ROYAUME DU MAROC OFPPT Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION SECTEUR : TOURISME FILIERE : HEBERGEMENT RECEPTION NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE MODULE: TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT Table des matières Introduction ................................................................................................................................ 2 1ère partie : Généralité sur l’Yield management ......................................................................... 4 Section 1: Définition et historique du yield management ...................................................... 4 Définition du Yield Management ....................................................................................... 4 Historique et évolution du Yield Management : ............................................................... 5 Section 2 : Les champs d’application du Yield Management : .............................................. 7 Les conditions nécessaires à l’application du Yield Management : ................................... 7 Le Yield management dans les bases marketing ................................................................ 7 Le Yield management dans Les bases stratégiques ......................................................... 15 Section 3 : Objectifs et Fonctionnements du Yield Management ........................................ 16 Objectifs de Yield management : ..................................................................................... 16 Fonctionnement du Yield management ............................................................................ 18 Détermination du processus de YM ................................................................................. 21 Section 4 : Avantages et inconvénients ................................................................................ 22 Avantages : ....................................................................................................................... 22 Inconvénient : ................................................................................................................... 23 Section 5 : Les leviers fondamentaux du Yield Management .............................................. 23 Le pricing et class mapping : ............................................................................................ 23 Les méthodes de prévisions.............................................................................................. 25 Allocation des chambres : ................................................................................................ 26 La surréservation (Overbooking) et compensation des annulations ................................ 27 Le Revenu management en bref ........................................................................................... 29 2ème partie : Etudes des cas « Yield Management » .............................................................. 34 Etude de cas N° 1 ................................................................................................................. 34 Eléments de corrigé .......................................................................................................... 36 Etude de cas N° 2 ................................................................................................................. 37 Eléments de corrigé .......................................................................................................... 44 Etude de cas N° 3 ................................................................................................................. 49 Eléments de corrigé .......................................................................................................... 53 Etude de cas N° 4 ................................................................................................................. 56 Éléments de corrigé ......................................................................................................... 66 Bibliographie : .......................................................................................................................... 71 TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 1 Introduction Le Yield Management se situe au cœur de l’étude du Marketing des Services. On l'appelle également « revenue management », ou encore de manière plus restrictive « tarification en temps réel ». Cette méthode de gestion repose sur une différenciation des prix en gérant la capacité disponible en temps réel. L’objectif est d’optimiser le revenu global, en faisant varier les prix en fonction d’un arbitrage permanent entre la demande et l’offre restante, le tout dans le respect d’une politique commerciale cohérente. Il s’attache donc à maximiser le profit plutôt que le simple volume des ventes. Particulièrement adapté au marketing des services, le Yield management compte les compagnies de transport aérien et les groupes hôteliers parmi ses principaux utilisateurs. Il s’agit en fait plus précisément d’un outil stratégique pour des entreprises d’optimiser le revenu global d’un site d’exploitation de service (un avion, un hôtel, locations de voiture, etc.) et d’accroître sa compétitivité. Cela consiste ainsi à proposer des tarifs différents pour gérer au mieux les capacités et maximiser la contribution, c’est-à-dire la marge sur coûts variables. D’autre part, le Yield Management repose sur trois principes fondamentaux de l’analyse marketing : l’anticipation, la segmentation et la communication. Anticiper : est le préalable à tout système de Yield Management. Il commence par des prévisions à partir de séries statistiques. Segmenter : suppose que les clients auxquels on s’adresse ont des élasticités aux prix différentes. On fait payer plus cher les hommes d’affaires dans les hôtels ou les avions. On pratique des prix attractifs pour la clientèle familiale aux heures qui n’intéresse pas les hommes d’affaires. Communiquer : permet de cibler les segments définis afin de leur faire connaître les avantages de prix ou les contraintes que parfois, on leur impose. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 2 Le Yield Management permet de rentabiliser les gisements de revenus inexploités En utilisant une méthode rationnelle de calcul des prix, le Yield Management permet d’apporter une solution optimale à la mise en adéquation de l'offre avec la demande; répondant ainsi à la rapide évolution de l’environnement économique qui impose de nouvelles contraintes aux industries de services. Le Yield Management est basé sur une tarification différenciée. Une augmentation significative du chiffre d’affaires est obtenue en contrôlant le volume vendu à chaque niveau de prix, pour chaque segment de clientèle. Il permet donc de valoriser la composante prix en période de forte demande et de tirer parti du composant volume en période de faible activité. Produits restés invendus ou manque de disponibilité pour les tarifs élevés : ces gisements de revenus peuvent être exploités en analysant, puis en anticipant les comportements de demande de la clientèle. Aujourd'hui, l'accélération des besoins et des possibilités de déplacement et d'hébergement a généralisé la pratique du Yield management. Cette culture différenciant l'offre tarifaire est bien comprise par la clientèle qui l'utilise également à son profit en fonction du type de déplacement qu'elle effectue. C'est ainsi un véritable levier commercial tourné vers la satisfaction des besoins de la clientèle qui est associé à la rentabilité financière de l'investissement Yield. Le Yield Management appliqué à l’Hôtellerie Le secteur de l’hôtellerie répond aux principaux critères requis pour la mise en place du Yield Management : Des produits périssables ou non stockables (une chambre restée vacante ne génère aucun revenu) Un processus de réservation, pour permettre d’anticiper la demande Une capacité fixe ou contrainte, nécessitant le tri qualitatif de la demande excédentaire Une clientèle segmentée dont on pourra analyser le comportement d’achat pour bâtir une prévision Une offre de produits tarifaires différenciée permettant de mieux satisfaire à la demande Une augmentation de la concurrence rendant nécessaire le combat pour la part de marché TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 2 A l’instar des compagnies aériennes dont 70% à ce jour utilisent le Yield management, il est probable que l’industrie hôtelière, soit le secteur de prédilection pour le développement de cette activité au cours de la prochaine décennie. Ceci en raison du nombre croissant d’établissements ainsi que de leur concentration autour de chaînes intégrées ou volontaires ayant une légitime volonté de rentabiliser leurs investissements et de mieux satisfaire aux besoins de leur clientèle. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 3 1ère partie : Généralité sur l’Yield management Section 1: Définition et historique du yield management Définition du Yield Management Le Yield Management " Revenue Management " est une technique qui permet de calculer, en temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit généré par la vente d’un produit ou d’un service, sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché. La méthode yield management permet de résoudre de manière optimale le problème de la confrontation de l’offre et de la demande, grâce à une tarification différenciée et au contrôle systématique de la quantité d’un produit mis en vente dans chaque classe tarifaire. Les conséquences positives de l’utilisation de ce concept sont ressenties par l’ensemble des intervenants : côté producteur, hausse du chiffre d’affaires et du résultat ; côté consommateur, possibilité de baisse des prix sans impact sur la qualité du service. La pratique du Yield Management permet avant toute chose de rationaliser l’information qui est à la disposition de ses utilisateurs. L’analyse de cette information permet d’aider à la prise de décision en anticipant sur les évènements et en mettant en évidence les opportunités d’action. « Le Yield management est une application des systèmes d’information et des stratégies de tarification pour allouer la capacité disponible aux bons clients, au bon moment, au bon endroit et au bon prix afin de maximiser la recette globale ou le Yield ». TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 4 « L’efficacité d’un “yield”, c’est-à-dire d’un ajustement des prix discriminé dans l’espace et dans le temps afin de maximiser les recettes et les marges totales, est une réponse des offreurs à cette conjonction du désir et de la capacité à payer des consommateurs » précise Alain Maruani. Auteurs Autissier, D. (2000) Cross. R.G. (1998) p. 43 Daudel, S. et Vialle, G. (1989), p. 35 Donaghy, McMahon et McDowell (1995), Dubois, P.L. et Frendo, M.C. (1995), p. 48. Jean – Louis Toffolon (1995) le Directeur de la réservation à l’Hôtel Sofitel – Paris. Cité dans Dubois, P.L. et Frendo, M.C. (1995) p. 50. Définition « Le yield management (management du rendement) se définit comme une politique qui cherche un meilleur rendement possible pour chaque unité de capacité disponible ». « Le revenu management est l’application disciplinée de tactiques permettant de prévoir le comportement du consommateur au niveau de micromarché et d’optimiser l’offre et le prix du produit afin de maximiser la croissance du chiffre d’affaires » « Le yield management est l’ensemble de techniques au service d’un principe : la gestion des capacités en vue de la maximisation du revenu global d’une entreprise de services ». « Le yield management est la technique de revenu ayant comme objectif l’augmentation de rendement net à travers l’allocation de la capacité disponible prévue à des segments de marché prédéterminés et à un prix optimum » « Le yield management offre la possibilité de gérer en temps réel les capacités disponibles et de les remettre dans le circuit de la vente à une classe tarifaire plus favorable que celle à laquelle elles étaient préalablement acceptées afin d’optimiser le revenu global du site ». « Le yield management est une politique de gestion d’hôtel qui n’est pas menée par les mêmes acteurs, le droit d’accepter des réservations sur certaines périodes et surtout à certains prix ne revient plus systématiquement au service commercial ; le service réservation doit donner son accord ». Historique et évolution du Yield Management : Les compagnies aériennes américaines sont les pionniers du Yield Management dans les années 1980. Le Yield Management a vu le jour aux Etats-Unis au début des années 1980 avec la déréglementation du transport aérien. Les grandes compagnies aériennes américaines ont en effet dû faire face à un nouvel environnement fortement concurrentiel engendré par les possibilités de distribution offertes par les nouveaux systèmes de distribution : les GDS (Global Distribution System) et par l’entrée sur le marché de compagnies à coût beaucoup plus bas, notamment People Express TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 5 qui avait des coûts d’exploitation inférieurs de moitié à ceux des " majors " : (American, Delta, United, TWA...). A partir des années 1990 la pratique du Yield Management se développe dans de nombreux secteurs d’activité. Le Yield Management qui connaissait une consécration dans l’industrie aérienne pénètre d’autres secteurs d’activité tout d’abord aux Etats-Unis puis en Europe. Etant une industrie réunissant les pré-conditions pour la mise en place d’un tel système, plusieurs chaînes hôtelières ont adopté le YM vers la fin des années quatre – vingt et début des années quatre – vingt – dix, premièrement aux Etats – Unis (les établissements internationaux tels que Mariott, Holiday Inn, Hilton…) et par la suite dans d’autres pays (les établissements internationaux tels que Accor, Concorde, Méridien…) (Legohérel et Capiez, 2000). La percée du Yield Management va de paire avec le développement de la distribution électronique : Le yield management naît, sous l’impulsion des nouvelles technologies, du fait que les compagnies aériennes ne peuvent se différencier par les produits contrairement à d’autres prestataires de service. Dès lors elles ne peuvent se différencier que par le prix. Pour comprendre la véritable portée du Yield Management, il est tout à fait essentiel de noter qu’il s’est développé dans les secteurs des compagnies aériennes et d’hôtellerie concomitamment à la mise en place de la distribution électronique à travers les premiers GDS (Sabre, Amadeus, Apollo, SystemOne). Avantage : Confrontation de l’offre et de la demande, grâce à une tarification différenciée et au contrôle systématique de la quantité d’un produit mis en vente dans chaque classe tarifaire. Pour le prestataire : hausse du CA et du résultat Pour le client : baisse des prix mais pas du service Pour conclure, le schéma ci-dessous illustre le développement historique du Y.M: Management 1980 Transports aériens et maritimes TSHR 16 1990 2000 Hôtellerie, TO, médias, transport Ferroviaires, de marchandises, spectacles, location de voitures Télécommunication travail temporaire et santé TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 6 Section 2 : Les champs d’application du Yield Management : Les conditions nécessaires à l’application du Yield Management : Les différents secteurs d’activité qui ont mis en place des techniques de Yield Management ont certaines caractéristiques communes qui paraissent intéressant de noter : Produits périssables : Ces entreprises commercialisent des services ou des produits périssables dont la valeur tombe à zéro après leur date de production. Toute chambre non occupée à une valeur résiduelle nulle ; on parle alors de stocks « à rotation nulle ». Demande variable et capacité de production rigide : La demande est fluctuante (supérieure et inférieure à la capacité offerte). Les ressources de production sont le plus souvent fixes et l’ajustement des capacités a un coût élevé. Vente par réservation : Ces industries vendent des produits ou services avant leur date effective de production grâce à un système de commande (réservation de chambre). Différenciation des prix : L’élasticité demande/prix étant variable suivant le segment de clientèle, ces secteurs appliquent généralement une tarification différenciée. Cette technique permet d’optimiser le revenu généré en captant, grâce à des prix plus faibles, une partie de la demande ayant une forte sensibilité au prix. La mise en place de barrières d’accès judicieusement établies et de quotas de vente par classe (ou niveau) tarifaire permettent de limiter la dilution du prix acquitté par les clients dont la sensibilité au prix est faible. Coûts variables unitaires très faibles : Ceux-ci représentent selon le secteur 0% à 20% du coût total. Par exemple, dans l’hôtellerie, les coûts variables liés à l’occupation d’une chambre (produits d’accueil, nettoyage et prestation associées) ne représentent qu’une part minime des coûts fixes supportés par l’hôtel (coût d’amortissement d’une chambre, coût du personnel…). Le prix est levier puissant : Du fait du facteur précédent, la gestion du prix est un levier très puissant pour augmenter les résultats d’exploitation. Une augmentation du reviens unitaire de 1% se traduit généralement par une augmentation du résultat de 10 à 20% dans ces secteurs. Un prix mal adapté peut avoir de son côté des conséquences de même ampleur mais en sens contraire. Toutes ces notions sont importantes à comprendre dans la démarche du Yield Management. En effet, il faut tenir compte de nombreux facteurs et c’est de là que provient la complexité de ce mode gestion des services. Le Yield management dans les bases marketing 1. Le Yield Management nécessite une flexibilité du facteur prix Le schéma ci-dessous illustre la complémentarité du Yield Management et du Marketing. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 7 Dans la logique d’un postulat précédent, il faut fixer le prix afin de s’adapter aux fluctuations de la demande. Il est important de comprendre qu’augmenter ou baisser le prix des chambres à une date donnée est une décision de gestion. Le Yield management permet de définir le prix optimal de vente d’une chambre. Il indique s’il faut limiter ou augmenter la vente de la chambre standard, VIP, ou suite et non le changement des tarifs. Nous sommes effectivement dans l’optique de la gestion de capacités du marketing des services. Cependant, les mécanismes du Yield Management peuvent favoriser dans certains cas l’opportunité d’augmenter la structure des prix. Ils apportent des informations intéressantes en termes de rentabilité et profitabilité. C’est pourquoi il est important de rappeler que le Yield Management est un indicateur précieux ; il s’agit d’un outil d’aide à la décision mais non d’un outil de décision. 2. Le Yield Management est incompatible avec un bon service client Utiliser activement des outils comme l’overbooking et le pricing afin d’accroître la profitabilité d’une chaine hôtelière augmente le risque de réduire la qualité du service client. Par exemple, l’instauration basique d’un programme de Yield Management qui ne prend pas en compte la valeur à long terme des clients réguliers risque logiquement de les décevoir et de nuire à leur fidélisation. Dans un même temps, le Yield Management est le plus souvent profitable aux clients réguliers, qui par leur fréquence d’achats, connaissent les mécanismes de cette technique. Ainsi, même lorsque la demande est anormalement élevée un jour donné, il n’est pas sage de refuser l’accès à une classe tarifaire économique à un client qui se représentera régulièrement à l’avenir. Un bon système de Yield Management doit être capable d’évaluer l’effet de la gestion des capacités sur les profits à court et long terme. L’overbooking donne aussi lieu aux mécontentements de client et nui sérieusement à la qualité du service clients. Lorsqu’un établissement hôtelier prend de grands risques en terme de prévisions élevées d’annulations et de no shows afin d’augmenter ses profits, il n’est pas toujours capable d’honorer toutes les réservations. C’est la raison pour laquelle on assiste parfois à des scènes de colères violentes dans la réception de la part des clients mécontents. En contrepartie, des compensations sont offertes aux clients affectés par ces erreurs de gestion TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 8 : délogement externe à un hôtel de catégorie supérieur, indemnisations de frais (soit le double des arrhes versés par le client)…etc. 3. Le Yield Management doit être adaptée à chaque situation Même si les objectifs relatifs à l’utilisation du Yield Management sont les mêmes pour toutes les chaînes, les problématiques de chacune d’entre elles ne sont pas tout à fait identiques. La taille du marché, le genre d’hôtel, le type de client, la saisonnalité… sont autant de paramètres à prendre en compte. Cela rejoint l’idée qu’un modèle unique de Yield Management n’existe pas. Plus un établissement hôtelier possède un nombre de clients importants, plus son historique représente une base de données riche en informations pour des analyses de gestion des capacités. Le Yield Management doit donc être adaptée tant à la culture de l’entreprise qu’à son environnement pour qu’il devienne un outil efficace et profitable. 4. Le Pricing Dynamique en hébergement Qu’est-ce que le Pricing Dynamique ? Faire fluctuer ses tarifs en fonction de l'offre et de la demande en lien direct avec le Mix et les Scénarii d’Optimisation PRICING C’est la gestion des Qu’est-ce qu’un tarif ? Un tarif est composé de TSHR 16 PMS DATABASE TARIFS dans Prix / devise Condition de vente Canaux de résa Descriptif Politique Repas Période de validité Nombre de Pax Nombre de nuit Commission TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 9 Pourquoi un nouveau Pricing depuis 2005 ? INTERNET = transparence et visibilité en temps réel de nos offres mais aussi d’éventuelles incohérences Avant 2005 : Tarifs trop nombreux. Manque de flexibilité tarifaire. Pas de véritables conditions de vente sur les tarifs promotionnels d’où une dilution du Prix moyen. Des prix différents selon les canaux de distribution (pas de parité ni d’équité client). Depuis 2005 Le PRICING DYNAMIQUE apporte flexibilité, parité, cohérence et meilleure visibilité. • Travail à faire sur internet Vous devez vous connecter sur le site de Mercure et relevez : • Les tarifs individuels et les conditions s’y rattachant (simulez une réservation) • La typologie des offres « prêt-à-partir » TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 10 Affichage sur les sites ACCOR RA1 RA2 RA3 Les avantages du Pricing Dynamique Avantages hôtels REACTIVITE par rapport à la demande. SÉCURISATION du portefeuille des réservations grâce aux conditions de ventes liées aux tarifs promotionnels. COHERENCE du discours de vente pour les équipes de réservation et réception. TSHR 16 Avantages clients L’ALTERNATIVE entre le meilleur tarif du jour et des tarifs promotionnels si ouverts à la vente. PARITE et EQUITE même prix quel que soit le canal de réservation. MEILLEUR PRIX GARANTI sur Accorhotels.com et par le fait que les hôtels ne doivent pas modifier leurs prix à la baisse. TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 11 L’objectif du Pricing Dynamique Augmentation du REVPAR en jouant selon les périodes sur TO & PM TO Périodes de faible activité Périodes d’activité moyenne PM Périodes d’activité forte Une gestion simple et très réactive pour les hôtels selon leurs besoins. L’hôtel ouvre et journalier ferme ses offres sur son planning OPEN = Offres disponibles à la vente sur tous les canaux de distribution TSHR 16 CLOSE = Offres NON disponibles à la vente sur les canaux de distribution TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 12 5. Amélioration du prix moyen et du taux d’occupation Le Yield Management cherche à vendre toute la capacité disponible au meilleur prix. L’optimisation du revenu global d’une firme se matérialise par la vente promotionnelle des prestations qui sans cette pratique, auraient été perdues. La recherche de l’amélioration du chiffre d’affaires se base essentiellement sur la renonciation de vendre plus cher en période de faible fréquentation. De même, cette pratique permet d’avoir un certain équilibre entre les périodes de forte et de faible activité en valorisant la composante prix en période de forte demande et de tirer parti de la composante volume en période de faible demande. Il s’agit cette fois-ci d’optimiser la capacité offerte par une entreprise. Si la capacité est égale ou inférieure à la demande, la firme est dans ce cas en pleine utilisation de ses infrastructures. Si la demande est inférieure à la capacité, on parle d’une situation de dysfonctionnement. Devant une situation pareille, l’entreprise ne doit pas se croiser les bras, elle doit plutôt prendre une position préventive. C’est pourquoi, quand elle anticipe une forte demande, elle ne garde que les clients qui acceptent de payer le prix fort. De même, en période de faible fréquentation, elle se trouve obligée d’offrir des prix avantageux. Évolution du revenu par chambre disponible (le RevPAR) Le revenu par chambre disponible (Revenue Per Available Room : RevPAR) indique la performance de la politique tarifaire en relation avec le remplissage. Il peut être calculé de deux manières : C’est le revenu global des chambres divisé par le nombre des chambres disponibles ; C’est le prix moyen multiplié par le taux d’occupation. Par exemple, le RevPAR d’un hôtel de 200 chambres, qui en a vendu 120 avec un tarif moyen de 1100 Dirhams, est égal à (120*110) /200 = (120/200)*110 = 66 dirhams. S’il a la possibilité de vendre encore 40 chambres à 90 dirhams, le RevPAR devient égal à [(120*110) + (40*90)] / 200 = 84 dirhams. En vue de gérer le RevPAR, une infrastructure hôtelière devrait fixer le nombre de chambres à répartir dans chaque classe tarifaire. Cette répartition mènera l’hôtelier à avoir une bonne affectation de la clientèle par chambre et à améliorer la rentabilité au sein de chaque ensemble de chambres appartenant à une même classe tarifaire. Réalisation de la satisfaction Le Yield Management apporte une solution optimale à la mise en adéquation de l’offre et de la demande. A travers l’existence de plusieurs niveaux de prix correspondant à des cibles différentes, le Yield Management présente un véritable levier commercial tourné vers la satisfaction des besoins des consommateurs. Son application tient compte en premier lieu des informations marketing sur les segments de marchés. Après avoir distingué les différentes catégories de consommateurs et les éléments auxquels ils sont plus sensibles, il serait intéressant de leur proposer des offres personnalisées ou encore préférentielles tout en tenant compte de la réalisation des marges les plus avantageuses. L’objectif de ces offres est d’étaler la fréquentation afin de satisfaire aussi bien les consommateurs soucieux de leur portemonnaie que ceux qui sont prêts à payer le prix élevé. C’est pourquoi, la recherche de la satisfaction des consommateurs, en privilégiant la prestation pour laquelle l’entreprise peut garantir une bonne marge, améliore la qualité de relation entre un prestataire et sa clientèle. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 13 Aussi l’importance liée à l’étude des consommateurs mène-t-elle l’entreprise à analyser de manière dynamique sa part de consommateurs plutôt que sa part de marché. 6. Mesure des performances et retour sur investissement Prenons l’exemple du compte de résultat d’un hôtel 3* de 45 chambres situé à Paris. La pratique du Yield Management à produit 5% de C.A. supplémentaire par l’augmentation du prix moyen en période de forte demande ainsi que par l’augmentation du volume dans les périodes de faible activité. Le REVPAR (revenu par chambre disponible) progresse également de 5% et constitue un bon indicateur de performance. L’exploitation de ces gisements de valeur entraîne un accroissement des coûts et des charges variables, tandis que la plus grande partie des charges reste fixe. La conséquence directe de 5% d’augmentation du C.A. est une progression de 10% du RBE, 14% du Résultat d’exploitation et 25% du Résultat net. Nous constatons également que 91% du C.A. supplémentaire se répercute sur le RBE et 81% se retrouve dans le Résultat net. Exemple de l'impact du Yield sur le compte de résultats « Sans Yield » « Avec Yield » Dans cet exemple nous pouvons remarquer que les charges fixes s'élèvent à 623 K€, soit 43% du C.A. et que les charges variables et les coûts directs totalisent 131 K€, soit 10% du C.A. Mesurons les charges fixes par chambres disponibles. Sur une capacité totale annuelle de 16 425 chambres, les charges fixes de 623 K€ représentent donc 38 € par chambre, occupée ou vide. Quant aux charges variables, elles représentent 10 € par chambre occupée. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 14 Nous en concluons qu'une chambre restée vacante doit tout de même supporter des charges de 38 €. Le seuil de rentabilité au niveau du RBE d'une chambre occupée sera de 38 € de charges fixes + 10 € de charges variables, soit 48 €. Le Yield management dans Les bases stratégiques 1. Le Yield Management et l’accroissement des profits Une bonne utilisation du Yield Management améliore automatiquement les résultats. Mais il peut causer aussi des incidents commerciaux s’il n’est pas conduit avec précaution. Une des raisons qui explique son succès auprès des compagnies est qu’il est un outil de mesure de l’impact de la politique des prix et de contrôle des capacités. D’une part, il permet de se remettre en question sur des décisions passées. D’autre part, il permet de tester différentes combinaisons de vols et ainsi d’identifier les programmes qui n’augmentent pas les profits. Un programme de Yield Management avec la possibilité d’anticipation permet d’utiliser les différents outils et les mesures de performances afin d’affiner les décisions à venir. La preuve est que bon utilisation du Yield Management a eu un impact positif de 5% sur les profits de British Airways. 2. Yield Management : outil d’aide à la décision L’instauration du Yield Management au sein d’une organisation connaît parfois des réticences de la part du personnel puisque ceux-ci pensent que ce nouveau système informatique met en péril leur travail. Mais les outils du Yield Management ne remplacent en aucun cas la prise de décision et le contrôle des employés. Ils offrent des informations aux dirigeants afin d’établir de meilleures prévisions et d’optimiser les recettes. C’est tout simplement un outil d’aide à la décision. 3. Complexité du Yield Management La mise en place d’un système de Yield Management doit être lente et accompagnée de la formation du personnel, c’est un système aussi sophistiqué et complexe qui doit réellement s’inscrire dans le cadre d’une politique et d’une culture d’entreprise. Certains établissement, qui ont adoptés plus récemment ce système, ont commis l’erreur de calquer les méthodes complexes de leurs concurrents mais sans prendre en considération leur longue expérience dans ce domaine. Pour être efficace, ces programmes doivent obligatoirement augmenter en complexité au fil des années. D’autre part, un programme de Yield Management doit tenir en compte de l’environnement de l’entreprise, les limites de son réseau informatique, les spécificités de son personnel et son organisation globale. Le Yield Management est donc un outil d’aide à la décision qui permet à l’entreprise hôtelière de réaliser des profits mais son existence nécessite plusieurs conditions dont l’utilisation de ce système par la concurrence dans un environnement de forte demande. Toutefois, ce système informatique reste très complexe et requiert une formation de personnel afin de bien utiliser les outils du Yield Management. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 15 Section 3 : Objectifs et Fonctionnements du Yield Management Objectifs de Yield management : Cet outil de gestion opérationnel et de marketing pour les entreprises de services permet de répondre au problème du caractère périssable des services. Il sert à anticiper et à optimiser les ventes en introduisant la notion de gestion des capacités. Pour atteindre cet objectif, elle met en œuvre trois grandes fonctions : la prévision de la demande, la maximisation du profit et le contrôle des ventes. 1. La prévision de la demande Premier outil de la gestion des capacités, la prévision de la demande nécessite l’élaboration de modèles statistiques. Ceux-ci s’appuient sur les historiques des ventes des différents segments de clientèle et les niveaux de prix correspondant. Pour faire ces prévisions, on utilise en général des séries temporelles fondées sur des résultats historiques, complétés par des modèles de prévision basés sur les courbes de réservation. Pour connaître la demande, il convient d’ajouter aux services réellement fournis la demande non satisfaite. En effet, le volume de services vendus est toujours limité par la capacité. Or, lorsque la demande réelle est supérieure à la capacité, il se produit des pertes qui ne peuvent être mesurées. La technique du Yield Management estime ces pertes à partir d’hypothèses sur la forme de la courbe de la demande. 2. La maximisation du profit Elle passe par le choix des clientèles qui, en fonction de leur consommation et du prix payé, assurent la contribution maximale par rapport aux coûts déjà engagés, c’est-à-dire aux coûts fixes que l’entreprise doit supporter, que le client soit présent ou non. Des modèles d’optimisation permettent de calculer le montant de recettes ou des contributions générées par chaque client pour chaque situation d’offre, et fournissent la répartition optimale de la capacité entre les différents segments de clientèle, compte tenu des recettes calculées précédemment. Dans l’hôtellerie, par exemple, il s’agit de définir une allocation des chambres entre les différentes classes tarifaires, afin de maximiser les chiffres d’affaires selon le principe suivant : limiter le nombre des chambres vendues à des prix bas pour laisser suffisamment d’espace aux tarifs élevés. Une autre technique de maximisation permet d’améliorer le profit en évitant que les services réservés et non utilisés ne soient perdus. Il s’agit de la surréservation (overbooking), c’est-à-dire la mise en vente d’un nombre de services (chambre d’hôtel) supérieur à la capacité physique existante, qui compense les effets de la non-présentation (no show ou annulation) d’un client. Le risque étant de surestimer le nombre de ces non-présentations, donc de refuser et de devoir indemniser un client qui avait pourtant une réservation. 3. Le contrôle des ventes Le contrôle des ventes est assuré par le système de réservation qui gère le stock de disponibilité et fournit en temps réel sur les réservations. C’est dans ce secteur des services que le Yield management trouve ses principales applications. Le service, par définition ; ne se stocke pas : tout service non vendu est donc perdu. C’est le cas notamment d’une chambre d’hôtel qui reste vide pendant une nuit. Le Yield Management est surtout mis en place dans les activités liées aux transports (avions, trains, locations de voitures…) et au tourisme (hôtellerie, tour-opérateurs…). Mais TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 16 l’industrie pourrait également y recourir : des productions programmées à l’avance seraient ainsi vendues moins cher que les commandes de dernière minute. D’autres secteurs étudient la place à accorder à cette technique encore peu répandue : les régies médias pour la vente d’espace publicitaire), le travail temporaire ou encore les établissements bancaires afin de répartir au mieux les masses financières entre les différents placements proposés à la clientèle. Un exemple : vol géré avec « Yield management » Même vol géré sans « Yield management » TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 17 Fonctionnement du Yield management 1. Segmentation de la clientèle Lorsque l'on commence à utiliser le Yield management, une des premières choses à faire est de segmenter la clientèle. Les critères de segmentation différeront selon les entreprises et les objectifs visés. Par exemple une entreprise hôtelière visant à vendre plus de produit segmentera ses clients de manière à voir ceux qui consommeront le plus de ses produits et le plus régulièrement. À l'inverse une entreprise hôtelière visant à vendre au meilleur prix pour elle ses produits, segmentera ses clients selon ceux qui seront prêt à payer le plus. La segmentation doit être la plus précise possible, il arrive souvent que des segmentations aient des sous-segmentations. Prenons l'exemple d'un hôtel, une personne achète une chambre sur internet, il sera de la segmentation A. Mais si elle l'achète sur internet via le site d'un voyagiste il sera segmenté B. L'utilité de ce genre de segmentation, est de savoir précisément qui achète et comment. Grâce à ces segmentations on a les réponses aux questions "qui ?" et "comment ?". La segmentation ne répond pas à la question "Pourquoi ?", par contre le pourquoi influencera la politique tarifaire selon chaque segmentation. 2. Étude du marché La deuxième chose indispensable pour appliquer les principes du Yield management est la connaissance du marché dans lequel officie l'entreprise. Selon ses produits elle entrera en concurrence avec certaines entreprises mais pourra être complémentaire avec d'autres. La connaissance du marché passe par plusieurs points. Le premier est la fluctuation de la demande. Selon les évènements, les périodes et la localisation la demande va changer d'un moment à un autre, il est indispensable de pouvoir planifier les périodes de forte activité et celle où elle sera faible, pour cela il y a divers outils à mettre en place comme par exemple : Un planning des manifestations. Des rapports d'activités des années précédentes. Les avantages et inconvénients de l'entreprise et de ses produits. Un hôtel qui visera à augmenter son nombre de ventes de produits en période de faible activité et augmenter son chiffre d'affaire en période de forte activité. Durant un évènement sur deux jours qui amènera de nombreux clients il pourra pratiquer des prix bas quelques jours en amont et en aval de l'évènement afin d'inciter des visiteurs à arriver sur des périodes où son activités auraient été faible, et pratiquer des prix élevé sur la période de l'évènement. Ici le planning des manifestations lui aura permis d'optimiser son chiffre d'affaires, mais également les rapports d'activités qui lui ont appris que pour la même période sans évènements il avait vendu peu de ses produits. Le marché est également composé de ses concurrents, il est indispensable d'être plus attractif que l'entreprise concurrente, il faut donc connaître ce que celle-ci propose afin de faire mieux pour une segmentation de la clientèle donnée. 3. Utilisation Le Yield management sera basé sur des chiffres, mais la gestion de ces chiffres et son impact nécessitent une intervention humaine importante. Les chiffres peuvent être utilisés par TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 18 n'importe quelle personne mais afin qu'ils soient bien utilisés il est nécessaire d'avoir une personne formée à la gestion et sensible aux évolutions du marché. 4. Les contraintes Une fois mis en place, on peut rapidement passer à une phase active et pratique. La personne en charge va devoir mettre en place des tarifs variés, des offres promotionnelles et des services dans l'idée de perdre le moins de clients. Mais afin d'avoir une utilisation efficace du Yield management il faut fournir aux services de ventes (que ceux-ci soient humains ou informatisés) des informations sur la politique à un moment précis de l'entreprise. De plus en plus les ventes de services se font à distance via internet ou des entreprises (comme les agences de voyages) qui ne peuvent pas avoir la flexibilité qu'aura un employé de l'entreprise dédié à la vente, il faut donc offrir des possibilités de choix. Le problème qui se pose alors est de voir une offre promotionnelle choisie par la majorité des clients ce qui entraînera une baisse du chiffre d'affaires et donc une nonoptimisation du chiffre d'affaires ainsi à toute offre promotionnelle sont liées des "contraintes". Ces contraintes sont là pour diverses raisons : Tout d'abord, lorsqu'une offre promotionnelle est mise en place, afin de ne pas faire chuter le CA, il est souvent mis en place un quota maximum de disponibilités afin de contrôler l'influence de cette promotion sur l'activité. Des contraintes physiques, par exemple une impossibilité d'annuler ou de modifier une réservation Des contraintes temporelles, par exemple le service n'est vendu au tarif promotionnel que si le client réserve avant telle date ou deux semaines à l’avance… Il peut aussi y avoir des contraintes commerciales, par exemple le prix de la chambre sera à bas prix si le client passe via tel tour opérateur, agence de voyages ou campagne aérien... Ceci résultant d'accords entre les entreprises bénéficiaires. « L'objectif de ces contraintes est de limiter l'impact négatif sur le CA. » 5. Besoins Le Yield management est une méthode qui a des besoins et des coûts et toutes les entreprises de services n'ont pas les moyens financiers ou humains pour mettre en place le Yield management de manière optimale. Il faut des logiciels adaptés, logiciels qui permettent de segmenter les ventes, de définir des plages tarifaires, etc. Il faut un support de réflexion, généralement des statistiques basées sur les chiffres quotidiens, ces statistiques demandent un suivi quotidien et détaillé. Il faut également prévoir des moyens simples et rapides pour communiquer les évolutions tarifaires. De nos jours certains secteurs sont particulièrement bien équipés. Il y a aussi un besoin humain, la mise en place du Yield management nécessite la création de poste d'un Yield manager, sa place dans l'organigramme de l'entreprise est importante car il interviendrait auprès de ses collaborateurs mais également auprès des partenaires. Le personnel de ventes doivent être formés, si le Yield manager fixe les prix, le personnel doit être capable de sa propre initiative de passer d'une offre tarifaire à une autre. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 19 6. La fidélisation Afin d'optimiser le CA il est très bénéfique de fidéliser la clientèle, pour cela on offre aux clients fidèles des avantages. Afin de reconnaître les clients fidèles il leur est souvent offert des cartes de fidélité entraînant sur présentation des réductions, des services supplémentaires ou des cumuls de points amenant des cadeaux. Cette idée a été reprise par les marques de grandes distributions qui, afin de fidéliser leur clientèle, ont mis en place des cartes de fidélités gratuites permettant un cumul de points ou même des facilités de paiements. La fidélisation passe aussi par un critère plus abstrait et indirectement lié au Yield management : la qualité du service. On dit que « un client satisfait raconte son séjour à trois personnes, un mécontent à dix ». La personne en charge du Yield management doit tenir compte de la qualité du service et des problèmes que les clients peuvent rencontrer et les améliorer. Pour cela il est nécessaire de mettre en place une possibilité facile et "formelle" aux clients de se plaindre, par exemple via des questionnaires de satisfactions. Un retour de la part de l'équipe en charge des ventes des services est également indispensable pour faire évoluer le produit. La mise en place de ses rapports permet de pouvoir régler les problèmes existants et mieux gérer les problèmes à venir. Lorsqu'un client est sujet d'une plainte, s'il se retrouve face à une procédure simple et formelle (par écrit souvent) il aura le sentiment que son avis compte et dès lors il n'aura pas eu un problème mais aura permis que celui-ci soit réglé ; si pour l'entreprise le résultat est le même, pour le client il est diamétralement différent. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 20 Détermination du processus de YM Etape 1: Préparation Soutien et appui des dirigeants Etude de la stratégie de YM Constitution d’un comité de YM Utiliser une banque de données Former les employés Etape 2: Analyse de l’offre et de la demande et de l’offre L’analyse SWOT: Identification des forces et faiblesses, des opportunités et des menaces Analyse de la concurrence Descriptions de la demande et des types de réservation Segmentation du marché et déterminations des segments visés Prévoir la capacité d’allocation et les services pour chaque segments Déterminations des conditions de baisse des prix Etape 3: Mise en place des stratégies de YM Prévoir les niveaux de demande des segments de marché Observer la demande locale, les concurrents et les facteurs externes Réorganiser les taux et la capacité d’allocation Gérer les opérations quotidiennes de YM Etape 4: Evaluation des activités de YM Indicateurs traditionnels de CA et d’occupation Evaluation quantitative du YM Evaluation qualitative du YM Compte rendu des résultats du YM à tout le personnel Encourager et motiver les employés Etape 5: Suivi et révision de la stratégie de YM TSHR 16 Contrôler et suivre le respect de la stratégie préétablie TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 21 Section 4 : Avantages et inconvénients L’utilisation d’un système de Yield Management devient de plus en plus une nécessité surtout dans les situations actuelles de concurrence accrue. Malgré les difficultés de son mise en marche et sa complexité, le Yield Management présente des avantages aux entreprises qu’elles utilisent. Mais il ne faut surtout pas ignorer l’impact négatif sur le consommateur généré par une tarification différencié non justifié. Avantages : Il ne s’agit pas seulement d’implanter un logiciel il faut une préalable préparation afin d’en bénéficier au maximum. Le vendeur de ce système a une obligation de moyen et c’est à l’acheteur qu’encombrent son bon fonctionnement et la maximisation de son profit. En effet, le Yield Management correspond à une véritable stratégie impliquant l’ensemble des acteurs de l’univers commercial, marketing et de l’exploitation. Généralement, l’implantation d’un système de Yield a un impact positif sur le Taux d’occupation (TO) et le Prix Moyen Chambre (PMC). L’augmentation du revenu qu’il est possible d’atteindre est de l’ordre de 5 à 6% variant d’une entreprise à une autre. 1. Bénéfices attendus Le Yield Management a un impact financier positif sur l’organisation. On peut citer : a. Amélioration du revenu à coûts quasi constants : Des outils du Yield Management comme le mix tarifaire et la surréservation contribuent à accroître le revenu sans augmentation sensible des coûts de production. L’objectif du Yield Management est de vendre chaque chambre disponible au meilleur prix afin de dégager la meilleure recette possible ce qui maximisera finalement le revenu global. b. Répartition de la contribution au résultat : La contribution au résultat s’établit, en moyenne, comme suit : • 50% environ des gains proviennent de la surréservation. • 25% sont la conséquence de la protection de la demande du marché « affaires ». • 15% correspond à l’optimisation des offres par classe de réservation. • 10% des gains sont fournis par la fiabilisation des ventes. 2. Un outil tactique face à la concurrence : Le « Yield Management » est un outil tactique parce que la disparité entre demande et capacité est analysée et redressée spécifiquement jour par jour, ce qui n’est pas possible à TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 22 travers des programmes traditionnels de gestion des capacités. Donc l'implantation d'un système de tarification flexible s'inscrit donc dans le cadre d'une véritable stratégie "qui peut être utilisée comme une arme redoutable dans la compétitivité prix des entreprises ce qui entraine une forte incidence sur leurs rentabilités. Inconvénient : Parmi les conditions de base pour la mise en œuvre de la tarification par le ‘‘Revenue Management’’ sont, d’une part, l’acceptation par l’acheteur d’un tarif plus complexe et donc plus difficile à traiter et, d’autre part, l’existence de différences de prix non justifiées par des différences de coûts. Mais ce dernier point pose un problème moral lié au fait de faire payer pour la même prestation deux prix différents par deux clients différents. De plus, l’illisibilité des tarifs et le manque de la transparence incitent les clients à juger le ‘‘Revenue Management’’ comme une pratique injuste. Une synthèse des impacts de la pratique du ‘‘Revenue Management’’ sur le consommateur est exposée comme suit : Sentiment de frustration: suite à de mauvaises prévisions, l’entreprise se trouve parfois contrainte de refuser un client ayant déjà réservé. Un problème d’équité : Les différences de tarifs trop importantes peuvent influencer les jugements réalisés par les consommateurs qui comparent les offres présents à leurs transactions passées et aux transactions réalisées par d’autres clients. Complexité des tarifs: il est important d’avoir un système de tarification lisible et compréhensible pour éviter les malentendus et les ambigus. En effet, le client se trouve souvent obligé de traiter une énorme quantité d’informations liées à une multitude d’offres avec plusieurs tarifs associés à celles-ci. Transparence tarifaire: les changements des tarifs souvent non justifiés pour les clients, risquent de réduire la confiance et renforcer l’incertitude des consommateurs par rapport à la transparence du prestataire. Section 5 : Les leviers fondamentaux du Yield Management Il est fondamentale de connaître et maîtriser les leviers du Yield Management parce que ce sont des outils de travail nécessaire au bon fonctionnement de ce système ainsi que son efficacité. Le pricing et class mapping : Une entité spécialisée en relation avec le Yield Management a pour mission la fixation des niveaux tarifaires, les conditions des ventes et de la veille concurrentielle. La proposition des produits tarifaires appropriés à la demande se base sur la segmentation de la clientèle en attribuant à chacun un service spécifique. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 23 La segmentation consiste à répartir les clients en différents catégories en tenant compte de certains critères : le motif du voyage, le revenu moyen et la sensibilité au prix. Les deux segments de base de l’hôtellerie sont : ♣ La clientèle loisir ♣ La clientèle affaire La connaissance de l’élasticité de la demande vis-à-vis des tarifs proposés à la clientèle en tenant compte de son appartenance à différents segments, les concordances observées entre prix et qualité des services permettent de mettre en place une tarification différenciée à partir des règles suivantes : Adéquation aux marchés : adaptation des niveaux tarifaires et des conditions d’application aux marchés et à la concurrence. La sensibilité au prix des différents segments de clientèle Etanchéité : il faut s’assurer de l’étanchéité des produits pour éviter le glissement de la clientèle en mettant en place plusieurs barrières. La flexibilité: la structure tarifaire doit être flexible afin de s’adapter rapidement aux modifications tarifaires concurrentes. La lisibilité: les classes tarifaires doivent être affichées hiérarchiquement et facilement déchiffrable sur l’écran du système de distribution. Pour être compétitif au niveau de la tarification, il faut être à l’écoute du marché, être attentif aux mouvements de la concurrence et se doter de moyen de communication rapide (GDS) en n’oubliant pas les concepts généraux suivants : 1. Plus tôt, moins cher : Plus on réserve tôt, moins le tarif est élevé, plus les contraintes d’achat sont grandes pour le client, mieux cela permet de faire des prévisions anticipées de la demande. Malgré tout certaines chambres sont vendues à la dernière minute. Ce sont des chambres ou suites chers appartenant à la classe affaire. 2. Segmentation et étanchéité du marché : Plus les marchés sont segmentés plus ils sont étanches et plus les glissements sont faibles lors des promotions. La mise en place de tarifs à contraintes est nécessaire pour l’étanchéité des marchés surtout pour cerner la classe affaire et éviter leur accès aux bas tarifs destinés à la classe loisirs. En effet, il est nécessaire de protéger la classe affaires car elle représente une marge importante du CA. 3. Fiabilisez les ventes dès que possible : Les réservations sans confirmation, surtout les plus anciennes, sont les moins sûres et elles doivent faire l’objet d’une demande de confirmation. Si les réservations ne sont pas confirmées, elles doivent être alors supprimées pour laisser la place à celles qui sont plus fiables. Plus les ventes sont fiabilisées peu de temps après la réservation, plus le taux de noshow diminuera et meilleure sera la gestion du revenu. La fiabilisation doit être permanente pour ne pas introduire des variations indésirables dans la montée en charge et les historiques des résultats. 4. Les groupes et TO TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 24 Les groupes intéressent les hôtels dans la mesure où ils facilitent le remplissage de l’établissement. Cependant, il convient d’arbitrer économiquement entre la vente groupe immédiate et une probabilité de vente individuelle future de plus haute contribution : la rentabilité apportée par le groupe doit être égale à celle de la vente individuelle. En contrepartie, les TO cherchent à avoir des chambres pendant les périodes de pointe. 5. Les contrats corporates Ce sont des contrats commerciaux signés entre l’entreprise hôtelière et des sociétés clientes concernant des individus qui voyagent pour affaires où apparaissent les classes de réservations auxquelles s’appliquent les tarifs corporates. 6. La prevision Il consiste à estimer la demande des clients ainsi qu’un certain nombre de comportements d’annulation ou de non présentation (no-show) afin de construire des modèles de prévision pour profiter des techniques d’optimisation. Les prévisions se font sur la base d’étude : Des historiques de réservation par origine géographique, par jour, par catégorie tarifaire, par canal de distribution…; Des historiques des annulations et des no-shows construites de la même manière. Des données relatives aux réservations actuelles ainsi que les informations correspondantes sur les annulations. Des informations disponibles sur les concurrents, les événements spéciaux et le climat. Les méthodes de prévisions Prévoir c’est la tâche la plus cruciale confiée à un système de Yield Management. Pour chaque réservation, le système fournit une prévision des arrivées prévisionnelles en utilisant deux méthodes de prévision : L’une basée sur l’observation du taux de remplissage considéré, dite par régression L’autre qui utilise les profits d’engagements de chaque classe de réservation, dite par profil 1. La prévision par profil : A chaque classe de réservation est associé un profil d’engagement. Le profil d’engagement donne une idée sur la montée en charge des réservations dans la classe considérée. Pour effectuer la prévision, le profil est rapproché de la chronique des réservations de la classe que l’on traite, ce qui permet de projeter le nombre de réservations différents jours avant l’arrivée. En particulier on obtient une prévision du nombre des arrivées sans réservation (walk-in). 2. La prévision par régression : Cette méthode se base sur l’idée que le nombre des arrivées peut se déduire du nombre des réservés courants puisque leur relation est supposée linéaire et est déduite par analyse de ce qui s’est passé sur la même période du mois ou de l’année précédente. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 25 Avec un environnement concurrentiel relativement stable, l’analyse des séries statistiques permet d’établir des modèles de prévision donnant des résultats assez satisfaisants. Mais la fiabilisation de ces modèles s’altère dès que les comportements des clients subissent des modifications importantes. De nombreux changements s’imposent ce qui accroît le coût et le temps de réponses de ces modèles. Des modèles économétriques plus complexes peuvent aussi être utilisés, mais les modèles statistiques classiques restent privilégiés dans la mesure où ils permettent une intervention manuelle afin d’intégrer des modifications identifiées ou anticipé dans le comportement de la demande. Allocation des chambres : L’allocation est l’opération qui consiste à répartir les chambres d’hôtel entre différentes classes de réservation en fonction : • Des prévisions de demande par classe de réservation • De la recette attendue par classe de réservation Afin de maximiser l’espérance de recette. La gestion des classes tarifaires a pour but de contrôler la composition des clients, il s’agit de protéger les classes à haute contribution afin de maximiser le revenu global. Le résultat de l’allocation dépend entre autres d’une des caractéristiques de l’inventaire : la structure d’imbrication. Classes indépendantes et classes imbriquées : Les structures d’imbrications les plus classiques sont la structure « d’imbrication distincte » (chaque classe a un disponible propre qui ne peut être utilisé que par elle), et la structure dite « poupée russe » (toute classe peut puiser dans le disponible de toutes celles de moins grande recette). La structure sous laquelle travaille le système de Yield management est « la poupée russe en série » ; structure la plus souhaitable lorsque l’objectif est de maximiser la recette. Elle permet en effet de garantir que l’on ne se trouvera jamais dans une situation de classe fermée alors qu’une classe de plus basse contribution est ouverte. On utilisera un exemple pour expliquer la différence entre ces deux structures d’imbrication. Dans un système de classes indépendantes, un quota est attribué à chaque classe : une vente dans une classe n’affecte pas les autres classes. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 26 Soit l’exemple d’un hôtel d’une capacité de 180 chambres et qui cible trois segments principaux (Individuels plein tarif « affaires et loisirs » ; Groupes de série ; et Sociétés), la situation pour la période étudiée est la suivante : Tableau 1 : Quotas par classe Classes Contingents Y : Individuel M : Groupe Q : Société 100 50 30 Réservations effectuées 30 50 30 Chambres disponibles 70 0 0 S’il n’y a aucune demande pour la clientèle individuelle, on peut avoir refusé des demandes pour groupe et société donc on a perdu des opportunités de vente (risque de gâchis). L’imbrication des classes évite cet inconvénient. Un système d’imbrication englobe les classes de la plus basse à la plus haute : Société est contenu dans Groupe lui-même contenu dans individuel. Une vente dans une classe diminue sa disponibilité ainsi que celle des classes qui la contiennent. Reprenant l’exemple précédant en imbriquant les classes, avec deux temps de réservation : ♣ Premier temps : 2 réservations en Société ♣ Deuxième temps : 16 réservations en Groupe Tableau 2 : Protection des classes avec imbrication standard Classes 1ertemps Résa Y : Individuel = 180 M : Société = 80 Q : Affaire = 30 0 0 2 ème 2 temps # disponibles 178 78 28 Résa # disponibles 0 16 2 162 62 28 Dans ce cas, on protège certains nombres de places pour Individuels plein tarif (classe haute contribution) avec la possibilité de lui allouer la capacité totale, si la demande pour cette classe s’exprime en premier. La surréservation (Overbooking) et compensation des annulations Les entreprises hôtelières traditionnelles permettent généralement à leurs clients d’annuler à tout moment leur réservation (parfois avec des frais d’annulation), ce qui présente un risque car la chambre dont la réservation est annulée ne sera pas forcément revendue. Les établissements hôteliers courent aussi le risque de non présentation du client (no-show) le jour de son arrivée. Pour limiter ces menaces, les hôteliers vendent davantage de chambres plus que ce qu’est disponible, en se basant sur le pourcentage d’annulations observé dans le passé qui varie selon les périodes. Or, quelle que soit la fiabilité des outils statistiques utilisés par ces opérateurs, les pourcentages restent que des probabilités. Il arrive donc que certains clients se présentent à l’hôtel avec des réservations confirmées mais l’hôtel affiche complet (surbooking), tout simplement parce que les désistements se sont finalement avérés inférieurs aux estimations. Donc la surréservation permet d’optimiser le remplissage de l’hôtel et de pratiquer des prix compétitifs, tout en laissant une réelle souplesse au client en matière de réservation et en TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 27 évitant d’avoir des chambres vides qui coûtent cher à l’entreprise à cause du coût élevé des produits périssables. En revanche, il est équitable que les clients qui ont été victimes de cette pratique (Overbooking) soient dûment récompensés, soit par : ♦ Délogement externe vers un autre hôtel de même catégorie ou de catégorie supérieur. ♦ Un repas ou une autre prestation offerte comme gratuité dans un hôtel ♦ Indemnisation financière : le double de montant des arrhes. En pratiquant la politique de suroffre, l’établissement supporte des coûts comme : o Les frais de compensation o Impact commercial : perte de l’image de notoriété Il existe deux moyens de calculer la suroffre: Un modèle utilisant le risque que l’entreprise est prête à prendre en terme de pourcentage maximum de délogement ce modèle est appelé modèle « qualité de service ». Un modèle utilisant le rapport entre le coût d’une chambre vide et le coût d’un délogement. Ce modèle est appelé « modèle économique ». Dans ce dernier cas, le principe est le suivant : Pour sur-offrir le système du Yield Management arbitre, en fonction du taux de no-show moyen constaté, entre le coût des chambres vides et le coût des délogements. Le coût d’un délogement est exprimé proportionnellement au coût d’une chambre vide. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 28 Le Revenu management en bref HISTORIQUE Dans quel pays? Aux USA Quand? Fin des années 70 Qui? Les compagnies aériennes Dans quel but? Lutter contre la dérégulation Comment? En faisant payer à chaque passager le prix maximum en instituant des tarifs différents assortis de contraintes. DEFINITION: Le yield management est une méthode de gestion visant à améliorer le rendement d’une quantité à vendre à un instant T. Le revenu management dans l’industrie hôtelière a été initié par d’autres secteurs à forte valeur ajoutée Spectacles Aérien Croisière Location de voiture Publicité Caractéristiques communes Capacité fixe Segmentations de marchés Demande très élastique Faible charges dès lors que 50% du stock est écoulé Les indicateurs de performance dans une stratégie de Revenue management ou de yield management sont: T.O. : Taux d’Occupation (Nombre de chambres louées / Nombre de chambres disponibles) X 100 P.M.C: Prix Moyen Chambre (chiffre d’affaire hébergement / chambres louées) Nombre des La combinaison du T.O. et du P.M.C permettent d’aboutir à un indicateur de performance croisé : TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 29 Rev.PAR (Revenu moyen par chambre construite) =P.M.C X T.O. Quel hôtel est-il le plus performant ? TO: 92% TO: 63% TO: 98% PMC 91 € PMC 126 € PMC 79 € Mise en place du yield management Analyser Segmenter Décider Analyser : Historique sur au moins 5 ans Connaître le comportement du segment Connaître les périodes à faible et grande activité Segmenter Déterminer les segments à protéger Politique de surréservation Décider Ouvrir, fermer les tarifs sur internet, GDS Politique d’allocation tarifaire Suivre l’évolution des réservations Ajuster la politique tarifaire Suivre les tendances Du marché Concurrence L’historique Segmenter Connaître par jour et par segment, le comportement des clients : Déterminer protéger : les segments à Nbr de nuitées réalisées Identifier les différents segments Nbr de no show Créer des barrières tarifaires par segment Nbr de départs imprévus et de prolongations Allouer des chambres par segments Nbr de walk in Nbr d’annulations et de refus de réservations TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 30 Les tarifs dynamiques de référence: exemple Mercure RAC RA1 TARIF AFFICHÉ à la RECEPTION et dans les CHAMBRES il sert de référence dans la DataBase. MEILLEUR TARIF sans conditions (Tarif du JOUR) RA2 TARIF PROMOTIONNEL - modifiable et annulable selon conditions RA3 TARIF PROMOTIONNEL « FLASH » non modifiable ni annulable Pour le client : Niveau de flexibilité des tarifs sur les sites ACCOR RA1 RA2 RA3 TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 31 Demande Identifier Le client Quel segment ? Basse saison Événement Historique Segments à protéger Situer la Période Politique tarifaire Réservations en portefeuille Proposer le bon tarif Les avantages pour le client : Le client régulier et fidèle bénéficie en toute circonstance d’une chambre disponible Assurance créée par la qualité de la résa Une certaine capacité est allouée aux walk-in et « frequent guests » sans résa Service amélioré et personnalisé grâce à l’anticipation des habitudes du client Profiter de la souplesse tarifaire Les avantages pour le personnel de l’hôtel : Redéfinition des compétences de chacun (qui négocie, qui décide des tarifs, qui les applique?) Clarifier les objectifs de profit du groupe et mobiliser les compétences de chacun pour converger l’ensemble vers un but commun Augmenter le Rev.PAR de l’hôtel, lié aux primes et intéressements qui récompensent les efforts du personnel TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 32 La valeur ajoutée du Revenue Management Un cercle vertueux qui détermine la chaîne du profit Hôtelier motivé Qualité de service accrue Hôtelier satisfait Client satisfait Hôtelier responsabilisé Amélioration des conditions de travail Revenu accru LE REVENUE MANAGEMENT Un outil d’aide à la décision et générateur de profit, tout en ménageant de meilleures conditions de travail TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 33 2ème partie : Etudes des cas « Yield Management » Etude de cas N° 1 Vous êtes chef de réception de l’hôtel EUROTEL (ANNEXE 1) Vous recevez un appel téléphonique concernant la réservation d’un groupe dans votre établissement (ANNEXE 2) Votre hôtel pratique le revenu de management ; il est pratiquement complet pour le période demandée PREMIERE PARTIE : 1. Donnez une définition du « revenue management » 2. Expliquez ses principes de fonctionnement DEUXIEME PARTIE : 1. Identifiez les consommations par chambres vendues considérées comme ‘’variables’’ 2. Déterminez l’incidence de la réservation groupe sur le chiffre d’affaire prévisionnel 3. Acceptez-vous cette réservation ? quelle que soit votre décision, vous devez justifier votre choix. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 34 ANNEXE 1 Fiche de signalétique Hôtel Eurotel *** 2, avenue des vosges 67000 STRASBOURG Tél : 03 88 36 52 52 Fax : 03 88 36 52 53 E-mail : [email protected] Hôtel de chaine intégrée Le produit chambre Grand lit ou deux lits Salle de bain avec WC indépendant Télévision satellite Mini-bar Coffre fort avec code Description de l’hôtel 100 chambres standardisées à grand lit et deux lits Restaurant traditionnel 90 places Bar américain 50 places 6 salles de réception modulable de 15 à 120 places. Petit déjeuner servi en chambre ou sous forme de buffet Garage Service pressing Service secrétariat Prix moyen chambre individuel Chambre deux lits ou grand lit : 76 euros Coût variable unitaire par chambre vendue : 12 euros Tarifs petit déjeuner Continental : 6euros Buffet : 9 euros ANNEXE 2 INFORMATIONS SUR LE SEJOUR DU GROUPE GOEAST Période de réservation souhaitée : du lundi 21 juin 18H au vendredi 25 juin au matin Besoins : 30 chambres Budget ferme de 45 euros /chambre Prévisions d’occupation (chambres individuelles uniquement) pour la période du 21 au 25 juin : o lundi 21 : 80 chambres o mardi 22 : 100 chambres o mercredi 23 :100 chambres o jeudi 24 :70 chambres TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 35 Eléments de corrigé Sans groupe Avec groupe Nombre des chambres calcul CA Nombre des chambres calcul CA lundi 80 76 6080 100 (70*76)+(30*45) 6670 mardi 100 76 7600 100 (70*76)+(30*45) 6670 mercredi 100 76 7600 100 (70*76)+(30*45) 6670 jeudi 70 76 5320 100 (70*76)+(30*45) 6670 Totaux 350 26600 400 26680 MARGE BENEFICIARE = CHIFFRE D’AFFAIRE - COUT DE REVIENT La marge bénéficiaire sans groupe = 26600-(12*350) = 22400 La marge bénéficiaire avec groupe = 26680-(12*400) = 21880 Donc l’hôtel est perdant dans le cas d’acceptation du groupe… TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 36 Etude de cas N° 2 La documentation jointe décrit le contexte professionnel de l'hôtel “Guynemer”, pour lequel vous êtes amené(e) à conduire une étude relative au domaine de l'hébergement. Elle se compose des éléments suivants : - Tarifs individuels, groupes et résultats préalables à l’action - Simulation des résultats prévisionnels - Plan d’une salle de bains à aménager Annexe 1 Page Annexe A Pages Annexe B Pages Situé à Casablanca, l’hôtel "Guynemer" est un établissement 3 étoiles haut de gamme. Idéalement situé entre l’océan et la médina, non loin du marché, il permet de visiter Casablanca et d’effectuer tout déplacement professionnel. Cet établissement accueille principalement des hommes d’affaires en semaine, des touristes individuels et groupes les week-ends et durant les mois de juillet et août (Fiche signalétique en page suivante). Engagé(e) comme assistant(e) de direction à l’hôtel Guynemer, vous êtes chargé(e) de : Déterminer les conséquences chiffrées d’un nouvel apport de clientèle. Concevoir l’accueil et l’hébergement des groupes tourisme senior et de la clientèle handicapée. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 37 FICHE SIGNALÉTIQUE DE L’ÉTABLISSEMENT HÔTEL Guynemer Casablanca Téléphone : Email : [email protected] L'ACCÈS : En voiture : En avion : En métro : L'HÔTEL : construit en 1973 et racheté depuis peu par un nouvel investisseur, les chambres ont été en partie rénovées. 125 chambres et appartements répartis sur 5 niveaux : 50 chambres à grand lit. 50 chambres à deux lits. 25 suites “ exécutive ”. Toutes les chambres ont été équipées des dernières installations de communication (téléphone avec ligne directe, téléviseur par satellite avec radio intégrée et pay-TV) ainsi que de prises pour matériels informatiques et wi-fi. Elles sont toutes prévues pour l'accueil de deux personnes (possibilité d’ajouter un lit supplémentaire pour un enfant partageant la chambre des parents). LA RESTAURATION : - Un Piano-Bar “ Le Five ” d’une superficie de 60 m² situé au rez-de-jardin de l’hôtel offrant une large diversité de cocktails avec animation musicale. - Un restaurant traditionnel “ le Général ” offrant une cuisine originale et gourmande d’une capacité de 70 places et doté d’une terrasse d’été de 50 places, donnant sur le jardin. - Deux salons avec paroi amovible d’une superficie moyenne de 80 m² chacun. - Une salle de petits déjeuners ouvrant sur le jardin transformable en salle de réunion selon besoins. - Un service de petits déjeuners en chambre. LES ÉQUIPEMENTS DE LOISIRS ET LES SERVICES : Un parking en sous-sol de 75 places avec vidéo-surveillance (gratuit pour les clients) Mise à disposition de vélos Une salle de gymnastique Un service pressing À PROXIMITÉ : Médina Boulevard des FAR Gare Casablanca voyageurs TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 38 1.1. PREMIÈRE PARTIE Le directeur, M. HASSAN, nouvellement nommé par le propriétaire envisage de travailler avec le Tour Opérateur “ L’Age Heureux ”, spécialisé dans la clientèle senior. En tant qu’assistant(e) de direction, il vous demande d’étudier la possibilité d’accepter un nouveau contrat. TRAVAIL À FAIRE 1.1.1. En tenant compte de la demande faite par le tour opérateur et des conditions tarifaires décrites en annexe 1, calculez l’incidence de ce contrat groupe/série sur les résultats prévisionnels de la situation en cours de l’hôtel en complétant l’annexe A. Justifiez vos calculs. 1.1.2. En fonction des résultats obtenus, vous décidez d’accepter ou de refuser ce contrat. Justifiez votre réponse. 1.2. DEUXIEME PARTIE Dans le cadre de son programme de rénovation, l’hôtel doit procéder à différents aménagements pour être en conformité avec la législation en vigueur. Vous devez aider M. HASSAN à réaliser un dossier en traitant les points suivants : TRAVAIL À FAIRE 1.2.1. Présentez, sous forme de tableau, les attentes de la clientèle handicapée à mobilité réduite, en matière de produits et services. Votre étude portera sur les deux points suivants : o l’accès à l’entrée et le hall de l’hôtel, o la cellule chambre (hors salle de bains). 1.2.2. Proposez 4 aménagements et/ou modifications nécessaires dans la salle de bains. Justifiez ces propositions. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 39 ANNEXE 1 TARIFS INDIVIDUELS EN 2007 Basse saison (novembre à avril juillet et août) Chambre 1 ou 2 personnes Suite exécutive Supplément 3ème personne . Haute saison (mai et juin septembre et octobre) 175,00 € 365,00 € 20,00 € 205,00 € 395,00 € 25,00 € 15,00 € Buffet petit-déjeuner par personne TARIFS GROUPES EN 2007 Valables uniquement en basse saison ½ Double (chambre et petit-déjeuner) Supplément single 90,00 € Ventilation forfait ½ double : - 15,00 € en petit-déjeuner - 75,00 € en hébergement - 25,00 € Des tarifs groupes sont proposés en haute saison sur demande uniquement DEMANDE DE GROUPE/SÉRIE Tour opérateur : L’Age Heureux Nombre de chambres : 2 singles 20 doubles Nombre de personnes : 42 dont 1 guide et 1 chauffeur Durée du séjour : 3 jours – 2 nuits (mardi et mercredi) Périodicité : 1ère et 3ème semaine du mois Dates : Juillet, août et septembre Conditions tarifaires : - base tarifs groupes basse saison - gratuité : 2 singles TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 40 ANNEXE A SIMULATION DES RÉSULTATS PRÉVISIONNELS JUILLET 2007 BUDGET SITUATION EN COURS SITUATION SIMULÉE (1) AOÛT 2007 BUDGET SITUATION EN COURS SEPTEMBRE 2007 SITUATION SIMULÉE (1) BUDGET SITUATION EN COURS Chambres louées 2 519 1 744 2 364 1 512 3 413 2 250 T.O. 65 % 45 % 61 % 39.02 % 91 % 60 % 391 705 € 226 720 € 362 283 € 195 048 € 706 491 € 429 750 € P.M.C. 155.50 € 130.00 € 153.25 € 129.00 € 207.00 € 191.00 € REVPAR 101.10 € 58.50 € 93.49 € 50.33 € 188.40 € 114.60 € C.A. hébergement hors petit-déjeuner SITUATION SIMULÉE (1) N.B. : - La situation en cours pour juillet et août est majoritairement constituée de réservation de groupes. La clientèle individuelle, quant à elle, réserve à plus court terme. - Les réservations en cours pour le mois de septembre sont essentiellement constituées de clients individuels sociétés. (1) Situation intégrant le contrat groupe/série. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 41 ANNEXE A SIMULATION DES RÉSULTATS PRÉVISIONNELS JUILLET 2007 BUDGET SITUATION EN COURS SITUATION SIMULÉE (1) AOÛT 2007 BUDGET SITUATION EN COURS SEPTEMBRE 2005 SITUATION SIMULÉE (1) BUDGET SITUATION EN COURS Chambres louées 2 519 1 744 2 364 1 512 3 413 2 250 T.O. 65 % 45 % 61 % 39.02 % 91 % 60 % 391 705 € 226 720 € 362 283 € 195 048 € 706 491 € 429 750 € P.M.C. 155.50 € 130.00 € 153.25 € 129.00 € 207.00 € 191.00 € REVPAR 101.10 € 58.50 € 93.49 € 50.33 € 188.40 € 114.60 € C.A. hébergement hors petit-déjeuner SITUATION SIMULÉE (1) N.B. : - La situation en cours pour juillet et août est majoritairement constituée de réservation de groupes. La clientèle individuelle, quant à elle, réserve à plus court terme. - Les réservations en cours pour le mois de septembre sont essentiellement constituées de clients individuels sociétés. (1) Situation intégrant le contrat groupe/série. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 42 ANNEXE B Proposition de 4 aménagements et/ou modifications nécessaires dans les salles de bains de l’hôtel Guynemer porte TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 43 Eléments de corrigé 1.1. PREMIÈRE PARTIE : 1.1.1. CALCULS POUR COMPLETER LE TABLEAU - Calcul du nombre de chambres louées par le tour opérateur : 22 chambres x 2 nuits x 2 séjours par mois = 88 chambres par mois - Calcul du CA réalisé si le contrat avec le tour opérateur est signé : 42 pax – 2 gratuités = 40 pax gratuité sur les singles : pas de supplément single (40 pax x 75,00 €) x 4 nuits = 12 000 € Exemple de calcul « situation simulée » sur juillet : - chambres louées : 1744 + 88 = 1832 - CA : 226 720 + 12 000 = 238 720 € Barème de remplissage du tableau : Les 3 T.O . Les 3 P.M.C. Les 3 REVPAR TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 44 ANNEXE A CORRIGÉ SIMULATION DES RÉSULTATS PRÉVISIONNELS JUILLET 2007 BUDGET AOUT 2007 SITUATION EN COURS SITUATION SIMULÉE (1) BUDGET SEPTEMBRE 2007 SITUATION EN COURS SITUATION SIMULÉE (1) BUDGET SITUATION EN COURS SITUATION SIMULÉE (1) Chambres louées 2 519 1 744 1 832 2 364 1 512 1 600 3 413 2 250 2 338 T.O. 65 % 45 % 47.27 % 61 % 39.02 % 41.29 % 91 % 60 % 62.34 % 391 705 € 226 720 € 238 720 € 362 283 € 195 048 € 207 048 € 706 491 € 429 750 € 441750 € P.M.C. 155.50 € 130.00 € 130.30 € 153.25 € 129.00 € 129.41 € 207.00 € 191.00 € 188.94 € REVPAR 101.10 € 58.50 € 61.60 € 93.49 € 50.33 € 53.43 € 188.40 € 114.60 € 117.80 € C.A. hébergement hors petit-déjeuner (1) Situation intégrant le contrat groupe/série. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 45 ANALYSE DES RÉSULTATS - POINTS POSITIFS augmentation du TO (2.34 % par mois) augmentation associée du CA et REVPAR en juillet et août, aucune incidence sur le prix moyen - POINTS NÉGATIFS le PMC et le REVPAR en juillet et août sont en dessous du budgété. Accepter ce groupe ne permet pas vraiment de les améliorer CONCLUSION : - Accepter ce groupe permet pour juillet et août une augmentation du TO qui viendra en complément de la clientèle actuelle, sachant que les réservations individuelles se concrétiseront ultérieurement et permettront une augmentation du PMC. - En septembre, le tarif négocié est très en-dessous du PMC budgété et creuse encore l’écart, privant l’hôtel d’un apport de clientèle individuels plein tarif. Le candidat peut faire une proposition de contrat avec une augmentation des tarifs sur septembre pour augmenter le PMC. Toute décision est recevable à partir du moment où elle est justifiée. Toutefois, en aucun cas, le candidat ne peut refuser le groupe en septembre et l’accepter en juillet et août, car il s’agit d’un contrat série. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 46 1.2. DEUXIÈME PARTIE 1.2.1. ATTENTES ET BESOINS DE LA CLIENTÈLE HANDICAPÉE À MOBILITÉ RÉDUITE : ÉLÉMENTS SERVICES PRODUITS Aide au transport et à l’acheminement des Porte de largeur suffisante et de type coulissante de bagages préférence Possibilité de stationner devant la porte Rampe d’accès, ni escalier ni marche d’entrée Toilettes adaptées Accès à l’entrée de l’hôtel et au Accompagnement dès l’entrée et visite des Ascenseurs adaptés principaux services de l’hôtel et des accès Restaurant et bar accessibles hall privilégiés Mobilier d’accueil adapté (hauteur) Reconnaissance en tant qu’individu actif Disponibilité du personnel Formalités d’accueil facilitées Accompagnement dans la chambre Superficie de la chambre Service couverture Largeur des portes Aide à l’installation dans la chambre par une Hauteur des rangements Cellule chambre femme de chambre Toutes les commandes accessibles (interrupteurs et prises) Service de restauration en chambre Mobilier adapté Fenêtre à hauteur TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 47 1.2.2. MODIFICATIONS À APPORTER SUR LE PLAN DE LA SALLE DE BAINS : 4 réponses x 0.5 = 2 points Baignoire – porte ou douche avec siège Miroir permettant la vision en position assise Possibilité d’accès à tous les équipements (lavabo mural suspendu) Possibilité d’effectuer un tour Toilettes rehaussées de la base (fixation murale) et poignée de maintien le long du mur TSHR 16 complet (360°) avec un fauteuil roulant) Largeur de porte minimale 0.80 avec porte TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 48 Etude de cas N° 3 La documentation jointe en annexe décrit le contexte professionnel de l'hôtel “ LES ALMOHADES ”, pour lequel vous êtes amené(e) à conduire une étude relative au domaine de l'hébergement. - fiche signalétique de l'établissement - tarifs et prévisions d’activité annexe 1 annexe 2 Page Page Les annexes A et B sont fournies en deux exemplaires dont l’un est à rendre avec la copie correspondante, l’autre servant de brouillon éventuel. Situé au Maroc, l’hôtel "LES ALMOHADES" est un établissement 4 étoiles, qui offre un cadre chaleureux, un confort de qualité où sont privilégiés lumière et espace. Il est présenté en annexe 1. Cet établissement accueille tout au long de l'année une clientèle aisée qui recherche repos et vitalité. Situé face à la mer et relié directement au centre de thalassothérapie "Thalgo" l’hôtel accueille : une clientèle affaires, une clientèle loisirs. La période de forte activité de cet établissement s’étend de mai à septembre. Monsieur BARRACQ, directeur de l'hôtel, vous a recruté(e) en qualité d'assistant(e) de direction afin de le seconder dans son travail. Il vous confie les missions suivantes : l’accueil et la fidélisation de la clientèle individuelle “ famille ”, TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 49 Pour l’année 2007, la politique de la direction consiste à privilégier la clientèle individuelle et en particulier les familles. Une campagne publicitaire et un publipostage ont été réalisés au cours du 1er trimestre. Une projection d’activité établie en avril 2007 vous est présentée en annexe 2. Les parties 1, 2 et 3 sont à présenter sous forme de rapport adressé à Monsieur BARRACQ. PREMIÈRE PARTIE Dans une démarche de fidélisation de la clientèle famille, Monsieur BARRACQ vous demande de réfléchir sur les points suivants : TRAVAIL À FAIRE : 1.1 Identifiez et présentez sous forme de tableau les besoins et les attentes en termes de produits et de services du segment famille avec enfants de 0 à 6 ans. 1.2 Créez la fiche procédure d’accueil spécifique à ce segment, lors des étapes suivantes : la préparation de l’arrivée, l’arrivée et l’installation du client. 1.3 Réfléchissez à des actions pour fidéliser cette clientèle en faisant quatre propositions à justifier auprès de monsieur DARRACQ. DEUXIÈME PARTIE Pour répondre aux attentes de la clientèle famille, un mini-club sera mis à la disposition des enfants. Les parents pourront confier leurs enfants en toute confiance à du personnel spécialisé. Ce service est proposé sur une période de quatre mois (de juin à septembre inclus). Monsieur DARRACQ souhaite également créer un "Passeport Découverte" pour les enfants de 6 à 10 ans. Ce passeport, délivré à l’enfant dès son arrivée, lui permettra de découvrir l’entreprise et son environnement et de bénéficier de certains avantages. Monsieur DARRACQ vous demande de travailler sur l’élaboration de ce projet. TRAVAIL A FAIRE : 1.4 TSHR 16 Proposez six avantages du " Passeport Découverte". TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 50 ANNEXE 1 FICHE SIGNALÉTIQUE DE L’ÉTABLISSEMENT HOTEL LES ALMOHADES L'ACCÈS : 44 Boulevard ESSAOUIRA Téléphone : 02.40.12.49.49 Email : [email protected] En voiture : En avion : En train : L'HÔTEL : 100 chambres et appartements répartis sur 5 niveaux : 10 suites 40 chambres face à la mer dont 10 communicantes 50 chambres donnant sur le parc dont 10 communicantes Toutes les chambres sont équipées de mini-bar, coffre-fort, de téléviseur par satellite. Elles sont toutes prévues pour l'accueil de deux personnes (possibilité d’ajouter un lit supplémentaire pour un enfant partageant la chambre des parents). LA RESTAURATION : L'hôtel des Atlantes propose différents points de restauration. Ils offrent des prestations conçues dans l’esprit “gourmet et diététique” de la Grande Cuisine en utilisant les techniques et matériels modernes (sous-vide, induction, four vapeur, broche verticale…). Restaurant gastronomique "L'ÉMERAUDE" de 70 places ouvert tous les jours de 12h00 à 15h00 et de 19h00 à 23h00. Restaurant "LE JARDIN DES ALMOHADES" de 40 places situé dans le parc où l'on savoure les plaisirs des buffets, grillades et rôtisseries. Ouvert uniquement en juillet et août. Restaurant sur le bord de la plage "L'EMBARCADÈRE" de 50 places, ouvert toute l'année, axé sur les produits de la mer. Le bar "LE PALAIS" ouvert tous les jours de 11h00 à 01h00 du matin avec des animations musicales en soirée. LES SÉMINAIRES : Trois salons modulables d'une capacité de 10 à 90 personnes sont équipés pour des conférences et des banquets. LES ÉQUIPEMENTS - LES LOISIRS : Un accès direct au centre de thalassothérapie Une piscine d’eau de mer chauffée à 28° Une salle de remise en forme Une boutique dans le hall de l’hôtel Un salon de beauté Un service de blanchisserie À PROXIMITÉ : Golf Court de tennis TSHR 16 Sports nautiques Promenade en poney Centre équestre TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 51 ANNEXE 2 TARIF DES CHAMBRES EN 2007 Prix indiqué pour la location de la chambre pour une ou deux personnes Suite Chambre vue sur mer Chambre vue sur parc Petit-Déjeuner Haute Saison 210,00 euros 165,00 euros 130,00 euros 13,00 euros Basse Saison 150,00 euros 125,00 euros 90,00 euros 13,00 euros La haute saison s’étend du mois de mai au mois de septembre inclus. La basse saison s’étend du mois d'octobre au mois d'avril inclus. PRÉVISIONS D’ACTIVITE ETABLIE EN AVRIL 2007 POUR LA CLIENTÈLE INDIVIDUELLE LOISIRS TSHR 16 Clients individuels loisirs De mai à septembre 2007 Individuels-couples 42 % Individuels-familles 48 % Autres 10 % TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 52 Eléments de corrigé 1ère partie 1.1. Tableau indicatif des besoins, produits et services de la clientèle familles avec enfants de 0 à 6 ans Besoins * Confort / sécurité Produits * Chambre spacieuse, communicante, ou de type suite Lit enfant, berceau, lit supplémentaire Espace jeux dans l'hôtel Matériel et équipements pour bébé : matelas à langer, chauffe biberon, jouets pour le bain Services * Service baby sitting Accueil et installation par la gouvernante Restauration à l'étage Menus enfants au restaurant Encadrement des enfants durant la journée de type baby club Nouveauté Produits d'accueil fournis par la réception adaptés à l'âge de l'enfant exemple : peluche, livret d'images, kit de coloriage, kit gourmandises Goûter à thème : théâtre, marionnette Forfait enfants de type ludique avec accès à des animations externes à l'hôtel Économie Chambre pour 3 et 4 personnes avec gratuité pour enfants dans la chambre des parents Produits d'accueil hygiène adapté aux enfants en bas âge Forfaits incluant des prestations gratuites pour les enfants * Liste non exhaustive TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 53 1.2 Procédure d’accueil DEPARTEMENT : hébergement SERVICE : Réception Avant l’arrivée du client ÉTAPES OPÉRATIONS - Contrôle de la fiche réservation Vérification de l’heure d’arrivée - Mise à jour des plannings Agencement et attribution des chambres (lits supplémentaires, chambres communicantes) Préparation des documents (livret d’accueil…) Accueil du client dans un espace privatif Prise en charge « immédiate » de la famille en distribuant aux enfants un article d’accueil en fonction de l’âge Contrôle des informations avec le dossier du client Offre d’une boisson d’accueil à la famille Ouverture de la facture et garantie de paiement Mise à jour de la fiche client Présentation et informations sur les services annexes de l’hôtel Proposition d’un service de baby-sitting Attribution du numéro de chambre Prise en charge des clients et des bagages et accompagnement dans la chambre - Arrivée du client - TSHR 16 - JUSTIFICATIONS - Selon disponibilité, prévoir les arrivées matinales nécessaires - Coordination des informations avec le service des étages et passage des consignes - Marquer le +, confort, espace détente. Personnalisation de la relation - Pour vérifier la conformité du dossier avec la demande du client Pour éviter les impayés Pour un bon suivi de clientèle Pour engendrer des ventes additionnelles Pour la tranquillité des parents TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 54 1.3 Actions de fidélisation Courrier pour les fêtes et anniversaires destinés aux enfants Carte de fidélité avec avantages spécifiques enfants Politique tarifaire : gratuités, tarifs préférentiels ou forfaits familles Cadeau pour les enfants à l'enseigne de l'hôtel distribué durant le séjour, faisant partie d'une gamme à compléter Justifications : idée de prolongement commercial avec incitation au prochain séjour afin de gagner l'intérêt des enfants pour fidéliser les parents 1.4. « Passeport Découverte » Il peut se présenter sous forme : - de carnet avec des bons détachables - un bon tamponné lors des différentes visites ou activités permet à l’enfant de gagner un cadeau. Les avantages qui peuvent être proposées : Un goûter offert à l’hôtel Un soda offert au bar de l’hôtel Un livre offert ou un Cd-Rom à la réception de l’hôtel Un cadeau à l’Océarium du Croisic Une réduction de 30% sur les tarifs du tennis club Une réduction de 20% sur le parc à thème Une réduction de 10% sur la location de matériel nautique Une réduction de 10% sur les promenades en poney. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 55 Etude de cas N° 4 Vous devez conduire au sein de l'hôtel Champerret décrit en pages suivantes une étude relative au domaine de : - l’hébergement en pages 4 et 5. Vous disposez de la documentation suivante : - Fiche signalétique - Extrait de l’article de CHD Génération – l’Industrie hôtelière de mai 2005 N° 590, intitulé : « Organisation et vente de voyages ou de séjours » - Extrait de l’article de l’hôtellerie N° 2889 du 9 septembre 2004 Intitulé « Paris va t-elle être choisie par les touristes chinois ? » - Environnement touristique et tarifs des activités parisiennes Pages 2 & 3 Annexe 1 Page 8 Annexe 2 Page 9 Annexe 3 Pages 10 à 13 L’hôtel « Champerret » est un établissement 3*** indépendant (fiche signalétique page suivante), idéalement situé à proximité des monuments historiques et des centres d’affaires parisiens. Cet établissement accueille toute l’année des hommes d’affaires, des touristes individuels et des groupes. Madame CHIVAS, la directrice de l’hôtel, vous a engagé(e) en tant qu’assistant(e) de direction. Vous êtes chargé(e) de travailler sur les dossiers suivants : La création d’un forfait touristique à destination des groupes chinois TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 56 FICHE SIGNALÉTIQUE DE L’ÉTABLISSEMENT HÔTEL CHAMPERRET 128 avenue de Villiers 75017 PARIS Téléphone : 33(0) 1.44.83.18.28 Fax : 33 (0) 1.44.84.45.98 Email : champerrethô[email protected] L’ACCÈS : D'accès facile, l'hôtel Champerret est très bien desservi grâce à la proximité des transports. MÉTRO : Ligne 3 / Station Porte de Champerret RER : Ligne C / Station Péreire ROUTE (voiture ou bus) : Boulevard Périphérique Ouest / Sortie Porte de Champerret TRANSFERT : Sur demande réservation d’une navette de l'aéroport ou de la gare d'arrivée. L’HÔTEL : Doté d’un hall d’accueil spacieux proposant un salon de détente, il dispose de 105 chambres réparties sur 5 étages dont 2 sont non-fumeurs : - 50 chambres à grand lit - 50 chambres à 2 lits - 5 suites (1 par étage) Les chambres sont toutes climatisées et parfaitement agencées et insonorisées. Elles offrent toutes des lits « king–size », un accès internet haut débit, télévision câblée avec Canal +, Pay-tv et CNN, un coffre-fort, 2 lignes de téléphone privées et un fax. Les salles de bains sont équipées d'un sèche-cheveux et d'une prise internationale. LA RESTAURATION : - Bar privé ouvert 24h/24h - Le petit déjeuner est servi en salle sous forme de buffet - Restaurant : Un restaurant traditionnel « Les Gourmands » privilégiant une cuisine gastronomique, d’une capacité de 60 places, dont le ticket moyen, hors boisson est de 50.00 €. Une salle de 120 m², modulable, est utilisée pour les petits déjeuners et permet d’accueillir les groupes. LES ÉQUIPEMENTS ET LES SERVICES : - TSHR 16 Un point affaires situé dans le hall d’accueil (Fax, Internet, photocopie, secrétariat) Un accueil trilingue 24h/24h est garanti par les réceptionnistes Une bagagerie est à disposition Un service pressing Un parking est à disposition au 6 avenue de la Porte de Champerret PARIS 17 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 57 À PROXIMITÉ : Grâce à une situation privilégiée, les principaux centres d'intérêt se trouvent à quelques dizaines de minutes de l'hôtel. - Étoile - Champs Elysées : 20 minutes à pied - Versailles : RER C direct depuis la station Péreire en 1 heure : 5, 40 € aller et retour - Tour Eiffel : RER C direct ou bus 92 direct en 20 minutes - Notre Dame : RER C direct en 25 minutes - Prix du ticket de Métro : 1.50 € à l’unité, 10.90 € le carnet de 10. ACTIVITÉ Taux d’occupation : 80 % en moyenne sur l’année. RÉPARTITION DE LA SEGMENTATION DE CLIENTÈLE (en %) Individuels « tourisme » : 25% Groupes « tourisme » : 25%, soit : 9 % Français 7 % Américains 4 % Japonais 3 % Chinois 2 % Autres Individuels « affaires » : 30% Groupes « affaires » : 20% TARIFS INDIVIDUELS Chambre 1 personne Chambre 2 personnes Suite Supplément 3ème personne Buffet petit-déjeuner par personne Basse saison (janvier à avril et août) 90,00 € 120,00€ 220,00 € 20,00 € Haute saison (mai à juillet, septembre à décembre) 148,00 € 172,00€ 315,00 € 23,00 € 12,00 € TARIFS GROUPES Proposés à partir de 20 personnes. 1 gratuité pour 20 personnes payantes, sur la base d’une 1/2 double ½ Double (Chambre et petit-déjeuner) 60,00 € Toute l’année ½ Double ½ Double (½ pension) (Pension complète) 75,00 € 90,00 € Supplément Single 30,00 € - Des paniers repas (boisson comprise) peuvent être préparés pour les groupes, au prix de 9.00 € par personne. - Un supplément de 8.00 €, par personne, est facturé pour tout menu, autre que ceux proposés dans le cadre du forfait pension ou demi-pension. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 58 1. Hébergement et communication professionnelle Madame CHIVAS a constaté une augmentation de la fréquentation de la clientèle chinoise sur Paris ces deux dernières années. Soucieuse de maintenir et développer ce segment de clientèle, en particulier en fin de semaine (période pendant laquelle le TO est plus faible), elle vous demande de créer un forfait touristique répondant à la législation et aux attentes de ce segment. Vous rédigez votre travail sous la forme d’un rapport construit autour des points suivants. 1.3. PREMIÈRE PARTIE TRAVAIL À FAIRE : 1.1.3. À partir de l’annexe 1, rappelez de façon synthétique à madame CHIVAS les principes de la législation s’appliquant à un hôtelier qui organise et vend un forfait touristique. 1.1.4. En vous basant sur l’annexe 2, présentez sous forme de tableau, les besoins et les attentes de la clientèle chinoise consommatrice de services en hôtellerie, restauration et loisirs. 1.1.5. En fonction des éléments analysés précédemment et des informations fournies dans l’annexe 3, proposez et présentez un forfait touristique chiffré de 3 jours dans la capitale pour un groupe de Chinois. Justifiez vos calculs. - - 1.4. Le groupe se compose de 24 personnes (12 couples) et du guide interprète. Le séjour en Europe de ce groupe s’étale sur une durée de 10 jours. Ces derniers arrivent directement à l’hôtel le jeudi soir en bus d’un pays européen voisin, sont accueillis par un apéritif de bienvenue (offert) et repartent en Chine de l’aéroport Roissy Charles de Gaulle le dimanche soir à 20H00 (soit 3 jours à Paris). Compte tenu de la dépense moyenne par personne, donnée en annexe 3, votre forfait ne devra pas dépasser 443.50 € par participant pour le séjour. ATTENTION : le chiffre d’affaires « hébergement / restaurant » doit être supérieur ou égal à 50% du montant total du forfait d’après la législation sur les forfaits touristiques. La proposition n’est pas liée à la question de génie culinaire. DEUXIÈME PARTIE Pour offrir à sa clientèle chinoise un service de qualité en hébergement, Madame CHIVAS, souhaite approfondir les objectifs du contrôle qualité et identifier les différents types de contrôle envisageables. TRAVAIL À FAIRE 1.2.1 Citez 4 outils de contrôle de la qualité du service d’hébergement, précisez le but et les acteurs de ces contrôles. Vous présenterez votre travail sous forme de tableau. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 59 ANNEXE 1 Extrait de l’article de CHD Génération – l’Industrie hôtelière de mai 2005 N° 590, intitulé : « Organisation et vente de voyages ou de séjours » « Une ordonnance en date du 24 février 2005 a modifié la réglementation relative à l’organisation et à la vente de voyages ou de séjours. La modification principale résulte dans le passage à 4 régimes existants […] en 2 régimes. Désormais les agences de voyages doivent être titulaires d’une licence. Les autres acteurs […] (les associations, les organismes locaux de tourisme, les hôteliers, les conférenciers…) doivent être titulaires d’une habilitation. Nous ne traiterons que le régime de l’habilitation qui concerne nos professionnels. Quel est son champ d’application ? Sont concernées par l’habilitation les personnes qui apportent leur concours aux opérations consistant en l’organisation ou la vente : - De voyages ou de séjours individuels ou collectifs - De services pouvant être fournis à l’occasion de voyages ou de séjours […] - De services liés à l’accueil touristique - De forfaits touristiques Nous vous rappelons que constitue un forfait, un service vendu à un prix tout compris dépassant 24H ou incluant une nuitée et portant sur une des combinaisons suivantes : - Transport et logement - Transport et autres services touristiques - Logement et autres services touristiques. […] Comment obtenir l’habilitation ? L’habilitation est délivrée par la préfecture au demandeur qui remplit les conditions suivantes : a) Justifier de son aptitude professionnelle b) Ne pas être frappé de l’une des incapacités ou interdictions d’exercer visées à l’article L211.19. c) Justifier d’une assurance garantissant les conséquences pécuniaires de sa responsabilité civile professionnelle pour l’activité de tourisme d) Justifier à l’égard des clients ou des membres de l’association d’une garantie financière suffisante dans les conditions du c) de l’article L212-2. […] À quoi sert la garantie financière ? […]. Cette dernière doit être spécialement affectée au remboursement des fonds reçus au titre des forfaits touristiques ou des services […] qui ne portent pas uniquement sur un transport. Cette garantie : - Doit résulter d’un organisme de garantie collective, d’un établissement de crédit ou d’une entreprise d’assurances établis sur le territoire de la Communauté européenne ou sur un État faisant partie de l’Espace Économique Européen. - Doit couvrir les frais de rapatriement éventuel. Le remboursement pourrait, avec l’accord du client, être remplacé par la fourniture d’une autre prestation. Que risquent les professionnels qui travaillent sans habilitation ? Toute personne qui se serait livrée à offrir des prestations sans avoir obtenu l’habilitation sera punie d’une amende de 7500€ et de 6 mois d’emprisonnement. Le tribunal peut en outre demander la fermeture provisoire de l’établissement exploité par les personnes condamnées. […] » TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 60 ANNEXE 2 Extrait de l’article de l’hôtellerie N° 2889 du 9 septembre 2004 Intitulé « Paris va t-elle être choisie par les touristes chinois ? » par A Roumanov. « Selon les professionnels, les touristes chinois vont bientôt débarquer en nombre dans la capitale. Surtout que le gouvernement chinois devrait se décider à faciliter les demandes d’obtention de visas touristiques pour ses ressortissants ». « Poussés par une économie chinoise galopante, avec une croissance prévisionnelle de 9,7% en 2004, les Chinois fortunés sont de plus en plus nombreux à vouloir découvrir la planète. […]. Le taux de progression entre 2001 et 2002 a d’ailleurs atteint 19% pour l’Hexagone et l’Allemagne et environ 44% pour le Royaume-Uni. 2003 n’était pas en effet une année significative en raison de la pandémie de Sras. L’année 2004 semble rattraper ces mauvais chiffres. « cet été nous sommes quasiment au même niveau qu’un 2002 », déclare t-on à Chinagora, le seul hôtel de la région parisienne (Alfortville) qui rempli exclusivement avec une clientèle chinoise. […] ». Un tour d’Europe avec arrêt à Paris Paris et l’Ile de France figurent effectivement parmi les destinations favorites des Chinois en vacances. « En général ils effectuent un tour d’Europe d’une durée d’environ 8 à 10 jours et restent au moins 3 jours dans la ville lumière. Au cours de leur séjour parisien, ils incluront systématiquement une demijournée de shopping dans les grands magasins ou dans les boutiques duty free spécialisées à Opéra » expliquent les agences réceptives spécialisées. Ils visitent également les ‘must’ de la capitale : le Louvre, la tour Eiffel, Versailles… sans négliger les promenades en bord de Seine et les bateauxmouches. Quant à la soirée, elle se déroulera au Lido ou au Moulin Rouge. Si le touriste chinois aime dépenser, il ne le fera pas cependant dans le domaine de la restauration ni de l’hébergement, à l’inverse de ses cousins nippons. « Ils descendent toujours dans le même type d’hôtels : des hôtels modernes au confort 3 étoiles, quelques 4 ou 2 étoiles. » […]. S’agissant de la ‘gastronomie française’, les touristes chinois la considèrent plutôt comme un phénomène de curiosité. Ils préfèrent de fait fréquenter sur Paris les traditionnels restaurants chinois. Le tout pour un prix moyen du couvert oscillant entre 8 et 10€ par personne. En revanche, ils sont très friands des marques françaises, que ce soit dans la mode et la parfumerie, et vont dévaliser les stands de leurs magasins favoris. […]. Profil des touristes chinois 85% voyagent en groupe 56% sont des hommes 50% ont de 25 à 45 ans La durée moyenne de séjour en Europe est de 10 à 15 jours Ils dépensent 100€/jour pour l’hébergement et la restauration et 430€ pour les dépenses personnelles*. Quelles sont les principales motivations des Chinois en voyage ? Musée Shopping Découverte de quartiers branchés Manifestations culturelles Visite de famille ou d’amis Spectacle de rue ou de nuit Manifestations sportives 92% 70% 14% 14% 14% 8% 2% Source : OTCP/MKG 2003 * ces dépenses personnelles incluent le transport et les visites diverses. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 61 ANNEXE 3 Environnement touristique et tarifs des activités parisiennes Visite Musée du Louvre Accès Comment accéder au Louvre Par métro : station Palais-Royal/musée du Louvre Par bus : bus n° 21,24,27,39,48,68,69,72,81,95 Paris l'Open Tour : arrêt face à la pyramide Par Batobus : Escale Louvre, quai François Mitterrand Les horaires d'ouverture du musée Le musée est ouvert tous les jours de 9h à 18h. Nocturnes jusqu'à 21h45 les mercredi et vendredi. Le musée du Louvre est gratuit le premier dimanche de chaque mois. Conditions générales de visite en groupe Pour un plus grand confort de visite et une meilleure répartition des groupes sur l'ensemble de la journée, une réservation est obligatoire. Le nombre maximal de participants est de 25 personnes par groupe. Le calcul du coût d'une visite en groupe comprend : le billet d'entrée et la réservation auxquels s'ajoute le tarif de la prestation si le groupe réserve les services d'un conférencier du musée. Billet d'entrée valable toute la journée Tarif : 8,50 euros (par participant) Réservation obligatoire pour la visite en groupe Tarif : 30 euros (pour le groupe) Avec un conférencier du musée Visite-conférence : 100 euros (pour le groupe) TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 62 ANNEXE 3 Environnement touristique et tarifs des activités parisiennes (suite) Visite Tour Eiffel Accès Les visiteurs peuvent faire l'ascension de la Tour Eiffel par les escaliers ou par des ascenseurs. Les escaliers ouverts au public montent jusqu'au 2e étage (115m). Pour atteindre le sommet (276m), il faut emprunter un ascenseur au 2e étage. Horaire d’ouverture La Tour Eiffel est ouverte tous les jours de l'année de 09h00 à minuit. Tarifs groupes Applicables uniquement sur le tarif de l'ascenseur. Les billets sont vendus pour une entrée immédiate sans réservation préalable. Achat à la caisse groupes, puis accès à l'ascenseur par la file dédiée aux groupes. Adultes 1er étage 2ème étage Sommet Nombre minimum TSHR 16 4,00 € 7,30 € 10,50 € 20 personnes TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 63 ANNEXE 3 Environnement touristique et tarifs des activités parisiennes (suite) Visite Châteaux de Versailles Découvrir toutes les richesses du domaine de Versailles en une demi-journée ne suffit pas. Prévoyez une journée, ou mieux un week-end. Conseils pour une journée à Versailles 10h Chambre du Roi ou visite-conférence 12h Grands Appartements 13h Petit Train 13h30 Déjeuner au restaurant : La Flotille, La Petite Venise 15h Grand et Petit Trianon 16h30 Hameau de la Reine, promenade dans le parc ou visite des jardins Horaires d'ouverture et tarifs Château Ouvert du mardi au dimanche, fermé le lundi ainsi que certains jours fériés et lors de cérémonies officielles de 9h à 18h30 (dernière admission 18h). Billet Château avec audioguides en 8 langues (français, anglais, allemand, espagnol, italien, japonais, russe et chinois mandarin) 18 ans et plus : 13,50€ à partir de 16h : 10€ Accès toute l’année, à la visite des Grands Appartements du Roi et de la Reine ; à la Chapelle et à l’Opéra ; aux galeries de l’Histoire de France ; aux Appartements du Dauphin, Prince héritier ; aux Appartements de Mesdames, filles de Louis XV (le week-end) ; et en haute saison, au musée des Carrosses (le week-end et certains jours fériés). Domaine de Marie-Antoinette et Grand Trianon Ouvert tous les jours de 12h à 19h30. Visite du Grand Trianon de 12h à 18h30. Jardins du Petit Trianon ouverts à la promenade toute la journée. Billet Domaine de Marie-Antoinette 18 ans et plus : 9€ à partir de 17h : 5€ Visite du Grand Trianon, du Petit Trianon, de la Chapelle, du Hameau de la Reine, du Théâtre de la Reine, du Belvédère, du Temple de l’Amour, de la Grotte, du Jardin anglais, de la Laiterie de propreté, du Pavillon Français. (avec mise à disposition de PDA et lecteurs audio-vidéo iPods connectés par wifi) Jardin et Grand Parc Ouvert de 8h à 18h00 Accès aux parc et jardin : 5,50€ Petit train : 4 € TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 64 ANNEXE 3 Environnement touristique et tarifs des activités parisiennes (fin) Trajets en Batobus 8 escales pour découvrir Paris Tour Eiffel, Musée d’Orsay, Saint-Germain-des-Près, Notre-Dame, Jardin des plantes, Hôtel de ville, Louvre, Champs Elysées. Spécialement conçus pour les visiteurs et promeneurs, Le batobus est un service de navette sur la seine. les forfaits Batobus permettent d'effectuer un nombre illimité de trajets pendant une durée déterminée. Tarifs groupes : Forfait 1 jour : 7€ Forfait 2 jours consécutifs : 8 € Fréquence des bateaux Un bateau toutes les 25 à 30 minutes de 9H à 21h30. LE LIDO Le Lieu : 50 ans de triomphe et toujours une incroyable modernité ! Peut-on encore dire du Lido de Paris qu'il est un "cabaret" ? Lorsque vous découvrez son immense salle de 2000 m2 à la visibilité parfaite, sa décoration somptueuse, ses tables pouvant accueillir 1100 convives... vous êtes saisis par une impression de grandeur et une sensation de magie qu'aucun superlatif ne saurait qualifier. Et pourtant, au-delà des prouesses techniques, de la féerie d'un spectacle d'envergure internationale, le Lido conserve une âme, un esprit parisien empreint de raffinement et perpétue avec panache une grande tradition... avec le Lido de Paris, votre soif de féerie ne cesse d'être comblée 365 jours par an. SPECTACLE - 21h30 ou 23h30 21h30 Soirée Émotion 1/2 bouteille de champagne 23h30 Soirée Quelle Nuit 1/2 bouteille de champagne 15h00 Matinée Champagne Revue ( dimanches et mardis uniquement ) 1/2 bouteille de champagne Tarifs par personne 100 € 80 € 80 € 116bis, avenue des Champs-Élysées - 75008 Paris Métro George V | RER Charles de Gaulle-Étoile | Parking George V TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 65 Éléments de corrigé L’exactitude et l’interprétation des éléments de réponse sont laissées à l’appréciation du jury 0,5 point : présentation sous la forme d’un rapport (introduction, développement, conclusion) Le ….mai 200.. X Assistant de direction Madame Chivas Directrice de l’hôtel Champerret Objet : Commercialisation de l’hôtel auprès du segment chinois. Madame la Directrice, J’ai étudié le contexte professionnel de l’hôtel Champerret et j’ai pu constater ses atouts face aux attentes de la clientèle chinoise. En effet il a une situation géographique idéale, il est d’accès aisé, sa capacité et son confort assurent un bon accueil aux groupes. Cependant afin de maintenir et de voir augmenter sa part de clientèle chinoise en fin de semaine, ces atouts ne doivent pas rester dans l’ombre. Il serait donc opportun de créer un forfait touristique à destination de ce segment afin de commercialiser au mieux notre établissement et de fidéliser les Tours opérateurs chinois. . Dans un premier temps j’ai rappelé la législation applicable à l’organisation et la vente de voyages et j’ai analysé les attentes de la clientèle chinoise en terme d’hébergement, de restauration et de loisirs afin de concevoir un forfait 3 jours adapté à ce segment. Dans un second temps j’ai exposé les objectifs du contrôle qualité ainsi que les principaux outils. 1.1 PREMIÈRE PARTIE (7 points) TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 66 1.1.1 Législation applicable à l’organisation et la vente de forfait touristique (1 point) (Liste non exhaustive – 4 X 0.25) - L’hôtelier souhaitant créer un forfait touristique doit être titulaire d’une habilitation délivrée par la préfecture. - Un forfait est un service vendu à un prix tout compris dépassant 24 heures ou incluant une nuitée - Un forfait doit inclure une des combinaisons suivantes : transport et logement, logement et autres services touristiques. - L’hôtelier qui vendrait des forfaits sans habilitation risque 7500 € d’amende et 6 mois d’emprisonnement. - le chiffre d’affaires « hébergement / restaurant » doit être supérieur ou égal à 50% du montant total du forfait d’après la législation sur les forfaits touristiques. (ne figure pas dans l’annexe 1) 1.1.2 Attentes et besoins de la clientèle chinoise (Liste non exhaustive) Besoins Attentes En terme d’hôtellerie, de restauration et de loisirs Forfait tout compris Visites encadrées par un guide Sécurité Restaurant chinois de préférence Goût pour les marques françaises et la parfumerie Orgueil Personnel ou guide parlant chinois Découverte de Paris ½ journée de shopping, Louvre, Tour Eiffel, Versailles, Nouveauté Promenades en bord de Seine, Lido ou Moulin Rouge Découverte des quartiers branchés Hôtel 3* Confort 100€ par jour pour l’hébergement et la restauration (8 à 10€ par personne pour un repas) Argent 430€ pour les dépenses personnelles par séjour Forfait tout compris Voyage en groupe Sympathie Cette présentation n’est donnée qu’à titre indicatif. Toute autre présentation claire et synthétique sera acceptée. Autre possibilité : TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 67 1.1.3 Conception d’un forfait touristique: Exemple de forfait : PROGRAMME REMARQUES JEUDI Client arrivant en bus d’un pays européen voisin. Apéritif de bienvenue offert Soir : Repas à l’hôtel Hébergement VENDREDI : Petit déjeuner Transport en Batobus Matin : Visite du Louvre Déjeuner : Panier repas de l’hôtel Après midi : Visite du Louvre (fin) Soir : Repas à l’hôtel Hébergement SAMEDI : Petit déjeuner Transport en Batobus Matin : Visite de la Tour Eiffel Déjeuner : Panier repas de l’hôtel Après midi : shopping Soir : Repas à l’hôtel Spectacle au Lido Hébergement DIMANCHE : Petit déjeuner Transport en RER C Matin : Visite du château de Versailles Déjeuner : Panier repas de l’hôtel Après midi : Visite du château de Versailles (fin) Départ à 18H00 pour l’aéroport. QTÉS PRIX UNIT. TOTAL Demi-pension 24 75.00 € 1800.00 € Forfait 2 jours Billets d’entrée Réservation 24 24 1 24 8.00 € 8.50 € 30.00 € 9.00 € 192.00 € 204.00 € 30.00 € 216.00 € Demi-pension 24 75.00 € 1800.00 € Forfait 2 jours Au sommet 24 24 10.50 € 9.00 € 252.00 € 216.00 € 24 24 24 8.00 € 80.00 € 75.00 € 192.00 € 1920.00 € 1800.00 € 24 24 5.40 € 28.00 € 129.60 € 672.00 € 24 9.00 € 216.00 € Libre Repas spécial (supp.) 23h30 Demi-pension Château, Domaine et Jardins (13.5+9+5.5) TOTAL Coût par personne : 9639.60 € / 24 = 401.65 € / personne 9639.60 € Le correcteur veillera à la cohérence, la logique et la faisabilité du forfait dans le temps et dans l’espace et à ce que le candidat ait respecté les contraintes suivantes : Muraille Budget : 443,5 € Murielle TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 68 Thème : Découverte de Paris Durée : 3 jours (arrivée jeudi et départ dimanche) Segment de clientèle : groupe chinois de 24 personnes payantes + le guide (gratuité) Législation : forfait logement + autres services touristiques CA hébergement/ restaurant > ou = 50% du total forfait . Justification Le guide interprète bénéficie d’une gratuité sur l’ensemble du forfait (groupe supérieur à 20 personnes). Il pourrait également bénéficier de la gratuité sur les excursions et une chambre single pourrait être accordée sans supplément. Le forfait est bien vendu à un prix tout compris inférieur à 443,5 € La part consacrée à l’hébergement et la restauration représente plus de 50% de la totalité du forfait : 1800.00+216.00*3/9639,6= 0.63 Soit 63% du montant total du forfait. TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 69 1.2 DEUXIÈME PARTIE 1.2.1 Les 4 outils de contrôle de la qualité, précisez le but et les acteurs LES OUTILS DE CONTRÔLE DE LA QUALITÉ (Liste non exhaustive) OUTIL DE CONTRÔLE Audit technique BUT A pour but d’évaluer la qualité d’exécution et de conception. Il se fait toujours à visite découverte. Il peut être réalisé en interne ou en externe. Types de mesure : inspection de chambre, température, éclairage, serviettes, tester les lits… A pour but d’évaluer la qualité de Visite client relation (qualité de l’accueil, niveau de mystère service, pertinence des conseils, efficacité commerciale), par un œil extérieur et objectif. Elle est utilisée pour identifier les dysfonctionnements, pour évaluer les progrès, pour vérifier l’implication d’un franchisé, pour impliquer le personnel, pour se comparer avec les concurrents. A pour but d’évaluer les items de Questionnaire qualité pour mesurer un éventuel écart clients avec la qualité voulue par l’hôtelier (performances et contreperformances)mais aussi pour inciter le client à émettre un avis Enquête clientèle A partir d’un échantillon représentatif de clients ayant résidés dans l’établissement, il s’agit d’enquêter au bon endroit, où le client sera prêt à répondre dans la quinzaine suivant son séjour. Recueillir l’avis d’un groupe de clients Table ronde ou sur : l’entretien client (FOCUS GROUP) -un thème donné (service, département) -un thème ouvert (appréciation générale sur la prestation) -sur les mesures mises en place (qualité perçue) TSHR 16 ACTEURS -Cabinet privé -Direction de l’établissement -Services concernés -Client mystère étranger à l’exploitation -Chefs de service (analyse du questionnaire ou de l’audit) -Services concernés -Le client -Dépouillement au siège de la chaîne ou cabinet d’audit -La direction -Présentation de l’action par la réception (check-out) -L’échantillon de clients -Analyse par le siège ou un cabinet d’audit -Un panel de clients (10 maxi) renouvelé régulièrement -Un animateur si possible extérieur -La direction pour analyse TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 70 LISTE DES FORMATEURS CONCEPTEURS DES MODULES / FILIERE : TSHR NOM DES CONCEPTEURS Mme. KENZA TAGEMOUATI Mme. AL BAROUDI LAILA Mme. MCHAKKAR MOUNIA M. EL OUAZANI RACHID M. TEMOUNE REDOUANE M. BEKKI MUSTAPHA M. BANNA OMAR M. CHERIF JAMAL M. HAMID AMECHMAR M. KHALFI REDOUANE M. KADIRI ABDELGHANI M. BOZDIGA ABDERRAHMANE M.OUBA AHMAD TSHR 16 EFP D’ORIGINE ISHR POLO CASA ISHR POLO CASA ISTHT BENI MELLAL ISHR POLO CASA ISHR MASSIRA AGADIR ISTHT MEKNES ISTHT ESSAOUIRA ISTHT MEKNES ISHR MARRAKECH ISTHT FOUNTY AGADIR ISTHT FOUNTY AGADIR ISTHT FOUNTY AGADIR ISHR MASSIRA AGADIR TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 71 Bibliographie : Ouvrage : CAPIEZ. A., « Yield Management : optimisation du revenu dans le service », édition Lavoisier, 2003. DAUDEL. S, VIALLE. G, « Yield Management : Applications to air transport and other service industries », édition Les Presses de l’ITA, 1994. INGOLD. A., MCMAHON-BEATTIE et YEOMAN. I., « Yield management stratégies for the service industries », seconde édition, 2000. MSELLATI.S, « Le Yield Management dans le transport aérien des passagers », édition Ifurta, 1998. Sites web http://cpa.enset-media.ac.ma/yield_management.htm http://www.marketing-etudiant.fr/forum/yield-management-vt2429.html www.veilletourisme.ca www.royalairmaroc.com TSHR 16 TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT 72