Dysfonctionnement du management en Tunisie 04 dysfonctionnements constatés selon l’article le désastre managérial des entreprises publiques en Tunisie : 1-dysfonctionnement N° 1 Le poids excessif de la tutelle et l’absence du rôle moteur de l’encadrement : -La direction générale ne joue pas son rôle pour définir la vision, la mission, les objectifs, la stratégie et les valeurs de l’entreprise. -La direction générale et le reste de l’encadrement ne sont ni préparés, ni formés, ni chargés d’effectuer le travail de transmettre toutes les décisions stratégiques de la direction générale vers l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Donc pas de rôle moteur de l’encadrement. - toutes les décisions de la direction générales doivent être validées par le ministère de tutelle 2- dysfonctionnement N° 2 L’administration du personnel n’est pas la GRH : -l’administration du personnel se limite à jouer le rôle de la GRH - elle n’assure pas le ni le développement ni la motivation et l’engagement des salaries -relations conflictuels entre le management et les salaries 3- dysfonctionnement N°3 : dans « Entreprise publique » il ya «Entreprise» -application de même model de management que les services et administrations publiques qui n’ont pas les mêmes objectifs et surtout pour les entreprises relevant d’un secteur concurrentiel -inexistence d’un model spécifique de management pour les entreprises qui assurent un service public vital comme l’eau, l’électricité qui tient compte de leur rôle de service public tout en gardant l’intérêt de l’état 4- dysfonctionnement N° 4 : l’ingérence excessif des syndicat dans des processus clés de management -Des conduite irresponsable perpétrée par certains au nom du droit syndical sans aucun attachement à l’entreprise et ne respectant pas l’intérêt collectif réel des salaries. Des telles conduites anéantit le rôle moteur de l’encadrement et la relation entre le management et ses équipes - celui qui travaille plus et mieux est pénalisé Tableau comparatif entre management Tunisien avc le management japonais et le management anglo-saxon caractéristiques Distance hiérarchique Le contrôle de l’incertitude : représente la dimension du rapport au risque et à la manière de le gérer au mieux par les membres d'un groupe, d'une organisation ou d'un pays. Management Tunisien -forte distance hiérarchique -direction eloignee de la base -Confrontation des relations conflictuels - les managers Tunisiens sont méfiants et craignent de perdre leur place - Supérieurs souvent inaccessibles - Le pouvoir engendre des privilèges pour les managers . Lors de la prise de décision, les tunisiens envisagent et anticipent toutes les possibilités Management Japonais -Le collectivisme et l’importance de la hiérarchie -L’esprit de groupe dominant dans les entreprises -hiérarchie respectée occuper une place prédominante Ils respectent donc le cadre hiérarchique où leurs supérieurs sont plus âgés et plus expérimentés qu’eux-mêmes Management Anglo-saxon contrôle de l'incertitude élevé le système de management passe par une série de procédures standardisées et une recherche de maîtrise permanente sur les événements . Attachés aux traditions, les Anglo-saxons font tout de même preuve de souplesse et de flexibilité et s’adaptent facilement aux évolutions et aux changements. Ils sont pragmatiques et s’attachent aux faits plutôt qu’aux idées - accepte d'avantage l'incertitude, les prises de risques personnels et les initiatives sont plus marqués qu'ailleurs incertains L'individualisme et le collectivisme représentent les rapports psycho-sociaux de l'individu et du groupe au niveau sociétal. La mesure de l'individualisme ou du collectivisme dans les sociétés englobe des spécificités propres à chaque pôle. Le temps pour soi (vie personnelle), la liberté (organisation du travail), le défi collectivisme La polarité moyenne Restent attachés à les employés sont l’équilibre vie membres d’une privée/vie entreprise pour professionnelle. toute la durée de leur vie active, -distance hierarchique plus faible - coopération et concertation Il existe un réel échange entre les cadres et les salariés. Ces derniers n’hésitent pas à faire des propositions, à mettre leurs compétences et talents au service de l’entreprise. Ils sont même encouragés à le faire, ce qui crée une certaine proximité entre l’équipe dirigeante et les collaborateurs -individualisme La culture du travail et de l’entrepreneuriat. les travailleurs ne comptent pas leurs heures de travaille et s’impliquent dans les missions qui leur sont confiées. Il n’est pas rare qu’ils cumulent plusieurs emplois. (recherche d’un travail épanouissant) pour l'individualisme et la formation (apprendre, se former), les conditions de travail (espaces, ergonomie, éclairage...), et la reconnaissance des talents personnels pour le collectivisme La primauté du métier et des compétences sur le statut et les diplômes Type de structure organisationnelle préférée Importance totale pour les diplômes universitaires pas ainsi. Les jeunes diplômés issus de grandes écoles sont souvent « parachutés » aux postes de cadres Bureaucratie pure Equilibre entre le deux catégories -’importance compétences acquises au sein de l’entreprise qu’à celles apprises à l’université Structure simple Structure divisionnalisée pour les américains Adhocratie pour la grande bretagne Ajustement mutuel pour GB Standardisation des résultats pour USA Support logistique POUR GB Niveaux intermédiaires pour USA Culture facilitante Mécanisme de coordination préférée Standardisation des processus Supervision directe Force de coordination préférée. La culture organisationnelle : Poids de l’administration Technostructure Sommet stratégique Culture coercitive et Culture autocratique: . Règlements appliqués strictement . Règles et procédures écrites nombreuses . La direction décide de tout .Contrôle du haut vers le bas Culture organique · Employés responsabilisés · Règles et procédures utilisées comme outils de soutien · Soutien de la direction · Apprentissage organisationnel appliqué en façon continue · Employés responsabilisés · Règles et procédures utilisées comme outils de soutien · Apprentissage organisationnel appliqué en façon continue · Soutien de la direction
