PLAN STRATEGIQUE 2011-2020 COMMISSION UEMOA

UEMOA
Plan stratégique
de la Commission de l'Union
Economique et Monétaire Ouest Africaine
2011-2020
Octobre 2010
UNION ECONOMIQUE ET MONETAIRE
OUEST AFRICAINE
----------²²
LA COMMISSION
Plan stratégique
de la Commission de l’Union
Economique et Monétaire Ouest Africaine
2011-2020
Octobre 2010
AVANT PROPOS
La mission essentielle assignée à l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine par les Hauts Signataires
du Traité du 10 janvier 1994, est de bâtir une aire de prospérité, de progrès et de solidarité entre les Etats
membres, liés par l’usage d’une monnaie commune, le franc CFA.
Forts des atouts qui caractérisent ces Etats, notamment la complémentarité des économies, la proximité
géographique, ainsi qu’une tradition culturelle et sociale partagée à travers l’histoire, l’UEMOA a réussi, au fil
des années, à édifier un espace économique intégré, en alliant réformes structurelles et réalisations
concrètes.
C’est pour consolider ces acquis et cerner davantage les réponses à apporter aux populations dans un
environnement en perpétuelle mutation que, saisissant l’opportunité du 15ème anniversaire de la création de
l’Union et la perspective du cinquantenaire des indépendances de la plupart de ses Etats membres, que j’ai
souhaité engager une réflexion prospective sur l’avenir de notre organisation afin de doter la Commission
d’un cadre cohérent d’exercice de sa mission au cours des dix prochaines années.
L’objectif recherché était de définir un plan stratégique qui formalise la mission de la Commission et explicite
le mandat conféré par les Etats, tel qu’indiqué dans le Traité fondateur de 1994. Dans ce sens, le plan
devrait présenter la vision de l’organisation à l’horizon 2020, de même que les valeurs organisationnelles qui
vont guider et assurer la cohérence des actions quotidiennes de son personnel. Il s’inscrirait dans une
démarche qui vise essentiellement à accroître la performance de la Commission de l‘UEMOA et l’impact
qu’elle peut avoir au niveau des populations des États membres dans des domaines pour lesquels elle
possède les compétences requises.
Pour y parvenir, nous avons fait l’option d’un processus rigoureux, consultatif et participatif, réaliste, axé sur
les résultats, à travers des échanges et réflexions au sein de la Commission et des consultations externes
basés sur une analyse rigoureuse des forces, faiblesses, opportunités et menaces des chantiers de l’Union.
Dans cet exercice, la Commission a fait appel à plus de cinq cent personnes représentant les administrations
des Etats membres, la société civile, les partenaires techniques et financiers, les fournisseurs de services et à
une évaluation extérieure en en vue de procéder à un examen des politiques et programmes de la
Commission, à une revue documentaire et à un diagnostic interne.
Le résultat est le présent Plan stratégique 2011‐2020, qui définit une vision globale, ambitieuse mais réaliste,
de la mission et du rôle de la Commission, permettant ainsi de recentrer le processus d’intégration sur les
missions fondamentales tracées par le Traité de l’UEMOA, mais ouvert sur le monde de demain.
Nombreux sont les intervenants dans ce processus. Je voudrais leur réitérer mes sincères remerciements
pour avoir contribuer à baliser les voies d’une action efficace de la Commission au profit des populations de
la sous région au cours des dix prochaines années.
Ce Plan stratégique oriente désormais l’action du personnel de la Commission et de ses collaborateurs au
sein des Etats membres. Il informe les partenaires et les organismes de la société civile des choix de la
Commission dans le but de maximiser les complémentarités et d’accroître les synergies. Les citoyens des
Etats membres, à titre de bénéficiaires ultimes des actions de la Commission, devraient également être
intéressés par ce plan qui leur donne une meilleure compréhension de la contribution de la Commission à
leur qualité de vie.
Je demeure convaincu que la mission de la Commission est d’impulser et de coordonner l’intégration des
économies des Etats membres, en vue de créer un environnement favorable à la création de richesses, pour
un mieux être des populations de l’espace UEMOA.
Ainsi, « en 2020, la Commission, référence en matière d’intégration économique en Afrique de l’Ouest, est
reconnue pour sa capacité de mobilisation, pour sa crédibilité et son sens de l’innovation. Elle offre, en outre,
un milieu de travail stimulant, valorisant l’expertise et la compétence de ses ressources humaines ».
Il nous appartient donc de nous mobilier pour la réalisation de cette vision afin de franchir un nouveau cap
de notre processus d’intégration, à partir de 2020.
c
Soumaïla CISSE
Table des matières
Liste des abréviations .................................................................................................. 1
Introduction ................................................................................................................... 2
1. Contexte .................................................................................................................... 3
1.1. Contexte international ............................................................................................................ 3
1.2. Contexte régional .................................................................................................................. 4
1.3. Contexte institutionnel ........................................................................................................... 5
1.4. Synthèse des forces et faiblesses ......................................................................................... 7
1.5. Synthèse des opportunités et menaces ............................................................................... 15
2. Fondements stratégiques ...................................................................................... 16
2.1. Mission, vision, valeurs ........................................................................................................ 16
2.2. Orientations stratégiques 2011-2020 ................................................................................... 17
2.3. Architecture des résultats .................................................................................................... 22
3. Plan et stratégies de mise en œuvre .................................................................... 22
3.1. Risques de mise en œuvre .................................................................................................. 23
3.2. Plan de mise en œuvre........................................................................................................ 26
3.3. Chronogramme de mise en oeuvre ..................................................................................... 34
3.4. Financement de la mise en oeuvre ...................................................................................... 37
Annexes ....................................................................................................................... 38
Annexe 1 – Forces, faiblesses, opportunités et menaces .......................................................... 38
Annexe 2 – Examen des politiques de la Commission ............................................................... 40
Annexe 3 – Résultats finaux de l’enquête de perception ............................................................ 43
Annexe 4 – Liste des Partenaires, OIG et ONG régionaux ........................................................ 48
Annexe 5 – Bibliographie ............................................................................................................ 48
Liste des abréviations
ACBF : Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique
APE : Accord de Partenariat Economique
BAD : Banque Africaine de Développement
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BOAD : Banque Ouest Africaine de Développement
CE : Commission Européenne
CEDEAO : Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CER : Communauté Economique Régionale
CIP : Comité Interparlementaire
CIS : Comité Interne de Stratégie de la Commission de l’UEMOA
CNPE : Comité National de Politique Economique
DSRRP : Document de Stratégie Régionale de Réduction de la Pauvreté
FMI : Fonds Monétaire International
IDA : Association Internationale de Développement
OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique
OIF : Organisation Internationale de la Francophonie
OIG : Organisations intergouvernementales
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PACITR : Programme d’Actions Communautaires des Infrastructures et du Transport Routiers
PCS : Prélèvement Communautaire de Solidarité
PER : Programme Economique Régional
PIB : Produit Intérieur Brut
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
PPTE : Pays Pauvres Très Endettés
TEC : Tarif Extérieur Commun
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
UNION : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
page 1
Introduction
La Commission de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine propose à travers ce document
son premier Plan stratégique, fruit de nombreux échanges et réflexions au sein de la Commission et
de consultations externes. Il repose sur une analyse rigoureuse des forces, faiblesses, opportunités et
menaces, résultat du croisement de plusieurs sources de données, telles qu’une enquête de
perception administrée auprès des États membres, de la Société Civile, de Partenaires Techniques et
financiers, de fournisseurs de services et du personnel de la Commission. Un examen externe des
politiques de la Commission, une revue documentaire et un diagnostic interne réalisé par un cabinet
privé ont également constitué des éléments d’appréciation.
Ce plan formalise la mission de la Commission et explicite le mandat conféré par les Etats membres,
tel qu’indiqué dans le Traité fondateur de 1994. Il présente également la vision de l’organisation à
l’horizon 2020, de même que les valeurs organisationnelles qui vont guider et assurer la cohérence
des actions quotidiennes de son personnel. En d’autres termes, ce Plan stratégique définit la mission
et la vision de la Commission afin de cerner la portée de ses interventions.
Cinq axes stratégiques précis et réalistes ont été identifiés, afin de concrétiser la mission et de
réaliser les objectifs de la vision d’ici 2020. Ces orientations ciblées correspondent à des besoins
importants des populations de la région (tel qu’identifiés par le Panel de Haut Niveau) ou à des
compétences clés, nécessaires pour accroître la performance et produire des impacts tangibles pour
les populations des Etats membres.
Ce document vise à orienter l’action du personnel de la Commission et de ses collaborateurs au sein
des Etats membres et à informer les Partenaires et les Organisations de la Société Civile des choix
de la Commission, dans le but de maximiser les complémentarités et d’accroître les synergies. Les
citoyens des Etats membres, à titre de bénéficiaires ultimes des actions de la Commission, devraient
également être intéressés par ce document, qui leur donnera une meilleure compréhension de la
contribution de la Commission à l’amélioration de leurs conditions de vie.
L’architecture et l’approche adoptées dans la réalisation de ce document ont intégré les meilleures
pratiques en matière de planification stratégique. Une démarche consultative (environ 500 personnes
ont été consultées) et participative, rigoureuse et réaliste, axée sur les résultats et les risques, a
permis d’élaborer ce produit final.
Ce document servira de base pour mesurer les résultats atteints par la Commission dans les années
à venir, afin de déterminer le niveau des performances en relation avec ses ambitions. Les premières
années de mise en œuvre exigeront cependant certains ajustements, afin de bien aligner et équilibrer
les ressources avec les résultats attendus par la Commission.
La section 1 du document présente les éléments clés du contexte dans lequel la Commission évolue
et brosse une synthèse des forces et faiblesses de l’organisation, ainsi que des opportunités et
menaces de l’environnement. C’est sur cette base que sont présentées dans la section 2 la mission,
la vision, les valeurs et les axes stratégiques. Enfin, la section 3 présente les composantes
principales du plan de mise en œuvre.
page 2
1. Contexte
1.1. Contexte international
Les crises financières et économiques mondiales des dernières années, qui ont mis en péril plus de
50 millions d’emplois à l’échelle mondiale, ont affecté la croissance moyenne des pays africains,
relativement élevée et soutenue. Les impacts se sont fait sentir principalement au niveau de la baisse
du prix des matières premières et donc de la valeur des exportations, entraînant un déséquilibre des
soldes commerciaux et des comptes courants.
Les crises financières, économiques, alimentaires et climatiques survenues au cours des dernières
années ont mis en exergue le niveau élevé d’interdépendance existant entre les pays. Les faiblesses
au niveau de l’efficacité des politiques et des dispositifs de contrôle au sein d’un pays peuvent
désormais affecter toute une région, un continent et, par effet domino, affecter en dernier ressort le
reste de la planète.
Grâce à la mise en œuvre de réformes structurelles, à des politiques budgétaires vertueuses et au
contrôle plus serré de l’inflation, de nombreux pays africains ont pu adopter des mesures de relance
monétaire et budgétaire et atténuer l’impact de ces crises. A court terme, les économies africaines
devraient se ressaisir, pour atteindre un taux de croissance moyen de 4,7% en 2010 et de 5, 2 % en
2011.
Voici quelques données prospectives sur l’horizon 2025, permettant de mettre en lumière les
transformations actuellement à l’œuvre sur le plan international, qui risquent d’avoir des effets
importants sur les pays de la zone UEMOA dans les années à venir.
Démographie
• Augmentation de 20% d’ici 2025 de la
population mondiale pour atteindre 8 milliards
d’habitants (6,5 aujourd’hui).
• 97 % de cette croissance surviendrait dans les
pays en développement (Asie, Afrique).
• Le nombre des habitants de bidonvilles
doublerait pour atteindre plus d’1.5 milliard.
Urbanisation
• 95 % de l’expansion urbaine mondiale se ferait dans les
villes des pays en développement (représentant 4
milliards d’habitants en 2025).
• 200 000 milliards de dollars seraient à consacrer aux
infrastructures et au logement (l’Afrique devrait être de
plus en plus convoitée par les pays riches pour les
opportunités lucratives dans ce domaine).
Ressources naturelles et énergie
• Plus de 50 % des réserves de minerais importants
sont localisées dans des pays très pauvres.
• Le recyclage des matières premières deviendra une
activité industrielle importante.
• L’accès à l’eau potable manquera à 3 milliards de
personnes (aujourd’hui 1,1 milliard).
• Augmentation de 50% de la demande mondiale
d’énergie (pour atteindre 15 milliards de tonnes
équivalent pétrole).
• 80% du mix énergétique serait constitué de
combustibles fossiles (pétrole, charbon et gaz), 10%
d’énergie nucléaire et 10% d’énergies
renouvelables (hydro, éolien, solaire, etc.).
Prospérité
• Augmentation de 20% à 34% de la richesse mondiale
en faveur des pays émergents et en développement.
• 90% de la classe moyenne mondiale (qui
représenterait 1 milliard de personnes) serait dans les
pays en développement.
• 100% d’augmentation du volume des échanges
commerciaux (par rapport à 2005), dont 30% des
exportations proviendraient des pays du Sud.
• 38 % de la population africaine pourrait être en état
d’extrême indigence (même si la pauvreté régresse
considérablement à l’échelle globale, le différentiel de
richesse entre les riches et les pauvres progresse, au
sein des nations comme entre les nations).
Sources: ONU, CE, OCDE, AIE
page 3
1.2. Contexte régional
C’est le 10 janvier 1994 que l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) a été créée.
Elle compte aujourd’hui 97,65 millions
d’habitants et s’étend sur une superficie de 3
509 600 km². Elle comprend huit (8) Etats
membres qui sont : le Bénin, le Burkina-Faso,
la Côte d'Ivoire, la Guinée Bissau, le Mali, le
Niger, le Sénégal et le Togo.
Le contexte dans lequel la Commission de
l’UEMOA doit aujourd’hui évoluer est très
différent de celui qui prévalait au moment de
sa création. Plusieurs tendances lourdes au
niveau régional exigent plus que jamais que
les Etats gèrent collectivement ces enjeux et
qu’ils travaillent efficacement ensemble à
améliorer le développement de leurs économies et la création de richesses.
• Une croissance économique supérieure à la moyenne mondiale depuis des années,
soit 5,9% en moyenne annuelle sur la période 2000 – 2007 (pour l’Afrique
subsaharienne) contre 4,1 pour la moyenne annuelle mondiale, ce qui n’est cependant
pas encore suffisant pour réduire la pauvreté.
• Une région riche en matières premières (pétrole, minerais) et en produits agricoles,
mais qui transforme très peu et qui n’arrive pas à satisfaire ses besoins alimentaires.
• Des marchés financiers qui s’ouvrent, mais qui n’offrent pas encore des conditions de
financement favorables pour les entreprises et les ménages.
• Des connexions Internet améliorées par la mise en service de câbles sous‐marins, mais
des infrastructures routières et ferroviaires encore très insuffisantes.
• Une population jeune (66% de la population de l’Afrique de l'Ouest a moins de 25 ans),
très mobile (les pays de la région accueillent 7,5 millions de migrants originaires d’un
autre pays ouest‐africain, alors que les pays de l’OCDE en accueillent 1,2 million) et de
plus en plus qualifiée (le taux d’adultes alphabétisés double à chaque dix ans depuis
1970), mais qui est confrontée à un taux de chômage élevé dans un contexte
d’urbanisation extrêmement rapide.
• Des pays qui figurent parmi les pays possédant un indice de développement
humain faible (60% de la population environ vit avec moins d’un dollar par jour).
• Une région qui connait un taux d’exode rural parmi les plus élevés au monde (la région
pourrait être majoritairement urbaine en 2020).
• Des changements climatiques qui vont continuer d’amplifier les mouvements de
populations et exiger de nouvelles capacités d’adaptation.
• Une gouvernance publique plus solide et plus crédible, mais une instabilité politique
qui a affecté plus des 2/3 des populations au cours des 5 dernières années.
Les défis et les
opportunités sont
nombreux. Ce contexte
exige de la Commission
qu’elle travaille
efficacement avec les
États membres et les
partenaires présents dans
la région pour améliorer le
mieux être des
populations.
Il est crucial de donner
une orientation claire sur
les domaines d’intervention
communautaire que la
Commission doit privilégier
pour aboutir à des résultats
tangibles pour les
populations.
Le choix de l’élaboration d’un Plan stratégique s’inscrit dans une démarche qui vise essentiellement à
accroître la performance de la Commission de l‘UEMOA et l’impact qu’elle peut avoir au niveau des
populations des Etats membres dans des domaines pour lesquels elle possède les compétences
requises.
page 4
1.3. Contexte institutionnel
Les Etats membres de l’UEMOA se sont regroupés dans le but de favoriser leur développement
économique et social, grâce à l'harmonisation de leurs
conférés à la Commission
législations, à l'unification de leurs marchés intérieurs et à Pouvoirs
Le Traité attribue à la Commission les fonctions
la mise en œuvre de politiques sectorielles communes suivantes : i) transmettre à la Conférence et au
dans les secteurs essentiels de leurs économies.
Conseil les recommandations et avis utiles à la
Les Organes de l’UEMOA, à savoir la Conférence des
Chefs d’Etats et de Gouvernements, la Commission, la
Cour de Justice, la Cour des Comptes, le Comité
Interparlementaire et la Chambre Consulaire Régionale,
les institutions spécialisées autonomes (BCEAO, BOAD)
sont régis par le Traité de l’UEMOA et différents textes,
ainsi que par le Traité de l’UMOA pour la BCEAO et la
BOAD.
préservation et au développement de l’Union, ii)
exercer par délégation expresse du Conseil et
sous son contrôle, le pouvoir d’exécution des actes
qu’il prend, iii) exécuter le budget de l’Union, iv)
recueillir toutes informations utiles à
l’accomplissement de sa mission, v) établir un
rapport annuel sur le fonctionnement et l’évolution
de l’Union, vi) assurer la publication du Bulletin
officiel de l’Union. Il confère également, en vertu du
Protocole additionnel N° 2 les pouvoirs pour la
mise en œuvre de politiques sectorielles
communes.
La Commission de l’UEMOA, Organe d’exécution et
d’impulsion de l’Union, mis en place en janvier 1995, comporte sept Départements dirigés chacun par
un Commissaire, sous la conduite d’un Président nommé par la Conférence des Chefs d’Etats et de
Gouvernements parmi les huit (08) Commissaires émanant des huit (08) Etats membres.
L’UEMOA a été créée au moment de la dévaluation du Franc CFA, en janvier 1994, pour assurer à
l’avenir une cohérence plus forte entre la politique monétaire de l’Union et les politiques budgétaires
et économiques de ses Etats membres. Elle a réussi déjà la mise en place d’une Union Douanière,
qui pourrait servir de base pour l’élargissement de l’Union à un ensemble plus vaste de pays.
Capitalisant sur l’avantage comparatif de la monnaie commune (le franc CFA) et sur la politique
monétaire commune mise en œuvre par la BCEAO, la Commission a concentré ses efforts depuis
seize (16) ans sur le renforcement et l’harmonisation des finances publiques, ainsi que sur la
promotion d’un marché commun régional.
Le renforcement et l’harmonisation des finances publiques s’est effectué par le biais notamment de :
• l’harmonisation du cadre juridique et comptable des finances publiques ;
• la réforme des marchés publics ;
• l’harmonisation de la fiscalité intérieure ;
• la surveillance multilatérale.
La promotion d’un marché commun régional s’est matérialisée notamment par :
• l’opérationnalisation de l’Union Douanière ;
• la mise en place d’un régime préférentiel interne et d’un Tarif Extérieur Commun (TEC) ;
• la mise en œuvre d’une politique commerciale commune et d’une politique communautaire de
la concurrence ;
• la négociation d’accords commerciaux ;
• la promotion de la libre circulation des personnes, des biens et des services et du droit
d’établissement.
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Les réalisations dans ces domaines ont essentiellement permis à la zone UEMOA de disposer d’une
gouvernance économique renforcée et de mécanismes pour régir efficacement l’Union.
L’intégration régionale par le marché n’étant qu’un moyen parmi bien d’autres pour favoriser la
croissance des entreprises et la prospérité des populations, la Commission a également amorcé la
mise en œuvre d’une série de politiques sectorielles communautaires. C’est ainsi qu’ont été élaborés
quatorze (14) politiques, vingt (20) sous-politiques et plus de cent vingt (120) programmes dans
plusieurs domaines, tels les transports, l’énergie, les technologies de l’information et des
télécommunications, l’agriculture, les mines, l’industrie, l’environnement, la santé, l’éducation, la
culture, les arts, les loisirs, l’aménagement du territoire, le tourisme et l’artisanat. Les résultats dans
ces domaines sont très variables.
Tenant compte des ressources humaines limitées dont dispose actuellement la Commission (moins
de 200 personnes dans l’encadrement supérieur), il est nécessaire d’établir des priorités. En effet, la
Commission consulte les Etats, élabore et fait approuver des politiques par le Conseil des Ministres et
les Chefs d’Etats, le cas échéant, et en laisse la mise en œuvre aux Etats. Elle coordonne aussi la
mise en œuvre de politiques communautaires au sein des Etats, s’assure de la convergence des
politiques nationales. Elle mobilise le financement et gère elle-même certains projets.
La Commission joue donc de multiples rôles dans le processus d’intégration. Sa capacité de générer
des résultats tangibles pour les populations exige d’identifier clairement les rôles qu’elle peut assumer
au sein de la sous-région dans la conception et la mise en œuvre des réformes et politiques
communautaires. Il est également indispensable que ses capacités organisationnelles soient
renforcées, pour lui permettre d’exceller dans chacun de ces rôles.
Divers domaines d’intervention (axe horizontal)
Divers modes d’intervention (axe vertical)
Modes d’intervention
…
Conception de politiques
Coordination des
politiques nationales
Rôles / capacités de la
CUEMOA dans la conception
et la mise en œuvre des
réformes et politiques
Domaines d’intervention
(14 politiques, 20 sous -politiques et plus de 120 programmes)
CE
MC
PDSC
PAT
PT
TIC
PCA E
Gestion de programmes
Maîtrise d’ouvrage
…
Surveillance, évaluation
PAU
PEC
PIC
PMC
PCT
PCA
Besoin de cibler les domaines
d’intervention prioritaires et d’identifier les
rôles clés que la Commission doit jouer
dans chacun de ces domaines afin
d’accroître la performance.
…
Abréviations
CÉ : Convergence économique (surveillance multilatérale, statistiques Économiques, harmonisation des législations des États membres); PMC:
Politiques de promotion du marché commun (Union Douanière, circulation des biens et services, des personnes, droit d'établissement, commerce et
concurrence) ; PDSC: Politiques de Développement Social et Culturel (enseignement supérieur, recherche scientifique ; formation professionnelle ;
culture, arts et loisirs; genre et développement, santé); PATC : Politique d’Aménagement du Territoire Communautaire ; PCT: Politique Transports
(infrastructures de transport et services de transport et transit); TIC : Politique des Télécommunications et des TIC ; PCAE : Politique Commune
d'Amélioration de l’Environnement ; PAU : Politique Agricole de l'Union ; PEC : Politique Energétique commune ; PIC : Politique Industrielle
Commune ;PMC : Politique Minière Commune; PCT: Politique Commune du Tourisme; PCA: Politique Commune de l‘Artisanat
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La Commission cherche donc à mieux concentrer ses efforts et à davantage allouer ses ressources
limitées à des domaines d’intervention et à des rôles clés, qui tiennent compte de ses forces et
faiblesses, des compétences distinctives des autres organismes concourant à l’intégration régionale
et des opportunités et menaces de l’environnement.
1.4. Synthèse des forces et faiblesses
Diverses études et différents diagnostics ont été réalisés au cours des dernières années sur les
capacités de gestion de la Commission et, plus récemment, une enquête de perception ayant pour
objet de recueillir l’opinion des Etats membres, de la Société Civile, des Partenaires Techniques et
Financiers, des fournisseurs et du personnel de la Commission sur la pertinence, la performance et
les risques a été conduite. Ces différentes investigations ont permis de mettre en évidence les
principales forces et faiblesses suivantes (voir annexe 1 pour plus de détails) :
Forces
• Union monétaire et douanière
• Cadre réglementaire harmonisé et cadre de surveillance
multilatérale
• Haut niveau de qualification et d’expertise du personnel
• Crédibilité, professionnalisme, organisation représentative
des intérêts de l’Union
• Existence de fonds propres importants et stables
• Des rapports financiers crédibles et fiables
• Existence de réseaux communautaires
Faiblesses
•
•
•
•
•
•
•
•
Insuffisance quantitative des ressources humaines
Capacité d’absorption des crédits limitée
Absence d’outil opérationnel de gestion de la performance
Insuffisance en gestion du changement et en
communication interne
Manque de coordination, suivi et accompagnement
Faible capacité à faire appliquer les réformes/politiques
communautaires dans les États
Sous utilisation des fonctionnalités des outils
informatiques
Absence de fonction/structure de veille, de recherche,
d’analyse, de production de connaissances
L’examen des forces permet de faire les remarques suivantes :
1. l’existence d’une monnaie unique et l’initiative de construction d’un marché commun sont de
nature à faciliter l’intégration économique. La Commission est à même de construire
l’intégration économique à partir de son principal socle qu’est la monnaie unique et le marché
commun. Cet atout indéniable devrait, grâce à une meilleure synergie avec la BCEAO,
conforter l’émergence des économies nationales ;
2. l’expérience du mécanisme de surveillance multilatérale a favorisé progressivement la
convergence économique dans l’espace communautaire. Cette situation est un facteur
d’accélération de la croissance économique et le développement du cadre réglementaire
harmonisé est un atout supplémentaire. En seize (16) ans, s’est bâtie dans l’Union une
intégration économique grâce à la création et au fonctionnement du mécanisme de
surveillance multilatérale et à l’harmonisation de la réglementation dans différents secteurs du
développement ;
3. les domaines d’action de la Commission sont divers et requièrent une expertise hautement
qualifiée. Des critères de recrutement de haut niveau ont permis à la Commission de se doter
de cadres qui possèdent de l’expertise et des expériences diversifiées. Cela constitue un atout
pour relever les défis des années à venir ;
page 7
4. les populations des Etats ont des attentes élevées à l’égard de la Commission, perçue par
elles comme l’institution susceptible de résoudre les problèmes auxquels elles sont
confrontées et ce dans plusieurs domaines. Les résultats des diverses enquêtes montrent que
l’institution est jugée crédible, professionnelle et représentative des intérêts de l’Union par les
populations de l’espace.
La réflexion menée par la Commission a porté entre autres sur son mode d’intervention et les rôles
clés qu’elle joue dans la conception et la mise en œuvre des réformes et politiques communautaires.
•
•
•
•
•
•
Recherche et analyse appliquées aux domaines de politiques
Diffusion/capitalisation des connaissances
Concertation/consultation sur des questions de politiques régionales
Conception et prescription de politiques régionales
Élaboration de programmes régionaux/projets majeurs
Appui à la prise de décision (Ministres et Chefs d’Etats)
•
•
•
•
•
•
•
Coordination/orientation des politiques nationales
Planification/élaboration de stratégies concertées
Exécution de projets
Appui (financier et non -financier) et accompagnement
Renforcement des capacités des Etats et OIG
Surveillance (conformité, mise en œuvre, risques), suivi/évaluation
Gestion des litiges et sanctions
Conception
Mise en oeuvre
La Commission a identifié les rôles jugés essentiels pour assumer un leadership sous-régional
efficace, ceux qui doivent être renforcés en priorité et ceux qui devraient être laissés à d’autres
organisations plus spécialisées ou mieux habilitées.
Ce que la Commission fait bien
• Concertation/consultation
• Conception et prescription de politiques
sous‐régionales
• Appui à la prise de décision
• Élaboration de programmes
Ce qui devrait être confié à d’autres
• Recherche fondamentale/ recherche et
développement
• Exécution de projets
Ce qui devrait être amélioré en priorité
• Recherche et analyse
(liées aux domaines de politiques, en collaboration avec les
universités et centres de recherche)
• Diffusion/capitalisation des connaissances
• Coordination/orientation des politiques nationales
• Planification/élaboration de stratégies concertées
• Surveillance, suivi/évaluation, gestion desrisques
Autres rôles à examiner davantage
• Appui (financier et non‐financier) et accompagnement
• Renforcement des capacités des Etats et OIG
• Gestion des litiges et sanction
La Commission a également réalisé un examen de la pertinence et de la performance de ses
politiques sectorielles, en vue de dégager une perspective additionnelle pour sa réflexion stratégique.
Cet examen montre que les différents domaines, bien que répondant à des besoins régionaux
importants, n’ont pas tous la même pertinence, au regard des dispositions du Traité de l’UEMOA et
des capacités de la Commission. Il met également en évidence une forte hétérogénéité des niveaux
de performance. En l’absence de base de données sur la performance ou de rapports d’évaluation,
l’indice de performance est principalement fondé sur l’information contenue dans les rapports annuels
d’activité, les taux d’exécution physique et financière des activités et sur les partenariats établis afin
de maximiser les synergies et l’efficacité de la mise en œuvre.
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Des critères établis sur la base de l’information disponible ont permis de présenter les résultats de
l’analyse des quatorze (14) politiques sectorielles de la Commission selon un indice de pertinence et
un indice de performance (voir annexe 2).
L’indice de pertinence a été constitué des trois critères suivants :
1. Adéquation de la politique avec les objectifs énoncés dans le Traité
Dans quelle mesure ce domaine d'intervention cadre-t-il avec les objectifs énoncés dans le
Traité (articles 4a, 4b, 4c, 4d, 4e et 64) ?
2. Positionnement de la Commission par rapport aux autres acteurs sous-régionaux
Dans quelle mesure la Commission est-elle mieux positionnée que les autres acteurs sousrégionaux dans ce domaine ? Possède-t-elle à la fois le leadership requis pour orienter le
développement et créer des synergies et les capacités techniques pour obtenir le maximum de
points sur ce critère ?
3. Cohérence des programmes et projets avec les objectifs de la politique
Dans quelle mesure les programmes et projets élaborés par la Commission sont cohérents
avec les politiques auxquelles ils se rattachent ?
L’indice de performance a été constitué des trois critères suivants :
1. L’efficacité de la Commission
Dans quelle mesure les interventions de la Commission dans ce domaine ont contribué
efficacement à améliorer la situation ?
2. L’efficience dans l’exécution
Dans quelle mesure la Commission utilise-t-elle pleinement ses ressources (taux d’exécution
budgétaire) ?
3. Niveau de synergie
Dans quelle mesure la Commission travaille-t-elle efficacement avec ses partenaires et profitet-elle des compétences distinctives des autres organismes ?
Une note a été attribuée à chacun de ces critères à l’aide d’échelles de cotation à quatre niveaux.
Ainsi, pour obtenir une évaluation élevée, les politiques examinées devraient obtenir une note élevée
sur l’ensemble des critères.
Pour obtenir une cote de performance élevée, il faut :
;
;
;
;
Des résultats concrets appuyés par des données probantes
Un taux d'exécution physique élevé
Un taux d'exécution budgétaire élevé
Avoir établi des synergies/partenariats efficaces
Pour obtenir une cote de pertinence élevée, il faut :
;
;
;
;
Contribuer aux principaux objectifs énoncés dans le Traité
Avoir démontré un leadership/capacité de mobilisation sous‐régionale
Posséder une expertise technique reconnue
Avoir conçu un ensemble de sous‐politiques, programmes
et projets ciblés, complémentaires et cohérents
Les principales sources d’information utilisées ont été : le Traité de l’UEMOA, les protocoles
additionnels, les rapports annuels, les analyses des Départements, l’enquête de perception, la
documentation sur les politiques, le DSRRP, la documentation sur le PER, le projet de rapport de
performance 2009 et les résultats des réflexions du Comité Interne de Stratégie (CIS).
page 9
Résultats de l’examen des domaines de politique
Cet examen conclut quela Commission devrait:
Finances publiques
1) Poursuivre ses efforts au niveau de la
convergence des finances publiques.
Élevée
Marché commun
2) Se donner comme priorité d’accroître les
résultats au niveau de la promotion du marché
commun. Une stratégie recommandée serait de
miser sur la Politique Industrielle Commune et la
Politique Agricole de l’Union, en redirigeant
conséquemment les ressources à l’interne et en
assurant un suivi serré au niveau de l’exécution
des plans et des budgets disponibles.
Agriculture
Transport
Industrie
TIC
Artisanat Am. territoire
Moyenne
Mines
Pertinence
3) Accroître l'efficacité dans la mise en oeuvre de
ses programmes d'infrastructures (TIC,
Transports, Énergie), notamment en développant
de meilleures synergies avec la CEDEAO
assurant un suivi serré au niveau de l’exécution
des plans et des budgets disponibles.
Énergie
Tourisme
Socio‐culturel
Environnement
Faible
Faible
Moyenne
Élevée
Performance
Note:
‐ Les flèches indiquent la direction des changements à apporter
‐ La taille des bulles représente le niveau d'investissement relatif
Cet examen présente plusieurs pistes qui ont permis d’appuyer les réflexions sur les orientations et
les stratégies de la Commission, à savoir :
•
l’axe vertical indique le niveau de pertinence et l’axe horizontal le niveau de performance
accordé à chaque domaine de politique ;
•
conformément aux critères précédemment définis, les domaines situés dans le bas du tableau
apparaissent comme étant moins pertinents pour la Commission. Bien que tous ces domaines
répondent à des besoins régionaux importants, ces domaines ne devraient peut-être pas être
du ressort de la Commission. Pour ces domaines, la Commission a deux choix : laisser
d’autres organisations régionales prendre en charge ces questions, ou réviser ces politiques
afin d’établir des objectifs et des rôles qui cadrent mieux avec le Traité et/ou avec l’expertise de
la Commission.
•
les domaines situés à gauche dans le tableau apparaissent comme étant moins performants.
La Commission, soucieuse d’investir des ressources et ses capacités dans des domaines où
elle peut véritablement être performante a deux choix : laisser à d’autres organisations
régionales le soin de prendre en charge ses domaines et obtenir de meilleurs résultats, ou
revoir ses façons de faire et renforcer ses capacités afin d’améliorer ses performances.
•
les domaines situés dans le haut et à droite dans le tableau doivent être priorisés et financés
en premier, car ils sont étroitement liés au mandat premier et/ou aux atouts de l’organisation et
la Commission a démontré qu’elle est en mesure de faire une différence dans ces domaines.
page 10
•
les axes stratégiques retenus dans ce plan vont permettre de déterminer les stratégies qu’il
convient d’adopter au regard de chacun des domaines de politique : accroissement de
ressources, réduction des ressources, élimination et redéploiement des ressources, recadrage,
etc. Si les choix stratégiques de l’organisation se révèlent être justes, l’ensemble des politiques
retenues devrait se situer dans le coin supérieur droit dans cinq ans.
Cet examen a également été appuyé par une enquête de perception réalisée auprès de 271
répondants, administrée auprès de représentants des entités suivantes :
•
•
•
•
•
Etats membres ;
Société Civile ;
Partenaires Techniques et Financiers ;
fournisseurs de services ;
personnel de la Commission.
Cette enquête comportait plusieurs questions sur la pertinence et la performance des domaines
d’intervention de la Commission (voir annexe 3 pour plus de détails).
En matière de pertinence (degré d’adéquation des politiques avec le Traité de l’UEMOA), les
domaines ayant obtenu les scores les plus élevés sont :
o convergence économique (finances publiques/surveillance multilatérale) ;
o promotion du marché commun ;
o transports ;
o agriculture ;
o télécommunications et TIC ;
o énergie.
Les domaines ayant obtenu les scores les moins élevés sont :
o mines ;
o artisanat ;
o tourisme ;
o industrie ;
o aménagement du territoire communautaire.
L’analyse plus détaillée permet de faire ressortir les différences entre les types de répondants.
page 11
Degré d'adéquation (perçue) des politiques en regard du Traité de la Commission de l'UEMOA
Classé en ordre décroissant du pointage moyen
Convergence économique
Promotion du marché commun
Transport
Politique Agricole de l'Union
Télécommunications et TIC
Energie
Amélioration de l'environnement
Social et culturel (enseignement, santé, etc.)
Aménagement du territoire
Industrie
Tourisme
Artisanat
Mines
Comm États
2,69
2,30
2,68
2,28
2,43
2,05
2,34
1,88
2,22
1,90
2,38
1,79
2,18
1,70
2,20
1,61
2,25
1,62
2,27
1,73
1,92
1,70
1,80
1,62
1,98
1,55
SC
1,95
1,83
1,70
1,74
1,82
1,50
1,73
1,71
1,53
1,42
1,44
1,61
1,32
PTF
2,67
2,56
2,22
2,33
2,11
1,89
2,11
2,11
2,11
1,89
1,78
1,78
1,89
Moy
2,37
2,32
2,10
2,03
2,00
1,93
1,90
1,87
1,85
1,85
1,71
1,69
1,66
NR
246
248
240
242
240
240
239
242
242
241
240
239
239
Légende:
Comm : Personnel de la Commission
États : Représentants des États membres
SC : Représentants de la société civile
PTF Partenaires Techniques et Financiers
Moy : Moyenne
NR : Nombre de répondants
2,33 ‐ 3,00
Perception favorable
1,67 ‐ 2,32
Perception mitigée
Perception défavorable
1,00 ‐ 1,66
En matière de performance, les domaines ayant obtenu les scores les plus élevés sont :
o les programmes liés à l’enseignement supérieur, à la recherche scientifique et à la formation
professionnelle ;
o le Programme Economique Régional (PER) ;
o les programmes de promotion de la femme ;
o le fonds régional pour la promotion de la coopération et les échanges culturels ;
o la Politique Agricole de l’Union (PAU).
Les domaines ayant obtenu les scores les moins élevés sont :
o les actions de la Commission dans le domaine foncier (accès aux terres) ;
o la Politique Energétique Commune (PEC) ;
o les cadres législatifs et réglementaires en télécommunications ;
o la Politique Minière Commune (PMC) ;
o les programmes dans le domaine de la santé.
L’analyse plus détaillée permet de faire ressortir les différences entre les catégories de répondants.
page 12
Niveau d'efficacité (perçue) des politiques sectorielles
Classé par ordre décroissant de la note moyenne
La Surveillance Multilatérale
Union douanière (règles d’origine, tarif ext. commun, etc.)
L'harmonisation des fiscalités intérieures
L’harmonisation et la réduction des barrières tarifaires et non‐tarifaires
Enseignement supérieur, recherche scientifique et formation professionnelle
Programme Économique Régional (PER)
Promotion des femmes opératrices économiques
Coopération et échanges culturels
La Politique Agricole de l'Union (PAU)
Les programmes de réhabilitation des routes et chemins de fer
Scolarisation des filles en zone transfrontalière
Les programmes de facilitation du transport terrestre, maritime et aérien
Les politiques et programmes environnementaux
La politique Industrielle Commune (PIC)
Santé
La politique minière commune (PMC)
Cadres législatifs et réglementaires en matière de télécommunications
La Politique Énergétique Commune (PEC)
Les actions visant à favoriser l’accès à la terre
Comm
3,09
3,13
2,73
2,47
2,89
2,87
2,59
2,51
2,59
2,61
2,26
2,48
2,32
2,53
2,22
2,25
2,03
2,09
1,94
États
3,17
3,08
2,91
2,67
2,81
2,97
2,68
2,66
2,59
2,64
2,77
2,66
2,67
2,47
2,61
2,33
2,39
2,19
1,98
SC
N/A
N/A
N/A
N/A
2,93
2,87
2,70
2,87
2,77
2,54
2,77
2,47
2,51
2,39
2,34
2,41
2,37
2,21
2,15
PTF
N/A
N/A
2,86
N/A
2,40
1,67
2,33
2,50
2,17
2,50
2,00
2,40
1,83
1,67
2,00
1,67
1,00
1,29
1,67
Moy
3,13
3,11
2,82
2,58
2,88
2,86
2,67
2,65
2,62
2,62
2,56
2,52
2,46
2,45
2,37
2,30
2,21
2,11
2,01
NR
164
160
155
160
224
189
186
158
192
221
172
222
198
178
198
168
212
218
183
Légende:
Comm : Personnel de la Commission
États : Représentants des Etats membres
SC : Représentants de la Société Civile
PTF : Représentants des partenaires techniques et financiers
Moy : Moyenne
NR : Nombre de répondants
Perception favorable
Perception mitigée
3,00 ‐ 4,00
2,00 ‐ 2,99
Perception défavorable
1,00 ‐ 1,99
page 13
Il est également intéressant de noter les résultats de l’enquête qui portent sur les questions de
perception globale.
Les répondants devaient identifier les qualités qui caractérisent le mieux la Commission, selon une
liste préalablement établie. Une liste de valeurs était également présentée et les répondants devaient
identifier celles qui distinguent le mieux le personnel de la Commission.
Perception globale vis‐à‐vis de la Commission
Classé de 1 à 10, 1 étant la réponse la plus souvent retenue
États
Comm
Les qualités qui caractérisent le mieux la Commission
1 Représentative des intérêts de l'Union
2
1
2 Crédible
1
2
3 Compétente
5
2
4 Respectueuse des règles
3
5
5 Efficace
4
2
6 Axée sur les résultats
8
6
7 Transparente
7
7
8 Mobilisatrice
6
7
9 A l’écoute des populations
9
10
10 Efficiente
10
9
Nb de
% des
répondants répondants
SC
PTF
1
4
2
3
5
6
6
10
9
8
1
3
3
5
8
8
8
2
6
6
167
144
125
119
116
87
85
84
70
65
62%
53%
46%
44%
43%
32%
31%
31%
26%
24%
1
2
6
2
2
5
8
6
164
128
123
115
105
94
72
67
61%
47%
45%
42%
39%
35%
27%
25%
Les valeurs qui distinguent le mieux le personnel de la Commission
1 Professionnalisme
1
1
1
2 Engagement
3
3
4
3 Sens des responsabilités
5
4
3
4 Esprit de collaboration
7
2
2
5 Respect
2
5
5
6 Ardeur au travail
4
6
8
7 Intégrité
6
8
6
8 Transparence
8
7
7
Légende:
Comm : Personnel de la Commission
Etats : Représentants des Etats membres
SC : Représentants de la Société Civile
PTF : Représentants des Partenaires Techniques et Financiers
Caractéristiques plus reconnues
Caractéristiques moins reconnues
Au total, près de 500 personnes ont été consultées :
o 271 répondants à l’enquête ont permis de connaître la perception des Etats, de la SC, des
partenaires et du personnel à l’égard de la performance et de la pertinence des activités de la
Commission ;
o 225 participants aux séances de présentation de l’ébauche du Plan stratégique dans les Etats
et aux PTF ont permis d’obtenir des commentaires pertinents pour l’élaboration de la version
finale du Plan stratégique.
page 14
1.5. Synthèse des opportunités et menaces
L’analyse de l’environnement externe à la Commission a permis de faire émerger les principales
opportunités et menaces suivantes :
Opportunités
Menaces
• Nombreuses opportunités de partenariats, de
rapprochements et de synergies à exploiter (OIG,
BOAD/BCEAO, CEDEAO, PTF)
• Potentialités et demandes importantes dans les secteurs
agricoles, miniers/ressources naturelles, énergétiques et
infrastructures (transport, télécommunications)
• Possibilités de créer des synergies d’investissements
importants (pays côtiers et pays sahéliens)
• Économies d’échelle sous ‐régionales inexploitées dans
plusieurs secteurs/industries
• Risque de duplication des interventions, sources de
confusion au sein des États et de drainage des ressources
financières par la CEDEAO
• Perte de crédibilité/réduction des financements
extérieurs due à un faible taux d’absorption
• Appropriation insuffisante/faible engagement des États
dans la mise en œuvre des réformes et politiques
• Insuffisance de visibilité des actions
• Mise en œuvre des accords de libre ‐échange (APE) et/ou
ouverture trop rapide des marchés
Les nombreuses réformes initiées dans les pays de l’UEMOA sont manifestement reconnues dans le
dernier Doing Business Report 2010 (voir illustration ci-dessous), qui mesure l’impact de la
réglementation des pays sur l’activité des petites et moyennes entreprises.
Doing Business Report 2010
Pays de
Rang sur
l'UEMOA
183 pays
Détails
Bénin
172
p. 108
Burkina Faso
147
p. 111
Côte d'Ivoire
168
p. 116
Guinée Bissau
181
p. 125
Mali
156
p. 137
Niger
174
p. 142
Sénégal
157
p. 149
Togo
165
p. 157
Enjeux réccurents :
Commerce interfrontalier
Coûts de démarrage d'une entreprise
Capacité de faire respecter les contrats
Les impôts et taxes
Facilité d'obtenir du crédit
Protection des investisseurs
Embauche de personnel
Ce rapport relève que, malgré les réformes mises en œuvre, les pays de
l’UEMOA continuent de se classer aux derniers rangs sur les 183 pays
concernés par l’étude. Plusieurs obstacles, concernant notamment le
commerce transfrontalier et le démarrage de nouvelles entreprises,
persistent.
De plus, selon les derniers résultats de l’enquête du Word Economic Forum
effectuée auprès des dirigeants d’entreprises (Executive Opinion Survey,
présentés dans le Global Competitiveness Report 2009-2010), les
contraintes récurrentes importantes qui entravent le développement des
affaires sont : l’accès au capital abordable ; la législation fiscale et les taux d’imposition ; les
infrastructures (notamment l’électricité). C’est donc sur la base de cette analyse des forces,
faiblesses, opportunités et menaces que la Commission a établi ses fondements stratégiques et
déterminé ses orientations stratégiques pour 2011-2020.
page 15
2. Fondements stratégiques
2.1. Mission, vision, valeurs
A la lumière des pouvoirs conférés par le Traité de l’UEMOA, des forces et faiblesses, des
opportunités et menaces identifiées (voir annexes 1 et 2) la Commission a établi les énoncés de
missions, de vision et de valeurs suivants :
Mission
Impulser et coordonner l’intégration des économies des Etats membres en
vue de créer un environnement favorable à la création de richesses pour
un mieux‐être des populations de l’espace UEMOA.
Vision
La Commission de l’UEMOA, référence en matière
d’intégration économique en Afrique de l’Ouest, est reconnue pour sa
capacité de mobilisation, pour sa crédibilité et son sens de l’innovation.
Elle offre un milieu de travail stimulant,
valorisant l’expertise et la compétence de ses ressources humaines.
La Commission est engagée à promouvoir les valeurs suivantes au sein de l’organisation et dans la
manière d’exécuter ses prestations. Ces valeurs aideront à guider les actions quotidiennes et les
comportements de son personnel.
Valeurs
Culture de l’excellence
Nous valorisons au quotidien la performance, les connaissances et les compétences et cherchons
constamment à nous dépasser.
Transparence
Nous expliquons nos décisions, partageons systématiquement et au moment opportun une
information utile aux audiences appropriées.
Innovation
Nous réexaminons régulièrement nos façons de faire et de penser afin d’accroître notre impact au
sein des populations.
Esprit d'équipe
Nous plaçons toujours les intérêts de l’organisation devant nos intérêts personnels, nous assumons
pleinement notre rôle dans l’organisation et nous demeurons disponibles pour combler des
besoins ponctuels de l’organisation.
Professionnalisme
Notre engagement envers les États et nos partenaires est basé sur l’écoute des besoins, le respect
des compétences respectives et sur notre désir de trouver des solutions efficaces pour le bénéfice
des populations.
page 16
2.2. Orientations stratégiques 2011‐2020
Afin de pouvoir réaliser sa mission et sa vision, la Commission s’est donné des orientations
stratégiques ciblées, identifiées à partir de l’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces,
notamment de la présence de nombreuses organisations susceptibles de contribuer à la mission et à
la vision de la Commission. Ces orientations se fondent sur cinq axes principaux et tiennent compte
de l’effectif restreint disponible pour réaliser la mission. Les trois premiers axes visent des résultats
concrets pour les entreprises et les populations, alors que les deux autres axes représentent des
priorités de changements pour le renforcement des capacités de la Commission.
Mission
Impulser et coordonner l’intégration des économies des Etats membres en
vue de créer un environnement favorable à la création de richesses pour
un mieux ‐être des populations de l’espace UEMOA.
Vision
La Commission de l’UEMOA, référence en matière
d’intégration économique en Afrique de l’Ouest, est reconnue pour sa
capacité de mobilisation, pour sa crédibilité et son sens de l’innovation.
Elle offre un milieu de travail stimulant,
valorisant l’expertise et la compétence de ses ressources humaines.
Axes stratégiques
Axe 1 – Marché
commun et prospérité
Axe 2 – Performance
des Etats membres
Axe 3 – Synergies et
partenariats
Axe 4– Rayonnement
et communications
Axe 5– Performance organisationnelle
Les détails sur chacun des axes retenus sont présentés ci-après.
Axe 1 – Marché commun et prospérité
Le problème le plus urgent auquel l’Union est confrontée aujourd’hui est la faiblesse de sa croissance
économique. Celle-ci demeure insuffisante pour permettre la création d’emplois nets significatifs et
l’éradication de la pauvreté. Le marché commun, avec la libre circulation des biens et services et le
droit d’établissement, devrait permettre d’accroître les économies d’échelle et de gamme, d’accélérer
le développement d’entreprises régionales en offrant des opportunités d’expansion des entreprises
existantes. Cet axe cadre parfaitement avec l’agenda du NEPAD et les projets d’investissement dans
les infrastructures prévus dans le Programme Economique Régional (PER), de même que le Plan
d’Action Communautaire des Infrastructures et du Transport Routier (PACITR), en sont l’illustration.
Par ailleurs, ces dix (10) dernières années montrent un regain d’intérêt des investisseurs étrangers
dans les domaines des ressources minières ; facteur qui requiert de la part des Etats la capacité de
mieux gérer ces ressources. Il convient de rendre la région attractive pour les investissements
étrangers, tout en ayant une stratégie à même de sauvegarder au mieux les ressources naturelles de
la sous-région.
page 17
L’objectif de la Commission est d’accroître le Marché Régional de sorte à inciter l’émergence réelle
d’un secteur privé régional compétitif, profitable aux populations. La Commission entend recadrer et
développer ses politiques, programmes et projets de manière à atteindre les résultats suivants :
Axe 1– Marché commun et prospérité
Résultats intermédiaires :
~ Des infrastructures économiques (transport, énergie,
télécommunication, etc.) disponibles et fonctionnelles
~ Des facteurs de production disponibles et concurrentiels
~ Une circulation des personnes, des biens et services aisée et rapide
et un droit d’établissement effectif
~ Des entreprises compétitives, diversifiées et créatrices d’emplois
~ Un environnement des affaires attractif
~ Des ressources naturelles préservées et valorisées
~ Des échanges intra‐communautaires en augmentation
Résultat stratégique :
Un marché régional
profitable aux entreprises
et aux populations des
Etats membres de
l’UEMOA.
Axe 2 – Performance des Etats membres
Les seize (16) années de marche de l’Union permettent de constater des avancées et des acquis
notables : la Commission a élaboré des politiques communautaires et opéré diverses réformes
sectorielles.
Cependant, la mise en œuvre de toutes ces politiques communautaires et l’applicabilité de toutes les
réformes initiées demeurent encore préoccupantes à l’échelle des Etats. Il faut donc, à la fois, assurer
un rythme réglementaire soutenable pour les Etats, tout en les accompagnant dans l’internalisation de
ces processus grâce à une meilleure communication et à un renforcement des capacités des Etats.
La Commission entend donc déployer ses ressources dans le but d’atteindre les résultats déclinés ciaprès.
Axe 2– Performance des Etats membres
Résultats intermédiaires :
~ La coordination, le suivi et l’évaluation des réformes et des
politiques sont renforcés
~ Les acteurs se sont approprié les réformes et politiques
communautaires
~ La totalité des réformes et politiques sont mises en œuvre par les
États, conformément aux prescriptions communautaires
~ La performance des États membres s’est améliorée
Résultat stratégique :
Une gouvernance
économique régionale
consolidée et des Etats
performants dans la mise
en œuvre des réformes et
des politiques
communautaires.
page 18
Axe 3 - Synergies et Partenariats
L’espace ouest-africain connaît un foisonnement d’OIG intervenant dans différents secteurs de
développement. Leurs performances respectives sont très variées et cette situation a incité
progressivement les Etats à solliciter, au fil du temps et pour tout type d’action, celles qui sont
censées être performantes.
Cette situation constitue, à terme, une source d’inefficacité et ne valorise nullement le principe de
spécialisation des OIG. Il convient de rompre avec cette logique de dispersion et asseoir le principe
d’action basé sur la complémentarité. Par ailleurs, l’émergence de la CEDEAO incite la Commission à
évoluer vers plus de complémentarité et de synergie entre les deux institutions.
Cet axe permet également de concrétiser la vision de l’Union Africaine de faire converger les acteurs
de l’intégration africaine pour faciliter l’émergence de blocs économiques régionaux attractifs et
compétitifs.
Le niveau de sollicitation de la Commission par les Etats membres laisse également penser qu’il est
davantage nécessaire d’asseoir une meilleure synergie avec les autres Organes spécialisés de
l’Union, notamment la BCEAO et la BOAD.
La Commission entend donc prendre les mesures qui s’imposent afin d’atteindre les résultats décrits
ci-après.
Axe 3– Synergies et partenariats
Résultats intermédiaires :
PTF et autres OIG
~ La Commission de l’UEMOA a accru sa mobilisation de fonds dans
la sous‐région
~ La stratégie régionale d’intervention des PTF s’appuie davantage sur
la Commission de l’UEMOA
~ Les OIG de la sous‐région ayant une expertise technique ont contribué
de manière significative aux chantiers de la Commission de l’UEMOA
Relations institutionnelles avec la CEDEAO
~ Le mécanisme de coordination entre l’UEMOA et la CEDEAO
est renforcé
Relations avec les institutions spécialisées de l’UEMOA (BCEAO, BOAD)
~ La coordination des politiques macroéconomiques est renforcée
~ Le financement des programmes et projets régionaux est optimisé
Résultat stratégique :
Des partenariats et
synergies constructifs,
complémentaires et
avantageux pour les
bénéficiaires.
Ces trois axes de développement prioritaires pour 2011-2020 reflètent la volonté de l’organisation de
se concentrer sur les domaines dans lesquels elle possède les compétences et est bien positionnée
pour obtenir des résultats tangibles pour les populations des Etats membres. Ces orientations vont
permettre à la Commission de guider ses actions et d’allouer ses ressources en conséquence.
page 19
Les deux axes suivants sont transversaux et visent le renforcement de capacités et l’amélioration de
la performance de la Commission. Ils sont nécessaires pour conduire à leur terme les nombreuses
initiatives de modernisation entreprises et les faire fructifier.
Axe 4 ‐ Rayonnement et Communication
L’enquête de perception réalisée par la Commission de l’UEMOA en 2010 montre que les populations
de l’espace communautaire ont de nombreuses attentes vis-à-vis de la Commission. Cela requiert
une meilleure communication avec les populations, afin que les actions de la Commission puissent
être appréciées à leur juste valeur. Il y va de la crédibilité de la Commission.
Par ailleurs, l’espace communautaire reste encore peu connu du reste du monde, notamment des
pays et des espaces économiques émergents. La Commission devrait contribuer à mieux « vendre »
l’espace communautaire dans le monde.
La Commission entend donc intensifier ses efforts dans la promotion des attraits de l’espace
communautaire et atteindre les résultats suivants :
Axe 4 – Rayonnement et communications
Résultats intermédiaires :
~ Une stratégie de communication externe faisant valoir les attraits de la
zone UEMOA est en place
~ Les actions de la Commission sont mieux connues et appréciées par les
parties prenantes et les populations
~ Les interventions/rôles de la Commission sont pris en compte par les
administrations des États membres
~ La crédibilité de la Commission est accrue
Résultat stratégique : Les
attraits de la zone UEMOA sont
connus et les performances des
États et de la Commission sont
communiquées aux populations.
page 20
Axe 5 : Performance organisationnelle
Depuis 2004, la Commission a amorcé des réformes importantes en son sein, en vue de rendre
l’organisation plus efficiente et transparente. Les progrès internes de modernisation de la Commission
requièrent d’agir à la fois sur le développement d’outils de gestion efficaces et la valorisation de la
culture axée sur les résultats. La gestion des connaissances reste un défi pour la Commission et la
décennie à venir devrait permettre de la valoriser. Le rêve, à l’horizon 2020, est d’être une
organisation moderne, efficace, efficiente et débarrassée de lourdeurs administratives.
La Commission entend donc poursuivre ses efforts de modernisation et atteindre les résultats
suivants :
Axe 5 – Performance organisationnelle
Résultats intermédiaires :
Les cadres ont accru leur capacité à gérer le changement
Les responsabilités sont clairement définies et pleinement assumées
La connaissance est valorisée
La Commission est un milieu de travail dynamique et stimulant qui favorise
l’expertise et la compétence
~ La culture de la gestion axée sur les résultats est effective
~ La Commission est modernisée et efficiente (lourdeurs administratives
supprimées)
~
~
~
~
Résultat stratégique: Une culture
axée sur l’innovation, la
performance et la capitalisation
des connaissances est en place à
la Commission de l’UEMOA.
C’est sur ces cinq orientations stratégiques que la Commission de l’UEMOA entend réaliser sa
mission et sa vision et générer des impacts importants dans la région. Ces axes vont maintenant
guider les choix de l’organisation en matière de politiques communautaires et d’investissements. Des
stratégies de mise en œuvre réalistes permettront de réaliser les résultats attendus établis dans ce
plan de manière progressive, en respectant les contraintes de ressources de l’organisation.
page 21
2.3. Architecture des résultats
Le tableau ci-après donne une vue d’ensemble de l’architecture des résultats clés de la stratégie.
Architecture des résultats du Plan stratégique de la CUEMOA 2011‐2020
Axes
La Commission de l’UEMOA, référence en matière d’intégration économique en Afrique de l’Ouest,
est reconnue pour sa capacité de mobilisation, pour sa crédibilité et son sens de l’innovation.
Elle offre un milieu de travail stimulant, valorisant l’expertise et
la compétence de ses ressources humaines.
Axe 1
Marché commun
et prospérité
R.1. Un marché régional
profitable aux entreprises
et aux populations des
États membre de l’UEMOA
Résultats
intermédiaires
Valeurs
Vision
Résultats
stratégiques
Mission, vision et valeurs
Mission
Impulser et coordonner l’intégration des économies des États membres en vue de créer un environnement favorable
à la création de richesses pour un mieux‐être des populations de l’espace UEMOA.
Axe 2
Performance
des États membres
R.2. Une gouvernance
économique régionale
consolidée et des États
performants dans la mise
en œuvre de réformes et
des politiques
communautaires
Axe 3
Synergies
et partenariats
Axe 4
Rayonnement
et communications
R.3. Des partenariats et
synergies constructifs,
complémentaires et
avantageux pour les
bénéficiaires
R.4. Les attraits de la zone
UEMOA sont connus et les
performances des États et
de la Commission sont
communiquées aux
populations
Culture de l’excellence
Transparence
Innovation
Esprit d'équipe
Professionnalisme
Axe 5
Performance
organisationnelle
R.5. Une culture axées sur
l’innovation, la
performance et la
capitalisation des
connaissances est en
place à la Commission de
l’UEMOA
R.1.1. Des i nfra s tructures
économi ques (tra ns port,
énergi e, tél écommuni ca ti on,
etc.) di s poni bl es et
foncti onnel l es
R.2.1. La coordi na ti on, l e s ui vi
et l ’éva l ua ti on des réformes
et des pol i ti ques s ont
renforcés
R.3.1. La Commi s s i on de
l ’UEMOA a a ccrue s a
mobi l i s a ti on de fonds da ns
l a s ous ‐régi on
R.1.2. Des fa cteurs de
producti on di s poni bl es et
concurrenti el s
R.2.2. Les a cteurs s e s ont
a ppropri é l es réformes et
pol i ti ques communa uta i res
R.3.2. La s tra tégi e régi ona l e
d’i nterventi on des PTF
s ’a ppui e s ur l a Commi s s i on
de l ’UEMOA
R.4.2. Les i nterventi ons /rôl es
de l a Commi s s i on s ont pri s
en compte pa r l es
a dmi ni s tra ti ons des Éta ts
membres
R.5.2. Les res pons a bi l i tés
s ont cl a i rement défi ni es et
pl ei nement a s s umées
R.1.3. Une ci rcul a ti on des
pers onnes et des bi ens et du
droi t d’éta bl i s s ement a i s és
et ra pi des
R.2.3. La tota l i té des réformes
et pol i ti ques s ont mi s es en
œuvre pa r l es Éta ts ,
conformément a ux
pres cri pti ons
communa uta i res
R.3.3. Les OIG de l a s ous ‐
régi on a ya nt une experti s e
techni que ont contri bué de
ma ni ère s i gni fi ca ti ve a ux
cha nti ers de l a Commi s s i on
de l ’UEMOA
R.4.3. Les a cti ons de l a
Commi s s i on s ont mi eux
connues et a ppréci ées pa r
l es pa rti es prena ntes et l es
popul a ti ons
R.5.3. La conna i s s a nce es t
va l ori s ée
R.1.4. Des entrepri s es
compéti ti ves , di vers i fi ées et
créa tri ces d’empl oi s
R.2.4. La performa nce des
Éta ts membres s ’es t
a mél i orée
R.3.4. Le méca ni s me de
coordi na ti on entre l ’UEMOA
et l a CEDEAO es t renforcé
R.4.4. La crédi bi l i té de l a
Commi s s i on es t a ccrue
R.5.4. La Commi s s i on es t un
mi l i eu de tra va i l dyna mi que
et s ti mul a nt qui fa vori s e
l ’experti s e et l a compétence
R.1.5. Un envi ronnement des
a ffa i res a ttra cti f
R.1.6. Des res s ources
na turel l es prés ervées et
va l ori s ées
R.3.5. La coordi na ti on des
pol i ti ques ma cro‐
économi ques a vec l a BCEAO
es t renforcée
R.3.6. Le fi na ncement CUEMOA
/ BOAD des progra mmes et
projets régi ona ux es t
opti mi s é
R.4.1. Une s tra tégi e de
communi ca ti on externe
fa i s a nt va l oi r l es a ttra i ts de
l a zone UEMOA es t en pl a ce
R.5.1. Les ca dres ont a ccru
l eurs ca pa ci tés à gérer l e
cha ngement
R.5.5. La cul ture de l a ges ti on
a xée s ur l es rés ul ta ts es t
effecti ve
R.5.6. La Commi s s i on es t
moderni s ée et effi ci ente
R.1.7. Des écha nges i ntra ‐
communa uta i res en
a ugmenta ti on
page 22
3. Plan et stratégies de mise en œuvre
Les résultats que la Commission compte obtenir au cours de la prochaine décennie ne pourront se
réaliser sans une stratégie de mise en œuvre réaliste, progressive, qui tienne compte des ressources
disponibles et des capacités de la Commission. Ce plan de mise en œuvre est d’abord fondé sur une
évaluation des risques, permettant d’identifier les principaux obstacles et d’intégrer des stratégies
d’atténuation efficaces.
Le plan de mise en œuvre doit servir d’unique référence permettant de fédérer les plans glissants et
de guider l’élaboration du Cadre Budgétaire à Moyen Terme (CBMT). C’est donc grâce à ce plan que
l’on pourra maximiser les contributions des Départements au plan stratégique et favoriser les
synergies à l’échelle de la Commission.
3.1. Risques de mise en œuvre
Afin d’accroître ses chances de succès, la Commission a élaboré une stratégie de mise en œuvre
axée sur les risques et les résultats. L’analyse des risques de mise en œuvre est essentielle, afin que
la stratégie intègre des mesures d’atténuation pertinentes. C’est sur la base de l’analyse des forces et
faiblesses que cette évaluation des risques a été réalisée.
Incidence
Chaque risque identifié a été évalué en fonction de :
• sa probabilité d’occurrence
1 : probabilité faible
2 : probabilité moyenne
Faible
3 : probabilité élevée
• son incidence sur la
Faible Risque faible
capacité de l’organisation
à réussir la mise en œuvre
du plan stratégique
Moyen Risque faible
1 : incidence faible
2 : incidence moyenne
modéré,
Élevé Risque
3 : incidence élevée
à surveiller
Probabilité
Moyenne
Élevée
Risque faible
Risque modéré,
à surveiller
Risque modéré,
à surveiller
Risque élevé,
à atténuer
Risque élevé,
à atténuer
Risque élevé,
à atténuer
Les risques évalués de niveau
« faible » (couleur verte) ne nécessitent pas d’action de mitigation. Les risques évalués de niveau
« modéré » (couleur jaune) sont à surveiller et requièrent une vigilance de la part des acteurs de la
mise en œuvre. Les risques évalués de niveau « élevé » (couleur rouge) nécessitent le
développement et la mise en place de stratégies d’atténuation bien définies.
Le tableau qui suit présente trois types de risques de mise en œuvre : les risques de gouvernance,
les risques d’exécution et les risques externes, sur lesquels l’organisation a peu de contrôle.
page 23
Profil des risques de mise en œuvre
No
Énoncés des risques
Risques de gouvernance
1
Risque de ne pas pouvoir traduire le plan stratégique en actions
concrètes, c’est-à-dire de ne pas réussir à mettre en phase le
CBMT et les plans glissants.
2
Risque de ne pas réussir à identifier les politiques et
programmes prioritaires, en phase avec l’axe 1.
3
Risque que des mouvements au niveau de la Présidence de la
Commission et/ou des Commissaires amènent des
changements ou distorsions importantes dans les orientations
de la Commission.
4
Risque de ne pas pouvoir assurer un suivi efficace et
suffisamment serré du budget, des activités et des résultats, ne
permettant pas d’apporter les mesures de correction qui
s’imposent pour assurer la réalisation du plan stratégique.
5
Risque de sous-utilisation des fonds disponibles ou que des
fonds ne soient pas utilisés aux fins prévues.
Risques d’exécution
6
Risque de perte de dynamisme et d’engagement au niveau des
cadres entraînant un démarrage tardif et/ou désordonné.
7
Risque que les changements associés à la mise en œuvre
soient mal dosés/soient trop importants (ex : manque de
réalisme dans l’estimation du temps requis pour procéder aux
changements) pour les secteurs et que leur performance
opérationnelle à court terme en soit affectée.
8
Risque de créer du scepticisme si les progrès/les bénéfices ne
sont pas suffisamment visibles, réduisant du coup l’engagement
et la responsabilisation des Etats et des partenaires.
9
Risque de résistances importantes dans l’adoption des
nouvelles façons de faire et dans les comportements requis pour
l’atteinte des résultats attendus.
10 Risque d’insuffisance de communication/dans le travail
d’équipe/de collaboration dans la mise en œuvre, entraînant une
perte de participation, d’engagement et d’appropriation de
l’effectif et des partenaires.
Risques externes
11 Risque que de nouvelles crises sur le plan politique,
économique, financier ou environnemental ne viennent
accaparer un niveau important d’efforts et de ressources,
compromettant ainsi les progrès réalisés par la Commission.
12 Risque que des Etats ou des partenaires financiers soumettent
des demandes qui ne soient pas cohérentes avec les
orientations stratégiques de la Commission et qui viennent
affecter la capacité de la Commission à atteindre ses résultats.
Probabilité Incidence
Cote
1=faible
2=moyenne
3=élevée
Probabilité
X
Incidence
1=faible
2=moyenne
3=élevée
2
3
6
3
3
9
2
2
4
1
3
3
3
2
6
2
2
4
3
3
9
1
3
3
3
3
9
3
2
6
2
2
4
3
2
6
page 24
Des stratégies d’atténuation des risques jugés élevés ont été développées et intégrées au plan de
mise en œuvre afin d’accroître les chances de succès du plan stratégique et d’assurer une meilleure
utilisation des ressources.
Tableau des stratégies d’atténuation
No Risques jugés « élevés »
Stratégies d’atténuation
1
Risque de ne pas pouvoir traduire le plan • Mettre en place les capacités requises pour analyser,
stratégique en actions concrètes, c’est-àarbitrer et ajuster les activités et les ressources dans le
dire de ne pas réussir à mettre en phase
cadre du CBMT 2011-2013 et 2012-2014.
le CBMT et les plans glissants.
• Mettre en place un dispositif de surveillance des
activités/de l’utilisation des ressources.
• Assurer la pérennité et un ressourcement adéquat des
structures d’encadrement et de gestion du changement.
2
Risque de ne pas réussir à identifier les • Mettre en place dès que possible un Comité de pilotage.
politiques et programmes prioritaires, en • Assigner à ce comité la responsabilité de recommander
phase avec l’axe 1.
au Président :
o les politiques, programmes et projets prioritaires, les
mieux à même de produire des résultats concrets,
compte tenu des forces, des faiblesses et des
moyens de l’organisation ;
o les politiques, programmes et projets qui ne seront
pas poursuivis et qui devront faire l’objet de plans
de retrait.
• Ajuster le CBMT en conséquence.
5
Risque de sous-utilisation des fonds • Assurer des suivis trimestriels rigoureux au niveau de
disponibles ou que des fonds ne soient
l’exécution et de l’utilisation des budgets.
pas utilisés aux fins prévues.
7
Risque que les changements associés à • Identifier les impacts de la mise en œuvre sur le
personnel, les bénéficiaires, les processus et les outils.
la mise en œuvre soient mal
dosés/soient trop importants (ex : • Elaborer et réaliser un plan de gestion/d’adaptation au
changement.
manque de réalisme dans l’estimation du
temps requis pour procéder aux • Assurer un appui/accompagnement efficace et soutenu
du personnel au cours des 3 premières années.
changements) pour les Départements et
que leur performance opérationnelle à
court terme en soit affectée.
9
Risque de résistances importantes dans • Identifier les résistances possibles et comprendre les
l’adoption des nouvelles façons de faire
raisons (physiques, psychiques, etc.).
et dans les comportements requis pour • Elaborer et réaliser un plan de sensibilisation, de
l’atteinte des résultats attendus.
communication et d’habilitation à l’intention du
personnel.
10 Risque
d’insuffisance
de • Identifier les besoins en communication interne et
externe.
communication/dans
le
travail
d’équipe/de collaboration dans la mise • Elaborer et réaliser une stratégie de communication.
en œuvre, entraînant une perte de
participation,
d’engagement
et
d’appropriation du personnel et des
partenaires.
12 Risque que des Etats ou des partenaires • Assurer l’engagement des bailleurs, bien expliquer les
implications du plan stratégique aux Etats et aux
financiers soumettent des demandes non
partenaires et bien faire connaître les besoins et enjeux
cohérentes
avec
les
orientations
perçus par la Commission de l’UEMOA.
stratégiques de la Commission et qui
viennent affecter sa capacité à atteindre • Mettre en place un dispositif de contrôle des nouvelles
demandes/nouveaux projets.
les résultats attendus.
page 25
3.2. Plan de mise en œuvre
L’évaluation des risques de mise en œuvre a permis de faire ressortir les risques importants et
d’identifier les stratégies d’atténuation qui composent en partie le plan de mise en œuvre. Ce plan
global pluriannuel, illustré ci-dessous, est composé de quatre grands blocs d’activités, échelonnés sur
dix(10) ans. Une soixantaine d’activités concentrées dans les cinq premières années sont présentées
dans les sous-sections suivantes. Ces quatre blocs ont été ordonnancés et répartis dans le temps,
afin de permettre la réalisation du plan stratégique.
2011 à 2015
2010
2016 à 2020
A. Pré-démarrage
• Gouvernance, dispositifs de suivi
• Recadrage politiques, programmes
• Ajustement du mode d’intervention
• Mobilisation des appuis techniques
B. Gestion du changement
• Sensibilisation
• Planification du changement
• Formation, communication, coaching
C. Mise en œuvre
Axe 1 – Marché commun et prospérité
Axe 5 – Performance organisationnelle
Axe 3 – Synergies et partenariats
Axe 2 – Performance des Etats membres
Axe 4 – Rayonnement et communications
D. Pilotage et évaluation
• Comité de
pilotage et de
surveillance
• Tableau de bord
• Comité consultatif
,
recrutement, formation,
plan d’évaluation
• Situations de référence
• Evaluation de mi parcours
• Revue du plan de
mise en oeuvre
• Evaluation des programmes
porteurs
• Examen stratégique
• Revue du plan stratégique
3.2.1. Phase de pré-démarrage
Plusieurs activités importantes seront réalisées au cours des prochains mois (d’août à décembre
2010), afin de fédérer l’élan et l’énergie constatés lors de l’élaboration du plan stratégique et pour
démarrer de manière organisée la mise en œuvre :
• mise en place de la gouvernance et des dispositifs de gestion de la mise en œuvre ;
• prise de décisions importantes ayant trait aux politiques et aux fonctions prioritaires ;
• mobilisation des ressources requises pour appuyer l’organisation et accompagner le personnel
dans la mise en œuvre.
page 26
Activités clés
2010
2011 2012 2013 2014 2015
T1 T2 T3 T4 S1 S2
A ‐ Pré‐démarrage
A.1. Gouvernance, responsabilisation et dispositifs de suivi/évaluation
1.1. Communication du plan (personnel, Etats, partenaires, OIG, Comité d'experts statutaires)
1.2. Mobilisation des structures de gouvernance de la Commission
1.3. Mise en place des groupes de travail
1.4. Élaboration du modèle logique et du cadre de mesure du rendement
1.5. Validation des responsabilités envers les résultats attendus des 5 axes
1.6. Mettre les bases pour l'établissement de contrats de performance individuels
1.7. Développement des dispositifs de suivi et de rapport
1.8. Développement d'un plan quinquennal d'évaluation
A.2. Recadrage politiques, programmes et modes d'intervention
2.1. Recadrage des politiques et programmes
2.2. Recadrage des fonctions/modes d'intervention
2.3. Révision des réformes institutionnelles (GRF, GRH, TI, GI)
2.4. Alignement des plans glissants
A.3. Ressources d'appui et d'accompagnement
3.1. Identification de champions pour la gestion du changement
3.2. Mobilisation de l'appui technique
3.3. Élaboration d'un plan d'accompagnement et de gestion du changement
3.4. Mise à jour du plan de communication
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Dans un premier temps, l’organisation prendra soin de préparer la mise en œuvre en mettant en
place les structures de gouvernance et les dispositifs requis pour encadrer l’exécution du plan et
faciliter la prise de décision. Cette structure doit être conçue de manière à favoriser la
responsabilisation dans l’atteinte des résultats et à encourager la collaboration, l’apprentissage et
l’amélioration continue.
page 27
La gouvernance proposée est fondée sur les structures existantes. Elle met en équilibre les
structures d’exécution (Départements) et les structures permettant d’assurer un pilotage
coordonné.
Champions
(par axe stratégique)
Structures responsables
Groupes travail
Départements et
Départements et
services
Départements et
services
Départements et
services
services
La réalisation
des axes
stratégiques
exige un travail
collaboratif
efficace entre les
Départements et
avec les États et
partenaires.
Président / Collège
des Commissaires
GT1
GT2
GT3
GT4
GT5
Structures de concertation
Comité de pilotage et de surveillance (CIS)
• Assure la cohérence, le cadrage des
programmes, réformes et la révision du
mode d’intervention
• Valide les plans, budgets, plans glissants,
rapports, évaluations, etc.
• Valide les contrats d’objectifs
Structures d’encadrement et d’appui
UPS
États membres
• CNPE
• Comité des experts
statutaire
• Planification, suivi, évaluation
• Assure cohérence et gestion du
changement
DSAF
Le pilotage de la
mise en œuvre
exigera un suivi et
un encadrement
serrés.
D’importantes
discussions doivent
avoir lieu, les
décisions doivent
être communiquées.
Des mesures
d’ajustement seront
nécessaires.
• Programmation budgétaire
• Plan de formation
Partenaires
• BCEAO, BOAD
• CEDEAO
• PTF, investisseurs privés
étrangers et OIG
DCDA (Communication)
• Plan de communication
• Appui à lagestion du changement
Un certain nombre de discussions doivent également avoir lieu, afin d’établir des orientations claires
pour la mise en œuvre. Par exemple, il est crucial d’assurer l’alignement des fonctions, politiques et
activités. Les politiques et programmes qui ne sont pas en adéquation avec les axes stratégiques
établis dans ce plan stratégique devront être arrêtés ou recadrés et les ressources redéployées vers
les domaines prioritaires.
Finances publiques
Domaines prioritaires
Élevée
Marché commun
(activités non-discrétionnaires;
politiques porteuses; réformes internes)
Agriculture
Transport
Industrie
Domaines non-reconduits
TIC
Artisanat
Moyenne
Am. territoire
Mines
(important de gérer la transition)
Pertinence
Énergie
Domaines transversaux
Tourisme
Socio ‐culturel
Environnement
(à intégrer dans les domaines prioritaires)
• Exemple : environnement et genre
Faible
Faible
Moyenne
Élevée
Performance
Parmi les programmes clés à recadrer, le Programme Economique Régional (PER), qui est
actuellement en phase de renouvellement. Il s’agira de procéder rapidement à une évaluation du PER
page 28
2006-2010 et de concevoir un nouveau PER axé sur les résultats qui concourent à la réalisation du
Plan stratégique de la Commission.
Il est également important de revoir le mode d’intervention de la Commission et de statuer clairement
sur les fonctions/rôles que la Commission entend jouer dans la mise en œuvre de ses politiques et
programmes communautaires.
Ce qui devrait être amélioré en priorité
•
•
•
•
•
Recherche et analyse
Diffusion/capitalisation des connaissances
Coordination/orientation des politiques nationales
Planification/élaboration de stratégies concertées
Surveillance, suivi, évaluation et gestion des risques
Ce qui devrait être confié à d’autres
• Recherche fondamentale/recherche et
développement
• Exécution de projets
Autres rôles à examiner davantage
• Appui (financier et non -financier) et accompagnement
• Renforcement des capacités des États et OIG
• Gestion des litiges et sanction
Les plans d’activités des Départements doivent
être cohérents avec ces priorités et des plans de
renforcement/de formation doivent être
établis.
Des discussions doivent être poursuivies afin de
déterminer si d’autres fonctions ne devraient
pas être assumées par d’autres et comment
elles seront réalisées.
Des discussions doivent être poursuivies afin
d’examiner l’importance/les avantages pour la
Commission de développer ces capacités.
Le réalignement des politiques et des modes d’intervention engendre nécessairement un recadrage
des fonctions et une poursuite des réformes engagées en matière de gestion des ressources
humaines et financières, technologiques et informationnelles. Ces plans d’amélioration/de
transformation seront revus, afin de s’assurer qu’ils contribuent le plus possible aux résultats attendus
du plan stratégique. Par exemple, certains aspects du régime de gestion des ressources humaines
pourraient être revus, tels que :
•
•
•
•
•
le cadre d’imputabilité et le mécanisme de mesure de la performance individuelle ;
les contrats de performance ;
le système de rémunération ;
le profil de compétences ;
la valorisation et l’utilisation de l’expertise/des compétences internes (par opposition au recours
intensif à l’expertise de consultants) ;
• le recrutement et la promotion basés sur les compétences.
Enfin, les plans glissants et les budgets feront l’objet d’analyse et d’arbitrage rigoureux de manière à
maximiser la contribution de tous les Départements aux orientations du plan stratégique et les
ressources d’appui requis pour accompagner les cadres dans la gestion du changement seront
mobilisées préalablement au démarrage de la mise en œuvre.
page 29
3.2.2. Phase de gestion du changement
La résistance au changement est un phénomène général. Des efforts et des investissements devront
être faits en continu afin de parvenir à transformer la culture et les habitudes de travail. Des efforts
soutenus en matière de communication et de gestion du changement sont à prévoir.
Activités clés
2010
2011 2012 2013 2014 2015
T1 T2 T3 T4 S1 S2
B ‐ Gestion du changement
B1. Sensibilisation
B1.1.Tenue d’ateliers de familiarisation des cadres à la gestion du changement
B1.2.Tenue d’ateliers de familiarisation à la gestion du changement avec les États membres
B.2. Formation, communication et coaching
B2.1.Mise en œuvre des plans de gestion du changement, de formation et de communication
B2.2.Coaching des champions et renforcement du leadership des cadres
B2.3.Actualisation et réalisation d'une enquête interne pour mesurer l'efficacité des stratégies
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Le personnel de la Commission devra faire preuve de souplesse et de capacité d’adaptation au cours
des premières années de mise en œuvre. Plusieurs activités, fonctions et habitudes de travail devront
évoluer. Par exemple, en matière de gestion des ressources financières et humaines, de gestion axée
sur les résultats, de communication, d’approche avec les partenaires. Les valeurs que l’organisation
souhaite adopter -culture de l’excellence, transparence, innovation, esprit d’équipe,
professionnalisme- devront se refléter dans les comportements et les actions au quotidien. Le résultat
stratégique de l’axe 5 -« Une culture axées sur l’innovation, la performance et la capitalisation des
connaissances est en place à la Commission de l’UEMOA »- exige des transformations importantes
des processus et outils. De grands efforts seront requis pour soutenir le personnel dans cette
importante transformation, dans le but de minimiser les résistances et de faciliter le renforcement des
compétences et le changement de comportements recherchés.
Cette deuxième phase consiste donc à développer et exécuter des stratégies de gestion du
changement adaptées, de concert avec les cadres et les collaborateurs clés des Etats membres, afin
de soutenir efficacement le personnel dans cette transition.
Malgré une stratégie de communication adaptée et adéquate, les parties intéressées risquent tout de
même de résister au changement. Cependant, ces risques peuvent être minimisés à l’aide d’un
champion ou de champions séniors veillant à appuyer l’implantation du plan. En effet, plus ces
champions occupent un poste senior, plus ils sont visibles et plus le processus de changement a des
chances de réussir. Le leadership exécutif devra également formuler et communiquer une vision du
changement qui soit à la fois stratégique et stimulante. De plus, les dirigeants devront favoriser, dans
la mesure du possible, la méthode participative dans la conduite du processus. Ce type de
leadership ne devrait pas être limité au niveau de l’exécutif, mais devrait plutôt s’étendre aux divers
postes et niveaux de l’organisation.
page 30
Visibilité et Motivation
Inflation des attentes
Rôles des cadres dans le changement
(à renforcer / à accompagner)
•
•
•
•
•
Assurer un leadership continue
Communiquer et mobiliser le personnel
Assurer l’apprentissage
Reconnaître
Renforcer et appuyer
Prise de conscience
Amélioration
Gestion efficace du changement
Désillusion
Source: Gartner Group
Un « programme de gestion du changement » est donc requis, afin de s’assurer que les anciennes
activités et pratiques -celles qui ne cadrent plus avec le plan stratégique- se transforment
progressivement, que le personnel œuvre aux activités qui contribuent le plus à l’atteinte des résultats
attendus et qu’il se conforme aux nouvelles valeurs. Ce programme sera d’une durée de trente (30)
mois, débutant dès l’adoption du plan stratégique.
3.2.3. Phase d’exécution
Le démarrage et la phase de pilotage sont prévus au 1er janvier 2011. Il sera important, pour
compléter adéquatement cette séquence du plan de mise en œuvre, d’aligner et d’intégrer les plans
glissants des Départements.
Un comité de pilotage ainsi que des instruments et processus requis pour assurer un suivi et un
contrôle soutenus seront alors mis en place. Des plans cohérents, réalistes et synchronisés de
chaque Département, inscrits dans un plan triennal glissant, constitueront le cœur de la mise en
œuvre des axes.
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Activités clés
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C ‐ Mise en œuvre des axes stratégiques
C.1. Mise en œuvre axe 1 ‐ Marché commun et prospérité
1.1. Recadrer et concevoir les politiques, programmes et projets prioritaires
1.2. Mettre à jour/recadrer le Programme Economique Régional (PER)
1.3. Planifier et communiquer le retrait des politiques et programmes non retenus
1.4. Coordonner la mise en œuvre des politiques communautaires nationales
1.5. Mettre en place la cellule de gestion du portefeuille de projets
1.6. Renforcer et systématiser la maîtrise d'ouvrage déléguée (lorsque requis)
1.7. Effectuer le suivi, l’évaluation et le rapportage
1.8. Appliquer les sanctions et assurer la gestion des litiges
C.2. Mise en œuvre axe 2 ‐ Performance des États membres
2.1. Évaluer les besoins de renforcement (conduite de l'intégration et administration)
2.2. Concevoir et mettre en œuvre un plan de renforcement des capacités
2.3. Assurer le renforcement technique et financier des Etats
2.4. Établir des critères généralisés de performance/des normes de service
2.5. Établir des chronogrammes de mise en œuvre des réformes et politiques
2.6. Mettre en place un dispositif de suivi continu de la performance
2.7. Établir un calendrier intégré d'audit et d'évaluation
2.8. Effectuer des tournées circulaires de suivi‐audit‐évaluation
C.3. Mise en œuvre axe 3 ‐ Synergie et partenariats
3.1. Établir un cadre de concertation PTF, investisseurs étrangers, OIG, Organes de l'Union
3.2. Élaborer une stratégie de rapprochement avec la CEDEAO
3.3. Évaluer le coût total des politiques/programmes retenus
3.4. Établir des stratégies de mobilisation des ressources par politique/programme
3.5. Effectuer l’inventaire des expertises et des capacités techniques des autres OIGs
3.6. Mobiliser les autres OIG pour la mise en œuvre des programmes
3.7. Renforcer le cadre de gestion des politiques macro‐économiques sous‐régionales
C.4. Mise en œuvre axe 4 ‐ Rayonnement et communication
4.1. Mettre à jour et valider la stratégie de communication interne et externe
4.2. Mettre en œuvre la stratégie de communication
4.3. Actualiser l’enquête de perception sur la performance de la Commission et des Etats
C.5. Mise en œuvre axe 5 ‐ Performance organisationnelle
5.1. Développer et communiquer la stratégie d'intégration de la GAR
5.2. Développer et communiquer la stratégie de gestion et de valorisation des connaissances
5.3. Mettre en œuvre la stratégie d'intégration de la GAR
5.4. Mettre en œuvre la stratégie de gestion des connaissances
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Il sera important que chaque Département ou service identifie clairement ses contributions aux
résultats attendus identifiés dans le Plan stratégique.
3.2.4. Phase d’évaluation et d’ajustement
Enfin, des évaluations et des ajustements sont à prévoir. Les évaluations de mise en œuvre
permettront de comprendre ce qui peut être amélioré en cours d’exécution, alors que les évaluations
d’impact permettront d’apprécier la réalisation des résultats stratégiques et de la mission.
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Activités clés
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D ‐ Pilotage, suivi et évaluation
D1. Pilotage et suivi
1.1. Organiser et réaliser les rencontres du comité de pilotage et de surveillance
1.2. Organiser et appuyer le réseau des coordinateurs (Commission, Etats, Partenaires)
1.3. Recenser, analyser et suivre les activités, les dépenses, les résultats et les risques
1.4. Mettre à jour le tableau de bord
1.5. Produire des rapports au Président et aux Etats membres
D2. Évaluation des réformes, des politiques et du plan stratégique
2.1. Procéder à la clarification des responsabilités en matière d'évaluation
2.2. Effectuer le recrutement, la formation et la mobilisation de ressources d'appui
2.3. Mettre en place un comité d'évaluation
2.4. Elaborer un plan quinquennal d'évaluation des politiques et programmes
2.5. Etablir les situations de référence
2.6. Exécuter le plan d'évaluation
2.7. Constituer une base de connaissances accessible aux cadres
D3. Ajustement
3.1. Analyser les performances
3.2. Partager les enseignements tirés
3.3. Concevoir, mettre en oeuvre et suivre les mesures correctives qui s’imposent
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La mise en œuvre de cette nouvelle capacité d’évaluation interne mettra l’accent sur l’apprentissage
et l’amélioration continue. En plus de doter l’organisation d’une capacité d’analyse de l’efficacité, de
l’efficience et de la pertinence, l’unité en charge de l’évaluation prévoit donc de constituer, au fil des
ans, une base de données regroupant les analyses, constats, leçons tirées et recommandations
issues des travaux d’évaluation.
Le plan prévoit aussi le temps requis pour que les cadres responsables de l’atteinte des résultats
réalisent les analyses nécessaires pour déterminer les mesures correctives qu’ils devront mettre en
place rapidement lorsqu’il y aura des écarts de performance et des risques importants. Toujours dans
la perspective de promouvoir la transparence et l’innovation -deux valeurs importantes pour
l’organisation-, des activités de partage/transmission des analyses/leçons apprises sont prévues.
Enfin, le plan prévoit également le suivi de ces plans d’ajustement.
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3.3. Chronogramme de mise en œuvre
Activités clés
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A ‐ Pré‐démarrage
A.1.Gouvernance, responsabilisation et dispositifs de suivi/évaluation
1.1. Diffuser le plan (personnel, Etats, partenaires, OIG, Comité d'experts statutaires)
1.2. Mobiliser les structures de gouvernance de la Commission
1.3. Mettre en place les groupes de travail
1.4. Elaborer le modèle logique et le cadre de mesure de la performance
1.5. Valider les responsabilités vis‐à‐vis des résultats attendus des 5 axes
1.6. Poser les bases pour l'établissement de contrats de performance individuels
1.7. Développer les dispositifs de suivi et de production de rapports
1.8. Développer un plan quinquennal d'évaluation
A.2.Recadrage politiques, programmes et modes d'intervention
2.1. Recadrer les politiques et programmes
2.2. Recadrer les fonctions/modes d'intervention
2.3. Faire une revue des réformes institutionnelles (GRF, GRH, TI, GI)
2.4. Aligner les plans glissants sur les axes et résultats stratégiques du plan
A.3.Ressources d'appui et d'accompagnement
3.1. Identifier des champions pour la gestion du changement
3.2. Mobiliser l'appui technique requis
3.3. Elaborer un plan d'accompagnement et de gestion du changement
3.4. Mettre à jour le plan de communication
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B ‐ Gestion du changement
B1. Sensibilisation
1.1. Tenir des ateliers de familiarisation à la gestion du changement pour les cadres
1.2. Tenir des ateliers de familiarisation à la gestion du changement pour les Etats
B.2.Formation, communication et coaching
3.1. Mettre en œuvre des plans de gestion du changement, de formation et de communication
3.2. Assurer le coaching des champions et renforcer le leadership des cadres
3.3. Actualiser et mener l’enquête interne pour mesurer l'efficacité des stratégies
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C ‐ Mise en œuvre des axes stratégiques
C.1. Mise en œuvre axe 1 ‐ Marché commun et prospérité
1.1. Recadrer et concevoir les politiques, programmes et projets prioritaires
1.2. Mettre à jour/recadrer le Programme Economique Régional (PER)
1.3. Planifier et communiquer le retrait des politiques et programmes non retenus
1.4. Coordonner la mise en œuvre des politiques communautaires nationales
1.5. Mettre en place la cellule de gestion du portefeuille de projets
1.6. Renforcer et systématiser la maîtrise d'ouvrage déléguée (lorsque requis)
1.7. Effectuer le suivi, l’évaluation et le rapportage
1.8. Administrer les sanctions et gérer les litiges
C.2. Mise en œuvre axe 2 ‐ Performance des États membres
2.1. Evaluer les besoins de renforcement (conduite de l'intégration et administration publique)
2.2. Concevoir et mettre en œuvre un plan de renforcement des capacités
2.3. Fournir un appui/un renforcement technique et financier des Etats
2.4. Etablir les critères généralisés de performance/normes de service
2.5. Établir des chronogrammes de mise en œuvre des réformes et politiques
2.6. Mettre en place un dispositif de suivi continu de la performance
2.7. Établir un calendrier intégré d'audit et d'évaluation
2.8. Missions circulaires de suivi‐audit‐évaluation
C.3. Mise en œuvre axe 3 ‐ Synergie et partenariats
3.1. Etablir un cadre de concertation PTF, investisseurs étrangers, OIG, Organes de l’Union
3.2. Elaboration d'une stratégie de rapprochement avec la CEDEAO
3.3. Evaluer le coût total des politiques et programmes retenus
3.4. Etablir des stratégies de mobilisation de ressources par politique/programme
3.5. Effectuer l’inventaire des expertises et capacités techniques des organisations sous‐régionales
3.6. Mobiliser les organisations sous‐régionales pour la mise en œuvre des programmes
3.7. Renforcer le cadre de gestion des politiques macro‐économiques sous‐régionales
C.4. Mise en œuvre axe 4 ‐ Rayonnement et communications
4.1. Mettre à jour et valider la stratégie de communication interne et externe
4.2. Mettre en œuvre la stratégie de communication
4.3. Actualiser l’enquête de perception sur la performance de la Commission et l’étendre aux Etats
C.5. Mise en œuvre axe 5 ‐ Performance organisationnelle
5.1. Développer et communiquer la stratégie d'intégration de la GAR
5.2. Développer et communiquer la stratégie en gestion et de valorisation des connaissances
5.3. Mettre en œuvre la stratégie d'intégration de la GAR
5.4. Mettre en œuvre la stratégie de gestion des connaissances
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D ‐ Pilotage, suivi et évaluation
D1. Pilotage et suivi
1.1. Organiser et réaliser les rencontres du comité de pilotage et de surveillance
1.2. Organiser et appuyer le réseau des coordinateurs (Commission, Etats, Partenaires)
1.3. Recenser, analyser et suivre les activités, les dépenses, les résultats et les risques
1.4. Mettre à jour le tableau de bord
1.5. Faire rapport au Président et aux Etats membres
D2. Évaluation des réformes, des politiques et du plan stratégique
2.1. Clarifier les responsabilités en matière d'évaluation
2.2. Effectuer le recrutement, la formation et la mobilisation de ressources d'appui
2.3. Mettre en place un comité d'évaluation
2.4. Elaborer un plan quinquennal d'évaluation des politiques et programmes
2.5. Etablir les situations de référence
2.6. Exécuter le plan d'évaluation
2.7. Constituer une base de connaissances accessible aux cadres
D3. Ajustement
3.1. Analyser les performances
3.2. Partager les enseignements tirés
3.3. Mettre en place et suivre les mesures correctives
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3.4. Financement de la mise en œuvre
Les nouvelles orientations données par le Plan stratégique 2011-2020 de la Commission touchent
l’ensemble du personnel. Tous les plans de travail seront entièrement revus et ajustés d’ici janvier
2012. Il est important de demeurer réaliste et de prévoir que certaines unités auront éventuellement
besoin d’un autre cycle complet de préparation, de planification et de restructuration, avant de pouvoir
être entièrement en phase avec le Plan stratégique. Une fois que l’ensemble de l’organisation sera
recentrée sur les résultats attendus indiqués dans le Plan stratégique, les coûts salariaux et
contractuels ne devraient subir aucune hausse nette.
Les secteurs formulant des demandes de budget additionnel devront d’abord démontrer qu’ils ont
effectivement réorienté leurs ressources vers la réalisation des résultats attendus du plan stratégique.
Une évaluation du coût actuel des politiques et programmes qui ne cadrent pas ou peu avec les axes
du Plan stratégique donnera à l’organisation une source de financement interne. Les budgets prévus
pour mettre en œuvre les réformes institutionnelles et le programme de renforcement de capacités
déjà engagés devront également être revus et mis en cohérence avec le Plan stratégique. La gestion
rigoureuse des budgets et des dépenses dans un contexte de réorientation stratégique va se traduire
par un effort plus important de la part des services financiers et de l’Unité de Programmation
Stratégique dans la révision, la remise en cause et le contrôle des activités, des ressources et des
résultats.
FCFA
Activitésnonretenues:
ressourcesà réallouer
au bloc 3
Activités de
renforcement/
réformes internes :
ressources à réallouer
aux blocs 1, 2 et 4
Activités
prioritaires
2011
• Les fonds seront redirigés vers les
activités prioritaires (politiques,
programmes, services, projets)
• Les PTF auront a réaligner leurs plans
pour financer les activités de
renforcement et d’accompagnement.
2012
2013
• Les fonds disponibles sont orientés vers
des activités entièrement liées à la
réalisation des axes stratégiques
• Les PTF contribuent à la mise en œuvre
des programmes prioritaires, ce qui permet
à la Commission de bénéficier de
ressources additionnelles et d’accroître
davantage son impact au sein des
populations.
2014
2015
La mise en œuvre d’un contrôle financier efficace contribuera à gérer et à rythmer le changement afin
d’assurer la cohérence globale, surtout au cours des deux ou trois premières années. Une fois que
les budgets seront entièrement alloués pour la réalisation des cinq axes stratégiques, l’organisation
sera en bonne posture pour élaborer avec crédibilité et précision des demandes d’appui financier
pour accroître son budget annuel total et se donner ainsi les moyens de maximiser l’impact de ses
choix stratégiques.
page 37
Annexes
Annexe 1 – Forces, faiblesse, opportunités et menaces
Des consultations, groupes de discussion ainsi qu’un examen des études et diagnostics réalisés au
cours des cinq dernières années ont permis de dégager le profil des forces et faiblesses suivant :
Gestion des ressources humaines (GRH)
Forces
Faiblesses
+ Conditions de services favorables
+ Haut niveau de qualification et d’expertise du personnel
de la Commission
+ Existence de procédures transparentes de recrutement
Existence d’un budget conséquent pour la formation
continue
+ Existence d’une approche de renouvellement du
personnel (programme Cadres Juniors)
Absence d’outils en matière de gestion de la performance
Insuffisance des ressources humaines en quantité et qualité
Recours excessif à l’assistance technique extérieure
Programme de formation non basé sur une évaluation objective des
besoins de la Commission
Absence de plan de carrière et de mobilité au sein de la Commission
Faiblesse du dispositif de motivation non financière
Faiblesse de la stratégie d’accueil et d’immersion des cadres
nouvellement recrutés
Insuffisance de la communication interne
Gestion des ressources financières (GRF)
Forces
Faiblesses
+ Existence de fonds propres importants et stables
+ Existence d’un cadre et de dispositifs de gestion financière modernes
+ Existence d’une fonction d’audit interne offrant un fort potentiel
d’amélioration de l’efficience
+ Accroissement des ressources financières externes (forte capacité de
la Commission à mobiliser les ressources extérieures)
+ Production régulière des états financiers annuels dans les délais
réglementaires
Insuffisances dans la maîtrise de la réforme et dans la
gestion du changement
Capacité limitée d’absorption des crédits
Complexité des processus et procédures financières
Insuffisance de communication dans la gestion des
ressources de la Commission
Insuffisance de personnel au niveau de la Direction de
l'Audit Interne
Technologies de l’information (TI)
Forces
+ Existence d’outils informatiques offrant un fort
potentiel d’amélioration du travail collaboratif
+ Disponibilité de l’infrastructure réseaux et des
serveurs
+ Dynamique d’amélioration permanente de l’existant
+ Volonté politique traduite dans l’adoption d’un plan
stratégique de développement de l’informatique
(2010-2012)
Faiblesses
Sous-utilisation des fonctionnalités des outils informatiques, en
particulier les solutions de convergence (voix, données, images)
Informatisation insuffisante des processus administratifs et financiers
Retard par rapport aux autres organisations similaires dans l’utilisation
des ressources technologiques
Communication et formation insuffisante dans le domaine informatique
Faible accessibilité aux outils de télécommunication
Gestion des connaissances
Forces
+ Existence d’une production de connaissance en interne et en
externe
+ Existence d’outils de traitement, de conservation et de
diffusion de la connaissance produite
+ Disponibilité d’un réseau de partenaires
+ Existence d’une expertise interne
+ Existence de programmes, de réseaux communautaires, d’un
Centre statistique et d’outils offrant un fort potentiel de
production de connaissances
Faiblesses
Absence de fonction/structure de veille, de recherche,
d’analyse, de production de connaissances
Faiblesse de la prise en compte de la connaissance produite
dans la prise de décision
Absence de système intégré de gestion de bases de données
et absence de base de données pour certaines politiques
Faible collaboration entre les expertises de la
Commission/excessive étanchéité entre Départements
Difficultés de communication avec l’extérieur
Absence de base de données communautaires/d’accès des
partenaires
Faible capitalisation des connaissances produites par la
Commission et produites à l’externe
Sous-utilisation de l’expertise technique disponible
Insuffisance du dispositif de sécurisation, de conservation et
d’accès à la documentation
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Pilotage stratégique et dispositifs institutionnels
Forces
+ Fonctionnement d’un cadre institutionnel de validation des
dossiers
+ Pouvoirs conférés par le Traité à la Commission et à son
Président
Faiblesses
Absence d’orientations claires
Manque de coordination administrative
Faiblesse du suivi des politiques, programmes dans les Etats
Atouts et lacunes stratégiques/avantages et désavantages comparatifs
Atouts stratégiques/avantages comparatifs
+ Pouvoir réglementaire supranational (régime juridique fort) /Pouvoirs et autorités
conférés par le Traité/Adhésion des hautes autorités nationales au principe de
la supranationalité
+ Capacité de proposer, d’initier, de définir et de mettre en œuvre des politiques
et programmes communs/Capacités de la Commission à créer des cadres
harmonisés
+ Union Monétaire
+ Union Douanière/TEC/Marché Commun (existe du point de vue institutionnel
mais enregistre une faiblesse dans son application)
+ Cadre réglementaire harmonisé et cadre de surveillance multilatérale et critères
de convergence en matière de finances publiques et fiscalité
+ Mobilité/libre circulation des personnes (reconnue du point de vue institutionnel,
mais connaît une faiblesse dans son application)
+ Existence d’un droit d’établissement des professions libérales
+ Existence de politiques et programmes sectoriels
+ Effort de mise en cohérence des politiques et programmes communautaires
(PER, DSRRP)
+ Communication et administration simplifiées par l’usage d’une langue commune
+ Taille de l'espace communautaire (noyau restreint d‘Etats) : du point de vue de
la taille du marché, c’est une faiblesse ; mais vu sur l’angle institutionnel, il
constitue une force parce que c’est un espace facile à piloter
+ Un demi-siècle d’expertise en intégration régionale découlant des acquis des
anciennes organisations (UDEAO, CEAO)
+ Crédibilité, professionnalisme, représentative des intérêts de l’Union (confirmée
par les résultats de l’enquête de perception)
+ Existence d’un mécanisme de financement stable
Lacunes stratégiques/Désavantages
comparatifs
Insuffisante culture d’une gestion axée sur les
résultats
Priorités mal définies
Insuffisance de synergies
Lourdeurs administratives
Difficultés de mise en œuvre des politiques,
programmes et réformes
Faible capacité de faire appliquer les
réformes
Faible utilisation des instruments juridiques
de suivi de la Commission (sanctions)
Faible capacité en matière de suivi et
d’accompagnement
Absence d’instruments intégrateurs et de
mise en cohérence des politiques
Entraves à la mobilité et à la libre circulation
des biens et facteurs de production
Opportunités et menaces
Opportunités
Menaces
+ Nombreuses opportunités de partenariats et de rapprochement (ex : projet de
création d’un cadre de concertation des OIG de l’Afrique de l’Ouest ;
rapprochement avec la CEDEAO est une opportunité de construction d’un
espace économique viable)
+ Possibilités de créer des synergies d’investissements importants pour
développer une économie régionale forte (pays côtiers et pays sahéliens)
+ Importance du secteur agricole (70% des populations ; 30% du PIB de la sousrégion)/demande alimentaire importante non couverte par la production
intérieure des Etats.
+ Forte demande en infrastructures communautaires et énergie
+ Existence d’importantes potentialités dans le domaine énergétique et minier,
liée à une abondance de ressources naturelles et à une demande forte non
encore satisfaite.
+ Existence de structures de recherche et d’expertise
+ Mise en place de stratégie régionale d’intégration et de fonds régionaux par les
Organismes internationaux (BAD, Banque Mondiale, etc.)
+ Diversification du système de formation et d’éducation
+ Jeunesse de la population de plus en plus ouverte sur le monde
+ Diaspora : force importante en matière de compétences et de ressources
Risque de duplication des interventions,
sources de confusion au sein des Etats et de
drainage des ressources financières par la
CEDEAO
Perte de crédibilité/réduction des
financements extérieurs due à la faible
capacité d’absorption
Risque de perdre la pérennité des ressources
propres (PCS) suite à l’avènement du TEC de
la CEDEAO
Existence dans la sous-région d’autres OIG et
institutions internationales plus attrayantes
Appropriation insuffisante/faible engagement
des Etats dans la mise en œuvre des
réformes et politiques
Insuffisance de visibilité des actions
Mise en œuvre des accords de libre-échange
(APE) et ouverture trop rapide des marchés
page 39
Annexe 2 – Examen des politiques de la Commission
L’analyse des politiques a été faite dans le but de fournir une perspective additionnelle aux groupes
de travail. La définition des axes stratégiques ne s’est pas limitée à cette seule analyse. L’analyse des
politiques repose sur les données probantes disponibles au moment de l’analyse (sources : Traité et
protocoles additionnels, rapports annuels, analyse des Départements, enquête, documentation sur
les politiques, DSRRP UEMOA-CEDEAO, projet de rapport de performance 2009).
Les analyses des forces/faiblesses et des opportunités/menaces apportent également des
perspectives complémentaires, censées fournir aux décideurs une base d’information plus complète
pour appuyer leur jugement et leurs recommandations.
Une méthodologie axée sur les résultats a été utilisée, portant plus spécifiquement sur la pertinence
et la performance des domaines de politiques. Il a été défini une série de critères permettant d’établir
une cote de pertinence et de performance pour chacune des quatorze (14) politiques de la
Commission.
Cependant, l’analyse ne comporte pas le même niveau de rigueur et de profondeur qu’une évaluation
d’impact (évaluation sommative). Les critères ont été établis sur la base de l’information disponible.
Les principales limites de l’examen s’expliquent par l’absence d’évaluation de programme, la rareté
de l’information sur la performance, l’absence d’énoncés de résultats attendus et d’indications claires
sur le rôle et les responsabilités de la Commission dans les documents de politiques
communautaires.
Critères d'examen
Pertinence (échelle de 1 à 4)
1 Adéquation avec les objectifs du Traité
2 Mieux positionnée dans la sous‐région
3 Cohérences des programmes et projets
Indice de pertinence
Performance (échelle de 1 à 4)
4 Efficacité de la Commission
5 Efficience dans l’exécution
6 Niveau de synergie
Indice de performance
Poids
40%
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100%
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100%
Les principaux documents qui ont permis de soutenir les résultats de l’examen sont les suivants :
•
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Traité de l’UEMOA
Protocole additionnel n° 1 relatif aux organes de contrôle de l’UEMOA
Protocole additionnel n° 2 relatif aux politiques sectorielles de l’UEMOA
Documents relatifs aux politiques de promotion du marché commun (Union Douanière, libre
circulation des biens et services, des personnes et droit d'établissement, commerce et
concurrence)
- Législation sur la concurrence
- Programme Economique Régional
- Politique commerciale
- Politique de circulation et de séjour des personnes non ressortissantes
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• Documents relatifs aux politiques de convergence économique (surveillance multilatérale,
statistiques économiques, harmonisation des législations des Etats membres)
- Projet de Réforme des Marchés Publics de l'UEMOA
- Programme du cadre règlementaire communautaire de passation des Marchés Publics
• Documents relatifs aux politiques de développement des ressources humaines (enseignement
supérieur, recherche scientifique ; formation professionnelle ; culture, arts et loisirs ; genre et
développement, santé)
• Politique d’aménagement du territoire
• Politique des transports (infrastructures de transport et services de transport et transit)
• Politique sur les télécommunications
• Politique Commune d'Amélioration de l’Environnement (PCAE)
• Politique Agricole de l'Union (PAU)
• Politique Energétique Commune (PEC)
- Politique Energétique Commune
- Programme Régional Biomasse Energie (PRBE)
• Politique Industrielle Commune (PIC)
- Politique Industrielle Commune
- Programme de Restructuration et de Mise à Niveau de l’industrie des Etats membres de
l’UEMOA (PRMN)
• Politique Minière Commune (PMC)
• Politique du tourisme
• Politique de l‘artisanat
Poids
Convergence
Socio‐culturel
Am. du territoire
Transports
Télecom / TIC
Environnement
Agriculture
Énergie
Industrie
Mines
Tourisme
Artisanat
Critères d'examen
Pertinence (échelle de 1 à 4)
1 Adéquation avec les objectifs du Traité
2 Mieux positionnée dans la sous‐région
3 Cohérences des programmes et projets
Indice de pertinence
Performance (échelle de 1 à 4)
4 Efficacité de la Commission
5 Efficience dans l’exécution
6 Niveau de synergie
Indice de performance
Marché commun
Synthèse des résultats de l’examen
40%
30%
30%
100%
4
4
2
3,4
3
4
4
3,6
1
3
2
1,9
2
2
3
2,3
3
2
3
2,7
3
1
3
2,4
1
1
3
1,6
3
3
3
3,0
2
2
2
2,0
3
2
3
2,7
3
2
2
2,4
2
1
2,5
1,9
2
2
3
2,3
40%
30%
30%
100%
3
2
3
2,7
3
3
3
3,0
3
3
2
2,7
2
1
3
2,0
3
2
2
2,4
1
1
3
1,6
3
3
3
3,0
2
1
2
1,7
3
2
3
2,7
2
4
3
2,9
2
2
3
2,3
1
4
1
1,9
2
3
0
1,7
Légende : Vert : Élevé ; Jaune : Moyen ; Rouge : Faible
page 41
Analyse des domaines d'intervention de la Commission
Objectif de cet instrument:
Faciliter l'identification des orientations et domaines d'intervention prioritaires de la Commission
Conv. économique
Élevée
Marché commun
Agriculture
Transport
Industrie
TIC
Artisanat
Moyenne
Am. territoire
Mines
Pertinence
Énergie
Tourisme
Socio‐culturel
Environnement
Faible
Faible
Moyenne
Élevée
Performance
Note:
‐ La taille des bulles représente le niveau d'investissement relatif
‐ Les flèches indiquent la direction des changements à apporter
Pour obtenir une cote de performance élevée, il faut:
Pour obtenir une cote de pertinence élevée, il faut:
;
;
;
;
Des résultats concrets appuyés par des données probantes
Un taux d'exécution physique élevé
Un taux d'exécution budgétaire élevé
Avoir établi des synergies/partenariats efficaces
;
;
;
;
Contribuer aux principaux objectifs énoncés dans le Traité
Avoir démontré un leadership/capacité de mobiliser sous‐régional
Possèder une expertise technique reconnue
Avoir conçu un ensemble de sous‐politiques, programmes
et projets ciblés, complémentaires et cohérents
page 42
Annexe 3 – Résultats finaux de l’enquête de perception
Rappelons que l’enquête de perception était destinée aux représentants des Etats membres, de la
société civile, des partenaires techniques et financiers, des fournisseurs de services et au personnel
de la Commission. Le questionnaire comportait des questions sur la pertinence, la performance et les
risques.
Structure du questionnaire
Les questions varient selon le type de répondant
États
Soc civile
PTF
CUEMOA
Fourn
Sections du questionnaire
A. Questions permettant d’identifier les répondants
B. Questions de perception sur la pertinence
4
7
4
6
4
8
4
8
4
0
1. Adéquation des missions et politiques par rapport au Traité
2
2. Degré de synergie régionale
3
3. Adéquation des politiques, programmes et projets par rapport aux missions de la Commission 2
2
2
2
2
3
3
2
3
3
0
0
0
44
30
32
61
24
4
3
16
9
4
3
5
0
0
16
6
4
2
2
2
0
16
3
5
3
3
4
3
16
9
5
19
5
0
2
10
9
2
0
1
6
C. Questions de perception sur la performance
4. Efficacité des mesures visant les finances publiques, les marchés publics et la fiscalité.
5. Efficacité des mesures visant un marché commun ouvert, efficace, unifié et équilibré.
6. Efficacité des politiques sectorielles
7. Effets sur la compétitivité, la réduction des coûts et la performance globale de l'Union.
8. Efficience (délais, flexibilité et coûts des services offerts)
9. Capacités et modes de gestion
10. Efficacité de la gouvernance et des systèmes d'information et de communication
D. Questions de perception sur les risques
11. Risques (économiques, financiers, sociaux, environnementaux, politiques)
E. Questions de perception globale
12. Attributs et valeurs perçues de la Commission
Total
7
7
7
7
7
7
7
7
6
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
64
49
53
82
36
Les questions 8, 9 et 10 de l’enquête de perception portaient sur des thèmes permettant d’obtenir la
perspective des répondants sur les forces et faiblesses de la Commission. Les résultats provisoires
qui s’en dégagent sont synthétisés ci-après.
Répondants
Personnel de la Commission de l’UEMOA
Structures publiquse des États membres
Société civile
Autres Organes de l'Union et Partenaires techniques et financiers
Fournisseurs de la Commission de l'UEMOA
N
95
89
67
9
11
271
%
0,35
0,33
0,25
0,03
0,04
1,00
Légende:
Perception favorable
Perception mitigée
Perception défavorable
page 43
Questions de pertinence
1a. Adéquation des domaines d'intervention par rapport au Traité de l'UEMOA
Finances publiques
Surveillance multilatérale
Études et travaux statistiques
Marché commun
Investissement communautaire
1b. Adéquation des politiques par rapport au Traité de l'UEMOA
Promotion du marché commun
Convergence économique
Développement social et culturel (enseignement, santé, etc.)
Aménagement du territoire
Transport
Télécommunications et TIC
Politique Commune d'Amélioration de l'Environnement
Politique Agricole de l'Union
Energie
Industrie
Mines
Tourisme
Artisanat
2. Degré de synergie régionale
Les politiques élaborées par la Commission aident à cibler l’action et à accroître la valeur ajoutée de
la Commission de l’UEMOA dans l'Union.
La Commission travaille efficacement avec la CEDEAO afin d’assurer la complémentarité de ses
actions.
La Commission tire pleinement avantage de la spécialisation sectorielle des organisations
intergouvernementales (telles que l’ABN, le CILSS, OMVS, ...).
3. Adéquation des politiques, programmes et projets par rapport aux missions de la Commission
Les objectifs des politiques communes de la Commission de l’UEMOA sont clairement énoncés.
Les attentes des États membres ont été identifiées et intégrées aux objectifs des politiques et
programmes de la Commission de l'UEMOA.
Les programmes et projets développés par la Commission sont cohérents avec les politiques
auxquelles ils se rattachent.
Questions de performance
UEMOA
États
SC
PTF
Four
Moy
Max
N
2,52
2,74
2,23
2,82
2,44
2,36
2,25
2,13
2,55
2,19
2,18
2,13
2,08
2,27
2,13
2,56
2,44
2,33
2,56
2,56
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
2,38
2,40
2,17
2,58
2,28
3
3
3
3
3
246
248
242
249
249
2,68
2,69
2,20
2,25
2,43
2,22
2,18
2,34
2,38
2,27
1,98
1,92
1,80
2,28
2,30
1,61
1,62
2,05
1,90
1,70
1,88
1,79
1,73
1,55
1,70
1,62
1,83
1,95
1,71
1,53
1,70
1,82
1,73
1,74
1,50
1,42
1,32
1,44
1,61
2,56
2,67
2,11
2,11
2,22
2,11
2,11
2,33
1,89
1,89
1,89
1,78
1,78
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
2,32
2,37
1,87
1,85
2,10
2,00
1,90
2,03
1,93
1,85
1,66
1,71
1,69
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
248
246
242
242
240
240
239
242
240
241
239
240
239
3,27
3,16
2,98
2,89
N/A
3,15
4
216
2,63
3,04
N/A
2,00
N/A
2,78
4
167
2,46
3,10
3,03
2,00
N/A
2,75
4
178
3,37
3,45
3,24
2,75
N/A
3,35
4
240
3,01
3,06
2,98
3,13
N/A
3,03
4
228
3,00
N/A
N/A
2,88
N/A
2,99
4
98
UEMOA
États
SC
PTF
Four
Moy
Max
N
4
155
4
159
4
4
164
162
4
160
4
4
160
154
4. Efficacité des mesures mises en place pour améliorer les finances publiques, les marchés publics et la fiscalité.
L'harmonisation des fiscalités intérieures est réalisée de manière efficace.
2,73
Les procédures liées aux marchés publics aident à améliorer la transparence et la rigueur de la gestion
2,88
de la dépense publique.
La surveillance multilatérale coordonnée par la Commission de l’UEMOA aide les Etats membres à
3,09
rehausser leur performance en matière de gestion des finances publiques.
La gestion des finances publiques au sein des États membres s’est améliorée.
2,87
5. Efficacité des mesures mises en place pour développer un marché commun ouvert, efficace, unifié et équilibré.
La Commission utilise efficacement les mécanismes développés pour la mise en place de l’Union
douanière (règles d’origine, Tarif extérieur commun, taxe dégressive de protection, taxe conjoncturelle
3,13
à l’importation, droits d'accès).
L’harmonisation et la réduction des barrières tarifaires et non‐tarifaires ont permis de faire converger
2,47
les prix des biens à la consommation dans l'Union.
La Commission contribue efficacement à faire valoir les intérêts de l'Union au sein de l'OMC.
2,62
2,91
N/A
2,86
N/A
2,82
3,28
N/A
N/A
N/A
3,08
3,17
N/A
N/A
N/A
3,13
3,09
N/A
2,80
N/A
2,98
3,08
N/A
N/A
3,11
3,11
2,67
N/A
N/A
2,83
2,58
2,80
N/A
N/A
N/A
2,71
page 44
6. Efficacité des politiques sectorielles
Les projets associés au Programme Économique Régional (PER) génèrent des retombées
économiques et sociales régionales significatives au sein de l'Union.
La politique Industrielle Commune (PIC) contribue efficacement à la création ou à la consolidation
d’entreprises régionales concurrentielles.
La Politique Agricole de l'Union (PAU) contribue efficacement à augmenter la productivité et à
améliorer le fonctionnement des marchés des produits agricoles, de l’élevage et de la pêche.
La Politique Minière Commune (PMC) contribue efficacement à accroître la transformation des
substances minérales et à diversifier la production minière.
La Politique Énergétique Commune (PEC) contribue efficacement à fournir l’électricité au moindre
coût à un plus grand nombre de citoyens et d’entreprises au sein de l'Union.
Les programmes communautaires dans le domaine des infrastructures de transport ont contribué
efficacement à réhabiliter les routes et chemins de fer au sein de l’Union.
Les programmes communautaires dans le domaine des transports ont contribué à faciliter la
circulation du transport terrestre, maritime et aérien au sein de l’Union.
Les actions de la Commission dans le domaine foncier contribuent efficacement à favoriser l’accès à
la terre pour les populations de l’Union.
Les politiques et programmes régionaux environnementaux contribuent efficacement à protéger les
sols et les ressources partagées, notamment les forêts, les parcs et réserves de faunes, les aires
protégées et les ressources en eau.
L'harmonisation des cadres législatifs et réglementaires en matière de télécommunications a
contribué à la baisse des coûts.
Les programmes liés à l'enseignement supérieur, à la recherche scientifique et à la formation
professionnelle contribuent à augmenter l'offre de formation, à accroître le nombre de diplômés et à
dynamiser la recherche scientifique.
Les programmes de la Commission dans le domaine de la santé ont contribué efficacement à accroître
l'offre de soins de santé et à enrayer les IST/VIH/SIDA, le paludisme et les épidémies
transfrontalières.
Les programmes de la Commission en matière de promotion de la femme ont contribué efficacement
à accroître la scolarisation des filles en zone transfrontalière.
Les programmes de la Commission en matière de promotion de la femme ont contribué efficacement
à renforcer la capacité de gestion des femmes opératrices économiques.
Le fonds régional pour la promotion de la coopération et des échanges culturels a contribué
efficacement à valoriser la culture et les arts et à promouvoir la diversité culturelle, artistique et
linguistique au sein de l’Union.
En général, les politiques de l’UEMOA parviennent à faire converger les politiques et programmes
nationaux.
2,87
2,97
2,87
1,67
N/A
2,86
2,53
2,47
2,39
1,67
N/A
2,45
2,59
2,59
2,77
2,17
N/A
2,62
2,25
2,33
2,41
1,67
N/A
2,30
2,09
2,19
2,21
1,29
1,80
2,11
2,61
2,64
2,54
2,50
2,90
2,62
2,48
2,66
2,47
2,40
2,10
2,52
1,94
1,98
2,15
1,67
2,33
2,01
2,32
2,67
2,51
1,83
2,40
2,46
2,03
2,39
2,37
1,00
2,00
2,21
2,89
2,81
2,93
2,40
3,33
2,88
2,22
2,61
2,34
2,00
2,40
4
189
4
178
4
192
4
168
4
218
4
221
4
222
4
183
4
198
4
212
4
224
4
198
4
172
4
186
4
158
4
222
2,37
2,26
2,77
2,77
2,00
2,89
2,56
2,59
2,68
2,70
2,33
3,22
2,67
2,51
2,66
2,87
2,50
N/A
2,65
2,66
2,99
2,98
2,71
N/A
2,86
page 45
7. Effets sur la compétitivité des entreprises, la réduction des coûts et la performance globale de l'Union.
La mise en place d’un marché commun contribue efficacement à valoriser les productions nationales
et à développer les entreprises au sein de l’Union.
Le marché financier régional améliore les conditions de financement accordées aux entreprises dans
l'Union.
Les entreprises de l'Union ont accès à l’expertise et à la technologie dont elles ont besoin pour
accroître leur compétitivité.
L’harmonisation de la fiscalité au sein de l'Union améliore le climat des affaires.
L'Union possède des entreprises d'envergure sous‐régionale, capables de faire face à la concurrence
internationale.
L’Union aide à accroître la valeur ajoutée du secteur manufacturier et à augmenter sa contribution aux
exportations.
Les populations des États membres bénéficient d'une plus grande stabilité des prix des biens de
consommation courante.
L’Union aide à accroître l’autosuffisance alimentaire.
Les populations des États membres bénéficient de la règlementation portant sur la libre circulation
des biens, des services, des personnes et sur le droit d'établissement au sein de l'Union.
8. Efficience (délais, flexibilité et coûts des services offerts)
Les textes communautaires développés par la Commission sont accessibles et largement diffusés.
Les statistiques économiques régionales (conjoncturelles et annuelles), les données relatives aux
échanges commerciaux et les prévisions macro‐économiques publiées par la Commission sont utiles
et disponibles au moment opportun.
Les processus d’élaboration de politiques et programmes de la Commission sont efficaces.
Les processus de passation de marchés de la Commission sont administrés de manière équitable,
transparente et dans les délais.
La Commission travaille efficacement avec des partenaires publics et privés afin de réduire les coûts
et d’améliorer ses résultats.
9. Capacités et modes de gestion
La Commission gère efficacement les projets qui lui sont confiés.
Les rapports financiers de la Commission sont crédibles et fiables.
La Commission fait une gestion responsable et préventive des enjeux régionaux et des risques liés
aux opérations de l’Union.
Les réformes institutionnelles et organisationnelles entreprises depuis 2005 ont produit des résultats
positifs.
Les objectifs assignés aux services ou aux directions sont clairement définis.
Les attributions sont clairement définies.
Les initiatives que je prends dans le cadre de mon travail sont reconnues.
Le mécanisme de gestion de projet au sein de la Commission est efficient.
L'équipement et le matériel de travail sont adéquats.
Les procédures de passation de marchés au sein de la Commission sont adaptées et efficaces.
Il existe des opportunités suffisantes pour échanger sur la manière d'améliorer le cadre de travail.
Les supports de communication interne de la Commission sont suffisants et efficaces.
Le courrier électronique est exploité au maximum dans le cadre du travail.
Les ressources humaines de la Commission sont suffisantes pour permettre l'accomplissement
optimal de ses missions.
Le climat social au sein de la Commission est satisfaisant.
Les opportunités de formation sont suffisantes pour améliorer la performance.
Les pratiques de motivation non financière de la Commission sont efficaces.
La Commission offre des possibilités de carrière attrayantes.
L'esprit d'équipe est suffisamment développé à la Commission pour lui permettre d'atteindre ses
objectifs.
10. Efficacité de la gouvernance et des systèmes d'information et de communication
Les activités d’information et de sensibilisation sur la Commission atteignent leurs cibles.
La Commission de l’UEMOA gère efficacement les relations avec les États membres.
La Commission utilise pleinement la légitimité que lui confère le Traité de l'UEMOA.
La structure de gouvernance actuelle contribue à assurer la transparence et la diligence dans la prise
de décision au sein de la Commission.
Le rapport annuel d'activités de la Commission sur le fonctionnement et l’évolution de l’Union donne
une lecture claire, juste et équilibrée de sa performance.
2,97
3,05
N/A
N/A
3,30
3,02
2,73
2,86
2,74
N/A
3,11
2,79
2,22
2,48
2,46
N/A
3,00
2,39
2,99
2,91
2,64
N/A
3,00
2,88
2,06
2,37
N/A
N/A
2,57
2,23
2,45
2,59
N/A
N/A
3,00
2,54
2,40
2,29
2,19
1,29
2,00
2,27
2,36
2,36
2,42
2,29
3,29
2,40
2,72
2,83
2,63
2,25
2,56
2,71
2,51
2,37
2,31
1,83
N/A
2,40
2,58
2,56
2,35
2,40
N/A
2,51
2,41
2,83
2,82
2,40
N/A
2,65
2,40
N/A
N/A
1,67
1,75
2,32
2,55
2,99
2,94
3,00
3,40
2,81
2,44
3,05
2,95
3,20
3,16
N/A
2,00
3,00
N/A
N/A
2,74
3,11
2,60
3,09
2,84
2,60
N/A
2,80
2,65
N/A
N/A
N/A
N/A
2,65
2,44
2,49
2,34
2,12
2,35
2,13
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
2,44
2,49
2,34
2,12
2,35
2,13
2,25
N/A
N/A
N/A
N/A
2,25
2,24
2,33
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
2,24
2,33
1,97
N/A
N/A
N/A
N/A
1,97
2,36
2,25
1,82
2,10
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
2,36
2,25
1,82
2,10
2,17
N/A
N/A
N/A
N/A
2,17
2,34
2,93
2,81
2,40
3,09
3,20
2,28
N/A
N/A
2,57
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
2,35
3,01
2,99
2,56
3,07
N/A
2,00
N/A
2,75
2,61
2,95
2,77
2,33
3,33
2,75
4
172
4
216
4
4
200
230
4
162
4
151
4
4
239
234
4
250
4
243
4
4
226
206
4
96
4
205
4
4
191
132
4
189
4
4
4
4
4
4
4
82
89
88
83
83
92
82
4
4
4
88
90
87
4
4
4
4
4
92
88
91
84
87
4
92
4
4
4
221
161
155
4
137
4
183
page 46
Questions sur les risques (voir interprétation ci‐dessous)
11. Risques (économiques, financiers, sociaux, environnementaux, politiques)
Le risque de voir augmenter significativement les déficits budgétaires des États membres de l'Union
au cours de la prochaine décennie
Le risque que la prochaine décennie soit marquée par une hausse continue des prix des marchandises
et des produits de consommation
Le risque d’accroissement du chômage chez les jeunes au cours de la prochaine décennie :
Le risque d’accroissement de la fraude (telle que la contrebande, l'incivisme fiscal, le blanchiment
d'argent, etc.)
Le risque de sécheresses et d’inondations importantes au cours de la prochaine décennie :
Le risque de multipication de conflits ou d’instabilité politique dans la sous‐région au cours de la
prochaine décennie
Le risque que la Commission ne puisse se doter d’une capacité de gestion de projet et de maîtrise
d’ouvrage suffisante
Questions de perception globale
12a. Qualités attribuées à la Commission
Représentative des intérêts de l'Union
Crédible
Compétente
Respectueuse des règles
Efficace
Axée sur les résultats
Transparente
Mobilisatrice
À l’écoute des populations
Efficiente
12b. Valeurs attribuées à la Commission
Professionnalisme
Engagement
Sens des responsabilités
Esprit de collaboration
Respect
Ardeur au travail
Intégrité
Transparence
UEMOA
États
SC
PTF
Four
Moy
2,50
2,53
2,73
2,38
2,43
2,55
2,53
2,65
2,77
2,86
3,00
2,66
2,73
2,84
2,89
3,00
2,91
2,82
2,70
2,61
2,69
2,50
2,91
2,67
2,64
2,69
2,70
2,78
3,00
2,69
2,33
2,21
2,55
2,44
2,64
2,36
1,97
1,73
2,16
1,89
N/A
1,93
UEMOA
États
SC
PTF
Four
Nb
43
56
32
39
37
23
25
26
18
7
68
47
47
40
47
34
30
30
24
28
42
33
38
35
29
27
27
21
23
25
6
3
3
2
0
0
0
4
1
1
8
5
5
3
3
3
3
3
4
4
167
144
125
119
116
87
85
84
70
65
57
44
39
25
46
41
30
23
56
44
43
47
30
29
19
23
41
32
33
37
24
17
21
19
5
3
1
3
3
2
0
1
5
5
7
3
2
5
2
1
164
128
123
115
105
94
72
67
Max
N
3
223
3
3
251
259
3
3
252
228
3
239
3
217
Interprétation du tableau de perception des risques
Les questions sur les risques consistaient à savoir si, pour chaque thématique, le risque perçu est
faible, moyen ou élevé. Le tableau de synthèse agrège les réponses qui sont notées de 1 à 3 selon le
degré attribué au risque perçu, en allant du risque le plus faible (note de 1) au risque le plus élevé
(note de 3). Une note supérieure à la moyenne de 2 correspond à la perception d’un risque plutôt
élevé.
Ces résultats ont été partagés avec les participants à la retraite de planification stratégique, tenue au
mois de mai 2010 à Ouagadougou, et ont contribué à enrichir les débats.
page 47
Annexe 4 – Liste des Partenaires, OIG et ONG régionaux
En plus de représentants des huit (8) Etats membres, de fournisseurs de services et du personnel de
la Commission, environ 55 organismes partenaires ou de la Société Civile œuvrant dans la région et
ayant été sollicités à participer à l’enquête de perception ont été invités à commenter le Plan
stratégique.
Agence Canadienne de Développement International (ACDI)
Agence Française de Développement (AFD)
Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar (ASECNA)
Autorité du Bassin de la Volta (ABV)
Autorité du Bassin du Niger (ABN)
Autorité du Liptako Gourma (ALG)
Banque Africaine de Développement (BAD)
Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO)
Banque Mondiale (BM)
Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD)
Centre Régional pour l'Eau Potable et l'Assainissement à faible coût (CREPA)
Comité Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse au Sahel (CILSS)
Commission de l’Union Européenne (Délégation européenne, Bureau du Burkina Faso)
Conseil Africain et Malgache pour l'Enseignement Supérieur (CAMES)
Coopération Néerlandaise
Coopération Italienne
Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique (ACBF)
Fonds International de Développement Agricole (FIDA)
Fonds Monétaire International (FMI) (Bureau du Burkina Faso)
Organisation Internationale de la Francophonie (OIF)
Organisation Ouest Africaine de la Santé (OOAS)
Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD)
Association des Exportateurs du Bétail et de la Viande
Association des Fondateurs des Etablissements Privés d’Enseignement Supérieur
Association des Transporteurs Aériens
Association des Transporteurs Routiers
Association Nationale des Industrie Extractives
Association Professionnelle des Institutions de Micro-finance
Associations des Consommateurs
Associations des Éleveurs
Associations des Entreprises Exportatrices
Associations des Pêcheurs
Associations des Producteurs Agricoles
Chambres de Commerce
Confédération Paysanne
Ordre des Architectes
Ordre des Avocats
Ordre des Chirurgiens Dentistes
Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés
Ordre des Médecins
Ordre des Notaires
Ordre des Pharmaciens
Ordre des Vétérinaires
Syndicat National des Enseignants du Supérieur et de la Recherche
Annexe 5 – Bibliographie
Références internes
•
•
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•
•
Traité de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine, 1994
Document de Projet d’appui au renforcement des capacités de la Commission de l’UEMOA, 2009
Règlement financier des organes de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine, 2008
Politique Industrielle Commune de l’UEMOA (PIC), 1999
Politique Minière Commune (PMC), 2000
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•
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Politique Agricole de l’Union, 2002
Common Energy Policy of UEMOA (CEP), 2001
Programme Economique Régional 2006-2010
Législation communautaire de la concurrence, 2002
Document de stratégie régionale de réduction de la pauvreté préparé par la Commission de l’UEMOA et le Secrétariat exécutif de la
CEDEAO, 2006
Etude pour l’élaboration du manuel de procédures intégrées, Deloitte, 2010
Manuels de procédures intégrées des organes de l’UEMOA, Deloitte, 2010
Analyse RH, Nalini Lela Luckheenarain, 2009
Evaluation de la Coopération Régionale de la CE en Afrique de l’Ouest, Unité d’Evaluation commune,
Rapport « Feuille de route et priorités à moyen terme de la Commission de l’UEMOA », Délégation de la Commission européenne
au Burkina Faso, 2009
Etude pour la réorganisation des activités statistiques au sein de la commission, 2007
PHN, documentation des sessions de travail, 2009, 2010
Programme de la 14è session ordinaire de la Conférence des Chefs d’Etats et de Gouvernements (incluant les documents de
support), 2010
Audit organisationnel, Deloitte, 2005
Etudes sur les capacités de l’UEMOA, Moore et Stephen, 2007
Règlement financier des Organes de l’UEMOA, 2008
Modernisation des Ressources Humaines, Yons & Associés, 2008
Rapports annuels d’activité de l’UEMOA 2008
Rapport annuel 2009 de la Commission sur le fonctionnement et l’évolution de l’Union, 2010
Projet de Rapport de performance 2009 de la Commission de l'UEMOA
Plan Stratégique de Développement des Systèmes d’Information (PSDI) de la Commission de l’UEMOA 2011-2013
Etude critique du PSDI 2005-2007
Bilan de l’exercice du Cadre Budgétaire à Moyen Terme, 2009
Références externes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Economic Development in Africa: Performance, Prospects and Policy Issues, United Nations Conference on Trade and
Development, 2001
Contexte socio-économique et régional des migrations ouest-africaines, Club du Sahel et de l’Afrique de l’Ouest / OCDE, 2006
Stratégie régionale de réduction de la pauvreté (DSRRP) UEMOA-CEDEAO, 2006
Présentation de la région, Rapport Afrique de l’Ouest 2007-2008
Le monde en 2025, Commission Européenne, Direction générale de la recherche, 2009
A survey of the Capacity needs of Africa’s Regional Economic Community, ACBF, 2008
Economic Development in Africa, Strengthening Regional Economic Integration for Africa’s Development, Report 2009
Etat de l’intégration régionale en Afrique, Commission Economique pour l’Afrique, 2004
Economic freedom and economic performance: Evidence from ECOWAS countries using panel data analysis, African Center for
Economic Transformation, 2010
Perspectives ouest-africaines, les ressources pour le développement, Rapport produit par le Club du Sahel et de l'Afrique de
l'Ouest/OCDE, 2009
Le contexte socio-économique et régional des migrations ouest-africaines, Secrétariat du Club du Sahel et de l’Afrique de l'Ouest,
Novembre 2006
A Survey of the Capacity of Africa’s Regional Economics Communities, The African Capacity Building Foundation, 2008
Office de Coopération EuropeAid, 2008
Evaluation de la Coopération Régionale de la CE en Afrique de l’Ouest, Unité d’Evaluation commune, Office de Coopération
EuropeAid, 2008
Objectifs stratégiques 2005-2009, Commission des communautés européennes
Plan stratégique CEDEAO 2004-2009
Vision stratégique 2020, CEDEAO
Mission, vision, strategies and priorities COMESA, september 2008
Rapport annuel COMESA 2008
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01 BP 543 Ouagadougou 01 Burkina Faso
Tél. : +226 50 31 88 73 à 76
Fax : +226 50 31 88 72
Email : [email protected]
Sites Internet : www.uemoa.int / www.izf.net
UEMOA
BÉNIN
BURKINA FASO
CÔTE D’IVOIRE
GUINÉE BISSAU
MALI
NIGER
SÉNÉGAL
TOGO
Les Presses Africaines : 50 30 71 75