnologies, conception, ingénierie, ou conseil). Mais les forces externes en elle-même ne conduisent pas nécessairement à l’adoption de l’agilité, cette dernière devant être volontairement recherchée. Shafer [1997] a le premier proposé un modèle théorique de l’agilité organisationnelle qui comporte trois compétences interdépendantes qu’une organisation doit maîtriser pour devenir « agile » : (1) une capacité de « lecture » des marchés ; (2) une capacité de réponse rapide ; et (3) une aptitude à intégrer et enraciner l’apprentissage qui en résulte. La première dimension « lire le marché » réfère à la capacité de l’entreprise agile d’analyser et de déceler les changements susceptibles d’intervenir sur les marchés. Dans cette optique, elle possède une riche information sur son environnement d’affaires (clients, concurrents, produits) lui permettant d’identifier les menaces réelles ou potentielles et de détecter de nouvelles opportunités de marché ou le potentiel de marchés futurs. La seconde dimension « mobiliser une réponse rapide » définit la capacité de l’organisation agile de rapidement transformer les informations collectées en décisions actionnables, en particulier grâce à une culture propice au changement et à la mobilité de ses ressources (financières, physiques, humaines, et intangibles). Cette dimension réfère à la volonté de l’entreprise agile de chercher à maîtriser le changement et l’incertitude, non seulement en développant sa réactivité vis-à-vis du marché, mais également en adoptant une posture proactive, en particulier par le biais de l’innovation. La dernière dimension révèle une capacité d’apprentissage organisationnel continu résultant et concourant aux deux premières dimensions. Cet apprentissage doit non seulement être adaptatif, mais également génératif, pour étendre les capacités à créer, à évaluer les opportunités de changement et à expérimenter des approches différentes pour faire face à des situations complexes. Ensemble pour pérenniser votre succès Ensemble pour pérenniser votre succès Rubrique de la charte de responsabilité sociale de la CGEM 1. Respecter les Droits Humains 2. Améliorer en continu les conditions d’emploi et de travail et les relations professionnelles 3. Protéger l’Environnement 4. Prévenir la corruption 5. Respecter les règles de la saine concurrence 6. Renforcer la transparence du gouvernement d’entreprise 7. Respecter les intérêts des clients et des consommateurs 8. Promouvoir la responsabilité sociale des fournisseurs et sous-traitants 9. Développer l’engagement sociétal La fonction RH contribue à l’agilité organisationnelle en organisant l’empowerment de la force de travail. En effet, cette politique de responsabilisation ainsi que la continuité du changement supposent d’enrichir et de développer le répertoire des compétences des salariés. La fonction RH doit leur offrir les outils leur permettant de continuellement se former et de progresser vers l’atteinte des compétences nécessaires à l’agilité organisationnelle (référentiel de compétence et gestion des compétences, GPEC, identification des besoins, enrichissement du travail, gestion des carrières, investissement dans des formations) Dans l’optique de développer l’agilité organisationnelle, la fonction RH crée les outils et met en oeuvre les pratiques qui soutiennent le développement des compétences, des capacités d’apprentissage et d’improvisation des individus. Les membres de l’organisation doivent également disposer de l’ensemble des informations et connaissances leur permettant de comprendre l’environnement dans lequel ils agissent et la manière de pouvoir mener des actions efficaces. Notamment, l’accès à une information complète et transparente sur les plans d’action stratégiques sous tendant les objectifs propres, sur l’environnement d’affaires de l’organisation, son marché, les facteurs clés de succès ainsi que les résultats devient fondamental. La réussite de la transformation passera également par une communication réussie sur la nécessité du changement, un état clair de ses besoins, et sur son déroulement. Edito Caractérisé par un changement plus accéléré que jamais, le monde d’aujourd’hui oblige nos entreprises à être à la fois adaptables et proactives face au nouvel environnement économique, politique et social. Pour y parvenir, nous avons besoin de mettre en œuvre un autre mode de management qui porte le nom : agilité et résilience. Le manager agile affronte la turbulence grâce à sa capacité d'adaptation, sa proactivité, sa capacité à innover et sa vision stratégique avec son équipe. La résilience est cette curieuse qualité que l'on trouve chez les entrepreneurs et les intra preneurs. Il s’agit d’une qualité qui réunit les idées d’élasticité, de ressort, de ressource et de bonne humeur. Elle explique souvent le contraste entre «L’angoisse qui étreigne les cœurs et la confiance qui éclaire les visages » face aux situations délicates et à un environnement turbulent, incertain et complexe. Lire aussi : P:2 L’agilite organisationnelle : un nouveau defi pour la GRH P:3 La résilience en management : une adaptation permanente P:4 L’évolution profonde des usages des technologies de l’information dans et entre les organisations impose le recours à une réflexion de nature stratégique; la gestion stratégique des systèmes d’information peut être définie par son contenu: définition des activités et allocation de ressources, et par son processus d’élaboration visant à respecter les impératifs de cohérence. La stratégie SI apparaît ainsi à la fois comme un volet, souvent moteur, de la stratégie générale et comme une exigence permanente d’adaptation aux variations de l’environnement. Le choix des emplois, conduisant à la définition du portefeuille d’applications, doit répondre aux exigences de la stratégie générale en termes d’avantage concurrentiel et d’agilité stratégique. Parallèlement, la gestion des ressources vise à développer les capacités de l’infrastructure technologique et à favoriser l’émergence de compétences distinctives, en particulier des utilisateurs. Pour construire son avantage concurrentiel sur le long terme par la combinaison de capacités distinctives, la fonction RH (ressources humaines) joue donc un rôle majeur par la mise en œuvre spécifique de certaines pratiques. Stratégie des systèmes d’information Venez rencontrer l’équipe MHP Consulting au salon de la franchise qui aura lieu du 22 au 24 mai 2008 à la foire internationale de Casablanca au Stand N° 28. Des nouveautés 2008 vous attendent : The Mystery by MHP - La Stratégie Franchise - Match-Point. N’oublions pas le rôle déterminant des dirigeants comme agents de changement. Ce rôle nécessite des compétences particulières, notamment, être à l’écoute de leur environnement et se regarder régulièrement dans le miroir, bien que chose facile à dire qu’à faire, pour continuer à s’améliorer. Aussi est-il nécessaire qu’ils se reconnectent régulièrement avec le terrain pour prendre le pouls des troupes et ne pas se contenter de l’information fournie par le middle management. Ce dernier, souvent source d’une résistance face au changement, est qualifié de pérgelisol (permafrost) parce que dans la majorités des cas, les consignes les concernant sont floues et il leur est laissé une grande marge de manœuvre. Mais aussi, parce qu’ils se retrouvent tiraillés : ils sont sensés mettre en œuvre des actions pensées par d’autres. Où est le sens ? Mouna HASSANI Siège Social : 4, Résidence Les Jardins de la Corniche - Casablanca - Maroc Adresse Commerciale : 219, Bd Zerktouni 1er étage Tél : +212(0) 22 94 56 91/ 065 79 24 13 GSM : +212 (0) 79 15 72 52 - Fax : +212 (0) 22 90 54 80 E-mail : [email protected] www.mhpconseil.com N TIO AY AC IS D TH La résilience en management : une adaptation permanente La résilience désigne, en physique des matériaux, la capacité d'une éprouvette à résister à des chocs répétés ou, dans le cas d'une mousse de polymère (coussins, matelas), la capacité à reprendre sa forme originale au cours d'un usage prolongé. En management, souvent associée à l’agilité, elle est devenue une philosophie d’entreprise puisqu’elle constitue le fruit de l’acceptation d’une réalité pessimiste, d’une recherche de sens et d’un certain sens du bricolage et de l’improvisation. En effet, elle reflète la capacité d’un individu, d’une équipe, d’une entreprise (ou d’une filiale de celle-ci) à surmonter un échec grave ou une suite de revers, à rebondir et à s’améliorer en tirant les leçons des épreuves traversées. Donc, la capacité à résister à une adversité prolongée ou à une crise grave, et à s’en sortir en introduisant, de manière calculée et régulière, des initiatives innovantes et accompagnées des changements organisationnels correspondants. Les quatre types de résilience : Résilience organisationnelle La résilience organisationnelle, permettant à une organisation d'adopter le business model qui lui assurera une pérennité relative, est basée sur un quadruple challenge : cognitif, stratégique, politique et idéologique. Il lui faut : 1. Abandonner son arrogance et sa nostalgie et comprendre que les facteurs de succès ont changé (challenge cognitif). Première chose très difficile. L'analyse SWOT veut que nos forces d'hier soient celles de demain. Elles sont le plus souvent des handicaps. 2. Imaginer une pléthore de stratégies alternatives (challenge stratégique). Deuxième chose très difficile. La créativité, c'est la capacité à imaginer plusieurs solutions alternatives à une situation, et pour des raisons méthodologiques, au moins trois. Devoir alors choisir entre elles oblige à bien définir ses critères de choix et plus ou moins les caractéristiques de son business model. Et à les confronter prospectivement, en pensée, aux stratégies potentielles des concurrents 3. Reporter ses budgets affectés aux produits d’hier sur les opportunités de demain (challenge politique). Troisième chose très difficile. Passer au compte de pertes et profits des investissements et des efforts qui ont fait notre fierté et miser sur des innovations risquées. 4. Rédiger un « credo » qui aille au-delà de l’excellence opérationnelle (challenge idéologique). Quatrième chose très difficile. Résilience collective (en équipe) Il existe un autre type de résilience, la résilience collective d'une équipe surmontant les obstacles qui contrecarrent son projet. Les individus s'encouragent mutuellement et s'aident alors entre eux avec un mot d'ordre : « Nous allons trouver tous ensemble une solution à cette situation apparemment sans issue.» C'est une situation rencontrée très fréquemment dans le cas d'une innovation. Toutes les innovations nécessitent une résilience peu commune de la part de l'innovateur et de son équipe. La résilience est peut-être même leur qualité clé. Stratégie des systèmes d’information La résilience de l'équipe provient de la conjonction, en son sein, de trois tempéraments différents : l'imagination des uns, pour trouver des solutions créatives aux situations ; le sens de l'organisation d'autres, pour mettre en œuvre les idées des premiers; la nécessité de l'action chez d'autres encore, pour entraîner l'ensemble. Et le fait que chacun y croit. Aussi, semble-t-il nécessaire de privilégier le mouvement plus que la défense de position et d’accroître la flexibilité, la capacité de changement et l’agilité stratégique. L’apport des systèmes d’information à cette stratégie de mouvement peut s’opérer selon différents mécanismes: Résilience individuelle Certains individus forcent l'admiration par leur résistance (active) face aux épreuves de la vie, leur capacité à s'en sortir, à rebondir. Confiance en soi, sentiment d'être investi d'une mission, haut niveau d'aspiration, etc., mélange de réalisme, d'anticipation, de vision, d'inventivité, de relations, d'humour et, surtout, de vitalité, cette résilience individuelle échappe à l'analyse. Résilience stratégique C'est la capacité à l'emporter de façon répétée face aux chocs des stratégies des concurrents. C'est la moins mystérieuses et la plus simple des résiliences et elle est toute d'exécution. Elle suppose l'anticipation de l'évolution de l'environnement, des attentes des marchés et des clients et des stratégies des concurrents. Elle exige d'en tenir compte. Elle demande d'y répondre par des stratégies d'innovation, de surprise, d'alliance et de désinformation. En combinant, de manière originale, des ressources en TI et des ressources humaines et financières dans des processus organisés (les routines), l’entreprise constitue des capacités particulières (capacité à répondre à un appel d’offres, capacité de livrer en 48 heures…) grâce à l’éémergence de compétences produites par un apprentissage situé. L’analyse en termes de positionnement stratégique nous permet de comprendre pourquoi une entreprise peut bénéficier d’un avantage concurrentiel à un instant donné en ayant recours aux technologies de l’information; elle ne nous explique cependant pas pourquoi cet avantage serait durable. Le risque d’imitation existe puisque les TI sont disponibles sur le marché et ce n’est qu’exceptionnellement que le premier innovateur dispose d’un avantage décisif : les avancées sont continuellement remises en question. – Les technologies de l’information sont un support de certaines formes de flexibilité stratégique en améliorant les possibilités de reconfiguration des activités dans des réseaux de partenariat. Le développement de logiciels de coopération entre organisations (supply chain management, échange de données informatisé, extranet…) permet de réduire les coûts de la coordination interorganisationnelle (coûts de transaction) et favorise l’externalisation des activités vers des partenaires multiples. L’émergence d’entreprises étendues voire «virtuelles» confirme l’intérêt de concilier, grâce aux technologies de l’information, les avantages de la spécialisation (chaque partenaire se concentre sur ses compétences distinctives) et ceux de la coopération (souplesse apportée par la possibilité de changement de partenaires); – les technologies de l’information sont des ressources permettant le développement de capacités spécifiques. Causes de départ des clients: - 69% faible qualité service client - 13% faible qualité du produit - 9% concurrence - 9% Autres Les connaissances, partiellement tacites, qui se développent ainsi lors de l’utilisation d’applications nouvelles des TI sont difficilement imitables et se modifient en permanence. Ce double caractère, non explicite et évolutif, est une condition essentielle de la durabilité des avantages acquis; – les technologies de l’information sont une plateforme pour l’agilité stratégique. L’agilité traduit la capacité de détecter puis de saisir les opportunités en assemblant les actifs nécessaires, les connaissances et les relations requises dans des délais limités. Cette agilité doit s’appliquer aux clients, aux partenaires et aux opérations internes. En intégrant les TI avec les autres ressources dans les processus clés (relation client, fabrication, approvisionnement…), en séparant les activités physiques et les activités informationnelles (déconstruction de la chaîne de valeur), l’entreprise développe une plate-forme numérisée (digitized platform), ensemble de processus, de connaissances, imbriqués dans des systèmes d’information, qui lui permet de s’adapter aux modifications de l’environnement par des réactions rapides et cohérentes (promotion de l’innovation vers les clients, mobilisation accrue des partenaires, efficience plus grande des processus internes). Les TI, parce qu’elles constituent la base de compétences spécifiques, sans cesse actualisées, sont une source d’options stratégiques, qui confèrent ainsi à l’entreprise la possibilité de saisir et d’exploiter, dans le futur, un plus grand nombre d’opportunités que ses concurrents. Ces options étendues reposent d’abord sur une maîtrise de processus informatisés, internes et externes, ré assemblables sous des formes variées. Elles reposent également sur l’existence de systèmes de gestion de connaissances évolués permettant la capitalisation et le partage des expériences multiples acquises en différents points de l’organisation. Même si la plupart des dirigeants préfèrent des évolutions sous forme d’ééquilibres ponctués (modifications importantes périodiques séparées par de longs intervalles de stabilité), les conditions actuelles montrent que flexibilité et changement sont les clés du succès durable.