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AUDIT MARKETING final (3)

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SÉMINAIRE DE FORMATION
Thème :
AUDIT MARKETING
1
Conception
Joël MABUDU


Expert-comptable diplômé
Commissaire aux comptes
2
MODULE I :
ENJEU MARKETING ET
METHODOLOGIE DE L’AUDIT
MARKETING
3
1. Enjeux marketing
1.1. Définition du marketing
Le marketing est une discipline du management qui
cherche à déterminer les offres de biens, de services ou
d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des
consommateurs, du public ou de la société en général,
qui favorisent leur commercialisation .
4
1.2. La politique commerciale
 La politique commerciale désigne l’ensemble des
décisions prises ou des pratiques relatives à la
commercialisation des produits ou services de
l’entreprise.
 son efficacité suppose trois ensembles
complémentaires : des individus, des marchés, des
moyens.
5
1.3. L’image
Etre mondialement reconnu par ses initiales (Y.S.L), par un
logo (le crocodile) n’est pas le fruit du hasard. Il faut :

Être inattaquable sur la qualité ou le rapport qualitéprix,

Cultiver le service autant que le produit,

Beaucoup d’expérience mais demeurer actuel ;

Surtout du temps.
6
 Critères de l’image
Savoir-faire




Qualité de produits
Avantage concurrentiel
Expérience
Modernisme
Savoir-être




Communication
Exploitation de « l’événement »
Services
Considération pour le client
7
1.4. Les conséquences des décisions marketing
Les décisions marketing engagent l’entreprise, il
convient donc de les valider avant de les rendre
opératoires.
8
2. METHODOLOGIE DE L’AUDIT
MARKETING
2.1. Définition et Objectifs
2.1.1. Définition
L’audit marketing est l’examen professionnel précis et
exact d’une situation en terme d’examen du potentiel
marketing de l’entreprise et / ou du potentiel d’un marché.
2.1.2. Objectifs
L’audit marketing doit constituer une aide à la décision et
aboutir à une étude exploitable , explicative du passé et du
9
présent, utile pour l’avenir.
2.2. Le champ d’investigation de l’audit
marketing
L’audit marketing peut être réalisé en plusieurs dimensions,
complémentaires ou indépendantes. Il peut s’agit :

d’un examen du potentiel marketing ;
et/ou

du potentiel d’un marché
10
2.2.1. Audit Gestion (structurel) ou Audit
Marché (conjoncturel)

Audit Gestion
l’audit de gestion consistera à analyser et diagnostiquer tous
les éléments structurels d’ordre commercial et mercatiques
susceptibles d’influencer le résultat de l’entreprise.
Il s’agira d’apporter des réponses aux questions telles :




la fonction commerciale est-elle bien structurée?
le découpage des secteurs par vendeurs coïncide-t-il
avec leur profil?
l’investissement publicitaire est-il rentable?
comment l’entreprise s’informe-t-elle ?
11

Audit Marché (1/2)
L’audit de marché permet de comprendre l’influence que
l’environnement :


direct (clients, consommateurs, concurrents,
distributeurs, fournisseurs…);
et indirect (conjoncture économique, phénomènes
psycho-sociologique prégnance de la culture…)
de l’entreprise, exerce sur son présent et son devenir.
12

Audit Marché (2/2)
Il s’agit là des études :


Quantitatives (études de marché, de flux
économiques…);
et Qualitatives (étude de comportement, de
motivation …).
13
AUDIT GESTION
AUDIT MARCHE
Première approche de la culture
de l’entreprise
·
·
Son passé
Son présent
Étude de l’environnement
Phase 1
Étude du marché
Interview des acteurs de
l’entreprise
Étude de l’adéquation avec l’audit
Examen des documents
marketing et commerciaux
Analyse – diagnostic globale
Entretien avec les acteurs de
l’entreprise
Phase 2
Rappel des objectifs souhaitables
Analyse quantitative
Énumération des objectifs
possibles
Analyse qualitative
Hiérarchisation des objectifs à
moyens et long terme
Diagnostic
Phase 3
Définition de la politique
markéting
Élaboration du plan marketing à
court terme
Synthèse
Phase 4
Audit
stratégique
Démarche – Audit gestion – Audit Marché
14
2.2.2. Du constat à l’audit
Tout audit part d’un constat. Le constat peut être :

globale (l’organisation et les moyens
mercatique dans leur ensemble)

Ou ponctuel (un service, un produit, un canal de
distribution)
15
2.3. Le dialogue avec les acteurs de l’entreprise
(1/2)
Pour comprendre une entreprise, il ne suffit pas de lire et
interpréter ses documents comptable et commerciaux. Il faut
avant tout investigation prendre contact avec l’entreprise et ses
acteurs :

les dirigeants
les cadres;
les employés;

partenaires extérieurs :







les clients;
Les fournisseurs ;
les concurrents ;
Les financiers
L’administration
16
2.3. Le dialogue avec les acteurs de l’entreprise
(2/2)
Ce dialogue est utile pour au moins deux raisons :
 appréhender la vision de l’esprit marketing des
dirigeants, cadres, et employés et l’image perçue
par les partenaires extérieurs;
 recueillir des informations a priori sur des aspects
principaux ou accessoires.
17
2.4. Les outils
Pour une meilleur perception de l’entreprise et de son
environnement et pour la crédibilité du rapport d’audit,
l’auditeur s’appuiera sur l’utilisation :
 des données documentaires;
 des méthodes d’enquête;
 du traitement des informations ;
 de son mode d’élaboration.
18
2.4.1. L’approche documentaire
On entend par document tout support visuel, audio – audio-visuel
– informatique, réalisé par et/ou pour l’entreprise et des
personnes privées ou publiques.
Ces documents peuvent restituer :
 des informations quantitatives (flux monétaires ou flux
des matières).
 des informations qualitatives (explication des
comportements et attitudes, opinions…)
19
 principaux documents internes pour l’audit marketing
 documents comptables ;
 plan périodique de marketing ;
 fichier client ;
 fichier fournisseur ;
 fichier services après-vente ;
 statistiques commerciales ;
 rapports des vendeurs ;
 supports promotion ;
 support de communication interne et externe
20
2.4.2. Les enquêtes

Lorsque la documentation n’existe pas ou existe
mais n’apporte pas de réponses satisfaisantes et
fiables, il est nécessaire de procéder à une enquête
sur le terrain.
 Son intérêt principal est d’apporter une réponse à
un problème posé à un moment donné.
21
 difficultés communes à toutes les formes
d’enquêtes :
 choix de la cible ou population de référence ;
 choix de la méthode de prélèvement d’un
échantillon représentatif ;
 choix de la procédure de sollicitation :
 Interview ;
 Entretien plus ou moins directs ;
 Questionnaire autoadministré
 Sondage express.
22
 difficultés communes à toutes les formes
d’enquêtes :
 choix du mode d’enquête :
 Par observation de la cible ;
 Par sollicitation de la cible ;
 choix du vecteur d’enquête :
 Enquêteur en contact direct ;
 Enquête par correspondance ;
 Enquête téléphone ;
 Etc….
23
DEFINITION DES OBJECTIFS DE L’ENQUETE
Etude documentaire interne – externe
Définition du cadre de l’enquête :
·
·
·
Observation de la cible à étudier
Réunion de groupe,
Élaboration du guide d’
Entretien semi-directifs - analyse
Définition des critères à privilégier
Elaboration d’un questionnaire
Test du questionnaire
Enquête
Dépouillement – Analyse - Synthèse
Etude de motivation pour d’éventuelles
validations
Procédure d’enquête
24
2.4.3. Le traitement des informations
Afin de maîtriser le facteur temps, les responsable de
l’étude auront pris soin de préparer la restitution des
réponses en vue de faciliter la lecture et le
dépouillement.
25
2.4.4. Elaboration du rapport
 Le rapport doit être considéré comme un outil
médiatique.
 Il doit être accessible à un public éclectique (le
chef des ventes comme le directeur financier).
26
 Règle de formes
 le rapport doit être porteur d’image afin d’inciter
le destinataire à le lire ;
 la couverture doit être attrayante, le papier
agréable au toucher et la frappe claire et espacée;
 il convient d’indiquer un sommaire et d’inclure
une synthèse de l’ensemble.
27
 Règle de fond (1/2)
 objectif de la mission ;
 cadre de la mission ;
 période de la mission ;
 méthode utilisée ;
 sources utilisée ;
 analyse ;
 interprétation ;
 synthèse ;
 conclusion.
28
 Règle de fond (2/2)
Dans le cas d’une enquête, il ne faut jamais omettre de
préciser :
 la population de référence ;
 le mode de prélèvement de l’échantillon ;
 la composition de l’échantillon ;
 le mode d’administration de l’enquête ;
Les résultats en terme de retour ;
 le mode de traitement des résultats
29
MODULE II :
AUDIT MARCHE ET
AUDIT GESTION
30
1. L’AUDIT GESTION
 A travers une mission d’audit gestion l’entreprise
souhaite avoir l’opinion objective d’un tiers compétent sur
ses potentialités et les raisons de ses succès ou échec.
 cette démarche de l’audit se divise en sept phases :
 Phase d’observation ;
 Phase d’information ;




Phase d’enquête ;
Phase de diagnostic ;
Phase d’élaboration du rapport ;
Phase de présentation du rapport.
31
1.1. La phase d’observation
L’auditeur cherchera à travers les premiers contacts à
s’imprégner de la culture d’entreprise et de saisir son
couple marché(s) – produit(s).
32
1.1.1. L’importance des premiers contacts
Ils permettent à l’auditeur de se forger une première
opinion sur le mode de management de l’entreprise :
pouvoir très concentré ou pas ;
 degré de « paternalisme » ;
 tempérament « leader » ou « suiveur » ;
 approche du progrès technique ;
 fonctions privilégiées….

33
1.1.2. La culture de l’entreprise
Selon Maurice Thévenet : « la culture d’entreprise qui
se manifeste par des signes et des symboles est la
synthèse d’un héritage historique, d’un métier
spécifique et d’un système de valeurs. »
34
1.1.3. Le couple Marché(s) - produits(s)
(1/3)
Afin de vérifier s’il y a une cohérence entre le métier et son
marché il convient de se poser un certain nombre de
questions :
1. l’entreprise diffuse-t-elle ses produits de façon
intensive (tout canal de distribution tout client) ou
sélective (canal exclusif pour client choisie) ?
2. L’entreprise propose-t-elle ses produits au même
marché ou à des marchés différents ?
35
1.1.3. Le couple Marché(s) – Produit(s) (2/3)
3. l’entreprise commercialise-t-elle ses produits sous une
ou plusieurs marque ? Ses produits sont-ils distribués
sous la marque producteur ou distributeur ?
Ceci permet de vérifier :
1. Si l’entreprise a une ou plusieurs politique
commercial.
2. Si l’entreprise maîtrise le devenir de ses produits par
le choix de ses distributeurs et la cohérence qui existe
entre eux.
36
1.1.3. Le couple Marché(s) – Produit(s) (3/3)
3. Si l’entreprise peut prétendre jouir d’une certaine
notoriété et véhiculer une image de marque
auprès de ses clients finaux.
37
1.2. La phase d’information
1.2.1. L’écoute
 Les acteurs de l’entreprise sont-ils imprégnés de la
culture de l’entreprise ?
 Sont-ils optimistes ?
 Comment définissent-ils leurs tâches ?
 Quelles difficultés rencontrent-ils ?
L’auditeur doit relever toutes ces remarques et comparer les
similitudes et écarts de perception qui peuvent exister entre
les différents acteurs de l’entreprise
38
1.2.2. L’examen des documents commerciaux
et comptable (1/2)
 documents commerciaux
Documents de travail
Document de promotion
— Fiches clients
— Rapports vendeurs
— Barèmes de prix
— Barèmes de modulation des prix
— Bons de commandes
— Contrats de ventes
— Documents d'information sur :
• secteur d'activité
• secteur géographique
— Etat des stocks
— Brochures, catalogues
— Périodiques et journaux
d'entreprise
— Documents de P.L.V.
— Publipostages ou mailings
39
1.2.2. L’examen des documents commerciaux et
comptable (2/2)
L’examen des documents commerciaux est fondamental pour
vérifier :
 s’ils sont pratiques, utiles et utilisés ;
 les résultats des commerciaux ;
Concernant les documents de promotion, on s’attachera à
mesurer :
 s’ils sont toujours d’actualité ;
 s’ils sont cohérent entre eux :
 sur le fond (données et messages) ;
 sur la forme (synergie entre les formats, les couleurs,
etc…).
40
 documents comptables
 Une analyse des coûts et de la rentabilité des services et
des surfaces peut compléter l’audit.
 Les praticiens estiment que les coûts marketing d’une
entreprise ne doivent pas excéder 30% du CA.
Coûts marketing
Force de vente :
PUB
P.L.V. :
Administration des ventes
TOTAL :
15%
5%
4%
6%
30%
41
1.3. La phase d’information
Les informations et les documents immédiatement
disponibles ne répondent pas à toutes les questions posées
par l'audit.
L'enquête apporte ces compléments sous différents aspects :

Documentaire.

Interne analytique.

Sollicitation.

Etude du potentiel.
42
1.3.1. L’enquête documentaire
Cette étape autrement appelée « desk research »
consiste à recenser et analyser la documentation interne
et externe dont dispose l’entreprise ou disponible dans
son environnement.
43
1.3.2. L’enquête interne analytique
 Elle consiste à interroger individuellement ou
collectivement les acteurs de l'entreprise à l'aide d'un
questionnaire ou d'une grille d'entretien sur un thème
particulier ou sur un ensemble de points précis.
 L’intérêt de cette enquête est de mesurer les écarts de
perception et d’information entre les individus et les
services en vue d’expliquer des carences et d’opérer des
redressements préalablement à toute action future.
44
1.3.3. L’enquête par sollicitation (1/2)
Elle s'adresse surtout aux partenaires extérieurs
à l'entreprise, plus spécifiquement aux clients,
distributeurs et fournisseurs de l'entreprise.
Elle a pour objectif de recueillir des
informations sur des faits ou des sentiments.
45
1.3.3. L’enquête par sollicitation (2/2)
Étude du marché actuel
Faits
Opinions avouables
Exprimés directement par les
partenaires commerciaux
Étude de motivations
Opinions avouables
Exprimés indirectement par les
partenaires commerciaux
Enquête par sollicitation
46
Exemple :
− Fait : M. X s’abonne à la chaîne canal + horizon
− Opinion avouable : il déclare apprécier les films
récents et les retransmissions des matchs de football ;
− Opinion non avouable : il indiquera ou laissera
entendre qu’il n’est pas insensible aux films à
caractère pornographique.
47
1.3.3. L’étude du potentiel
Il ne s'agit plus de mesurer les résultats de
l'entreprise, mais de recenser ses moyens et leur
étendue.
48
1.4. La phase d’analyse
L'analyse résulte du listage des ressources et des
contraintes de l’entreprise face à elle-même et à son
environnement commercial. Afin qu'elle soit complétée,
il convient de procéder à une analyse de l'image .
49
1.4.1. Analyse des ressources
Il ne s'agit pas ici d'évaluer les ressources en
termes comptables ou financiers mais plutôt en
potentialités mercatiques.
50
 Ressources internes
− Passé et culture de l'entreprise;
− Capacité d'augmentation de la production.
− Pourcentage du C.A. accordé à la recherche et au
développement.
− Portefeuille de produits ;
− Courbes de vie des produits ;
− Marges bénéficiaires par produit ;
− Zone de chalandise ;
− Force de vente ;
− Supports et outils de communication ;
− Supports et outils de promotion.
51
 Ressources externes
−Clients potentiels ;
−Points de vente disponibles ;
−Partenaires motivés ;
−Secteurs et zones ouverts.
52
1.4.2. Analyse des contraintes
Les contraintes financières n'entrent pas dans le champ
d'analyse des contraintes mercatiques.
La faisabilité ou la non-faisabilité au plan financier
n'étant de toute façon appréciées qu'après avoir délimité
le périmètre des actions marketing possibles.
53
 Contraintes internes
— Poids du passé et culture d'entreprise.
— Mode de management.
— Objectifs de groupe divergents.
— Absence d'organisation commerciale.
— Capacité de production saturée.
— Capacité de distribution saturée.
— Mix trop faible.
— Déséquilibre du portefeuille de produits.
— Force de vente non motivée.
54
 Contraintes externes

Dépendance vis-à-vis de clients ;

Dépendance vis-à-vis de distributeurs ;

Dépendance vis-à-vis de concurrents ;

Dépendance vis-à-vis de partenaires extérieurs ;

Concurrence forte et agressive.
55
1.4.3. Analyse de l’image
L’image n'est pas un facteur aléatoire. Il est conseillé
d'examiner :
 les critères de l'image et ses fondements ;
 la gestion passée et présente de l'image ;
 les résultats de cette gestion.
56
 Image au plan interne

Les acteurs de l'entreprise la perçoivent-ils de façon
uniforme et non équivoque ?

Connaissent-ils les fondements de l'image et y
adhérent-ils ?

Ont-ils un sentiment d'appartenance a l'entreprise ?

Sont-ils fiers de leur marque et des produits qu'ils
fabriquent ou vendent ?
57
 Image au plan externe


Comment les partenaires extérieurs à l'entreprise la
situent-ils en tant que telle et par rapport à la
concurrence ?
Quelles sont, pour les distributeurs et les clients,
leurs motivations profondes d'achat ?
58
1.5. La phase d’analyse
Il est nécessaire de procéder à une synthèse sous,
forme de bilan en dressant l'état de santé de
l'entreprise, en estimant ses forces et faiblesses et
en mettant en évidence ses opportunités et risques.
59
1.5.1. L’état de santé de l’entreprise
Une bonne image ne garantit pas une situation florissante.
Il existe des entreprises qui se portent bien en dépit d'une
image médiocre ou insignifiante.
il convient de :
 raisonner en terme de tendance :
Croissance, stagnation, régression.
 faire une analyse rétroactive du passé de l’entreprise, afin
de mesurer son évolution au cours de ses dernières
années.
60
1.5.2. Les forces et les faiblesses
L'auditeur se prononce objectivement sur l'ensemble des
points analysés, en appréciant s'ils constituent des points
forts et les points faibles de l’entreprise.
Plusieurs modes de lecture sont à la discrétion de l'auditeur :

Forces et faiblesses en ordre de grandeur.

Forces et faiblesses en ordre d'incidence à court terme.

Forces et faiblesses en ordre de rapprochement du
manager.
61
1.5.3. Les forces et les faiblesses


Compte tenu de ses forces et faiblesses, que peut faire
l'entreprise et quels sont les risques auxquels elle
s'expose ?
Les opportunités et risques s'évaluent par rapport aux
éléments d'analyse externe, aux attentes de ses
partenaires, à leurs réactions connues ou prévisibles.
62
1.6. La phase d'élaboration du rapport
Le rapport a pour objet de :

fixer les éléments de l'audit ;

informer les parties jugées concernées ;

servir d'outil de décisions et d'actions.
Il requiert une attention extrême dans sa forme, son fond.
63
1.6.1. La forme
Clarté — accessibilité — agrément sont
les maîtres mots d'un rapport attractif.
64
1.6.2. Le fond
 L’auditeur constate et informe ;
 Il analyse et diagnostique à partir de fait et
d’opinions validées ;
 L’auditeur doit adapter son langage à celui de
l’interlocuteur
65
1.7. La phase d'élaboration du rapport
1.7.1. Les différents supports possibles
SUPPORTS
Document écrit
AVANTAGES
Transmissible
Démembrable
Duplicable
Peu onéreux
Réutilisable individuellement
INCONVÉNIENTS
« Lecture » individuelle
Parfois long et rébarbatif à lire
Diapositives
— photos
— images fixes de synthèse
Modulable
Attrayant
Duplicable
Présentation collective
Peu encombrant
Nécessité de sonorisation
Matériel et installation
préalable
Onéreux
Feuilles à rétroprojecter
— photocopies
— imagos fixes de synthèse
Modulable
duplicable
Présentation collective
Peu onéreux (photocopies)
Nécessité de '
sonorisation
Peu attractif si trop
exhaustif
Film audio-visuel
Modulable
duplicable
Dynamique
Attractif
Pou encombrant
(K 7)
Onéreux
Différents standards .
(Ex. : PAL - SECAM) Différents
formats
(Ex. : V.H.S. - U-MATIC - V
66
2000)
1.7.2. La présentation directe (l’exposé)
Le but de l’exposé est de synthétiser les points clés de
l’audit :
1. Cadre. 2. Objectif. 3. Démarche. 4. Résultats.
67
 Conseils pratiques:







Présentation préférable le matin.
Cadre et environnement agréables (confort, luminosité,
sonorité).
Utiliser des supports visuels (tableaux,
rétroprojecteurs, photocopies, etc.).
Tester préalablement tous les appareils (micro,
magnétoscope, etc.).
Se munir d'une baguette si l’on présente des tableaux.
Ne pas abuser des chiffres.
Ménager un espace-temps pour permettre au public de
poser des questions.
68
2. L’AUDIT MARCHE
2.1. Les éléments communs à l’audit gestion



La démarche initiale est identique;
Au cours de l’audit gestion sont apparues les forces et
faiblesses de l’entreprise et les opportunités et risques
au regard de son marché actuel et direct ;
L’audit peut se prononcer sur l’état de santé de
l’entreprise mais il ignore si le secteur, la concurrence,
la conjoncture, l’environnement, reflètent cet état de
santé.
69
2.2. L’étude de marché

L’étude de marché suppose deux étapes conjointes :



Approche documentaire
L’enquête terrain
L’auditeur s’interessera :




Aux secteurs
Aux concurrents
Aux clients
Aux marchés
70
2.2.1. Approche par secteurs
On entend par secteur:

Les secteurs économiques (primaire, secondaire…)

Les secteurs d’activité (automobile, BTP…)

Les secteurs mercatiques (petit commerce, gros…)

Les secteurs géographiques (pays, régions, villes…)
71
 Étude du secteur économique


L’analyse documentaire suffit dans la plupart des
cas à renseigner sur l’importance et les tendances
du secteur.
L’auditeur établira la position de l’entreprise par
rapport à celle du secteur.
72
Exemple :
Société en régression dans un secteur en croissance
Secteur
Evolution année N-1 à N + 10%
Entreprise
Écart
-5%
-15%
Il s’agira de rechercher les raisons de cet écart dû
apparemment à des causes internes.
73
 Étude du secteur d’activité


La méthode d’approche est similaire à celle du
secteur économique.
Lorsque l’entreprise s’étend sur plusieurs secteurs
d’activité, il est préférable de les étudier un par un
et de dégager une tendance générale.
74
 Étude du secteur mercatique

Cette étude tient compte du circuit emprunté par le
client pour s’approvisionner.

Elle permet, par analogie, de constater si la baisse
d’activité d’un canal est compensée par l’augmentation
dans un autre ou s’il s’agit d’une régression globale de
la demande.
75
 Étude du secteur mercatique
L’auditeur enquêtera alors sur les causes :

Insuffisance des ressources humaines et/ou
matérielles

Faiblesse de la demande globale locale ou de son
pouvoir d’achat ;

Mauvaise implantation du point de vente et/ou
difficultés d’accès ;

Performances de la concurrence directe.

Etc…
76
 Étude du secteur géographique
L’intérêt pour l’entreprise est double :


Evaluer sa position par rapport aux évolutions de
la zone ;
Mesurer les écarts de performance d’une zone à
l’autre ou d‘un canal de vente à l’autre dans une
même zone.
77
2.2.2. Approche par concurrents
les concurrents sont des adversaires qu’il ne faut jamais
sous-estimer, il est nécessaire de connaître :





leur existence,
leurs potentialités,
leur comportement,
leurs forces et faiblesses,
leurs intentions
78
2.2.3. Approche par clients
L’étude des clients actuels de l’entreprise permet
d’établir une typologie que l’on opposera au marché
global afin d’évaluer les potentialités et les « familles »
auxquelles on doit se consacrer en priorité.
79
2.2.4 les marchés potentiels :

Il convient d’apprécier l’attrait des marchés en
tenant compte de sa position concurrentielle.
Attiyeh et Wenner propsosent deux schémas :
80
 profil de masse critique
81
Interprétation :

Il permet de comparer les positions dans toutes
les configurations et indique à l’entreprise les
points sur lesquels ses efforts doivent porter et
leurs niveaux d’intensité.
82
 choix des marchés prioritaires
83
Interprétation :
La hiérarchisation des marchés et des actions à mener devient
possible :



Maintenir ou consolider les positions lorsque
l’entreprise se situe en position leader sur un marché
attractif ;
Investir lorsque l’entreprise ne se détache pas de la
concurrence à condition que l’entreprise présente un
attrait ;
Ne pas intervenir ou se désengager quand la position de
l’entreprise et l’attrait du marché sont faible.
84
2. 3. La recherche de l’adéquation de la culture
de l’entreprise avec son marché
L’équilibre indispensable entre la culture de l’entreprise
et les évolutions de son marché est recherché en tenant
compte de :
 La
notion d’expérience de savoir faire ;
 La notoriété ;
 L’image.
85
2. 4. La détermination des moyens et des
contraintes
2.4.1. les moyens :
Les moyens mercatiques de l’entreprise s’apprécient
indépendamment ou solidairement :


La vision indépendante permet d’isoler chaque
élément et de mesurer son potentiel.
La vision solidaire relie les paramètres entre eux.
L’intérêt majeur est de démontrer s’il y a cohérence
ou pas dans la politique marketing.
86
Tableau de synthèse des moyens
Paramètres
Evolution
N-1 à N
Position
par rapport
à la concurrence
Logistique
•Cadre naturel
•Immeubles
•Voies d’accès
•Outils de production
•Stocks
•Conditionnement
•Transports
•Ressources humaines
•Recherche-développement
87
Tableau de synthèse des moyens
Paramètres
Evolution
N-1 à N
Position
par rapport
à la concurrence
Marketing
•Expérience, savoir-faire
•Culture
•Notoriété
•Image
•Produit
•Prix
•Distribution
•Force de vente
•Promotion
•Communication
•Marché actuel
•Marché potentiel
88
2.4.1. les moyens :
Les procédures sont identiques à celles utilisées pour les
moyens. Le tableau de synthèse sera reproduit de la
même manière.
89
Exemple
Paramètres
Moyens
Tendance
N-1 N
contraintes
Position/
Concur.
Tendance
N-1 N
Position/
Concur.
Logistique
•Facteurs de production
•Capacité de production
•Capacité de stockage
•Recherche-développement
Marketing
•Culture
•Notoriété image
•Produits
•Prix
•Distribution
•Force de vente
•Promotion-communication
•Marché actuel
•Marché potentiel
90
2.5. Le classement des objectifs possibles :
L’audit marché autorise la mise en garde ou l’encouragement.
Il permet l’énoncé des objectifs possibles dont les plus
fréquemment rencontrés sont :
2.5.1. Objectifs de rigueur (1/2)


La rigueur n’est pas une sanction. Elle ne doit pas être
perçue comme telle par les acteurs et partenaires de
l’entreprise.
« rigueur » doit comprendre doit se comprendre dans le
sens de « modération » « consolidation » voire
« recentrage ».
91
2.5.1. Objectifs de rigueur (2/2)
Les objectifs de rigueur peuvent être d’ordre quantitatif
ou qualitatif :
 quantitatif
1. Contrôle sévère des dépenses;
2. Recherche d’économie de moyens
3. Recherche d’économie de temps
 qualitatif
1. Repositionnement ;
2. Remotivation
3. Effort d’image
92
2.5.2. Objectifs de stabilité
Les objectifs de stabilité ne sont concevables qu’à
condition de la mise en place de systèmes d’information
et de contrôle :



Contrôle du plan,
Contrôle de la rentabilité,
Contrôle stratégique.
93
Exemple de contrôle du plan
CONTRÔLE DU PLAN
Mesure des ventes
Mesure des parts de marché
Mesure des actions commerciales a posteriori
94
Exemple de contrôle de la rentabilité
CONTRÔLE DE LA RENTABILITE
Coût
Résultats
Chiffre d’affaires
Chiffre d’affaires
95
2.5.3. Objectifs de croissance financière
 Il n’appartient pas à un auditeur en marketing de
jouer le rôle d’un contrôleur de gestion financière.
 Il peut cependant émettre un avis concernant la
rentabilité de l’entreprise et indiquer si elle a les
moyens financiers de ses ambitions commerciales.
96
2.5.4. Objectifs de d’expansion commerciale
Des objectifs d’expansion commerciale réaliste et planifiée
peuvent s’inscrire dans un espace où évoluent les produits et les
marchés.
L’entreprise dispose de plusieurs options :




Continuité: demeurer sur le même marché avec les mêmes
produits.
Innovation /Création: proposer à son marché des produits
nouveaux.
Conquête: proposer ses produits actuels à des marchés
nouveaux.
Diversification: attaquer de nouveaux marchés avec des
nouveaux produits.
97
2.5.5. Objectifs de diversification
De tels objectifs supposent une sensibilisation préalable
des acteurs de l’entreprise et des partenaires par
l’information et dans un certain nombre de cas, la
formation.
98
Freins à la diversification :
•
•
•
•
Manque d’information (études)
Manque de potentiel technique ou humain.
Manque de financement.
Obstacles de l’environnement administratif,
juridique ou social.
• Etc.
Schéma : freins à la diversification
99
2.5.6. Objectifs de restructuration :
La restructuration est ponctuelle ou globale :
Restructuration ponctuelle :
Service- département
Points de vente
Elément du mix

Restructuration globale :
Organisation de
l’entreprise
Stratégie de l’entreprise


Culture de l’entreprise.
100
Exemple
Service-département
Division marketing par type de clients
et non plus par type de produits (Rank
Xeros)
Point de vente
Animation et mise en valeur des rayons
vêtement (magasin Printemps : rue de la
mode, Boutique rose, Primavera…)
Eléments du mix :
 produits
Distribution
Promotion-communication
Élargissement de gamme (Lacoste)
Crédit gratuit (darty)
Services « secondaires » (boutiques Elf)
Modification du logotype (Cytroën
1982)
101
2.6. Le classement des objectifs possibles :
Certains objectifs peuvent s’avérer délicats à instaurer. Il
convient donc de les hiérarchiser en objectifs souhaitables
en fonction des éléments suivants :

L’incidence du tempérament des dirigeants,

L’incidence de la situation sociale de l’entreprise,



L’incidence de l’environnement économique et
institutionnel,
L’incidence de la situation du groupe,
L’incidence du cas particulier d’une crise de
croissance.
102
2.7. La mise en place de la politique ou des politiques
Lorsque l’audit atteint le stage de la présentation des
objectifs possible et souhaitables, il convient de :

Choisir la politique marketing la plus adéquate.

Veiller à la porter de ces décisions dans le temps.

Assurer la circulation de l’informationcommunication aux acteurs et partenaires.
103
2.7.1. Le choix et les décisions marketing :
Plusieurs objectifs peuvent se combiner entre eux et
fonder une politique commerciale durable, chaque
objectif est divisé en des sous- objectifs.
104
Exemple :



Objectif principal : accroître sa part de marché,
Sous- objectif n° 1 : accroître sa capacité de production
investir,
Sous – objectif n°2 : stimuler la distribution
incitation :
A. politique de marges, B. promotion- communication,

sous- objectif du sous- objectifs n°2 ;


pour A : abaisser le prix de revient du produit en achetant
« mieux »
politique d’approvisionnement,
pour B : décliner les axes de communication : sur de
nouveaux supports de promotion, dans de nouveaux médias.
105
2.7.2. relativité par rapport au temps (court terme,
moyen terme, et long terme)



Le temps est le plus souvent ennemi de la politique
marketing.
Les marchés évoluent vite, les concurrents réagissent
promptement, les éléments du mix vieillissent mal.
L’auditeur s’attachera à mesurer le « le temps de
réponse » de chaque décision relative à la politique
marketing
106
Exemple
Mix
Court terme
Moyen Terme
Modifications du
conditionnement
Long Terme
produit
Modification
mineures de
caractéristiques
Modifications
majeurs de
caractéristiques
Prix
Changement de prix Effets de marge par
rapport aux
quantités
Evolution du prix
psycholotique
Distribution
Force de vente
Eléments financiers
de stimulation des
vendeurs et
distributeurs
Optimisation des
Espaces (linéaires,
zones…)
Changement de
circuit ou de canal
Promotion
communication
Achat d’espaces
dans des
périodiques.
Achats d’espaces
urbains (affiche)
Modification du
message.
Changement d’axe
de communication.
Effet des décisions mercatiques dans le temps
107
2.7.3. Le problème de l’information et de la
communication
Pour qu’une politique marketing soit couronné de
succès, il est nécessaire de :

Maîtriser le facteur temps,

Disposer du soutien des ressources et de toute la
logistique de l’entreprise,

Transmettre correctement toutes les informations
utiles aux partenaires concernés.
108
2.8. La planification marketing
La planification apparaît parfois contraignante pour diverses
raisons :

Le marché est trop dynamique,

Documentation trop rigide,

Dirigeants plus préoccupés de gérer les crises
passées et présentes.
Cependant tout entreprise dont le diagnostic n’est pas
brillant a intérêt à planifier ses actions sur le marché et
sur ses produits.
109
2.8.1. Planification marché
Programme d’action
Marché
Cible
Objectif
Echéance
Budget
Action sur
Produits
Prix
Distribution
Force de vente
Promotion-communication
110
2.8.1. Planification produit
 La planification relative au produit intéresse d’autre
directement d’autres fonction (technique,
approvisionnement et production) et engage
l’entreprise pour des périodes parfois très longue.
 La marketing intervient à toutes les phases du cycle
de vie des produits et même avant.
111
Idée
Interface entre les innovations proposées par la fonction
technique et les évolutions suggérées par le marketing
Recherche
développement
Plan d'étude de marché,
Plan d'étude de produit,
Plan d'étude de niveau de production et de ventilation
(variantes de produits : formats, couleur.)
Lancement
Plan d'introduction
Plan de formation commerciale
Plan d'information
Plan de campagne publicitaire et promotionnelle
Croissance
Plan de gamme
Plan de développement-marché
Maturité
Plan de soutien
Déclin
Plan de relance
Plan de retrait
planification produit durant cycle de vie
112
MODULE IIi :
AUDIT STRATEGIQUE
113
1. LES RECOMMANDATIONS PRÉALABLES A
LA MISE EN ŒUVRE DE LA POLITIQUE
MARKETING DANS L'ENTREPRISE
La politique commerciale, une fois définie, et le plan une
fois arrêté, les dirigeants doivent transmettre les
informations et les instructions aux différents acteurs de
l'entreprise.
Ces démarches s'accomplissent en quatre étapes:




l'information préalable;
la communication..
l'animation,
la stimulation.
114
1.1. L’information préalable
 Le plan marketing est le support par excellence de
transmission des informations et des instructions de la
direction générale ou marketing vers les autres services.
 L'auditeur doit donc « nourrit » le plan marketing des
observations de structurés (analysé de la situation de
l'entreprise) et des observations d'évolution (mouvements de
l'entreprise par rapport à la «profession» et à
l'environnement).
115
1.2. La communication

Il ne suffit pas d'informer, il faut communiquer ;
c'est-à-dire expliquer les orientations.

L‘auditeur attire l'attention du dirigeant sur l'existence
ou la carence des objectifs stratégiques et de leurs
supports de communication dans l'entreprise.
116
1.3. L’animation (1/2)
L'auditeur met en évidence les faiblesses de la politique
marketing. Il prépare les repères qui guideront le
responsable de service dans la sélection des priorités
pour animer la future politique.
117
1.3. L’animation (2/2)
L'animation se résume à :







sensibiliser les ressources humaines,
responsabiliser les ressources humaines,
distribuer les rôles et les tâches,
affecter les moyens,
aménager les procédures de suivi et de contrôle.
enregistrer les résultats,
sanctionner, encourager, récompenser et arbitrer le cas
échéant.
118
1.4. La stimulation



L'information, la communication et l'animation sont
déjà en soi, des facteurs de stimulation.
Tous les individus ne sont pas stimulés par les
difficultés.
Tous ne sont pas concernés au même niveau par le
devenir et l’image de l’entreprise.
Franck GOBLE propose une approche opposable à tout individu
(voir tableau)
119
Tableau des facteurs de croissance
Facteurs de croissance
Réalisation de soi
Nécessité du moi (ego)
Nécessité sociale
Sécurité matérielle
Nécessités physiologiques
Beauté
Justice
Ordre
Individualité
Respect de soi
Respect des autres
Amour
Sens d'appartenance
Sécurité financière
Sécurité morale et physique
Sommeil
Nourriture
Eau
Air
Abri
Sexe
120
2. LA MISE EN PLACE DES MOYENS DE
CONTRÔLE ET DE SUIVI
 Le but du contrôle et du suivi est d'optimiser la
probabilité de réalisation à court, moyen et long termes des
objectifs de l'entreprise sur ses marchés-cibles,
 Les systèmes de contrôle sont nombreux,
Nous retiendrons les plus modulables :

le contrôle permanent opposé au contrôle
périodique;

le contrôle interne fonctionnel opposé au contrôle
externe indépendant. ,
121
2.1. Le contrôle permanent : le tableau de bord
du marketing (1/2)
 L'objectif du contrôle permanent est de disposer d'un
outil d'information disponible en temps réel afin de
vérifier les résultats de l'exécution du plan au fur et à
mesure qu'il se déroule.
 Les actions correctives sont mises en place sans
perdre de temps, de façon préventive si possible.
122
2.1. Le contrôle permanent : le tableau de bord
du marketing (2/2)
La procédure de contrôle se résume en cinq étapes :
1. Evaluation des résultats.
2. Analyse.
3. Diagnostic.
4. Synthèse.
5. Actions correctives.
123
Schéma: contrôle permanent
124
Schéma : tableau de bord (1/2)
PARAMÈTRES
OBJECTIFS
Résultats par période
tl
t2
t3
t4
t5
MARCHE :
Cible
Ports
C.A.
Volume ventes
PRODUIT :
Volume
Valeur
Gamme
Positionnement
PRIX :
Rentabilité
Modulation
Acceptation
125
Schéma : tableau de bord (2/2)
PARAMÈTRES
DISTRIBUTION ET F.V. :
Volumes
Valeurs
Circuits
Canaux
Zones
Surfaces
Relations
Stimulation
PROMOTION-COMMUNICATION :
Outils
Supports
Campagnes
Copy-strategy
Media-planning
Impact
Notoriété
Image
OBJECTIFS
Résultats par période
tl
t2
t3
t4
t5
126
2.2. Le contrôle périodique
Le principe fondamental du contrôle périodique est la
restitution d'informations précises relatives:

Au plan.

A la rentabilité des actions.

A la cohérence de la politique et de la stratégiemarketing.
127
2.3. Le contrôle interne fonctionnel
Chaque fonction concernée par le marketing est contrôlés
globalement ou ponctuellement en permanence ou par
périodes.
Le contrôle porte sur :




Les résultats.
Les moyens utilisés.
Les moyens non utilisés.
La répartition des tâches et compétences.
128
Exemple de fonctions soumises régulièrement au
contrôle :








Direction commerciale.
Directions territoriales.
Chef des ventes.
Chef de produit.
Chef de publicité.
Responsable de points de vente.
Responsable de rayons.
Responsable des achats.
129
2.4. Le contrôle externe indépendant
 L'entreprise désire un contrôle absolument neutre, sans
influences internes. Elle s'adresse à un tiers indépendant,
extérieur à l'entreprise: un audit externe.
 L’audit externe porte généralement sur :



Les études de marché.
Le contrôle des moyens et des budgets
marketing.
Les actions correctives ponctuelles.
130
3. ÉLABORATION DES STRATÉGIES DE
CONSOLIDATION OU DE REPLI
3.1. L'approche préalable
La stratégie engage l'entreprise pour l'avenir. Il
lui sera difficile de revenir en arrière en cas
d‘erreur. La prudence est donc requise.
131
3.2. Le changement de cap volontaire
 Il serait suicidaire, en terme de finance et d'image de
retirer le nouveau produit du marché pour échec du
lancement.
 L’entreprise doit donc prévoir cette situation en
ménageant par exemple une marge de manœuvres :
 réduction prix vente pour stimuler les distributeurs
 campagne publicitaire plus intense;
 modification du produit ou du conditionnement.
132
3.3. Maîtrise de l’évènement imprévu et
incontrôlable
Il n'existe pas, par définition, de parades a priori face à
un événement imprévu. On peut seulement tenter d'en
limiter les conséquences et d'en contrôler les effets si
l'organisation de l'entreprise le permet.
133
FIN
134
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