L`agilite organisationnelle : un nouveau defi pour la GRH

Caractérisé par un changement plus accéléré que jamais, le monde
d’aujourd’hui oblige nos entreprises à être à la fois adaptables et proacti-
ves face au nouvel environnement économique, politique et social. Pour y
parvenir, nous avons besoin de mettre en œuvre un autre mode de manage-
ment qui porte le nom : agilité et résilience. Le manager agile affronte la
turbulence grâce à sa capacité d'adaptation, sa proactivité, sa capacité à
innover et sa vision stratégique avec son équipe.
La résilience est cette curieuse qualité que l'on trouve chez les entrepre-
neurs et les intra preneurs. Il s’agit d’une qualité qui réunit les idées
d’élasticité, de ressort, de ressource et de bonne humeur. Elle explique
souvent le contraste entre «L’angoisse qui étreigne les cœurs et la confiance
qui éclaire les visages » face aux situations délicates et à un environnement
turbulent, incertain et complexe.
L’évolution profonde des usages des technologies de l’information dans et
entre les organisations impose le recours à une réflexion de nature stratégi-
que; la gestion stratégique des systèmes d’information peut être définie par
son contenu: définition des activités et allocation de ressources, et par son
processus d’élaboration visant à respecter les impératifs de cohérence. La
stratégie SI apparaît ainsi à la fois comme un volet, souvent moteur, de la
stratégie générale et comme une exigence permanente d’adaptation aux
variations de l’environnement.
Le choix des emplois, conduisant à la définition du portefeuille
d’applications, doit répondre aux exigences de la stratégie générale en
termes d’avantage concurrentiel et d’agilité stratégique. Parallèlement, la
gestion des ressources vise à développer les capacités de l’infrastructure
technologique et à favoriser l’émergence de compétences distinctives, en
particulier des utilisateurs. Pour construire son avantage concurrentiel sur
le long terme par la combinaison de capacités distinctives, la fonction RH
(ressources humaines) joue donc un rôle majeur par la mise en œuvre
spécifique de certaines pratiques.
N’oublions pas le rôle déterminant des dirigeants comme agents de change-
ment. Ce rôle nécessite des compétences particulières, notamment, être à
l’écoute de leur environnement et se regarder régulièrement dans le miroir,
bien que chose facile à dire qu’à faire, pour continuer à s’améliorer. Aussi
est-il nécessaire qu’ils se reconnectent régulièrement avec le terrain pour
prendre le pouls des troupes et ne pas se contenter de l’information fournie
par le middle management. Ce dernier, souvent source d’une résistance
face au changement, est qualifié de pérgelisol (permafrost) parce que dans
la majorités des cas, les consignes les concernant sont floues et il leur est
laissé une grande marge de manœuvre. Mais aussi, parce qu’ils se retrou-
vent tiraillés : ils sont sensés mettre en œuvre des actions pensées par
d’autres. Où est le sens ?
Edito Lire aussi :
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L’agilite organisationnelle :
un nouveau defi pour la GRH
Les entreprises n’adoptent pas le même mode de fonctionnement,
les mêmes procédures, la même forme organisationnelle ni la
même stratégie selon les contraintes différentes auxquelles elles
sont soumises (ressources internes et environnementales, caracté-
ristiques de la demande). Le modèle de l’entreprise agile
s’adresse à des organisations confrontées à des environnements
complexes, incertains et turbulents qui développent pour y faire
face de fortes capacités d’innovation (Entreprises high-tech,
sociétés d’informatique, biotechnologies, conception, ingénierie,
ou conseil). Mais les forces externes en elle-même ne conduisent
pas nécessairement à l’adoption de l’agilité, cette dernière devant
être volontairement recherchée.
Shafer [1997] a le premier proposé un modèle théorique de
l’agilité organisationnelle qui comporte trois compétences
interdépendantes qu’une organisation doit maîtriser pour devenir
« agile » : (1) une capacité de « lecture » des marchés ; (2) une
capacité de réponse rapide ; et (3) une aptitude à intégrer et enraci-
ner l’apprentissage qui en résulte.
La première dimension « lire le marché » réfère à la capacité de
l’entreprise agile d’analyser et de déceler les changements suscep-
tibles d’intervenir sur les marchés. Dans cette optique, elle
possède une riche information sur son environnement d’affaires
(clients, concurrents, produits) lui permettant d’identifier les
menaces réelles ou potentielles et de détecter de nouvelles oppor-
tunités de marché ou le potentiel de marchés futurs.
La seconde dimension « mobiliser une réponse rapide » définit la
capacité de l’organisation agile de rapidement transformer les
informations collectées en décisions actionnables, en particulier
grâce à une culture propice au changement et à la mobilité de ses
ressources (financières, physiques, humaines, et intangibles).
Cette dimension réfère à la volonté de l’entreprise agile de
chercher à maîtriser le changement et l’incertitude, non
seulement en développant sa réactivité vis-à-vis du marché, mais
également en adoptant une posture proactive, en particulier par le
biais de l’innovation.
La dernière dimension révèle une capacité d’apprentissage organi-
sationnel continu résultant et concourant aux deux premières
dimensions. Cet apprentissage doit non seulement être adaptatif,
mais également génératif, pour étendre les capacités à créer, à
évaluer les opportunités de changement et à expérimenter des
approches différentes pour faire face à des situations complexes.
La fonction RH contribue à l’agilité organisationnelle en organi-
sant l’empowerment de la force de travail. En effet, cette
politique de responsabilisation ainsi que la continuité du change-
ment supposent d’enrichir et de développer le répertoire des
compétences des salariés. La fonction RH doit leur offrir les
outils leur permettant de continuellement se former et de progres-
ser vers l’atteinte des compétences nécessaires à l’agilité organi-
sationnelle (référentiel de compétence et gestion des compéten-
ces, GPEC, identification des besoins, enrichissement du travail,
gestion des carrières, investissement dans des formations)
Dans l’optique de développer l’agilité organisationnelle, la
fonction RH crée les outils et met en oeuvre les pratiques qui
soutiennent le développement des compétences, des capacités
d’apprentissage et d’improvisation des individus.
Les membres de l’organisation doivent également disposer de
l’ensemble des informations et connaissances leur permettant de
comprendre l’environnement dans lequel ils agissent et la
manière de pouvoir mener des actions efficaces. Notamment,
l’accès à une information complète et transparente sur les plans
d’action stratégiques sous tendant les objectifs propres, sur
l’environnement d’affaires de l’organisation, son marché, les
facteurs clés de succès ainsi que les résultats devient fondamen-
tal. La réussite de la transformation passera également par une
communication réussie sur la nécessité du changement, un état
clair de ses besoins, et sur son déroulement.
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Mouna HASSANI
Ensemble pour pérenniser votre succès
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Rubrique de la charte de responsabilité sociale de la CGEM
1. Respecter les Droits Humains
2. Améliorer en continu les
conditions d’emploi et
de travail et les relations
professionnelles
3. Protéger l’Environnement
4. Prévenir la corruption
5. Respecter les règles de
la saine concurrence
6. Renforcer la transparence du
gouvernement d’entreprise
7. Respecter les intérêts des clients et des consommateurs
8. Promouvoir la responsabilité sociale des fournisseurs
et sous-traitants
9. Développer l’engagement sociétal
N°1/2008
L’agilite organisationnelle : un nouveau defi
pour la GRH
La résilience en management :
une adaptation permanente
Stratégie des systèmes d’information

Stratégie des systèmes d’information
L’analyse en termes de positionnement stratégique nous permet de
comprendre pourquoi une entreprise peut bénéficier d’un avantage
concurrentiel à un instant donné en ayant recours aux technologies
de l’information; elle ne nous explique cependant pas pourquoi cet
avantage serait durable. Le risque d’imitation existe puisque les TI
sont disponibles sur le marché et ce n’est qu’exceptionnellement
que le premier innovateur dispose d’un avantage décisif : les
avancées sont continuellement remises en question.
Aussi, semble-t-il nécessaire de privilégier le mouvement plus que
la défense de position et d’accroître la flexibilité, la capacité de
changement et l’agilité stratégique. L’apport des systèmes
d’information à cette stratégie de mouvement peut s’opérer selon
différents mécanismes:
– Les technologies de l’information sont un support de certaines
formes de flexibilité stratégique en améliorant les possibilités de
reconfiguration des activités dans des réseaux de partenariat. Le
développement de logiciels de coopération entre organisations
(supply chain management, échange de données informatisé,
extranet…) permet de réduire les coûts de la coordination interorga-
nisationnelle (coûts de transaction) et favorise l’externalisation des
activités vers des partenaires multiples. L’émergence d’entreprises
étendues voire «virtuelles» confirme l’intérêt de concilier, grâce
aux technologies de l’information, les avantages de la spécialisa-
tion (chaque partenaire se concentre sur ses compétences distincti-
ves) et ceux de la coopération (souplesse apportée par la possibilité
de changement de partenaires);
– les technologies de l’information sont des ressources permettant
le développement de capacités spécifiques.
La résilience en management :
une adaptation permanente
La résilience désigne, en physique des matériaux, la capacité d'une
éprouvette à résister à des chocs répétés ou, dans le cas d'une
mousse de polymère (coussins, matelas), la capacité à reprendre sa
forme originale au cours d'un usage prolongé. En management,
souvent associée à l’agilité, elle est devenue une philosophie
d’entreprise puisqu’elle constitue le fruit de l’acceptation d’une
réalité pessimiste, d’une recherche de sens et d’un certain sens du
bricolage et de l’improvisation.
En effet, elle reflète la capacité d’un individu, d’une équipe, d’une
entreprise (ou d’une filiale de celle-ci) à surmonter un échec grave
ou une suite de revers, à rebondir et à s’améliorer en tirant les
leçons des épreuves traversées. Donc, la capacité à résister à une
adversité prolongée ou à une crise grave, et à s’en sortir en introdui-
sant, de manière calculée et régulière, des initiatives innovantes et
accompagnées des changements organisationnels correspondants.
Les quatre types de résilience :
Résilience organisationnelle
La résilience organisationnelle, permettant à une organisation
d'adopter le business model qui lui assurera une pérennité relative,
est basée sur un quadruple challenge : cognitif, stratégique,
politique et idéologique. Il lui faut :
1. Abandonner son arrogance et sa nostalgie et comprendre que les
facteurs de succès ont changé (challenge cognitif). Première chose
très difficile. L'analyse SWOT veut que nos forces d'hier soient
celles de demain. Elles sont le plus souvent des handicaps.
2. Imaginer une pléthore de stratégies alternatives (challenge
stratégique). Deuxième chose très difficile. La créativité, c'est la
capacité à imaginer plusieurs solutions alternatives à une situation,
et pour des raisons méthodologiques, au moins trois. Devoir alors
choisir entre elles oblige à bien définir ses critères de choix et plus
ou moins les caractéristiques de son business model. Et à les
confronter prospectivement, en pensée, aux stratégies potentielles
des concurrents
3. Reporter ses budgets affectés aux produits d’hier sur les opportu-
nités de demain (challenge politique). Troisième chose très difficile.
Passer au compte de pertes et profits des investissements et des
efforts qui ont fait notre fierté et miser sur des innovations risquées.
4. Rédiger un « credo » qui aille au-delà de l’excellence opération-
nelle (challenge idéologique). Quatrième chose très difficile.
Résilience collective (en équipe)
Il existe un autre type de résilience, la résilience collective d'une
équipe surmontant les obstacles qui contrecarrent son projet. Les
individus s'encouragent mutuellement et s'aident alors entre eux
avec un mot d'ordre : « Nous allons trouver tous ensemble une
solution à cette situation apparemment sans issue.»
C'est une situation rencontrée très fréquemment dans le cas d'une
innovation. Toutes les innovations nécessitent une résilience peu
commune de la part de l'innovateur et de son équipe. La résilience
est peut-être même leur qualité clé.
La résilience de l'équipe provient de la conjonction, en son sein, de
trois tempéraments différents : l'imagination des uns, pour trouver
des solutions créatives aux situations ; le sens de l'organisation
d'autres, pour mettre en œuvre les idées des premiers; la nécessité
de l'action chez d'autres encore, pour entraîner l'ensemble. Et le
fait que chacun y croit.
Résilience individuelle
Certains individus forcent l'admiration par leur résistance (active)
face aux épreuves de la vie, leur capacité à s'en sortir, à rebondir.
Confiance en soi, sentiment d'être investi d'une mission, haut
niveau d'aspiration, etc., mélange de réalisme, d'anticipation, de
vision, d'inventivité, de relations, d'humour et, surtout, de vitalité,
cette résilience individuelle échappe à l'analyse.
Résilience stratégique
C'est la capacité à l'emporter de façon répétée face aux chocs des
stratégies des concurrents. C'est la moins mystérieuses et la plus
simple des résiliences et elle est toute d'exécution. Elle suppose
l'anticipation de l'évolution de l'environnement, des attentes des
marchés et des clients et des stratégies des concurrents. Elle exige
d'en tenir compte. Elle demande d'y répondre par des stratégies
d'innovation, de surprise, d'alliance et de désinformation.
En combinant, de manière originale, des ressources en TI et des
ressources humaines et financières dans des processus organisés
(les routines), l’entreprise constitue des capacités particulières
(capacité à répondre à un appel d’offres, capacité de livrer en 48
heures…) grâce à l’éémergence de compétences produites par un
apprentissage situé.
Les connaissances, partiellement tacites, qui se développent ainsi
lors de l’utilisation d’applications nouvelles des TI sont difficile-
ment imitables et se modifient en permanence. Ce double
caractère, non explicite et évolutif, est une condition essentielle
de la durabilité des avantages acquis;
– les technologies de l’information sont une plateforme pour
l’agilité stratégique.
L’agilité traduit la capacité de détecter puis de saisir les opportuni-
tés en assemblant les actifs nécessaires, les connaissances et les
relations requises dans des délais limités. Cette agilité doit
s’appliquer aux clients, aux partenaires et aux opérations internes.
En intégrant les TI avec les autres ressources dans les processus
clés (relation client, fabrication, approvisionnement…), en
séparant les activités physiques et les activités informationnelles
(déconstruction de la chaîne de valeur), l’entreprise développe
une plate-forme numérisée (digitized platform), ensemble de
processus, de connaissances, imbriqués dans des systèmes
d’information, qui lui permet de s’adapter aux modifications de
l’environnement par des réactions rapides et cohérentes
(promotion de l’innovation vers les clients, mobilisation accrue
des partenaires, efficience plus grande des processus internes).
Les TI, parce qu’elles constituent la base de compétences spécifi-
ques, sans cesse actualisées, sont une source d’options stratégi-
ques, qui confèrent ainsi à l’entreprise la possibilité de saisir et
d’exploiter, dans le futur, un plus grand nombre d’opportunités
que ses concurrents. Ces options étendues reposent d’abord sur
une maîtrise de processus informatisés, internes et externes, ré
assemblables sous des formes variées.
Elles reposent également sur l’existence de systèmes de gestion
de connaissances évolués permettant la capitalisation et le partage
des expériences multiples acquises en différents points de
l’organisation.
Même si la plupart des dirigeants préfèrent des évolutions sous
forme d’ééquilibres ponctués (modifications importantes périodi-
ques séparées par de longs intervalles de stabilité), les conditions
actuelles montrent que flexibilité et changement sont les clés du
succès durable.
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