activité 01

Dysfonctionnement du management en Tunisie
04 dysfonctionnements constatés selon l’article le désastre managérial des entreprises
publiques en Tunisie :
1-dysfonctionnement N° 1 Le poids excessif de la tutelle et l’absence du rôle moteur
de l’encadrement :
-La direction générale ne joue pas son rôle pour définir la vision, la mission, les objectifs, la
stratégie et les valeurs de l’entreprise.
-La direction générale et le reste de l’encadrement ne sont ni préparés, ni formés, ni chargés
d’effectuer le travail de transmettre toutes les décisions stratégiques de la direction générale
vers l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Donc pas de rôle moteur de l’encadrement.
- toutes les décisions de la direction générales doivent être validées par le ministère de tutelle
2- dysfonctionnement N° 2 L’administration du personnel n’est pas la GRH :
-l’administration du personnel se limite à jouer le rôle de la GRH
- elle n’assure pas le ni le développement ni la motivation et l’engagement des salaries
-relations conflictuels entre le management et les salaries
3- dysfonctionnement N°3 : dans « Entreprise publique » il ya «Entreprise»
-application de même model de management que les services et administrations publiques qui
n’ont pas les mêmes objectifs et surtout pour les entreprises relevant d’un secteur
concurrentiel
-inexistence d’un model spécifique de management pour les entreprises qui assurent un
service public vital comme l’eau, l’électricité qui tient compte de leur rôle de service public
tout en gardant l’intérêt de l’état
4- dysfonctionnement N° 4 : l’ingérence excessif des syndicat dans des
processus clés de management
-Des conduite irresponsable perpétrée par certains au nom du droit syndical sans aucun
attachement à l’entreprise et ne respectant pas l’intérêt collectif réel des salaries. Des telles
conduites anéantit le rôle moteur de l’encadrement et la relation entre le management et ses
équipes
- celui qui travaille plus et mieux est pénalisé

Tableau comparatif entre management Tunisien avc le management
japonais et le management anglo-saxon
caractéristiques
Management
Tunisien
Management
Japonais
Management Anglo-saxon
Distance hiérarchique
-forte distance
hiérarchique
-direction eloignee
de la base
-Confrontation des
relations conflictuels
- les managers
Tunisiens sont
méfiants et
craignent de perdre
leur place
- Supérieurs souvent
inaccessibles
- Le pouvoir
engendre des
privilèges pour les
managers
-Le collectivisme et
l’importance de la
hiérarchie
-L’esprit de groupe
dominant dans les
entreprises
-hiérarchie
respectée occuper
une place
prédominante
Ils respectent donc le
cadre hiérarchique
où leurs supérieurs
sont plus âgés et plus
expérimentés
qu’eux-mêmes
-distance hierarchique plus faible
- coopération et concertation
Il existe un réel échange entre les
cadres et les salariés. Ces derniers
n’hésitent pas à faire des
propositions, à mettre leurs
compétences et talents au service
de l’entreprise. Ils sont même
encouragés à le faire, ce qui crée
une certaine proximité entre
l’équipe dirigeante et les
collaborateurs
Le contrôle de l’incertitude
: représente la dimension du
rapport au risque et à la
manière de le gérer au mieux
par les membres d'un groupe,
d'une organisation ou d'un
pays.
. Lors de la prise de
décision, les
tunisiens envisagent
et anticipent toutes
les possibilités
contrôle de
l'incertitude élevé le
système de
management passe
par une série de
procédures
standardisées et une
recherche de
maîtrise permanente
sur les événements
incertains
. Attachés aux traditions, les
Anglo-saxons font tout de même
preuve de souplesse et
de flexibilité et s’adaptent
facilement aux évolutions et aux
changements. Ils sont
pragmatiques et s’attachent aux
faits plutôt qu’aux idées
- accepte d'avantage l'incertitude,
les prises de risques personnels et
les initiatives sont plus marqués
qu'ailleurs
L'individualisme et le
collectivisme représentent les
rapports psycho-sociaux de
l'individu et du groupe au
niveau sociétal. La mesure de
l'individualisme ou du
collectivisme dans les sociétés
englobe des spécificités
propres à chaque pôle. Le
temps pour soi (vie
personnelle), la liberté
(organisation du travail), le défi
collectivisme
Restent attachés à
l’équilibre vie
privée/vie
professionnelle.
La polarité moyenne
les employés sont
membres d’une
entreprise pour
toute la durée de
leur vie active,
-individualisme
La culture du travail et de
l’entrepreneuriat.
les
travailleurs ne comptent pas
leurs heures de travaille et
s’impliquent dans les missions qui
leur sont confiées. Il n’est pas rare
qu’ils cumulent plusieurs emplois.

(recherche d’un travail
épanouissant) pour
l'individualisme et la formation
(apprendre, se former), les
conditions de travail (espaces,
ergonomie, éclairage...), et la
reconnaissance des talents
personnels pour le
collectivisme
La primauté du métier et des
compétences sur le statut et
les diplômes
Importance totale
pour les diplômes
universitaires pas
ainsi. Les jeunes
diplômés issus de
grandes écoles sont
souvent
« parachutés » aux
postes de cadres
Equilibre entre le
deux catégories
-’importance compétences
acquises au sein de l’entreprise
qu’à celles apprises à l’université
Type de structure
organisationnelle préférée
Bureaucratie pure
Structure simple
Structure divisionnalisée pour les
américains
Adhocratie pour la grande
bretagne
Mécanisme de coordination
préférée
Standardisation des
processus
Supervision directe
Ajustement mutuel pour GB
Standardisation des résultats
pour USA
Force de coordination
préférée.
Technostructure
Sommet stratégique
Support logistique POUR GB
Niveaux intermédiaires pour USA
La culture organisationnelle :
Poids de l’administration
Culture coercitive
et Culture
autocratique:
. Règlements
appliqués
strictement
. Règles et
procédures écrites
nombreuses
. La direction
décide de tout
.Contrôle du haut
vers le bas
Culture organique
· Employés
responsabilisés
· Règles et
procédures
utilisées comme
outils de soutien
· Soutien de la
direction
· Apprentissage
organisationnel
appliqué en façon
continue
Culture facilitante
· Employés responsabilisés
· Règles et procédures utilisées
comme outils de soutien
· Apprentissage organisationnel
appliqué en façon continue
· Soutien de la direction