SÉMINAIRE DE FORMATION Thème : AUDIT MARKETING 1 Conception Joël MABUDU Expert-comptable diplômé Commissaire aux comptes 2 MODULE I : ENJEU MARKETING ET METHODOLOGIE DE L’AUDIT MARKETING 3 1. Enjeux marketing 1.1. Définition du marketing Le marketing est une discipline du management qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général, qui favorisent leur commercialisation . 4 1.2. La politique commerciale La politique commerciale désigne l’ensemble des décisions prises ou des pratiques relatives à la commercialisation des produits ou services de l’entreprise. son efficacité suppose trois ensembles complémentaires : des individus, des marchés, des moyens. 5 1.3. L’image Etre mondialement reconnu par ses initiales (Y.S.L), par un logo (le crocodile) n’est pas le fruit du hasard. Il faut : Être inattaquable sur la qualité ou le rapport qualitéprix, Cultiver le service autant que le produit, Beaucoup d’expérience mais demeurer actuel ; Surtout du temps. 6 Critères de l’image Savoir-faire Qualité de produits Avantage concurrentiel Expérience Modernisme Savoir-être Communication Exploitation de « l’événement » Services Considération pour le client 7 1.4. Les conséquences des décisions marketing Les décisions marketing engagent l’entreprise, il convient donc de les valider avant de les rendre opératoires. 8 2. METHODOLOGIE DE L’AUDIT MARKETING 2.1. Définition et Objectifs 2.1.1. Définition L’audit marketing est l’examen professionnel précis et exact d’une situation en terme d’examen du potentiel marketing de l’entreprise et / ou du potentiel d’un marché. 2.1.2. Objectifs L’audit marketing doit constituer une aide à la décision et aboutir à une étude exploitable , explicative du passé et du 9 présent, utile pour l’avenir. 2.2. Le champ d’investigation de l’audit marketing L’audit marketing peut être réalisé en plusieurs dimensions, complémentaires ou indépendantes. Il peut s’agit : d’un examen du potentiel marketing ; et/ou du potentiel d’un marché 10 2.2.1. Audit Gestion (structurel) ou Audit Marché (conjoncturel) Audit Gestion l’audit de gestion consistera à analyser et diagnostiquer tous les éléments structurels d’ordre commercial et mercatiques susceptibles d’influencer le résultat de l’entreprise. Il s’agira d’apporter des réponses aux questions telles : la fonction commerciale est-elle bien structurée? le découpage des secteurs par vendeurs coïncide-t-il avec leur profil? l’investissement publicitaire est-il rentable? comment l’entreprise s’informe-t-elle ? 11 Audit Marché (1/2) L’audit de marché permet de comprendre l’influence que l’environnement : direct (clients, consommateurs, concurrents, distributeurs, fournisseurs…); et indirect (conjoncture économique, phénomènes psycho-sociologique prégnance de la culture…) de l’entreprise, exerce sur son présent et son devenir. 12 Audit Marché (2/2) Il s’agit là des études : Quantitatives (études de marché, de flux économiques…); et Qualitatives (étude de comportement, de motivation …). 13 AUDIT GESTION AUDIT MARCHE Première approche de la culture de l’entreprise · · Son passé Son présent Étude de l’environnement Phase 1 Étude du marché Interview des acteurs de l’entreprise Étude de l’adéquation avec l’audit Examen des documents marketing et commerciaux Analyse – diagnostic globale Entretien avec les acteurs de l’entreprise Phase 2 Rappel des objectifs souhaitables Analyse quantitative Énumération des objectifs possibles Analyse qualitative Hiérarchisation des objectifs à moyens et long terme Diagnostic Phase 3 Définition de la politique markéting Élaboration du plan marketing à court terme Synthèse Phase 4 Audit stratégique Démarche – Audit gestion – Audit Marché 14 2.2.2. Du constat à l’audit Tout audit part d’un constat. Le constat peut être : globale (l’organisation et les moyens mercatique dans leur ensemble) Ou ponctuel (un service, un produit, un canal de distribution) 15 2.3. Le dialogue avec les acteurs de l’entreprise (1/2) Pour comprendre une entreprise, il ne suffit pas de lire et interpréter ses documents comptable et commerciaux. Il faut avant tout investigation prendre contact avec l’entreprise et ses acteurs : les dirigeants les cadres; les employés; partenaires extérieurs : les clients; Les fournisseurs ; les concurrents ; Les financiers L’administration 16 2.3. Le dialogue avec les acteurs de l’entreprise (2/2) Ce dialogue est utile pour au moins deux raisons : appréhender la vision de l’esprit marketing des dirigeants, cadres, et employés et l’image perçue par les partenaires extérieurs; recueillir des informations a priori sur des aspects principaux ou accessoires. 17 2.4. Les outils Pour une meilleur perception de l’entreprise et de son environnement et pour la crédibilité du rapport d’audit, l’auditeur s’appuiera sur l’utilisation : des données documentaires; des méthodes d’enquête; du traitement des informations ; de son mode d’élaboration. 18 2.4.1. L’approche documentaire On entend par document tout support visuel, audio – audio-visuel – informatique, réalisé par et/ou pour l’entreprise et des personnes privées ou publiques. Ces documents peuvent restituer : des informations quantitatives (flux monétaires ou flux des matières). des informations qualitatives (explication des comportements et attitudes, opinions…) 19 principaux documents internes pour l’audit marketing documents comptables ; plan périodique de marketing ; fichier client ; fichier fournisseur ; fichier services après-vente ; statistiques commerciales ; rapports des vendeurs ; supports promotion ; support de communication interne et externe 20 2.4.2. Les enquêtes Lorsque la documentation n’existe pas ou existe mais n’apporte pas de réponses satisfaisantes et fiables, il est nécessaire de procéder à une enquête sur le terrain. Son intérêt principal est d’apporter une réponse à un problème posé à un moment donné. 21 difficultés communes à toutes les formes d’enquêtes : choix de la cible ou population de référence ; choix de la méthode de prélèvement d’un échantillon représentatif ; choix de la procédure de sollicitation : Interview ; Entretien plus ou moins directs ; Questionnaire autoadministré Sondage express. 22 difficultés communes à toutes les formes d’enquêtes : choix du mode d’enquête : Par observation de la cible ; Par sollicitation de la cible ; choix du vecteur d’enquête : Enquêteur en contact direct ; Enquête par correspondance ; Enquête téléphone ; Etc…. 23 DEFINITION DES OBJECTIFS DE L’ENQUETE Etude documentaire interne – externe Définition du cadre de l’enquête : · · · Observation de la cible à étudier Réunion de groupe, Élaboration du guide d’ Entretien semi-directifs - analyse Définition des critères à privilégier Elaboration d’un questionnaire Test du questionnaire Enquête Dépouillement – Analyse - Synthèse Etude de motivation pour d’éventuelles validations Procédure d’enquête 24 2.4.3. Le traitement des informations Afin de maîtriser le facteur temps, les responsable de l’étude auront pris soin de préparer la restitution des réponses en vue de faciliter la lecture et le dépouillement. 25 2.4.4. Elaboration du rapport Le rapport doit être considéré comme un outil médiatique. Il doit être accessible à un public éclectique (le chef des ventes comme le directeur financier). 26 Règle de formes le rapport doit être porteur d’image afin d’inciter le destinataire à le lire ; la couverture doit être attrayante, le papier agréable au toucher et la frappe claire et espacée; il convient d’indiquer un sommaire et d’inclure une synthèse de l’ensemble. 27 Règle de fond (1/2) objectif de la mission ; cadre de la mission ; période de la mission ; méthode utilisée ; sources utilisée ; analyse ; interprétation ; synthèse ; conclusion. 28 Règle de fond (2/2) Dans le cas d’une enquête, il ne faut jamais omettre de préciser : la population de référence ; le mode de prélèvement de l’échantillon ; la composition de l’échantillon ; le mode d’administration de l’enquête ; Les résultats en terme de retour ; le mode de traitement des résultats 29 MODULE II : AUDIT MARCHE ET AUDIT GESTION 30 1. L’AUDIT GESTION A travers une mission d’audit gestion l’entreprise souhaite avoir l’opinion objective d’un tiers compétent sur ses potentialités et les raisons de ses succès ou échec. cette démarche de l’audit se divise en sept phases : Phase d’observation ; Phase d’information ; Phase d’enquête ; Phase de diagnostic ; Phase d’élaboration du rapport ; Phase de présentation du rapport. 31 1.1. La phase d’observation L’auditeur cherchera à travers les premiers contacts à s’imprégner de la culture d’entreprise et de saisir son couple marché(s) – produit(s). 32 1.1.1. L’importance des premiers contacts Ils permettent à l’auditeur de se forger une première opinion sur le mode de management de l’entreprise : pouvoir très concentré ou pas ; degré de « paternalisme » ; tempérament « leader » ou « suiveur » ; approche du progrès technique ; fonctions privilégiées…. 33 1.1.2. La culture de l’entreprise Selon Maurice Thévenet : « la culture d’entreprise qui se manifeste par des signes et des symboles est la synthèse d’un héritage historique, d’un métier spécifique et d’un système de valeurs. » 34 1.1.3. Le couple Marché(s) - produits(s) (1/3) Afin de vérifier s’il y a une cohérence entre le métier et son marché il convient de se poser un certain nombre de questions : 1. l’entreprise diffuse-t-elle ses produits de façon intensive (tout canal de distribution tout client) ou sélective (canal exclusif pour client choisie) ? 2. L’entreprise propose-t-elle ses produits au même marché ou à des marchés différents ? 35 1.1.3. Le couple Marché(s) – Produit(s) (2/3) 3. l’entreprise commercialise-t-elle ses produits sous une ou plusieurs marque ? Ses produits sont-ils distribués sous la marque producteur ou distributeur ? Ceci permet de vérifier : 1. Si l’entreprise a une ou plusieurs politique commercial. 2. Si l’entreprise maîtrise le devenir de ses produits par le choix de ses distributeurs et la cohérence qui existe entre eux. 36 1.1.3. Le couple Marché(s) – Produit(s) (3/3) 3. Si l’entreprise peut prétendre jouir d’une certaine notoriété et véhiculer une image de marque auprès de ses clients finaux. 37 1.2. La phase d’information 1.2.1. L’écoute Les acteurs de l’entreprise sont-ils imprégnés de la culture de l’entreprise ? Sont-ils optimistes ? Comment définissent-ils leurs tâches ? Quelles difficultés rencontrent-ils ? L’auditeur doit relever toutes ces remarques et comparer les similitudes et écarts de perception qui peuvent exister entre les différents acteurs de l’entreprise 38 1.2.2. L’examen des documents commerciaux et comptable (1/2) documents commerciaux Documents de travail Document de promotion — Fiches clients — Rapports vendeurs — Barèmes de prix — Barèmes de modulation des prix — Bons de commandes — Contrats de ventes — Documents d'information sur : • secteur d'activité • secteur géographique — Etat des stocks — Brochures, catalogues — Périodiques et journaux d'entreprise — Documents de P.L.V. — Publipostages ou mailings 39 1.2.2. L’examen des documents commerciaux et comptable (2/2) L’examen des documents commerciaux est fondamental pour vérifier : s’ils sont pratiques, utiles et utilisés ; les résultats des commerciaux ; Concernant les documents de promotion, on s’attachera à mesurer : s’ils sont toujours d’actualité ; s’ils sont cohérent entre eux : sur le fond (données et messages) ; sur la forme (synergie entre les formats, les couleurs, etc…). 40 documents comptables Une analyse des coûts et de la rentabilité des services et des surfaces peut compléter l’audit. Les praticiens estiment que les coûts marketing d’une entreprise ne doivent pas excéder 30% du CA. Coûts marketing Force de vente : PUB P.L.V. : Administration des ventes TOTAL : 15% 5% 4% 6% 30% 41 1.3. La phase d’information Les informations et les documents immédiatement disponibles ne répondent pas à toutes les questions posées par l'audit. L'enquête apporte ces compléments sous différents aspects : Documentaire. Interne analytique. Sollicitation. Etude du potentiel. 42 1.3.1. L’enquête documentaire Cette étape autrement appelée « desk research » consiste à recenser et analyser la documentation interne et externe dont dispose l’entreprise ou disponible dans son environnement. 43 1.3.2. L’enquête interne analytique Elle consiste à interroger individuellement ou collectivement les acteurs de l'entreprise à l'aide d'un questionnaire ou d'une grille d'entretien sur un thème particulier ou sur un ensemble de points précis. L’intérêt de cette enquête est de mesurer les écarts de perception et d’information entre les individus et les services en vue d’expliquer des carences et d’opérer des redressements préalablement à toute action future. 44 1.3.3. L’enquête par sollicitation (1/2) Elle s'adresse surtout aux partenaires extérieurs à l'entreprise, plus spécifiquement aux clients, distributeurs et fournisseurs de l'entreprise. Elle a pour objectif de recueillir des informations sur des faits ou des sentiments. 45 1.3.3. L’enquête par sollicitation (2/2) Étude du marché actuel Faits Opinions avouables Exprimés directement par les partenaires commerciaux Étude de motivations Opinions avouables Exprimés indirectement par les partenaires commerciaux Enquête par sollicitation 46 Exemple : − Fait : M. X s’abonne à la chaîne canal + horizon − Opinion avouable : il déclare apprécier les films récents et les retransmissions des matchs de football ; − Opinion non avouable : il indiquera ou laissera entendre qu’il n’est pas insensible aux films à caractère pornographique. 47 1.3.3. L’étude du potentiel Il ne s'agit plus de mesurer les résultats de l'entreprise, mais de recenser ses moyens et leur étendue. 48 1.4. La phase d’analyse L'analyse résulte du listage des ressources et des contraintes de l’entreprise face à elle-même et à son environnement commercial. Afin qu'elle soit complétée, il convient de procéder à une analyse de l'image . 49 1.4.1. Analyse des ressources Il ne s'agit pas ici d'évaluer les ressources en termes comptables ou financiers mais plutôt en potentialités mercatiques. 50 Ressources internes − Passé et culture de l'entreprise; − Capacité d'augmentation de la production. − Pourcentage du C.A. accordé à la recherche et au développement. − Portefeuille de produits ; − Courbes de vie des produits ; − Marges bénéficiaires par produit ; − Zone de chalandise ; − Force de vente ; − Supports et outils de communication ; − Supports et outils de promotion. 51 Ressources externes −Clients potentiels ; −Points de vente disponibles ; −Partenaires motivés ; −Secteurs et zones ouverts. 52 1.4.2. Analyse des contraintes Les contraintes financières n'entrent pas dans le champ d'analyse des contraintes mercatiques. La faisabilité ou la non-faisabilité au plan financier n'étant de toute façon appréciées qu'après avoir délimité le périmètre des actions marketing possibles. 53 Contraintes internes — Poids du passé et culture d'entreprise. — Mode de management. — Objectifs de groupe divergents. — Absence d'organisation commerciale. — Capacité de production saturée. — Capacité de distribution saturée. — Mix trop faible. — Déséquilibre du portefeuille de produits. — Force de vente non motivée. 54 Contraintes externes Dépendance vis-à-vis de clients ; Dépendance vis-à-vis de distributeurs ; Dépendance vis-à-vis de concurrents ; Dépendance vis-à-vis de partenaires extérieurs ; Concurrence forte et agressive. 55 1.4.3. Analyse de l’image L’image n'est pas un facteur aléatoire. Il est conseillé d'examiner : les critères de l'image et ses fondements ; la gestion passée et présente de l'image ; les résultats de cette gestion. 56 Image au plan interne Les acteurs de l'entreprise la perçoivent-ils de façon uniforme et non équivoque ? Connaissent-ils les fondements de l'image et y adhérent-ils ? Ont-ils un sentiment d'appartenance a l'entreprise ? Sont-ils fiers de leur marque et des produits qu'ils fabriquent ou vendent ? 57 Image au plan externe Comment les partenaires extérieurs à l'entreprise la situent-ils en tant que telle et par rapport à la concurrence ? Quelles sont, pour les distributeurs et les clients, leurs motivations profondes d'achat ? 58 1.5. La phase d’analyse Il est nécessaire de procéder à une synthèse sous, forme de bilan en dressant l'état de santé de l'entreprise, en estimant ses forces et faiblesses et en mettant en évidence ses opportunités et risques. 59 1.5.1. L’état de santé de l’entreprise Une bonne image ne garantit pas une situation florissante. Il existe des entreprises qui se portent bien en dépit d'une image médiocre ou insignifiante. il convient de : raisonner en terme de tendance : Croissance, stagnation, régression. faire une analyse rétroactive du passé de l’entreprise, afin de mesurer son évolution au cours de ses dernières années. 60 1.5.2. Les forces et les faiblesses L'auditeur se prononce objectivement sur l'ensemble des points analysés, en appréciant s'ils constituent des points forts et les points faibles de l’entreprise. Plusieurs modes de lecture sont à la discrétion de l'auditeur : Forces et faiblesses en ordre de grandeur. Forces et faiblesses en ordre d'incidence à court terme. Forces et faiblesses en ordre de rapprochement du manager. 61 1.5.3. Les forces et les faiblesses Compte tenu de ses forces et faiblesses, que peut faire l'entreprise et quels sont les risques auxquels elle s'expose ? Les opportunités et risques s'évaluent par rapport aux éléments d'analyse externe, aux attentes de ses partenaires, à leurs réactions connues ou prévisibles. 62 1.6. La phase d'élaboration du rapport Le rapport a pour objet de : fixer les éléments de l'audit ; informer les parties jugées concernées ; servir d'outil de décisions et d'actions. Il requiert une attention extrême dans sa forme, son fond. 63 1.6.1. La forme Clarté — accessibilité — agrément sont les maîtres mots d'un rapport attractif. 64 1.6.2. Le fond L’auditeur constate et informe ; Il analyse et diagnostique à partir de fait et d’opinions validées ; L’auditeur doit adapter son langage à celui de l’interlocuteur 65 1.7. La phase d'élaboration du rapport 1.7.1. Les différents supports possibles SUPPORTS Document écrit AVANTAGES Transmissible Démembrable Duplicable Peu onéreux Réutilisable individuellement INCONVÉNIENTS « Lecture » individuelle Parfois long et rébarbatif à lire Diapositives — photos — images fixes de synthèse Modulable Attrayant Duplicable Présentation collective Peu encombrant Nécessité de sonorisation Matériel et installation préalable Onéreux Feuilles à rétroprojecter — photocopies — imagos fixes de synthèse Modulable duplicable Présentation collective Peu onéreux (photocopies) Nécessité de ' sonorisation Peu attractif si trop exhaustif Film audio-visuel Modulable duplicable Dynamique Attractif Pou encombrant (K 7) Onéreux Différents standards . (Ex. : PAL - SECAM) Différents formats (Ex. : V.H.S. - U-MATIC - V 66 2000) 1.7.2. La présentation directe (l’exposé) Le but de l’exposé est de synthétiser les points clés de l’audit : 1. Cadre. 2. Objectif. 3. Démarche. 4. Résultats. 67 Conseils pratiques: Présentation préférable le matin. Cadre et environnement agréables (confort, luminosité, sonorité). Utiliser des supports visuels (tableaux, rétroprojecteurs, photocopies, etc.). Tester préalablement tous les appareils (micro, magnétoscope, etc.). Se munir d'une baguette si l’on présente des tableaux. Ne pas abuser des chiffres. Ménager un espace-temps pour permettre au public de poser des questions. 68 2. L’AUDIT MARCHE 2.1. Les éléments communs à l’audit gestion La démarche initiale est identique; Au cours de l’audit gestion sont apparues les forces et faiblesses de l’entreprise et les opportunités et risques au regard de son marché actuel et direct ; L’audit peut se prononcer sur l’état de santé de l’entreprise mais il ignore si le secteur, la concurrence, la conjoncture, l’environnement, reflètent cet état de santé. 69 2.2. L’étude de marché L’étude de marché suppose deux étapes conjointes : Approche documentaire L’enquête terrain L’auditeur s’interessera : Aux secteurs Aux concurrents Aux clients Aux marchés 70 2.2.1. Approche par secteurs On entend par secteur: Les secteurs économiques (primaire, secondaire…) Les secteurs d’activité (automobile, BTP…) Les secteurs mercatiques (petit commerce, gros…) Les secteurs géographiques (pays, régions, villes…) 71 Étude du secteur économique L’analyse documentaire suffit dans la plupart des cas à renseigner sur l’importance et les tendances du secteur. L’auditeur établira la position de l’entreprise par rapport à celle du secteur. 72 Exemple : Société en régression dans un secteur en croissance Secteur Evolution année N-1 à N + 10% Entreprise Écart -5% -15% Il s’agira de rechercher les raisons de cet écart dû apparemment à des causes internes. 73 Étude du secteur d’activité La méthode d’approche est similaire à celle du secteur économique. Lorsque l’entreprise s’étend sur plusieurs secteurs d’activité, il est préférable de les étudier un par un et de dégager une tendance générale. 74 Étude du secteur mercatique Cette étude tient compte du circuit emprunté par le client pour s’approvisionner. Elle permet, par analogie, de constater si la baisse d’activité d’un canal est compensée par l’augmentation dans un autre ou s’il s’agit d’une régression globale de la demande. 75 Étude du secteur mercatique L’auditeur enquêtera alors sur les causes : Insuffisance des ressources humaines et/ou matérielles Faiblesse de la demande globale locale ou de son pouvoir d’achat ; Mauvaise implantation du point de vente et/ou difficultés d’accès ; Performances de la concurrence directe. Etc… 76 Étude du secteur géographique L’intérêt pour l’entreprise est double : Evaluer sa position par rapport aux évolutions de la zone ; Mesurer les écarts de performance d’une zone à l’autre ou d‘un canal de vente à l’autre dans une même zone. 77 2.2.2. Approche par concurrents les concurrents sont des adversaires qu’il ne faut jamais sous-estimer, il est nécessaire de connaître : leur existence, leurs potentialités, leur comportement, leurs forces et faiblesses, leurs intentions 78 2.2.3. Approche par clients L’étude des clients actuels de l’entreprise permet d’établir une typologie que l’on opposera au marché global afin d’évaluer les potentialités et les « familles » auxquelles on doit se consacrer en priorité. 79 2.2.4 les marchés potentiels : Il convient d’apprécier l’attrait des marchés en tenant compte de sa position concurrentielle. Attiyeh et Wenner propsosent deux schémas : 80 profil de masse critique 81 Interprétation : Il permet de comparer les positions dans toutes les configurations et indique à l’entreprise les points sur lesquels ses efforts doivent porter et leurs niveaux d’intensité. 82 choix des marchés prioritaires 83 Interprétation : La hiérarchisation des marchés et des actions à mener devient possible : Maintenir ou consolider les positions lorsque l’entreprise se situe en position leader sur un marché attractif ; Investir lorsque l’entreprise ne se détache pas de la concurrence à condition que l’entreprise présente un attrait ; Ne pas intervenir ou se désengager quand la position de l’entreprise et l’attrait du marché sont faible. 84 2. 3. La recherche de l’adéquation de la culture de l’entreprise avec son marché L’équilibre indispensable entre la culture de l’entreprise et les évolutions de son marché est recherché en tenant compte de : La notion d’expérience de savoir faire ; La notoriété ; L’image. 85 2. 4. La détermination des moyens et des contraintes 2.4.1. les moyens : Les moyens mercatiques de l’entreprise s’apprécient indépendamment ou solidairement : La vision indépendante permet d’isoler chaque élément et de mesurer son potentiel. La vision solidaire relie les paramètres entre eux. L’intérêt majeur est de démontrer s’il y a cohérence ou pas dans la politique marketing. 86 Tableau de synthèse des moyens Paramètres Evolution N-1 à N Position par rapport à la concurrence Logistique •Cadre naturel •Immeubles •Voies d’accès •Outils de production •Stocks •Conditionnement •Transports •Ressources humaines •Recherche-développement 87 Tableau de synthèse des moyens Paramètres Evolution N-1 à N Position par rapport à la concurrence Marketing •Expérience, savoir-faire •Culture •Notoriété •Image •Produit •Prix •Distribution •Force de vente •Promotion •Communication •Marché actuel •Marché potentiel 88 2.4.1. les moyens : Les procédures sont identiques à celles utilisées pour les moyens. Le tableau de synthèse sera reproduit de la même manière. 89 Exemple Paramètres Moyens Tendance N-1 N contraintes Position/ Concur. Tendance N-1 N Position/ Concur. Logistique •Facteurs de production •Capacité de production •Capacité de stockage •Recherche-développement Marketing •Culture •Notoriété image •Produits •Prix •Distribution •Force de vente •Promotion-communication •Marché actuel •Marché potentiel 90 2.5. Le classement des objectifs possibles : L’audit marché autorise la mise en garde ou l’encouragement. Il permet l’énoncé des objectifs possibles dont les plus fréquemment rencontrés sont : 2.5.1. Objectifs de rigueur (1/2) La rigueur n’est pas une sanction. Elle ne doit pas être perçue comme telle par les acteurs et partenaires de l’entreprise. « rigueur » doit comprendre doit se comprendre dans le sens de « modération » « consolidation » voire « recentrage ». 91 2.5.1. Objectifs de rigueur (2/2) Les objectifs de rigueur peuvent être d’ordre quantitatif ou qualitatif : quantitatif 1. Contrôle sévère des dépenses; 2. Recherche d’économie de moyens 3. Recherche d’économie de temps qualitatif 1. Repositionnement ; 2. Remotivation 3. Effort d’image 92 2.5.2. Objectifs de stabilité Les objectifs de stabilité ne sont concevables qu’à condition de la mise en place de systèmes d’information et de contrôle : Contrôle du plan, Contrôle de la rentabilité, Contrôle stratégique. 93 Exemple de contrôle du plan CONTRÔLE DU PLAN Mesure des ventes Mesure des parts de marché Mesure des actions commerciales a posteriori 94 Exemple de contrôle de la rentabilité CONTRÔLE DE LA RENTABILITE Coût Résultats Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires 95 2.5.3. Objectifs de croissance financière Il n’appartient pas à un auditeur en marketing de jouer le rôle d’un contrôleur de gestion financière. Il peut cependant émettre un avis concernant la rentabilité de l’entreprise et indiquer si elle a les moyens financiers de ses ambitions commerciales. 96 2.5.4. Objectifs de d’expansion commerciale Des objectifs d’expansion commerciale réaliste et planifiée peuvent s’inscrire dans un espace où évoluent les produits et les marchés. L’entreprise dispose de plusieurs options : Continuité: demeurer sur le même marché avec les mêmes produits. Innovation /Création: proposer à son marché des produits nouveaux. Conquête: proposer ses produits actuels à des marchés nouveaux. Diversification: attaquer de nouveaux marchés avec des nouveaux produits. 97 2.5.5. Objectifs de diversification De tels objectifs supposent une sensibilisation préalable des acteurs de l’entreprise et des partenaires par l’information et dans un certain nombre de cas, la formation. 98 Freins à la diversification : • • • • Manque d’information (études) Manque de potentiel technique ou humain. Manque de financement. Obstacles de l’environnement administratif, juridique ou social. • Etc. Schéma : freins à la diversification 99 2.5.6. Objectifs de restructuration : La restructuration est ponctuelle ou globale : Restructuration ponctuelle : Service- département Points de vente Elément du mix Restructuration globale : Organisation de l’entreprise Stratégie de l’entreprise Culture de l’entreprise. 100 Exemple Service-département Division marketing par type de clients et non plus par type de produits (Rank Xeros) Point de vente Animation et mise en valeur des rayons vêtement (magasin Printemps : rue de la mode, Boutique rose, Primavera…) Eléments du mix : produits Distribution Promotion-communication Élargissement de gamme (Lacoste) Crédit gratuit (darty) Services « secondaires » (boutiques Elf) Modification du logotype (Cytroën 1982) 101 2.6. Le classement des objectifs possibles : Certains objectifs peuvent s’avérer délicats à instaurer. Il convient donc de les hiérarchiser en objectifs souhaitables en fonction des éléments suivants : L’incidence du tempérament des dirigeants, L’incidence de la situation sociale de l’entreprise, L’incidence de l’environnement économique et institutionnel, L’incidence de la situation du groupe, L’incidence du cas particulier d’une crise de croissance. 102 2.7. La mise en place de la politique ou des politiques Lorsque l’audit atteint le stage de la présentation des objectifs possible et souhaitables, il convient de : Choisir la politique marketing la plus adéquate. Veiller à la porter de ces décisions dans le temps. Assurer la circulation de l’informationcommunication aux acteurs et partenaires. 103 2.7.1. Le choix et les décisions marketing : Plusieurs objectifs peuvent se combiner entre eux et fonder une politique commerciale durable, chaque objectif est divisé en des sous- objectifs. 104 Exemple : Objectif principal : accroître sa part de marché, Sous- objectif n° 1 : accroître sa capacité de production investir, Sous – objectif n°2 : stimuler la distribution incitation : A. politique de marges, B. promotion- communication, sous- objectif du sous- objectifs n°2 ; pour A : abaisser le prix de revient du produit en achetant « mieux » politique d’approvisionnement, pour B : décliner les axes de communication : sur de nouveaux supports de promotion, dans de nouveaux médias. 105 2.7.2. relativité par rapport au temps (court terme, moyen terme, et long terme) Le temps est le plus souvent ennemi de la politique marketing. Les marchés évoluent vite, les concurrents réagissent promptement, les éléments du mix vieillissent mal. L’auditeur s’attachera à mesurer le « le temps de réponse » de chaque décision relative à la politique marketing 106 Exemple Mix Court terme Moyen Terme Modifications du conditionnement Long Terme produit Modification mineures de caractéristiques Modifications majeurs de caractéristiques Prix Changement de prix Effets de marge par rapport aux quantités Evolution du prix psycholotique Distribution Force de vente Eléments financiers de stimulation des vendeurs et distributeurs Optimisation des Espaces (linéaires, zones…) Changement de circuit ou de canal Promotion communication Achat d’espaces dans des périodiques. Achats d’espaces urbains (affiche) Modification du message. Changement d’axe de communication. Effet des décisions mercatiques dans le temps 107 2.7.3. Le problème de l’information et de la communication Pour qu’une politique marketing soit couronné de succès, il est nécessaire de : Maîtriser le facteur temps, Disposer du soutien des ressources et de toute la logistique de l’entreprise, Transmettre correctement toutes les informations utiles aux partenaires concernés. 108 2.8. La planification marketing La planification apparaît parfois contraignante pour diverses raisons : Le marché est trop dynamique, Documentation trop rigide, Dirigeants plus préoccupés de gérer les crises passées et présentes. Cependant tout entreprise dont le diagnostic n’est pas brillant a intérêt à planifier ses actions sur le marché et sur ses produits. 109 2.8.1. Planification marché Programme d’action Marché Cible Objectif Echéance Budget Action sur Produits Prix Distribution Force de vente Promotion-communication 110 2.8.1. Planification produit La planification relative au produit intéresse d’autre directement d’autres fonction (technique, approvisionnement et production) et engage l’entreprise pour des périodes parfois très longue. La marketing intervient à toutes les phases du cycle de vie des produits et même avant. 111 Idée Interface entre les innovations proposées par la fonction technique et les évolutions suggérées par le marketing Recherche développement Plan d'étude de marché, Plan d'étude de produit, Plan d'étude de niveau de production et de ventilation (variantes de produits : formats, couleur.) Lancement Plan d'introduction Plan de formation commerciale Plan d'information Plan de campagne publicitaire et promotionnelle Croissance Plan de gamme Plan de développement-marché Maturité Plan de soutien Déclin Plan de relance Plan de retrait planification produit durant cycle de vie 112 MODULE IIi : AUDIT STRATEGIQUE 113 1. LES RECOMMANDATIONS PRÉALABLES A LA MISE EN ŒUVRE DE LA POLITIQUE MARKETING DANS L'ENTREPRISE La politique commerciale, une fois définie, et le plan une fois arrêté, les dirigeants doivent transmettre les informations et les instructions aux différents acteurs de l'entreprise. Ces démarches s'accomplissent en quatre étapes: l'information préalable; la communication.. l'animation, la stimulation. 114 1.1. L’information préalable Le plan marketing est le support par excellence de transmission des informations et des instructions de la direction générale ou marketing vers les autres services. L'auditeur doit donc « nourrit » le plan marketing des observations de structurés (analysé de la situation de l'entreprise) et des observations d'évolution (mouvements de l'entreprise par rapport à la «profession» et à l'environnement). 115 1.2. La communication Il ne suffit pas d'informer, il faut communiquer ; c'est-à-dire expliquer les orientations. L‘auditeur attire l'attention du dirigeant sur l'existence ou la carence des objectifs stratégiques et de leurs supports de communication dans l'entreprise. 116 1.3. L’animation (1/2) L'auditeur met en évidence les faiblesses de la politique marketing. Il prépare les repères qui guideront le responsable de service dans la sélection des priorités pour animer la future politique. 117 1.3. L’animation (2/2) L'animation se résume à : sensibiliser les ressources humaines, responsabiliser les ressources humaines, distribuer les rôles et les tâches, affecter les moyens, aménager les procédures de suivi et de contrôle. enregistrer les résultats, sanctionner, encourager, récompenser et arbitrer le cas échéant. 118 1.4. La stimulation L'information, la communication et l'animation sont déjà en soi, des facteurs de stimulation. Tous les individus ne sont pas stimulés par les difficultés. Tous ne sont pas concernés au même niveau par le devenir et l’image de l’entreprise. Franck GOBLE propose une approche opposable à tout individu (voir tableau) 119 Tableau des facteurs de croissance Facteurs de croissance Réalisation de soi Nécessité du moi (ego) Nécessité sociale Sécurité matérielle Nécessités physiologiques Beauté Justice Ordre Individualité Respect de soi Respect des autres Amour Sens d'appartenance Sécurité financière Sécurité morale et physique Sommeil Nourriture Eau Air Abri Sexe 120 2. LA MISE EN PLACE DES MOYENS DE CONTRÔLE ET DE SUIVI Le but du contrôle et du suivi est d'optimiser la probabilité de réalisation à court, moyen et long termes des objectifs de l'entreprise sur ses marchés-cibles, Les systèmes de contrôle sont nombreux, Nous retiendrons les plus modulables : le contrôle permanent opposé au contrôle périodique; le contrôle interne fonctionnel opposé au contrôle externe indépendant. , 121 2.1. Le contrôle permanent : le tableau de bord du marketing (1/2) L'objectif du contrôle permanent est de disposer d'un outil d'information disponible en temps réel afin de vérifier les résultats de l'exécution du plan au fur et à mesure qu'il se déroule. Les actions correctives sont mises en place sans perdre de temps, de façon préventive si possible. 122 2.1. Le contrôle permanent : le tableau de bord du marketing (2/2) La procédure de contrôle se résume en cinq étapes : 1. Evaluation des résultats. 2. Analyse. 3. Diagnostic. 4. Synthèse. 5. Actions correctives. 123 Schéma: contrôle permanent 124 Schéma : tableau de bord (1/2) PARAMÈTRES OBJECTIFS Résultats par période tl t2 t3 t4 t5 MARCHE : Cible Ports C.A. Volume ventes PRODUIT : Volume Valeur Gamme Positionnement PRIX : Rentabilité Modulation Acceptation 125 Schéma : tableau de bord (2/2) PARAMÈTRES DISTRIBUTION ET F.V. : Volumes Valeurs Circuits Canaux Zones Surfaces Relations Stimulation PROMOTION-COMMUNICATION : Outils Supports Campagnes Copy-strategy Media-planning Impact Notoriété Image OBJECTIFS Résultats par période tl t2 t3 t4 t5 126 2.2. Le contrôle périodique Le principe fondamental du contrôle périodique est la restitution d'informations précises relatives: Au plan. A la rentabilité des actions. A la cohérence de la politique et de la stratégiemarketing. 127 2.3. Le contrôle interne fonctionnel Chaque fonction concernée par le marketing est contrôlés globalement ou ponctuellement en permanence ou par périodes. Le contrôle porte sur : Les résultats. Les moyens utilisés. Les moyens non utilisés. La répartition des tâches et compétences. 128 Exemple de fonctions soumises régulièrement au contrôle : Direction commerciale. Directions territoriales. Chef des ventes. Chef de produit. Chef de publicité. Responsable de points de vente. Responsable de rayons. Responsable des achats. 129 2.4. Le contrôle externe indépendant L'entreprise désire un contrôle absolument neutre, sans influences internes. Elle s'adresse à un tiers indépendant, extérieur à l'entreprise: un audit externe. L’audit externe porte généralement sur : Les études de marché. Le contrôle des moyens et des budgets marketing. Les actions correctives ponctuelles. 130 3. ÉLABORATION DES STRATÉGIES DE CONSOLIDATION OU DE REPLI 3.1. L'approche préalable La stratégie engage l'entreprise pour l'avenir. Il lui sera difficile de revenir en arrière en cas d‘erreur. La prudence est donc requise. 131 3.2. Le changement de cap volontaire Il serait suicidaire, en terme de finance et d'image de retirer le nouveau produit du marché pour échec du lancement. L’entreprise doit donc prévoir cette situation en ménageant par exemple une marge de manœuvres : réduction prix vente pour stimuler les distributeurs campagne publicitaire plus intense; modification du produit ou du conditionnement. 132 3.3. Maîtrise de l’évènement imprévu et incontrôlable Il n'existe pas, par définition, de parades a priori face à un événement imprévu. On peut seulement tenter d'en limiter les conséquences et d'en contrôler les effets si l'organisation de l'entreprise le permet. 133 FIN 134
