UEMOA Plan stratégique de la Commission de l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine 2011-2020 Octobre 2010 UNION ECONOMIQUE ET MONETAIRE OUEST AFRICAINE ----------²² LA COMMISSION Plan stratégique de la Commission de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine 2011-2020 Octobre 2010 AVANT PROPOS La mission essentielle assignée à l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine par les Hauts Signataires du Traité du 10 janvier 1994, est de bâtir une aire de prospérité, de progrès et de solidarité entre les Etats membres, liés par l’usage d’une monnaie commune, le franc CFA. Forts des atouts qui caractérisent ces Etats, notamment la complémentarité des économies, la proximité géographique, ainsi qu’une tradition culturelle et sociale partagée à travers l’histoire, l’UEMOA a réussi, au fil des années, à édifier un espace économique intégré, en alliant réformes structurelles et réalisations concrètes. C’est pour consolider ces acquis et cerner davantage les réponses à apporter aux populations dans un environnement en perpétuelle mutation que, saisissant l’opportunité du 15ème anniversaire de la création de l’Union et la perspective du cinquantenaire des indépendances de la plupart de ses Etats membres, que j’ai souhaité engager une réflexion prospective sur l’avenir de notre organisation afin de doter la Commission d’un cadre cohérent d’exercice de sa mission au cours des dix prochaines années. L’objectif recherché était de définir un plan stratégique qui formalise la mission de la Commission et explicite le mandat conféré par les Etats, tel qu’indiqué dans le Traité fondateur de 1994. Dans ce sens, le plan devrait présenter la vision de l’organisation à l’horizon 2020, de même que les valeurs organisationnelles qui vont guider et assurer la cohérence des actions quotidiennes de son personnel. Il s’inscrirait dans une démarche qui vise essentiellement à accroître la performance de la Commission de l‘UEMOA et l’impact qu’elle peut avoir au niveau des populations des États membres dans des domaines pour lesquels elle possède les compétences requises. Pour y parvenir, nous avons fait l’option d’un processus rigoureux, consultatif et participatif, réaliste, axé sur les résultats, à travers des échanges et réflexions au sein de la Commission et des consultations externes basés sur une analyse rigoureuse des forces, faiblesses, opportunités et menaces des chantiers de l’Union. Dans cet exercice, la Commission a fait appel à plus de cinq cent personnes représentant les administrations des Etats membres, la société civile, les partenaires techniques et financiers, les fournisseurs de services et à une évaluation extérieure en en vue de procéder à un examen des politiques et programmes de la Commission, à une revue documentaire et à un diagnostic interne. Le résultat est le présent Plan stratégique 2011‐2020, qui définit une vision globale, ambitieuse mais réaliste, de la mission et du rôle de la Commission, permettant ainsi de recentrer le processus d’intégration sur les missions fondamentales tracées par le Traité de l’UEMOA, mais ouvert sur le monde de demain. Nombreux sont les intervenants dans ce processus. Je voudrais leur réitérer mes sincères remerciements pour avoir contribuer à baliser les voies d’une action efficace de la Commission au profit des populations de la sous région au cours des dix prochaines années. Ce Plan stratégique oriente désormais l’action du personnel de la Commission et de ses collaborateurs au sein des Etats membres. Il informe les partenaires et les organismes de la société civile des choix de la Commission dans le but de maximiser les complémentarités et d’accroître les synergies. Les citoyens des Etats membres, à titre de bénéficiaires ultimes des actions de la Commission, devraient également être intéressés par ce plan qui leur donne une meilleure compréhension de la contribution de la Commission à leur qualité de vie. Je demeure convaincu que la mission de la Commission est d’impulser et de coordonner l’intégration des économies des Etats membres, en vue de créer un environnement favorable à la création de richesses, pour un mieux être des populations de l’espace UEMOA. Ainsi, « en 2020, la Commission, référence en matière d’intégration économique en Afrique de l’Ouest, est reconnue pour sa capacité de mobilisation, pour sa crédibilité et son sens de l’innovation. Elle offre, en outre, un milieu de travail stimulant, valorisant l’expertise et la compétence de ses ressources humaines ». Il nous appartient donc de nous mobilier pour la réalisation de cette vision afin de franchir un nouveau cap de notre processus d’intégration, à partir de 2020. c Soumaïla CISSE Table des matières Liste des abréviations .................................................................................................. 1 Introduction ................................................................................................................... 2 1. Contexte .................................................................................................................... 3 1.1. Contexte international ............................................................................................................ 3 1.2. Contexte régional .................................................................................................................. 4 1.3. Contexte institutionnel ........................................................................................................... 5 1.4. Synthèse des forces et faiblesses ......................................................................................... 7 1.5. Synthèse des opportunités et menaces ............................................................................... 15 2. Fondements stratégiques ...................................................................................... 16 2.1. Mission, vision, valeurs ........................................................................................................ 16 2.2. Orientations stratégiques 2011-2020 ................................................................................... 17 2.3. Architecture des résultats .................................................................................................... 22 3. Plan et stratégies de mise en œuvre .................................................................... 22 3.1. Risques de mise en œuvre .................................................................................................. 23 3.2. Plan de mise en œuvre........................................................................................................ 26 3.3. Chronogramme de mise en oeuvre ..................................................................................... 34 3.4. Financement de la mise en oeuvre ...................................................................................... 37 Annexes ....................................................................................................................... 38 Annexe 1 – Forces, faiblesses, opportunités et menaces .......................................................... 38 Annexe 2 – Examen des politiques de la Commission ............................................................... 40 Annexe 3 – Résultats finaux de l’enquête de perception ............................................................ 43 Annexe 4 – Liste des Partenaires, OIG et ONG régionaux ........................................................ 48 Annexe 5 – Bibliographie ............................................................................................................ 48 Liste des abréviations ACBF : Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique APE : Accord de Partenariat Economique BAD : Banque Africaine de Développement BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest BOAD : Banque Ouest Africaine de Développement CE : Commission Européenne CEDEAO : Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest CER : Communauté Economique Régionale CIP : Comité Interparlementaire CIS : Comité Interne de Stratégie de la Commission de l’UEMOA CNPE : Comité National de Politique Economique DSRRP : Document de Stratégie Régionale de Réduction de la Pauvreté FMI : Fonds Monétaire International IDA : Association Internationale de Développement OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique OIF : Organisation Internationale de la Francophonie OIG : Organisations intergouvernementales ONG : Organisation Non Gouvernementale PACITR : Programme d’Actions Communautaires des Infrastructures et du Transport Routiers PCS : Prélèvement Communautaire de Solidarité PER : Programme Economique Régional PIB : Produit Intérieur Brut PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement PPTE : Pays Pauvres Très Endettés TEC : Tarif Extérieur Commun UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine UNION : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine page 1 Introduction La Commission de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine propose à travers ce document son premier Plan stratégique, fruit de nombreux échanges et réflexions au sein de la Commission et de consultations externes. Il repose sur une analyse rigoureuse des forces, faiblesses, opportunités et menaces, résultat du croisement de plusieurs sources de données, telles qu’une enquête de perception administrée auprès des États membres, de la Société Civile, de Partenaires Techniques et financiers, de fournisseurs de services et du personnel de la Commission. Un examen externe des politiques de la Commission, une revue documentaire et un diagnostic interne réalisé par un cabinet privé ont également constitué des éléments d’appréciation. Ce plan formalise la mission de la Commission et explicite le mandat conféré par les Etats membres, tel qu’indiqué dans le Traité fondateur de 1994. Il présente également la vision de l’organisation à l’horizon 2020, de même que les valeurs organisationnelles qui vont guider et assurer la cohérence des actions quotidiennes de son personnel. En d’autres termes, ce Plan stratégique définit la mission et la vision de la Commission afin de cerner la portée de ses interventions. Cinq axes stratégiques précis et réalistes ont été identifiés, afin de concrétiser la mission et de réaliser les objectifs de la vision d’ici 2020. Ces orientations ciblées correspondent à des besoins importants des populations de la région (tel qu’identifiés par le Panel de Haut Niveau) ou à des compétences clés, nécessaires pour accroître la performance et produire des impacts tangibles pour les populations des Etats membres. Ce document vise à orienter l’action du personnel de la Commission et de ses collaborateurs au sein des Etats membres et à informer les Partenaires et les Organisations de la Société Civile des choix de la Commission, dans le but de maximiser les complémentarités et d’accroître les synergies. Les citoyens des Etats membres, à titre de bénéficiaires ultimes des actions de la Commission, devraient également être intéressés par ce document, qui leur donnera une meilleure compréhension de la contribution de la Commission à l’amélioration de leurs conditions de vie. L’architecture et l’approche adoptées dans la réalisation de ce document ont intégré les meilleures pratiques en matière de planification stratégique. Une démarche consultative (environ 500 personnes ont été consultées) et participative, rigoureuse et réaliste, axée sur les résultats et les risques, a permis d’élaborer ce produit final. Ce document servira de base pour mesurer les résultats atteints par la Commission dans les années à venir, afin de déterminer le niveau des performances en relation avec ses ambitions. Les premières années de mise en œuvre exigeront cependant certains ajustements, afin de bien aligner et équilibrer les ressources avec les résultats attendus par la Commission. La section 1 du document présente les éléments clés du contexte dans lequel la Commission évolue et brosse une synthèse des forces et faiblesses de l’organisation, ainsi que des opportunités et menaces de l’environnement. C’est sur cette base que sont présentées dans la section 2 la mission, la vision, les valeurs et les axes stratégiques. Enfin, la section 3 présente les composantes principales du plan de mise en œuvre. page 2 1. Contexte 1.1. Contexte international Les crises financières et économiques mondiales des dernières années, qui ont mis en péril plus de 50 millions d’emplois à l’échelle mondiale, ont affecté la croissance moyenne des pays africains, relativement élevée et soutenue. Les impacts se sont fait sentir principalement au niveau de la baisse du prix des matières premières et donc de la valeur des exportations, entraînant un déséquilibre des soldes commerciaux et des comptes courants. Les crises financières, économiques, alimentaires et climatiques survenues au cours des dernières années ont mis en exergue le niveau élevé d’interdépendance existant entre les pays. Les faiblesses au niveau de l’efficacité des politiques et des dispositifs de contrôle au sein d’un pays peuvent désormais affecter toute une région, un continent et, par effet domino, affecter en dernier ressort le reste de la planète. Grâce à la mise en œuvre de réformes structurelles, à des politiques budgétaires vertueuses et au contrôle plus serré de l’inflation, de nombreux pays africains ont pu adopter des mesures de relance monétaire et budgétaire et atténuer l’impact de ces crises. A court terme, les économies africaines devraient se ressaisir, pour atteindre un taux de croissance moyen de 4,7% en 2010 et de 5, 2 % en 2011. Voici quelques données prospectives sur l’horizon 2025, permettant de mettre en lumière les transformations actuellement à l’œuvre sur le plan international, qui risquent d’avoir des effets importants sur les pays de la zone UEMOA dans les années à venir. Démographie • Augmentation de 20% d’ici 2025 de la population mondiale pour atteindre 8 milliards d’habitants (6,5 aujourd’hui). • 97 % de cette croissance surviendrait dans les pays en développement (Asie, Afrique). • Le nombre des habitants de bidonvilles doublerait pour atteindre plus d’1.5 milliard. Urbanisation • 95 % de l’expansion urbaine mondiale se ferait dans les villes des pays en développement (représentant 4 milliards d’habitants en 2025). • 200 000 milliards de dollars seraient à consacrer aux infrastructures et au logement (l’Afrique devrait être de plus en plus convoitée par les pays riches pour les opportunités lucratives dans ce domaine). Ressources naturelles et énergie • Plus de 50 % des réserves de minerais importants sont localisées dans des pays très pauvres. • Le recyclage des matières premières deviendra une activité industrielle importante. • L’accès à l’eau potable manquera à 3 milliards de personnes (aujourd’hui 1,1 milliard). • Augmentation de 50% de la demande mondiale d’énergie (pour atteindre 15 milliards de tonnes équivalent pétrole). • 80% du mix énergétique serait constitué de combustibles fossiles (pétrole, charbon et gaz), 10% d’énergie nucléaire et 10% d’énergies renouvelables (hydro, éolien, solaire, etc.). Prospérité • Augmentation de 20% à 34% de la richesse mondiale en faveur des pays émergents et en développement. • 90% de la classe moyenne mondiale (qui représenterait 1 milliard de personnes) serait dans les pays en développement. • 100% d’augmentation du volume des échanges commerciaux (par rapport à 2005), dont 30% des exportations proviendraient des pays du Sud. • 38 % de la population africaine pourrait être en état d’extrême indigence (même si la pauvreté régresse considérablement à l’échelle globale, le différentiel de richesse entre les riches et les pauvres progresse, au sein des nations comme entre les nations). Sources: ONU, CE, OCDE, AIE page 3 1.2. Contexte régional C’est le 10 janvier 1994 que l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) a été créée. Elle compte aujourd’hui 97,65 millions d’habitants et s’étend sur une superficie de 3 509 600 km². Elle comprend huit (8) Etats membres qui sont : le Bénin, le Burkina-Faso, la Côte d'Ivoire, la Guinée Bissau, le Mali, le Niger, le Sénégal et le Togo. Le contexte dans lequel la Commission de l’UEMOA doit aujourd’hui évoluer est très différent de celui qui prévalait au moment de sa création. Plusieurs tendances lourdes au niveau régional exigent plus que jamais que les Etats gèrent collectivement ces enjeux et qu’ils travaillent efficacement ensemble à améliorer le développement de leurs économies et la création de richesses. • Une croissance économique supérieure à la moyenne mondiale depuis des années, soit 5,9% en moyenne annuelle sur la période 2000 – 2007 (pour l’Afrique subsaharienne) contre 4,1 pour la moyenne annuelle mondiale, ce qui n’est cependant pas encore suffisant pour réduire la pauvreté. • Une région riche en matières premières (pétrole, minerais) et en produits agricoles, mais qui transforme très peu et qui n’arrive pas à satisfaire ses besoins alimentaires. • Des marchés financiers qui s’ouvrent, mais qui n’offrent pas encore des conditions de financement favorables pour les entreprises et les ménages. • Des connexions Internet améliorées par la mise en service de câbles sous‐marins, mais des infrastructures routières et ferroviaires encore très insuffisantes. • Une population jeune (66% de la population de l’Afrique de l'Ouest a moins de 25 ans), très mobile (les pays de la région accueillent 7,5 millions de migrants originaires d’un autre pays ouest‐africain, alors que les pays de l’OCDE en accueillent 1,2 million) et de plus en plus qualifiée (le taux d’adultes alphabétisés double à chaque dix ans depuis 1970), mais qui est confrontée à un taux de chômage élevé dans un contexte d’urbanisation extrêmement rapide. • Des pays qui figurent parmi les pays possédant un indice de développement humain faible (60% de la population environ vit avec moins d’un dollar par jour). • Une région qui connait un taux d’exode rural parmi les plus élevés au monde (la région pourrait être majoritairement urbaine en 2020). • Des changements climatiques qui vont continuer d’amplifier les mouvements de populations et exiger de nouvelles capacités d’adaptation. • Une gouvernance publique plus solide et plus crédible, mais une instabilité politique qui a affecté plus des 2/3 des populations au cours des 5 dernières années. Les défis et les opportunités sont nombreux. Ce contexte exige de la Commission qu’elle travaille efficacement avec les États membres et les partenaires présents dans la région pour améliorer le mieux être des populations. Il est crucial de donner une orientation claire sur les domaines d’intervention communautaire que la Commission doit privilégier pour aboutir à des résultats tangibles pour les populations. Le choix de l’élaboration d’un Plan stratégique s’inscrit dans une démarche qui vise essentiellement à accroître la performance de la Commission de l‘UEMOA et l’impact qu’elle peut avoir au niveau des populations des Etats membres dans des domaines pour lesquels elle possède les compétences requises. page 4 1.3. Contexte institutionnel Les Etats membres de l’UEMOA se sont regroupés dans le but de favoriser leur développement économique et social, grâce à l'harmonisation de leurs conférés à la Commission législations, à l'unification de leurs marchés intérieurs et à Pouvoirs Le Traité attribue à la Commission les fonctions la mise en œuvre de politiques sectorielles communes suivantes : i) transmettre à la Conférence et au dans les secteurs essentiels de leurs économies. Conseil les recommandations et avis utiles à la Les Organes de l’UEMOA, à savoir la Conférence des Chefs d’Etats et de Gouvernements, la Commission, la Cour de Justice, la Cour des Comptes, le Comité Interparlementaire et la Chambre Consulaire Régionale, les institutions spécialisées autonomes (BCEAO, BOAD) sont régis par le Traité de l’UEMOA et différents textes, ainsi que par le Traité de l’UMOA pour la BCEAO et la BOAD. préservation et au développement de l’Union, ii) exercer par délégation expresse du Conseil et sous son contrôle, le pouvoir d’exécution des actes qu’il prend, iii) exécuter le budget de l’Union, iv) recueillir toutes informations utiles à l’accomplissement de sa mission, v) établir un rapport annuel sur le fonctionnement et l’évolution de l’Union, vi) assurer la publication du Bulletin officiel de l’Union. Il confère également, en vertu du Protocole additionnel N° 2 les pouvoirs pour la mise en œuvre de politiques sectorielles communes. La Commission de l’UEMOA, Organe d’exécution et d’impulsion de l’Union, mis en place en janvier 1995, comporte sept Départements dirigés chacun par un Commissaire, sous la conduite d’un Président nommé par la Conférence des Chefs d’Etats et de Gouvernements parmi les huit (08) Commissaires émanant des huit (08) Etats membres. L’UEMOA a été créée au moment de la dévaluation du Franc CFA, en janvier 1994, pour assurer à l’avenir une cohérence plus forte entre la politique monétaire de l’Union et les politiques budgétaires et économiques de ses Etats membres. Elle a réussi déjà la mise en place d’une Union Douanière, qui pourrait servir de base pour l’élargissement de l’Union à un ensemble plus vaste de pays. Capitalisant sur l’avantage comparatif de la monnaie commune (le franc CFA) et sur la politique monétaire commune mise en œuvre par la BCEAO, la Commission a concentré ses efforts depuis seize (16) ans sur le renforcement et l’harmonisation des finances publiques, ainsi que sur la promotion d’un marché commun régional. Le renforcement et l’harmonisation des finances publiques s’est effectué par le biais notamment de : • l’harmonisation du cadre juridique et comptable des finances publiques ; • la réforme des marchés publics ; • l’harmonisation de la fiscalité intérieure ; • la surveillance multilatérale. La promotion d’un marché commun régional s’est matérialisée notamment par : • l’opérationnalisation de l’Union Douanière ; • la mise en place d’un régime préférentiel interne et d’un Tarif Extérieur Commun (TEC) ; • la mise en œuvre d’une politique commerciale commune et d’une politique communautaire de la concurrence ; • la négociation d’accords commerciaux ; • la promotion de la libre circulation des personnes, des biens et des services et du droit d’établissement. page 5 Les réalisations dans ces domaines ont essentiellement permis à la zone UEMOA de disposer d’une gouvernance économique renforcée et de mécanismes pour régir efficacement l’Union. L’intégration régionale par le marché n’étant qu’un moyen parmi bien d’autres pour favoriser la croissance des entreprises et la prospérité des populations, la Commission a également amorcé la mise en œuvre d’une série de politiques sectorielles communautaires. C’est ainsi qu’ont été élaborés quatorze (14) politiques, vingt (20) sous-politiques et plus de cent vingt (120) programmes dans plusieurs domaines, tels les transports, l’énergie, les technologies de l’information et des télécommunications, l’agriculture, les mines, l’industrie, l’environnement, la santé, l’éducation, la culture, les arts, les loisirs, l’aménagement du territoire, le tourisme et l’artisanat. Les résultats dans ces domaines sont très variables. Tenant compte des ressources humaines limitées dont dispose actuellement la Commission (moins de 200 personnes dans l’encadrement supérieur), il est nécessaire d’établir des priorités. En effet, la Commission consulte les Etats, élabore et fait approuver des politiques par le Conseil des Ministres et les Chefs d’Etats, le cas échéant, et en laisse la mise en œuvre aux Etats. Elle coordonne aussi la mise en œuvre de politiques communautaires au sein des Etats, s’assure de la convergence des politiques nationales. Elle mobilise le financement et gère elle-même certains projets. La Commission joue donc de multiples rôles dans le processus d’intégration. Sa capacité de générer des résultats tangibles pour les populations exige d’identifier clairement les rôles qu’elle peut assumer au sein de la sous-région dans la conception et la mise en œuvre des réformes et politiques communautaires. Il est également indispensable que ses capacités organisationnelles soient renforcées, pour lui permettre d’exceller dans chacun de ces rôles. Divers domaines d’intervention (axe horizontal) Divers modes d’intervention (axe vertical) Modes d’intervention … Conception de politiques Coordination des politiques nationales Rôles / capacités de la CUEMOA dans la conception et la mise en œuvre des réformes et politiques Domaines d’intervention (14 politiques, 20 sous -politiques et plus de 120 programmes) CE MC PDSC PAT PT TIC PCA E Gestion de programmes Maîtrise d’ouvrage … Surveillance, évaluation PAU PEC PIC PMC PCT PCA Besoin de cibler les domaines d’intervention prioritaires et d’identifier les rôles clés que la Commission doit jouer dans chacun de ces domaines afin d’accroître la performance. … Abréviations CÉ : Convergence économique (surveillance multilatérale, statistiques Économiques, harmonisation des législations des États membres); PMC: Politiques de promotion du marché commun (Union Douanière, circulation des biens et services, des personnes, droit d'établissement, commerce et concurrence) ; PDSC: Politiques de Développement Social et Culturel (enseignement supérieur, recherche scientifique ; formation professionnelle ; culture, arts et loisirs; genre et développement, santé); PATC : Politique d’Aménagement du Territoire Communautaire ; PCT: Politique Transports (infrastructures de transport et services de transport et transit); TIC : Politique des Télécommunications et des TIC ; PCAE : Politique Commune d'Amélioration de l’Environnement ; PAU : Politique Agricole de l'Union ; PEC : Politique Energétique commune ; PIC : Politique Industrielle Commune ;PMC : Politique Minière Commune; PCT: Politique Commune du Tourisme; PCA: Politique Commune de l‘Artisanat page 6 La Commission cherche donc à mieux concentrer ses efforts et à davantage allouer ses ressources limitées à des domaines d’intervention et à des rôles clés, qui tiennent compte de ses forces et faiblesses, des compétences distinctives des autres organismes concourant à l’intégration régionale et des opportunités et menaces de l’environnement. 1.4. Synthèse des forces et faiblesses Diverses études et différents diagnostics ont été réalisés au cours des dernières années sur les capacités de gestion de la Commission et, plus récemment, une enquête de perception ayant pour objet de recueillir l’opinion des Etats membres, de la Société Civile, des Partenaires Techniques et Financiers, des fournisseurs et du personnel de la Commission sur la pertinence, la performance et les risques a été conduite. Ces différentes investigations ont permis de mettre en évidence les principales forces et faiblesses suivantes (voir annexe 1 pour plus de détails) : Forces • Union monétaire et douanière • Cadre réglementaire harmonisé et cadre de surveillance multilatérale • Haut niveau de qualification et d’expertise du personnel • Crédibilité, professionnalisme, organisation représentative des intérêts de l’Union • Existence de fonds propres importants et stables • Des rapports financiers crédibles et fiables • Existence de réseaux communautaires Faiblesses • • • • • • • • Insuffisance quantitative des ressources humaines Capacité d’absorption des crédits limitée Absence d’outil opérationnel de gestion de la performance Insuffisance en gestion du changement et en communication interne Manque de coordination, suivi et accompagnement Faible capacité à faire appliquer les réformes/politiques communautaires dans les États Sous utilisation des fonctionnalités des outils informatiques Absence de fonction/structure de veille, de recherche, d’analyse, de production de connaissances L’examen des forces permet de faire les remarques suivantes : 1. l’existence d’une monnaie unique et l’initiative de construction d’un marché commun sont de nature à faciliter l’intégration économique. La Commission est à même de construire l’intégration économique à partir de son principal socle qu’est la monnaie unique et le marché commun. Cet atout indéniable devrait, grâce à une meilleure synergie avec la BCEAO, conforter l’émergence des économies nationales ; 2. l’expérience du mécanisme de surveillance multilatérale a favorisé progressivement la convergence économique dans l’espace communautaire. Cette situation est un facteur d’accélération de la croissance économique et le développement du cadre réglementaire harmonisé est un atout supplémentaire. En seize (16) ans, s’est bâtie dans l’Union une intégration économique grâce à la création et au fonctionnement du mécanisme de surveillance multilatérale et à l’harmonisation de la réglementation dans différents secteurs du développement ; 3. les domaines d’action de la Commission sont divers et requièrent une expertise hautement qualifiée. Des critères de recrutement de haut niveau ont permis à la Commission de se doter de cadres qui possèdent de l’expertise et des expériences diversifiées. Cela constitue un atout pour relever les défis des années à venir ; page 7 4. les populations des Etats ont des attentes élevées à l’égard de la Commission, perçue par elles comme l’institution susceptible de résoudre les problèmes auxquels elles sont confrontées et ce dans plusieurs domaines. Les résultats des diverses enquêtes montrent que l’institution est jugée crédible, professionnelle et représentative des intérêts de l’Union par les populations de l’espace. La réflexion menée par la Commission a porté entre autres sur son mode d’intervention et les rôles clés qu’elle joue dans la conception et la mise en œuvre des réformes et politiques communautaires. • • • • • • Recherche et analyse appliquées aux domaines de politiques Diffusion/capitalisation des connaissances Concertation/consultation sur des questions de politiques régionales Conception et prescription de politiques régionales Élaboration de programmes régionaux/projets majeurs Appui à la prise de décision (Ministres et Chefs d’Etats) • • • • • • • Coordination/orientation des politiques nationales Planification/élaboration de stratégies concertées Exécution de projets Appui (financier et non -financier) et accompagnement Renforcement des capacités des Etats et OIG Surveillance (conformité, mise en œuvre, risques), suivi/évaluation Gestion des litiges et sanctions Conception Mise en oeuvre La Commission a identifié les rôles jugés essentiels pour assumer un leadership sous-régional efficace, ceux qui doivent être renforcés en priorité et ceux qui devraient être laissés à d’autres organisations plus spécialisées ou mieux habilitées. Ce que la Commission fait bien • Concertation/consultation • Conception et prescription de politiques sous‐régionales • Appui à la prise de décision • Élaboration de programmes Ce qui devrait être confié à d’autres • Recherche fondamentale/ recherche et développement • Exécution de projets Ce qui devrait être amélioré en priorité • Recherche et analyse (liées aux domaines de politiques, en collaboration avec les universités et centres de recherche) • Diffusion/capitalisation des connaissances • Coordination/orientation des politiques nationales • Planification/élaboration de stratégies concertées • Surveillance, suivi/évaluation, gestion desrisques Autres rôles à examiner davantage • Appui (financier et non‐financier) et accompagnement • Renforcement des capacités des Etats et OIG • Gestion des litiges et sanction La Commission a également réalisé un examen de la pertinence et de la performance de ses politiques sectorielles, en vue de dégager une perspective additionnelle pour sa réflexion stratégique. Cet examen montre que les différents domaines, bien que répondant à des besoins régionaux importants, n’ont pas tous la même pertinence, au regard des dispositions du Traité de l’UEMOA et des capacités de la Commission. Il met également en évidence une forte hétérogénéité des niveaux de performance. En l’absence de base de données sur la performance ou de rapports d’évaluation, l’indice de performance est principalement fondé sur l’information contenue dans les rapports annuels d’activité, les taux d’exécution physique et financière des activités et sur les partenariats établis afin de maximiser les synergies et l’efficacité de la mise en œuvre. page 8 Des critères établis sur la base de l’information disponible ont permis de présenter les résultats de l’analyse des quatorze (14) politiques sectorielles de la Commission selon un indice de pertinence et un indice de performance (voir annexe 2). L’indice de pertinence a été constitué des trois critères suivants : 1. Adéquation de la politique avec les objectifs énoncés dans le Traité Dans quelle mesure ce domaine d'intervention cadre-t-il avec les objectifs énoncés dans le Traité (articles 4a, 4b, 4c, 4d, 4e et 64) ? 2. Positionnement de la Commission par rapport aux autres acteurs sous-régionaux Dans quelle mesure la Commission est-elle mieux positionnée que les autres acteurs sousrégionaux dans ce domaine ? Possède-t-elle à la fois le leadership requis pour orienter le développement et créer des synergies et les capacités techniques pour obtenir le maximum de points sur ce critère ? 3. Cohérence des programmes et projets avec les objectifs de la politique Dans quelle mesure les programmes et projets élaborés par la Commission sont cohérents avec les politiques auxquelles ils se rattachent ? L’indice de performance a été constitué des trois critères suivants : 1. L’efficacité de la Commission Dans quelle mesure les interventions de la Commission dans ce domaine ont contribué efficacement à améliorer la situation ? 2. L’efficience dans l’exécution Dans quelle mesure la Commission utilise-t-elle pleinement ses ressources (taux d’exécution budgétaire) ? 3. Niveau de synergie Dans quelle mesure la Commission travaille-t-elle efficacement avec ses partenaires et profitet-elle des compétences distinctives des autres organismes ? Une note a été attribuée à chacun de ces critères à l’aide d’échelles de cotation à quatre niveaux. Ainsi, pour obtenir une évaluation élevée, les politiques examinées devraient obtenir une note élevée sur l’ensemble des critères. Pour obtenir une cote de performance élevée, il faut : ; ; ; ; Des résultats concrets appuyés par des données probantes Un taux d'exécution physique élevé Un taux d'exécution budgétaire élevé Avoir établi des synergies/partenariats efficaces Pour obtenir une cote de pertinence élevée, il faut : ; ; ; ; Contribuer aux principaux objectifs énoncés dans le Traité Avoir démontré un leadership/capacité de mobilisation sous‐régionale Posséder une expertise technique reconnue Avoir conçu un ensemble de sous‐politiques, programmes et projets ciblés, complémentaires et cohérents Les principales sources d’information utilisées ont été : le Traité de l’UEMOA, les protocoles additionnels, les rapports annuels, les analyses des Départements, l’enquête de perception, la documentation sur les politiques, le DSRRP, la documentation sur le PER, le projet de rapport de performance 2009 et les résultats des réflexions du Comité Interne de Stratégie (CIS). page 9 Résultats de l’examen des domaines de politique Cet examen conclut quela Commission devrait: Finances publiques 1) Poursuivre ses efforts au niveau de la convergence des finances publiques. Élevée Marché commun 2) Se donner comme priorité d’accroître les résultats au niveau de la promotion du marché commun. Une stratégie recommandée serait de miser sur la Politique Industrielle Commune et la Politique Agricole de l’Union, en redirigeant conséquemment les ressources à l’interne et en assurant un suivi serré au niveau de l’exécution des plans et des budgets disponibles. Agriculture Transport Industrie TIC Artisanat Am. territoire Moyenne Mines Pertinence 3) Accroître l'efficacité dans la mise en oeuvre de ses programmes d'infrastructures (TIC, Transports, Énergie), notamment en développant de meilleures synergies avec la CEDEAO assurant un suivi serré au niveau de l’exécution des plans et des budgets disponibles. Énergie Tourisme Socio‐culturel Environnement Faible Faible Moyenne Élevée Performance Note: ‐ Les flèches indiquent la direction des changements à apporter ‐ La taille des bulles représente le niveau d'investissement relatif Cet examen présente plusieurs pistes qui ont permis d’appuyer les réflexions sur les orientations et les stratégies de la Commission, à savoir : • l’axe vertical indique le niveau de pertinence et l’axe horizontal le niveau de performance accordé à chaque domaine de politique ; • conformément aux critères précédemment définis, les domaines situés dans le bas du tableau apparaissent comme étant moins pertinents pour la Commission. Bien que tous ces domaines répondent à des besoins régionaux importants, ces domaines ne devraient peut-être pas être du ressort de la Commission. Pour ces domaines, la Commission a deux choix : laisser d’autres organisations régionales prendre en charge ces questions, ou réviser ces politiques afin d’établir des objectifs et des rôles qui cadrent mieux avec le Traité et/ou avec l’expertise de la Commission. • les domaines situés à gauche dans le tableau apparaissent comme étant moins performants. La Commission, soucieuse d’investir des ressources et ses capacités dans des domaines où elle peut véritablement être performante a deux choix : laisser à d’autres organisations régionales le soin de prendre en charge ses domaines et obtenir de meilleurs résultats, ou revoir ses façons de faire et renforcer ses capacités afin d’améliorer ses performances. • les domaines situés dans le haut et à droite dans le tableau doivent être priorisés et financés en premier, car ils sont étroitement liés au mandat premier et/ou aux atouts de l’organisation et la Commission a démontré qu’elle est en mesure de faire une différence dans ces domaines. page 10 • les axes stratégiques retenus dans ce plan vont permettre de déterminer les stratégies qu’il convient d’adopter au regard de chacun des domaines de politique : accroissement de ressources, réduction des ressources, élimination et redéploiement des ressources, recadrage, etc. Si les choix stratégiques de l’organisation se révèlent être justes, l’ensemble des politiques retenues devrait se situer dans le coin supérieur droit dans cinq ans. Cet examen a également été appuyé par une enquête de perception réalisée auprès de 271 répondants, administrée auprès de représentants des entités suivantes : • • • • • Etats membres ; Société Civile ; Partenaires Techniques et Financiers ; fournisseurs de services ; personnel de la Commission. Cette enquête comportait plusieurs questions sur la pertinence et la performance des domaines d’intervention de la Commission (voir annexe 3 pour plus de détails). En matière de pertinence (degré d’adéquation des politiques avec le Traité de l’UEMOA), les domaines ayant obtenu les scores les plus élevés sont : o convergence économique (finances publiques/surveillance multilatérale) ; o promotion du marché commun ; o transports ; o agriculture ; o télécommunications et TIC ; o énergie. Les domaines ayant obtenu les scores les moins élevés sont : o mines ; o artisanat ; o tourisme ; o industrie ; o aménagement du territoire communautaire. L’analyse plus détaillée permet de faire ressortir les différences entre les types de répondants. page 11 Degré d'adéquation (perçue) des politiques en regard du Traité de la Commission de l'UEMOA Classé en ordre décroissant du pointage moyen Convergence économique Promotion du marché commun Transport Politique Agricole de l'Union Télécommunications et TIC Energie Amélioration de l'environnement Social et culturel (enseignement, santé, etc.) Aménagement du territoire Industrie Tourisme Artisanat Mines Comm États 2,69 2,30 2,68 2,28 2,43 2,05 2,34 1,88 2,22 1,90 2,38 1,79 2,18 1,70 2,20 1,61 2,25 1,62 2,27 1,73 1,92 1,70 1,80 1,62 1,98 1,55 SC 1,95 1,83 1,70 1,74 1,82 1,50 1,73 1,71 1,53 1,42 1,44 1,61 1,32 PTF 2,67 2,56 2,22 2,33 2,11 1,89 2,11 2,11 2,11 1,89 1,78 1,78 1,89 Moy 2,37 2,32 2,10 2,03 2,00 1,93 1,90 1,87 1,85 1,85 1,71 1,69 1,66 NR 246 248 240 242 240 240 239 242 242 241 240 239 239 Légende: Comm : Personnel de la Commission États : Représentants des États membres SC : Représentants de la société civile PTF Partenaires Techniques et Financiers Moy : Moyenne NR : Nombre de répondants 2,33 ‐ 3,00 Perception favorable 1,67 ‐ 2,32 Perception mitigée Perception défavorable 1,00 ‐ 1,66 En matière de performance, les domaines ayant obtenu les scores les plus élevés sont : o les programmes liés à l’enseignement supérieur, à la recherche scientifique et à la formation professionnelle ; o le Programme Economique Régional (PER) ; o les programmes de promotion de la femme ; o le fonds régional pour la promotion de la coopération et les échanges culturels ; o la Politique Agricole de l’Union (PAU). Les domaines ayant obtenu les scores les moins élevés sont : o les actions de la Commission dans le domaine foncier (accès aux terres) ; o la Politique Energétique Commune (PEC) ; o les cadres législatifs et réglementaires en télécommunications ; o la Politique Minière Commune (PMC) ; o les programmes dans le domaine de la santé. L’analyse plus détaillée permet de faire ressortir les différences entre les catégories de répondants. page 12 Niveau d'efficacité (perçue) des politiques sectorielles Classé par ordre décroissant de la note moyenne La Surveillance Multilatérale Union douanière (règles d’origine, tarif ext. commun, etc.) L'harmonisation des fiscalités intérieures L’harmonisation et la réduction des barrières tarifaires et non‐tarifaires Enseignement supérieur, recherche scientifique et formation professionnelle Programme Économique Régional (PER) Promotion des femmes opératrices économiques Coopération et échanges culturels La Politique Agricole de l'Union (PAU) Les programmes de réhabilitation des routes et chemins de fer Scolarisation des filles en zone transfrontalière Les programmes de facilitation du transport terrestre, maritime et aérien Les politiques et programmes environnementaux La politique Industrielle Commune (PIC) Santé La politique minière commune (PMC) Cadres législatifs et réglementaires en matière de télécommunications La Politique Énergétique Commune (PEC) Les actions visant à favoriser l’accès à la terre Comm 3,09 3,13 2,73 2,47 2,89 2,87 2,59 2,51 2,59 2,61 2,26 2,48 2,32 2,53 2,22 2,25 2,03 2,09 1,94 États 3,17 3,08 2,91 2,67 2,81 2,97 2,68 2,66 2,59 2,64 2,77 2,66 2,67 2,47 2,61 2,33 2,39 2,19 1,98 SC N/A N/A N/A N/A 2,93 2,87 2,70 2,87 2,77 2,54 2,77 2,47 2,51 2,39 2,34 2,41 2,37 2,21 2,15 PTF N/A N/A 2,86 N/A 2,40 1,67 2,33 2,50 2,17 2,50 2,00 2,40 1,83 1,67 2,00 1,67 1,00 1,29 1,67 Moy 3,13 3,11 2,82 2,58 2,88 2,86 2,67 2,65 2,62 2,62 2,56 2,52 2,46 2,45 2,37 2,30 2,21 2,11 2,01 NR 164 160 155 160 224 189 186 158 192 221 172 222 198 178 198 168 212 218 183 Légende: Comm : Personnel de la Commission États : Représentants des Etats membres SC : Représentants de la Société Civile PTF : Représentants des partenaires techniques et financiers Moy : Moyenne NR : Nombre de répondants Perception favorable Perception mitigée 3,00 ‐ 4,00 2,00 ‐ 2,99 Perception défavorable 1,00 ‐ 1,99 page 13 Il est également intéressant de noter les résultats de l’enquête qui portent sur les questions de perception globale. Les répondants devaient identifier les qualités qui caractérisent le mieux la Commission, selon une liste préalablement établie. Une liste de valeurs était également présentée et les répondants devaient identifier celles qui distinguent le mieux le personnel de la Commission. Perception globale vis‐à‐vis de la Commission Classé de 1 à 10, 1 étant la réponse la plus souvent retenue États Comm Les qualités qui caractérisent le mieux la Commission 1 Représentative des intérêts de l'Union 2 1 2 Crédible 1 2 3 Compétente 5 2 4 Respectueuse des règles 3 5 5 Efficace 4 2 6 Axée sur les résultats 8 6 7 Transparente 7 7 8 Mobilisatrice 6 7 9 A l’écoute des populations 9 10 10 Efficiente 10 9 Nb de % des répondants répondants SC PTF 1 4 2 3 5 6 6 10 9 8 1 3 3 5 8 8 8 2 6 6 167 144 125 119 116 87 85 84 70 65 62% 53% 46% 44% 43% 32% 31% 31% 26% 24% 1 2 6 2 2 5 8 6 164 128 123 115 105 94 72 67 61% 47% 45% 42% 39% 35% 27% 25% Les valeurs qui distinguent le mieux le personnel de la Commission 1 Professionnalisme 1 1 1 2 Engagement 3 3 4 3 Sens des responsabilités 5 4 3 4 Esprit de collaboration 7 2 2 5 Respect 2 5 5 6 Ardeur au travail 4 6 8 7 Intégrité 6 8 6 8 Transparence 8 7 7 Légende: Comm : Personnel de la Commission Etats : Représentants des Etats membres SC : Représentants de la Société Civile PTF : Représentants des Partenaires Techniques et Financiers Caractéristiques plus reconnues Caractéristiques moins reconnues Au total, près de 500 personnes ont été consultées : o 271 répondants à l’enquête ont permis de connaître la perception des Etats, de la SC, des partenaires et du personnel à l’égard de la performance et de la pertinence des activités de la Commission ; o 225 participants aux séances de présentation de l’ébauche du Plan stratégique dans les Etats et aux PTF ont permis d’obtenir des commentaires pertinents pour l’élaboration de la version finale du Plan stratégique. page 14 1.5. Synthèse des opportunités et menaces L’analyse de l’environnement externe à la Commission a permis de faire émerger les principales opportunités et menaces suivantes : Opportunités Menaces • Nombreuses opportunités de partenariats, de rapprochements et de synergies à exploiter (OIG, BOAD/BCEAO, CEDEAO, PTF) • Potentialités et demandes importantes dans les secteurs agricoles, miniers/ressources naturelles, énergétiques et infrastructures (transport, télécommunications) • Possibilités de créer des synergies d’investissements importants (pays côtiers et pays sahéliens) • Économies d’échelle sous ‐régionales inexploitées dans plusieurs secteurs/industries • Risque de duplication des interventions, sources de confusion au sein des États et de drainage des ressources financières par la CEDEAO • Perte de crédibilité/réduction des financements extérieurs due à un faible taux d’absorption • Appropriation insuffisante/faible engagement des États dans la mise en œuvre des réformes et politiques • Insuffisance de visibilité des actions • Mise en œuvre des accords de libre ‐échange (APE) et/ou ouverture trop rapide des marchés Les nombreuses réformes initiées dans les pays de l’UEMOA sont manifestement reconnues dans le dernier Doing Business Report 2010 (voir illustration ci-dessous), qui mesure l’impact de la réglementation des pays sur l’activité des petites et moyennes entreprises. Doing Business Report 2010 Pays de Rang sur l'UEMOA 183 pays Détails Bénin 172 p. 108 Burkina Faso 147 p. 111 Côte d'Ivoire 168 p. 116 Guinée Bissau 181 p. 125 Mali 156 p. 137 Niger 174 p. 142 Sénégal 157 p. 149 Togo 165 p. 157 Enjeux réccurents : Commerce interfrontalier Coûts de démarrage d'une entreprise Capacité de faire respecter les contrats Les impôts et taxes Facilité d'obtenir du crédit Protection des investisseurs Embauche de personnel Ce rapport relève que, malgré les réformes mises en œuvre, les pays de l’UEMOA continuent de se classer aux derniers rangs sur les 183 pays concernés par l’étude. Plusieurs obstacles, concernant notamment le commerce transfrontalier et le démarrage de nouvelles entreprises, persistent. De plus, selon les derniers résultats de l’enquête du Word Economic Forum effectuée auprès des dirigeants d’entreprises (Executive Opinion Survey, présentés dans le Global Competitiveness Report 2009-2010), les contraintes récurrentes importantes qui entravent le développement des affaires sont : l’accès au capital abordable ; la législation fiscale et les taux d’imposition ; les infrastructures (notamment l’électricité). C’est donc sur la base de cette analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces que la Commission a établi ses fondements stratégiques et déterminé ses orientations stratégiques pour 2011-2020. page 15 2. Fondements stratégiques 2.1. Mission, vision, valeurs A la lumière des pouvoirs conférés par le Traité de l’UEMOA, des forces et faiblesses, des opportunités et menaces identifiées (voir annexes 1 et 2) la Commission a établi les énoncés de missions, de vision et de valeurs suivants : Mission Impulser et coordonner l’intégration des économies des Etats membres en vue de créer un environnement favorable à la création de richesses pour un mieux‐être des populations de l’espace UEMOA. Vision La Commission de l’UEMOA, référence en matière d’intégration économique en Afrique de l’Ouest, est reconnue pour sa capacité de mobilisation, pour sa crédibilité et son sens de l’innovation. Elle offre un milieu de travail stimulant, valorisant l’expertise et la compétence de ses ressources humaines. La Commission est engagée à promouvoir les valeurs suivantes au sein de l’organisation et dans la manière d’exécuter ses prestations. Ces valeurs aideront à guider les actions quotidiennes et les comportements de son personnel. Valeurs Culture de l’excellence Nous valorisons au quotidien la performance, les connaissances et les compétences et cherchons constamment à nous dépasser. Transparence Nous expliquons nos décisions, partageons systématiquement et au moment opportun une information utile aux audiences appropriées. Innovation Nous réexaminons régulièrement nos façons de faire et de penser afin d’accroître notre impact au sein des populations. Esprit d'équipe Nous plaçons toujours les intérêts de l’organisation devant nos intérêts personnels, nous assumons pleinement notre rôle dans l’organisation et nous demeurons disponibles pour combler des besoins ponctuels de l’organisation. Professionnalisme Notre engagement envers les États et nos partenaires est basé sur l’écoute des besoins, le respect des compétences respectives et sur notre désir de trouver des solutions efficaces pour le bénéfice des populations. page 16 2.2. Orientations stratégiques 2011‐2020 Afin de pouvoir réaliser sa mission et sa vision, la Commission s’est donné des orientations stratégiques ciblées, identifiées à partir de l’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces, notamment de la présence de nombreuses organisations susceptibles de contribuer à la mission et à la vision de la Commission. Ces orientations se fondent sur cinq axes principaux et tiennent compte de l’effectif restreint disponible pour réaliser la mission. Les trois premiers axes visent des résultats concrets pour les entreprises et les populations, alors que les deux autres axes représentent des priorités de changements pour le renforcement des capacités de la Commission. Mission Impulser et coordonner l’intégration des économies des Etats membres en vue de créer un environnement favorable à la création de richesses pour un mieux ‐être des populations de l’espace UEMOA. Vision La Commission de l’UEMOA, référence en matière d’intégration économique en Afrique de l’Ouest, est reconnue pour sa capacité de mobilisation, pour sa crédibilité et son sens de l’innovation. Elle offre un milieu de travail stimulant, valorisant l’expertise et la compétence de ses ressources humaines. Axes stratégiques Axe 1 – Marché commun et prospérité Axe 2 – Performance des Etats membres Axe 3 – Synergies et partenariats Axe 4– Rayonnement et communications Axe 5– Performance organisationnelle Les détails sur chacun des axes retenus sont présentés ci-après. Axe 1 – Marché commun et prospérité Le problème le plus urgent auquel l’Union est confrontée aujourd’hui est la faiblesse de sa croissance économique. Celle-ci demeure insuffisante pour permettre la création d’emplois nets significatifs et l’éradication de la pauvreté. Le marché commun, avec la libre circulation des biens et services et le droit d’établissement, devrait permettre d’accroître les économies d’échelle et de gamme, d’accélérer le développement d’entreprises régionales en offrant des opportunités d’expansion des entreprises existantes. Cet axe cadre parfaitement avec l’agenda du NEPAD et les projets d’investissement dans les infrastructures prévus dans le Programme Economique Régional (PER), de même que le Plan d’Action Communautaire des Infrastructures et du Transport Routier (PACITR), en sont l’illustration. Par ailleurs, ces dix (10) dernières années montrent un regain d’intérêt des investisseurs étrangers dans les domaines des ressources minières ; facteur qui requiert de la part des Etats la capacité de mieux gérer ces ressources. Il convient de rendre la région attractive pour les investissements étrangers, tout en ayant une stratégie à même de sauvegarder au mieux les ressources naturelles de la sous-région. page 17 L’objectif de la Commission est d’accroître le Marché Régional de sorte à inciter l’émergence réelle d’un secteur privé régional compétitif, profitable aux populations. La Commission entend recadrer et développer ses politiques, programmes et projets de manière à atteindre les résultats suivants : Axe 1– Marché commun et prospérité Résultats intermédiaires : ~ Des infrastructures économiques (transport, énergie, télécommunication, etc.) disponibles et fonctionnelles ~ Des facteurs de production disponibles et concurrentiels ~ Une circulation des personnes, des biens et services aisée et rapide et un droit d’établissement effectif ~ Des entreprises compétitives, diversifiées et créatrices d’emplois ~ Un environnement des affaires attractif ~ Des ressources naturelles préservées et valorisées ~ Des échanges intra‐communautaires en augmentation Résultat stratégique : Un marché régional profitable aux entreprises et aux populations des Etats membres de l’UEMOA. Axe 2 – Performance des Etats membres Les seize (16) années de marche de l’Union permettent de constater des avancées et des acquis notables : la Commission a élaboré des politiques communautaires et opéré diverses réformes sectorielles. Cependant, la mise en œuvre de toutes ces politiques communautaires et l’applicabilité de toutes les réformes initiées demeurent encore préoccupantes à l’échelle des Etats. Il faut donc, à la fois, assurer un rythme réglementaire soutenable pour les Etats, tout en les accompagnant dans l’internalisation de ces processus grâce à une meilleure communication et à un renforcement des capacités des Etats. La Commission entend donc déployer ses ressources dans le but d’atteindre les résultats déclinés ciaprès. Axe 2– Performance des Etats membres Résultats intermédiaires : ~ La coordination, le suivi et l’évaluation des réformes et des politiques sont renforcés ~ Les acteurs se sont approprié les réformes et politiques communautaires ~ La totalité des réformes et politiques sont mises en œuvre par les États, conformément aux prescriptions communautaires ~ La performance des États membres s’est améliorée Résultat stratégique : Une gouvernance économique régionale consolidée et des Etats performants dans la mise en œuvre des réformes et des politiques communautaires. page 18 Axe 3 - Synergies et Partenariats L’espace ouest-africain connaît un foisonnement d’OIG intervenant dans différents secteurs de développement. Leurs performances respectives sont très variées et cette situation a incité progressivement les Etats à solliciter, au fil du temps et pour tout type d’action, celles qui sont censées être performantes. Cette situation constitue, à terme, une source d’inefficacité et ne valorise nullement le principe de spécialisation des OIG. Il convient de rompre avec cette logique de dispersion et asseoir le principe d’action basé sur la complémentarité. Par ailleurs, l’émergence de la CEDEAO incite la Commission à évoluer vers plus de complémentarité et de synergie entre les deux institutions. Cet axe permet également de concrétiser la vision de l’Union Africaine de faire converger les acteurs de l’intégration africaine pour faciliter l’émergence de blocs économiques régionaux attractifs et compétitifs. Le niveau de sollicitation de la Commission par les Etats membres laisse également penser qu’il est davantage nécessaire d’asseoir une meilleure synergie avec les autres Organes spécialisés de l’Union, notamment la BCEAO et la BOAD. La Commission entend donc prendre les mesures qui s’imposent afin d’atteindre les résultats décrits ci-après. Axe 3– Synergies et partenariats Résultats intermédiaires : PTF et autres OIG ~ La Commission de l’UEMOA a accru sa mobilisation de fonds dans la sous‐région ~ La stratégie régionale d’intervention des PTF s’appuie davantage sur la Commission de l’UEMOA ~ Les OIG de la sous‐région ayant une expertise technique ont contribué de manière significative aux chantiers de la Commission de l’UEMOA Relations institutionnelles avec la CEDEAO ~ Le mécanisme de coordination entre l’UEMOA et la CEDEAO est renforcé Relations avec les institutions spécialisées de l’UEMOA (BCEAO, BOAD) ~ La coordination des politiques macroéconomiques est renforcée ~ Le financement des programmes et projets régionaux est optimisé Résultat stratégique : Des partenariats et synergies constructifs, complémentaires et avantageux pour les bénéficiaires. Ces trois axes de développement prioritaires pour 2011-2020 reflètent la volonté de l’organisation de se concentrer sur les domaines dans lesquels elle possède les compétences et est bien positionnée pour obtenir des résultats tangibles pour les populations des Etats membres. Ces orientations vont permettre à la Commission de guider ses actions et d’allouer ses ressources en conséquence. page 19 Les deux axes suivants sont transversaux et visent le renforcement de capacités et l’amélioration de la performance de la Commission. Ils sont nécessaires pour conduire à leur terme les nombreuses initiatives de modernisation entreprises et les faire fructifier. Axe 4 ‐ Rayonnement et Communication L’enquête de perception réalisée par la Commission de l’UEMOA en 2010 montre que les populations de l’espace communautaire ont de nombreuses attentes vis-à-vis de la Commission. Cela requiert une meilleure communication avec les populations, afin que les actions de la Commission puissent être appréciées à leur juste valeur. Il y va de la crédibilité de la Commission. Par ailleurs, l’espace communautaire reste encore peu connu du reste du monde, notamment des pays et des espaces économiques émergents. La Commission devrait contribuer à mieux « vendre » l’espace communautaire dans le monde. La Commission entend donc intensifier ses efforts dans la promotion des attraits de l’espace communautaire et atteindre les résultats suivants : Axe 4 – Rayonnement et communications Résultats intermédiaires : ~ Une stratégie de communication externe faisant valoir les attraits de la zone UEMOA est en place ~ Les actions de la Commission sont mieux connues et appréciées par les parties prenantes et les populations ~ Les interventions/rôles de la Commission sont pris en compte par les administrations des États membres ~ La crédibilité de la Commission est accrue Résultat stratégique : Les attraits de la zone UEMOA sont connus et les performances des États et de la Commission sont communiquées aux populations. page 20 Axe 5 : Performance organisationnelle Depuis 2004, la Commission a amorcé des réformes importantes en son sein, en vue de rendre l’organisation plus efficiente et transparente. Les progrès internes de modernisation de la Commission requièrent d’agir à la fois sur le développement d’outils de gestion efficaces et la valorisation de la culture axée sur les résultats. La gestion des connaissances reste un défi pour la Commission et la décennie à venir devrait permettre de la valoriser. Le rêve, à l’horizon 2020, est d’être une organisation moderne, efficace, efficiente et débarrassée de lourdeurs administratives. La Commission entend donc poursuivre ses efforts de modernisation et atteindre les résultats suivants : Axe 5 – Performance organisationnelle Résultats intermédiaires : Les cadres ont accru leur capacité à gérer le changement Les responsabilités sont clairement définies et pleinement assumées La connaissance est valorisée La Commission est un milieu de travail dynamique et stimulant qui favorise l’expertise et la compétence ~ La culture de la gestion axée sur les résultats est effective ~ La Commission est modernisée et efficiente (lourdeurs administratives supprimées) ~ ~ ~ ~ Résultat stratégique: Une culture axée sur l’innovation, la performance et la capitalisation des connaissances est en place à la Commission de l’UEMOA. C’est sur ces cinq orientations stratégiques que la Commission de l’UEMOA entend réaliser sa mission et sa vision et générer des impacts importants dans la région. Ces axes vont maintenant guider les choix de l’organisation en matière de politiques communautaires et d’investissements. Des stratégies de mise en œuvre réalistes permettront de réaliser les résultats attendus établis dans ce plan de manière progressive, en respectant les contraintes de ressources de l’organisation. page 21 2.3. Architecture des résultats Le tableau ci-après donne une vue d’ensemble de l’architecture des résultats clés de la stratégie. Architecture des résultats du Plan stratégique de la CUEMOA 2011‐2020 Axes La Commission de l’UEMOA, référence en matière d’intégration économique en Afrique de l’Ouest, est reconnue pour sa capacité de mobilisation, pour sa crédibilité et son sens de l’innovation. Elle offre un milieu de travail stimulant, valorisant l’expertise et la compétence de ses ressources humaines. Axe 1 Marché commun et prospérité R.1. Un marché régional profitable aux entreprises et aux populations des États membre de l’UEMOA Résultats intermédiaires Valeurs Vision Résultats stratégiques Mission, vision et valeurs Mission Impulser et coordonner l’intégration des économies des États membres en vue de créer un environnement favorable à la création de richesses pour un mieux‐être des populations de l’espace UEMOA. Axe 2 Performance des États membres R.2. Une gouvernance économique régionale consolidée et des États performants dans la mise en œuvre de réformes et des politiques communautaires Axe 3 Synergies et partenariats Axe 4 Rayonnement et communications R.3. Des partenariats et synergies constructifs, complémentaires et avantageux pour les bénéficiaires R.4. Les attraits de la zone UEMOA sont connus et les performances des États et de la Commission sont communiquées aux populations Culture de l’excellence Transparence Innovation Esprit d'équipe Professionnalisme Axe 5 Performance organisationnelle R.5. Une culture axées sur l’innovation, la performance et la capitalisation des connaissances est en place à la Commission de l’UEMOA R.1.1. Des i nfra s tructures économi ques (tra ns port, énergi e, tél écommuni ca ti on, etc.) di s poni bl es et foncti onnel l es R.2.1. La coordi na ti on, l e s ui vi et l ’éva l ua ti on des réformes et des pol i ti ques s ont renforcés R.3.1. La Commi s s i on de l ’UEMOA a a ccrue s a mobi l i s a ti on de fonds da ns l a s ous ‐régi on R.1.2. Des fa cteurs de producti on di s poni bl es et concurrenti el s R.2.2. Les a cteurs s e s ont a ppropri é l es réformes et pol i ti ques communa uta i res R.3.2. La s tra tégi e régi ona l e d’i nterventi on des PTF s ’a ppui e s ur l a Commi s s i on de l ’UEMOA R.4.2. Les i nterventi ons /rôl es de l a Commi s s i on s ont pri s en compte pa r l es a dmi ni s tra ti ons des Éta ts membres R.5.2. Les res pons a bi l i tés s ont cl a i rement défi ni es et pl ei nement a s s umées R.1.3. Une ci rcul a ti on des pers onnes et des bi ens et du droi t d’éta bl i s s ement a i s és et ra pi des R.2.3. La tota l i té des réformes et pol i ti ques s ont mi s es en œuvre pa r l es Éta ts , conformément a ux pres cri pti ons communa uta i res R.3.3. Les OIG de l a s ous ‐ régi on a ya nt une experti s e techni que ont contri bué de ma ni ère s i gni fi ca ti ve a ux cha nti ers de l a Commi s s i on de l ’UEMOA R.4.3. Les a cti ons de l a Commi s s i on s ont mi eux connues et a ppréci ées pa r l es pa rti es prena ntes et l es popul a ti ons R.5.3. La conna i s s a nce es t va l ori s ée R.1.4. Des entrepri s es compéti ti ves , di vers i fi ées et créa tri ces d’empl oi s R.2.4. La performa nce des Éta ts membres s ’es t a mél i orée R.3.4. Le méca ni s me de coordi na ti on entre l ’UEMOA et l a CEDEAO es t renforcé R.4.4. La crédi bi l i té de l a Commi s s i on es t a ccrue R.5.4. La Commi s s i on es t un mi l i eu de tra va i l dyna mi que et s ti mul a nt qui fa vori s e l ’experti s e et l a compétence R.1.5. Un envi ronnement des a ffa i res a ttra cti f R.1.6. Des res s ources na turel l es prés ervées et va l ori s ées R.3.5. La coordi na ti on des pol i ti ques ma cro‐ économi ques a vec l a BCEAO es t renforcée R.3.6. Le fi na ncement CUEMOA / BOAD des progra mmes et projets régi ona ux es t opti mi s é R.4.1. Une s tra tégi e de communi ca ti on externe fa i s a nt va l oi r l es a ttra i ts de l a zone UEMOA es t en pl a ce R.5.1. Les ca dres ont a ccru l eurs ca pa ci tés à gérer l e cha ngement R.5.5. La cul ture de l a ges ti on a xée s ur l es rés ul ta ts es t effecti ve R.5.6. La Commi s s i on es t moderni s ée et effi ci ente R.1.7. Des écha nges i ntra ‐ communa uta i res en a ugmenta ti on page 22 3. Plan et stratégies de mise en œuvre Les résultats que la Commission compte obtenir au cours de la prochaine décennie ne pourront se réaliser sans une stratégie de mise en œuvre réaliste, progressive, qui tienne compte des ressources disponibles et des capacités de la Commission. Ce plan de mise en œuvre est d’abord fondé sur une évaluation des risques, permettant d’identifier les principaux obstacles et d’intégrer des stratégies d’atténuation efficaces. Le plan de mise en œuvre doit servir d’unique référence permettant de fédérer les plans glissants et de guider l’élaboration du Cadre Budgétaire à Moyen Terme (CBMT). C’est donc grâce à ce plan que l’on pourra maximiser les contributions des Départements au plan stratégique et favoriser les synergies à l’échelle de la Commission. 3.1. Risques de mise en œuvre Afin d’accroître ses chances de succès, la Commission a élaboré une stratégie de mise en œuvre axée sur les risques et les résultats. L’analyse des risques de mise en œuvre est essentielle, afin que la stratégie intègre des mesures d’atténuation pertinentes. C’est sur la base de l’analyse des forces et faiblesses que cette évaluation des risques a été réalisée. Incidence Chaque risque identifié a été évalué en fonction de : • sa probabilité d’occurrence 1 : probabilité faible 2 : probabilité moyenne Faible 3 : probabilité élevée • son incidence sur la Faible Risque faible capacité de l’organisation à réussir la mise en œuvre du plan stratégique Moyen Risque faible 1 : incidence faible 2 : incidence moyenne modéré, Élevé Risque 3 : incidence élevée à surveiller Probabilité Moyenne Élevée Risque faible Risque modéré, à surveiller Risque modéré, à surveiller Risque élevé, à atténuer Risque élevé, à atténuer Risque élevé, à atténuer Les risques évalués de niveau « faible » (couleur verte) ne nécessitent pas d’action de mitigation. Les risques évalués de niveau « modéré » (couleur jaune) sont à surveiller et requièrent une vigilance de la part des acteurs de la mise en œuvre. Les risques évalués de niveau « élevé » (couleur rouge) nécessitent le développement et la mise en place de stratégies d’atténuation bien définies. Le tableau qui suit présente trois types de risques de mise en œuvre : les risques de gouvernance, les risques d’exécution et les risques externes, sur lesquels l’organisation a peu de contrôle. page 23 Profil des risques de mise en œuvre No Énoncés des risques Risques de gouvernance 1 Risque de ne pas pouvoir traduire le plan stratégique en actions concrètes, c’est-à-dire de ne pas réussir à mettre en phase le CBMT et les plans glissants. 2 Risque de ne pas réussir à identifier les politiques et programmes prioritaires, en phase avec l’axe 1. 3 Risque que des mouvements au niveau de la Présidence de la Commission et/ou des Commissaires amènent des changements ou distorsions importantes dans les orientations de la Commission. 4 Risque de ne pas pouvoir assurer un suivi efficace et suffisamment serré du budget, des activités et des résultats, ne permettant pas d’apporter les mesures de correction qui s’imposent pour assurer la réalisation du plan stratégique. 5 Risque de sous-utilisation des fonds disponibles ou que des fonds ne soient pas utilisés aux fins prévues. Risques d’exécution 6 Risque de perte de dynamisme et d’engagement au niveau des cadres entraînant un démarrage tardif et/ou désordonné. 7 Risque que les changements associés à la mise en œuvre soient mal dosés/soient trop importants (ex : manque de réalisme dans l’estimation du temps requis pour procéder aux changements) pour les secteurs et que leur performance opérationnelle à court terme en soit affectée. 8 Risque de créer du scepticisme si les progrès/les bénéfices ne sont pas suffisamment visibles, réduisant du coup l’engagement et la responsabilisation des Etats et des partenaires. 9 Risque de résistances importantes dans l’adoption des nouvelles façons de faire et dans les comportements requis pour l’atteinte des résultats attendus. 10 Risque d’insuffisance de communication/dans le travail d’équipe/de collaboration dans la mise en œuvre, entraînant une perte de participation, d’engagement et d’appropriation de l’effectif et des partenaires. Risques externes 11 Risque que de nouvelles crises sur le plan politique, économique, financier ou environnemental ne viennent accaparer un niveau important d’efforts et de ressources, compromettant ainsi les progrès réalisés par la Commission. 12 Risque que des Etats ou des partenaires financiers soumettent des demandes qui ne soient pas cohérentes avec les orientations stratégiques de la Commission et qui viennent affecter la capacité de la Commission à atteindre ses résultats. Probabilité Incidence Cote 1=faible 2=moyenne 3=élevée Probabilité X Incidence 1=faible 2=moyenne 3=élevée 2 3 6 3 3 9 2 2 4 1 3 3 3 2 6 2 2 4 3 3 9 1 3 3 3 3 9 3 2 6 2 2 4 3 2 6 page 24 Des stratégies d’atténuation des risques jugés élevés ont été développées et intégrées au plan de mise en œuvre afin d’accroître les chances de succès du plan stratégique et d’assurer une meilleure utilisation des ressources. Tableau des stratégies d’atténuation No Risques jugés « élevés » Stratégies d’atténuation 1 Risque de ne pas pouvoir traduire le plan • Mettre en place les capacités requises pour analyser, stratégique en actions concrètes, c’est-àarbitrer et ajuster les activités et les ressources dans le dire de ne pas réussir à mettre en phase cadre du CBMT 2011-2013 et 2012-2014. le CBMT et les plans glissants. • Mettre en place un dispositif de surveillance des activités/de l’utilisation des ressources. • Assurer la pérennité et un ressourcement adéquat des structures d’encadrement et de gestion du changement. 2 Risque de ne pas réussir à identifier les • Mettre en place dès que possible un Comité de pilotage. politiques et programmes prioritaires, en • Assigner à ce comité la responsabilité de recommander phase avec l’axe 1. au Président : o les politiques, programmes et projets prioritaires, les mieux à même de produire des résultats concrets, compte tenu des forces, des faiblesses et des moyens de l’organisation ; o les politiques, programmes et projets qui ne seront pas poursuivis et qui devront faire l’objet de plans de retrait. • Ajuster le CBMT en conséquence. 5 Risque de sous-utilisation des fonds • Assurer des suivis trimestriels rigoureux au niveau de disponibles ou que des fonds ne soient l’exécution et de l’utilisation des budgets. pas utilisés aux fins prévues. 7 Risque que les changements associés à • Identifier les impacts de la mise en œuvre sur le personnel, les bénéficiaires, les processus et les outils. la mise en œuvre soient mal dosés/soient trop importants (ex : • Elaborer et réaliser un plan de gestion/d’adaptation au changement. manque de réalisme dans l’estimation du temps requis pour procéder aux • Assurer un appui/accompagnement efficace et soutenu du personnel au cours des 3 premières années. changements) pour les Départements et que leur performance opérationnelle à court terme en soit affectée. 9 Risque de résistances importantes dans • Identifier les résistances possibles et comprendre les l’adoption des nouvelles façons de faire raisons (physiques, psychiques, etc.). et dans les comportements requis pour • Elaborer et réaliser un plan de sensibilisation, de l’atteinte des résultats attendus. communication et d’habilitation à l’intention du personnel. 10 Risque d’insuffisance de • Identifier les besoins en communication interne et externe. communication/dans le travail d’équipe/de collaboration dans la mise • Elaborer et réaliser une stratégie de communication. en œuvre, entraînant une perte de participation, d’engagement et d’appropriation du personnel et des partenaires. 12 Risque que des Etats ou des partenaires • Assurer l’engagement des bailleurs, bien expliquer les implications du plan stratégique aux Etats et aux financiers soumettent des demandes non partenaires et bien faire connaître les besoins et enjeux cohérentes avec les orientations perçus par la Commission de l’UEMOA. stratégiques de la Commission et qui viennent affecter sa capacité à atteindre • Mettre en place un dispositif de contrôle des nouvelles demandes/nouveaux projets. les résultats attendus. page 25 3.2. Plan de mise en œuvre L’évaluation des risques de mise en œuvre a permis de faire ressortir les risques importants et d’identifier les stratégies d’atténuation qui composent en partie le plan de mise en œuvre. Ce plan global pluriannuel, illustré ci-dessous, est composé de quatre grands blocs d’activités, échelonnés sur dix(10) ans. Une soixantaine d’activités concentrées dans les cinq premières années sont présentées dans les sous-sections suivantes. Ces quatre blocs ont été ordonnancés et répartis dans le temps, afin de permettre la réalisation du plan stratégique. 2011 à 2015 2010 2016 à 2020 A. Pré-démarrage • Gouvernance, dispositifs de suivi • Recadrage politiques, programmes • Ajustement du mode d’intervention • Mobilisation des appuis techniques B. Gestion du changement • Sensibilisation • Planification du changement • Formation, communication, coaching C. Mise en œuvre Axe 1 – Marché commun et prospérité Axe 5 – Performance organisationnelle Axe 3 – Synergies et partenariats Axe 2 – Performance des Etats membres Axe 4 – Rayonnement et communications D. Pilotage et évaluation • Comité de pilotage et de surveillance • Tableau de bord • Comité consultatif , recrutement, formation, plan d’évaluation • Situations de référence • Evaluation de mi parcours • Revue du plan de mise en oeuvre • Evaluation des programmes porteurs • Examen stratégique • Revue du plan stratégique 3.2.1. Phase de pré-démarrage Plusieurs activités importantes seront réalisées au cours des prochains mois (d’août à décembre 2010), afin de fédérer l’élan et l’énergie constatés lors de l’élaboration du plan stratégique et pour démarrer de manière organisée la mise en œuvre : • mise en place de la gouvernance et des dispositifs de gestion de la mise en œuvre ; • prise de décisions importantes ayant trait aux politiques et aux fonctions prioritaires ; • mobilisation des ressources requises pour appuyer l’organisation et accompagner le personnel dans la mise en œuvre. page 26 Activités clés 2010 2011 2012 2013 2014 2015 T1 T2 T3 T4 S1 S2 A ‐ Pré‐démarrage A.1. Gouvernance, responsabilisation et dispositifs de suivi/évaluation 1.1. Communication du plan (personnel, Etats, partenaires, OIG, Comité d'experts statutaires) 1.2. Mobilisation des structures de gouvernance de la Commission 1.3. Mise en place des groupes de travail 1.4. Élaboration du modèle logique et du cadre de mesure du rendement 1.5. Validation des responsabilités envers les résultats attendus des 5 axes 1.6. Mettre les bases pour l'établissement de contrats de performance individuels 1.7. Développement des dispositifs de suivi et de rapport 1.8. Développement d'un plan quinquennal d'évaluation A.2. Recadrage politiques, programmes et modes d'intervention 2.1. Recadrage des politiques et programmes 2.2. Recadrage des fonctions/modes d'intervention 2.3. Révision des réformes institutionnelles (GRF, GRH, TI, GI) 2.4. Alignement des plans glissants A.3. Ressources d'appui et d'accompagnement 3.1. Identification de champions pour la gestion du changement 3.2. Mobilisation de l'appui technique 3.3. Élaboration d'un plan d'accompagnement et de gestion du changement 3.4. Mise à jour du plan de communication X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Dans un premier temps, l’organisation prendra soin de préparer la mise en œuvre en mettant en place les structures de gouvernance et les dispositifs requis pour encadrer l’exécution du plan et faciliter la prise de décision. Cette structure doit être conçue de manière à favoriser la responsabilisation dans l’atteinte des résultats et à encourager la collaboration, l’apprentissage et l’amélioration continue. page 27 La gouvernance proposée est fondée sur les structures existantes. Elle met en équilibre les structures d’exécution (Départements) et les structures permettant d’assurer un pilotage coordonné. Champions (par axe stratégique) Structures responsables Groupes travail Départements et Départements et services Départements et services Départements et services services La réalisation des axes stratégiques exige un travail collaboratif efficace entre les Départements et avec les États et partenaires. Président / Collège des Commissaires GT1 GT2 GT3 GT4 GT5 Structures de concertation Comité de pilotage et de surveillance (CIS) • Assure la cohérence, le cadrage des programmes, réformes et la révision du mode d’intervention • Valide les plans, budgets, plans glissants, rapports, évaluations, etc. • Valide les contrats d’objectifs Structures d’encadrement et d’appui UPS États membres • CNPE • Comité des experts statutaire • Planification, suivi, évaluation • Assure cohérence et gestion du changement DSAF Le pilotage de la mise en œuvre exigera un suivi et un encadrement serrés. D’importantes discussions doivent avoir lieu, les décisions doivent être communiquées. Des mesures d’ajustement seront nécessaires. • Programmation budgétaire • Plan de formation Partenaires • BCEAO, BOAD • CEDEAO • PTF, investisseurs privés étrangers et OIG DCDA (Communication) • Plan de communication • Appui à lagestion du changement Un certain nombre de discussions doivent également avoir lieu, afin d’établir des orientations claires pour la mise en œuvre. Par exemple, il est crucial d’assurer l’alignement des fonctions, politiques et activités. Les politiques et programmes qui ne sont pas en adéquation avec les axes stratégiques établis dans ce plan stratégique devront être arrêtés ou recadrés et les ressources redéployées vers les domaines prioritaires. Finances publiques Domaines prioritaires Élevée Marché commun (activités non-discrétionnaires; politiques porteuses; réformes internes) Agriculture Transport Industrie Domaines non-reconduits TIC Artisanat Moyenne Am. territoire Mines (important de gérer la transition) Pertinence Énergie Domaines transversaux Tourisme Socio ‐culturel Environnement (à intégrer dans les domaines prioritaires) • Exemple : environnement et genre Faible Faible Moyenne Élevée Performance Parmi les programmes clés à recadrer, le Programme Economique Régional (PER), qui est actuellement en phase de renouvellement. Il s’agira de procéder rapidement à une évaluation du PER page 28 2006-2010 et de concevoir un nouveau PER axé sur les résultats qui concourent à la réalisation du Plan stratégique de la Commission. Il est également important de revoir le mode d’intervention de la Commission et de statuer clairement sur les fonctions/rôles que la Commission entend jouer dans la mise en œuvre de ses politiques et programmes communautaires. Ce qui devrait être amélioré en priorité • • • • • Recherche et analyse Diffusion/capitalisation des connaissances Coordination/orientation des politiques nationales Planification/élaboration de stratégies concertées Surveillance, suivi, évaluation et gestion des risques Ce qui devrait être confié à d’autres • Recherche fondamentale/recherche et développement • Exécution de projets Autres rôles à examiner davantage • Appui (financier et non -financier) et accompagnement • Renforcement des capacités des États et OIG • Gestion des litiges et sanction Les plans d’activités des Départements doivent être cohérents avec ces priorités et des plans de renforcement/de formation doivent être établis. Des discussions doivent être poursuivies afin de déterminer si d’autres fonctions ne devraient pas être assumées par d’autres et comment elles seront réalisées. Des discussions doivent être poursuivies afin d’examiner l’importance/les avantages pour la Commission de développer ces capacités. Le réalignement des politiques et des modes d’intervention engendre nécessairement un recadrage des fonctions et une poursuite des réformes engagées en matière de gestion des ressources humaines et financières, technologiques et informationnelles. Ces plans d’amélioration/de transformation seront revus, afin de s’assurer qu’ils contribuent le plus possible aux résultats attendus du plan stratégique. Par exemple, certains aspects du régime de gestion des ressources humaines pourraient être revus, tels que : • • • • • le cadre d’imputabilité et le mécanisme de mesure de la performance individuelle ; les contrats de performance ; le système de rémunération ; le profil de compétences ; la valorisation et l’utilisation de l’expertise/des compétences internes (par opposition au recours intensif à l’expertise de consultants) ; • le recrutement et la promotion basés sur les compétences. Enfin, les plans glissants et les budgets feront l’objet d’analyse et d’arbitrage rigoureux de manière à maximiser la contribution de tous les Départements aux orientations du plan stratégique et les ressources d’appui requis pour accompagner les cadres dans la gestion du changement seront mobilisées préalablement au démarrage de la mise en œuvre. page 29 3.2.2. Phase de gestion du changement La résistance au changement est un phénomène général. Des efforts et des investissements devront être faits en continu afin de parvenir à transformer la culture et les habitudes de travail. Des efforts soutenus en matière de communication et de gestion du changement sont à prévoir. Activités clés 2010 2011 2012 2013 2014 2015 T1 T2 T3 T4 S1 S2 B ‐ Gestion du changement B1. Sensibilisation B1.1.Tenue d’ateliers de familiarisation des cadres à la gestion du changement B1.2.Tenue d’ateliers de familiarisation à la gestion du changement avec les États membres B.2. Formation, communication et coaching B2.1.Mise en œuvre des plans de gestion du changement, de formation et de communication B2.2.Coaching des champions et renforcement du leadership des cadres B2.3.Actualisation et réalisation d'une enquête interne pour mesurer l'efficacité des stratégies X X X X X X X X X X X Le personnel de la Commission devra faire preuve de souplesse et de capacité d’adaptation au cours des premières années de mise en œuvre. Plusieurs activités, fonctions et habitudes de travail devront évoluer. Par exemple, en matière de gestion des ressources financières et humaines, de gestion axée sur les résultats, de communication, d’approche avec les partenaires. Les valeurs que l’organisation souhaite adopter -culture de l’excellence, transparence, innovation, esprit d’équipe, professionnalisme- devront se refléter dans les comportements et les actions au quotidien. Le résultat stratégique de l’axe 5 -« Une culture axées sur l’innovation, la performance et la capitalisation des connaissances est en place à la Commission de l’UEMOA »- exige des transformations importantes des processus et outils. De grands efforts seront requis pour soutenir le personnel dans cette importante transformation, dans le but de minimiser les résistances et de faciliter le renforcement des compétences et le changement de comportements recherchés. Cette deuxième phase consiste donc à développer et exécuter des stratégies de gestion du changement adaptées, de concert avec les cadres et les collaborateurs clés des Etats membres, afin de soutenir efficacement le personnel dans cette transition. Malgré une stratégie de communication adaptée et adéquate, les parties intéressées risquent tout de même de résister au changement. Cependant, ces risques peuvent être minimisés à l’aide d’un champion ou de champions séniors veillant à appuyer l’implantation du plan. En effet, plus ces champions occupent un poste senior, plus ils sont visibles et plus le processus de changement a des chances de réussir. Le leadership exécutif devra également formuler et communiquer une vision du changement qui soit à la fois stratégique et stimulante. De plus, les dirigeants devront favoriser, dans la mesure du possible, la méthode participative dans la conduite du processus. Ce type de leadership ne devrait pas être limité au niveau de l’exécutif, mais devrait plutôt s’étendre aux divers postes et niveaux de l’organisation. page 30 Visibilité et Motivation Inflation des attentes Rôles des cadres dans le changement (à renforcer / à accompagner) • • • • • Assurer un leadership continue Communiquer et mobiliser le personnel Assurer l’apprentissage Reconnaître Renforcer et appuyer Prise de conscience Amélioration Gestion efficace du changement Désillusion Source: Gartner Group Un « programme de gestion du changement » est donc requis, afin de s’assurer que les anciennes activités et pratiques -celles qui ne cadrent plus avec le plan stratégique- se transforment progressivement, que le personnel œuvre aux activités qui contribuent le plus à l’atteinte des résultats attendus et qu’il se conforme aux nouvelles valeurs. Ce programme sera d’une durée de trente (30) mois, débutant dès l’adoption du plan stratégique. 3.2.3. Phase d’exécution Le démarrage et la phase de pilotage sont prévus au 1er janvier 2011. Il sera important, pour compléter adéquatement cette séquence du plan de mise en œuvre, d’aligner et d’intégrer les plans glissants des Départements. Un comité de pilotage ainsi que des instruments et processus requis pour assurer un suivi et un contrôle soutenus seront alors mis en place. Des plans cohérents, réalistes et synchronisés de chaque Département, inscrits dans un plan triennal glissant, constitueront le cœur de la mise en œuvre des axes. page 31 Activités clés 2010 2011 2012 2013 2014 2015 T1 T2 T3 T4 S1 S2 C ‐ Mise en œuvre des axes stratégiques C.1. Mise en œuvre axe 1 ‐ Marché commun et prospérité 1.1. Recadrer et concevoir les politiques, programmes et projets prioritaires 1.2. Mettre à jour/recadrer le Programme Economique Régional (PER) 1.3. Planifier et communiquer le retrait des politiques et programmes non retenus 1.4. Coordonner la mise en œuvre des politiques communautaires nationales 1.5. Mettre en place la cellule de gestion du portefeuille de projets 1.6. Renforcer et systématiser la maîtrise d'ouvrage déléguée (lorsque requis) 1.7. Effectuer le suivi, l’évaluation et le rapportage 1.8. Appliquer les sanctions et assurer la gestion des litiges C.2. Mise en œuvre axe 2 ‐ Performance des États membres 2.1. Évaluer les besoins de renforcement (conduite de l'intégration et administration) 2.2. Concevoir et mettre en œuvre un plan de renforcement des capacités 2.3. Assurer le renforcement technique et financier des Etats 2.4. Établir des critères généralisés de performance/des normes de service 2.5. Établir des chronogrammes de mise en œuvre des réformes et politiques 2.6. Mettre en place un dispositif de suivi continu de la performance 2.7. Établir un calendrier intégré d'audit et d'évaluation 2.8. Effectuer des tournées circulaires de suivi‐audit‐évaluation C.3. Mise en œuvre axe 3 ‐ Synergie et partenariats 3.1. Établir un cadre de concertation PTF, investisseurs étrangers, OIG, Organes de l'Union 3.2. Élaborer une stratégie de rapprochement avec la CEDEAO 3.3. Évaluer le coût total des politiques/programmes retenus 3.4. Établir des stratégies de mobilisation des ressources par politique/programme 3.5. Effectuer l’inventaire des expertises et des capacités techniques des autres OIGs 3.6. Mobiliser les autres OIG pour la mise en œuvre des programmes 3.7. Renforcer le cadre de gestion des politiques macro‐économiques sous‐régionales C.4. Mise en œuvre axe 4 ‐ Rayonnement et communication 4.1. Mettre à jour et valider la stratégie de communication interne et externe 4.2. Mettre en œuvre la stratégie de communication 4.3. Actualiser l’enquête de perception sur la performance de la Commission et des Etats C.5. Mise en œuvre axe 5 ‐ Performance organisationnelle 5.1. Développer et communiquer la stratégie d'intégration de la GAR 5.2. Développer et communiquer la stratégie de gestion et de valorisation des connaissances 5.3. Mettre en œuvre la stratégie d'intégration de la GAR 5.4. Mettre en œuvre la stratégie de gestion des connaissances X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Il sera important que chaque Département ou service identifie clairement ses contributions aux résultats attendus identifiés dans le Plan stratégique. 3.2.4. Phase d’évaluation et d’ajustement Enfin, des évaluations et des ajustements sont à prévoir. Les évaluations de mise en œuvre permettront de comprendre ce qui peut être amélioré en cours d’exécution, alors que les évaluations d’impact permettront d’apprécier la réalisation des résultats stratégiques et de la mission. page 32 Activités clés 2010 2011 2012 2013 2014 2015 T1 T2 T3 T4 S1 S2 D ‐ Pilotage, suivi et évaluation D1. Pilotage et suivi 1.1. Organiser et réaliser les rencontres du comité de pilotage et de surveillance 1.2. Organiser et appuyer le réseau des coordinateurs (Commission, Etats, Partenaires) 1.3. Recenser, analyser et suivre les activités, les dépenses, les résultats et les risques 1.4. Mettre à jour le tableau de bord 1.5. Produire des rapports au Président et aux Etats membres D2. Évaluation des réformes, des politiques et du plan stratégique 2.1. Procéder à la clarification des responsabilités en matière d'évaluation 2.2. Effectuer le recrutement, la formation et la mobilisation de ressources d'appui 2.3. Mettre en place un comité d'évaluation 2.4. Elaborer un plan quinquennal d'évaluation des politiques et programmes 2.5. Etablir les situations de référence 2.6. Exécuter le plan d'évaluation 2.7. Constituer une base de connaissances accessible aux cadres D3. Ajustement 3.1. Analyser les performances 3.2. Partager les enseignements tirés 3.3. Concevoir, mettre en oeuvre et suivre les mesures correctives qui s’imposent X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X La mise en œuvre de cette nouvelle capacité d’évaluation interne mettra l’accent sur l’apprentissage et l’amélioration continue. En plus de doter l’organisation d’une capacité d’analyse de l’efficacité, de l’efficience et de la pertinence, l’unité en charge de l’évaluation prévoit donc de constituer, au fil des ans, une base de données regroupant les analyses, constats, leçons tirées et recommandations issues des travaux d’évaluation. Le plan prévoit aussi le temps requis pour que les cadres responsables de l’atteinte des résultats réalisent les analyses nécessaires pour déterminer les mesures correctives qu’ils devront mettre en place rapidement lorsqu’il y aura des écarts de performance et des risques importants. Toujours dans la perspective de promouvoir la transparence et l’innovation -deux valeurs importantes pour l’organisation-, des activités de partage/transmission des analyses/leçons apprises sont prévues. Enfin, le plan prévoit également le suivi de ces plans d’ajustement. page 33 3.3. Chronogramme de mise en œuvre Activités clés 2010 2011 2012 2013 2014 2015 T1 T2 T3 T4 S1 S2 A ‐ Pré‐démarrage A.1.Gouvernance, responsabilisation et dispositifs de suivi/évaluation 1.1. Diffuser le plan (personnel, Etats, partenaires, OIG, Comité d'experts statutaires) 1.2. Mobiliser les structures de gouvernance de la Commission 1.3. Mettre en place les groupes de travail 1.4. Elaborer le modèle logique et le cadre de mesure de la performance 1.5. Valider les responsabilités vis‐à‐vis des résultats attendus des 5 axes 1.6. Poser les bases pour l'établissement de contrats de performance individuels 1.7. Développer les dispositifs de suivi et de production de rapports 1.8. Développer un plan quinquennal d'évaluation A.2.Recadrage politiques, programmes et modes d'intervention 2.1. Recadrer les politiques et programmes 2.2. Recadrer les fonctions/modes d'intervention 2.3. Faire une revue des réformes institutionnelles (GRF, GRH, TI, GI) 2.4. Aligner les plans glissants sur les axes et résultats stratégiques du plan A.3.Ressources d'appui et d'accompagnement 3.1. Identifier des champions pour la gestion du changement 3.2. Mobiliser l'appui technique requis 3.3. Elaborer un plan d'accompagnement et de gestion du changement 3.4. Mettre à jour le plan de communication X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X B ‐ Gestion du changement B1. Sensibilisation 1.1. Tenir des ateliers de familiarisation à la gestion du changement pour les cadres 1.2. Tenir des ateliers de familiarisation à la gestion du changement pour les Etats B.2.Formation, communication et coaching 3.1. Mettre en œuvre des plans de gestion du changement, de formation et de communication 3.2. Assurer le coaching des champions et renforcer le leadership des cadres 3.3. Actualiser et mener l’enquête interne pour mesurer l'efficacité des stratégies X X X X X page 34 X X X X X X Activités clés 2010 2011 2012 2013 2014 2015 T1 T2 T3 T4 S1 S2 C ‐ Mise en œuvre des axes stratégiques C.1. Mise en œuvre axe 1 ‐ Marché commun et prospérité 1.1. Recadrer et concevoir les politiques, programmes et projets prioritaires 1.2. Mettre à jour/recadrer le Programme Economique Régional (PER) 1.3. Planifier et communiquer le retrait des politiques et programmes non retenus 1.4. Coordonner la mise en œuvre des politiques communautaires nationales 1.5. Mettre en place la cellule de gestion du portefeuille de projets 1.6. Renforcer et systématiser la maîtrise d'ouvrage déléguée (lorsque requis) 1.7. Effectuer le suivi, l’évaluation et le rapportage 1.8. Administrer les sanctions et gérer les litiges C.2. Mise en œuvre axe 2 ‐ Performance des États membres 2.1. Evaluer les besoins de renforcement (conduite de l'intégration et administration publique) 2.2. Concevoir et mettre en œuvre un plan de renforcement des capacités 2.3. Fournir un appui/un renforcement technique et financier des Etats 2.4. Etablir les critères généralisés de performance/normes de service 2.5. Établir des chronogrammes de mise en œuvre des réformes et politiques 2.6. Mettre en place un dispositif de suivi continu de la performance 2.7. Établir un calendrier intégré d'audit et d'évaluation 2.8. Missions circulaires de suivi‐audit‐évaluation C.3. Mise en œuvre axe 3 ‐ Synergie et partenariats 3.1. Etablir un cadre de concertation PTF, investisseurs étrangers, OIG, Organes de l’Union 3.2. Elaboration d'une stratégie de rapprochement avec la CEDEAO 3.3. Evaluer le coût total des politiques et programmes retenus 3.4. Etablir des stratégies de mobilisation de ressources par politique/programme 3.5. Effectuer l’inventaire des expertises et capacités techniques des organisations sous‐régionales 3.6. Mobiliser les organisations sous‐régionales pour la mise en œuvre des programmes 3.7. Renforcer le cadre de gestion des politiques macro‐économiques sous‐régionales C.4. Mise en œuvre axe 4 ‐ Rayonnement et communications 4.1. Mettre à jour et valider la stratégie de communication interne et externe 4.2. Mettre en œuvre la stratégie de communication 4.3. Actualiser l’enquête de perception sur la performance de la Commission et l’étendre aux Etats C.5. Mise en œuvre axe 5 ‐ Performance organisationnelle 5.1. Développer et communiquer la stratégie d'intégration de la GAR 5.2. Développer et communiquer la stratégie en gestion et de valorisation des connaissances 5.3. Mettre en œuvre la stratégie d'intégration de la GAR 5.4. Mettre en œuvre la stratégie de gestion des connaissances X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X page 35 X X Activités clés 2010 2011 2012 2013 2014 2015 T1 T2 T3 T4 S1 S2 D ‐ Pilotage, suivi et évaluation D1. Pilotage et suivi 1.1. Organiser et réaliser les rencontres du comité de pilotage et de surveillance 1.2. Organiser et appuyer le réseau des coordinateurs (Commission, Etats, Partenaires) 1.3. Recenser, analyser et suivre les activités, les dépenses, les résultats et les risques 1.4. Mettre à jour le tableau de bord 1.5. Faire rapport au Président et aux Etats membres D2. Évaluation des réformes, des politiques et du plan stratégique 2.1. Clarifier les responsabilités en matière d'évaluation 2.2. Effectuer le recrutement, la formation et la mobilisation de ressources d'appui 2.3. Mettre en place un comité d'évaluation 2.4. Elaborer un plan quinquennal d'évaluation des politiques et programmes 2.5. Etablir les situations de référence 2.6. Exécuter le plan d'évaluation 2.7. Constituer une base de connaissances accessible aux cadres D3. Ajustement 3.1. Analyser les performances 3.2. Partager les enseignements tirés 3.3. Mettre en place et suivre les mesures correctives X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X page 36 X X X 3.4. Financement de la mise en œuvre Les nouvelles orientations données par le Plan stratégique 2011-2020 de la Commission touchent l’ensemble du personnel. Tous les plans de travail seront entièrement revus et ajustés d’ici janvier 2012. Il est important de demeurer réaliste et de prévoir que certaines unités auront éventuellement besoin d’un autre cycle complet de préparation, de planification et de restructuration, avant de pouvoir être entièrement en phase avec le Plan stratégique. Une fois que l’ensemble de l’organisation sera recentrée sur les résultats attendus indiqués dans le Plan stratégique, les coûts salariaux et contractuels ne devraient subir aucune hausse nette. Les secteurs formulant des demandes de budget additionnel devront d’abord démontrer qu’ils ont effectivement réorienté leurs ressources vers la réalisation des résultats attendus du plan stratégique. Une évaluation du coût actuel des politiques et programmes qui ne cadrent pas ou peu avec les axes du Plan stratégique donnera à l’organisation une source de financement interne. Les budgets prévus pour mettre en œuvre les réformes institutionnelles et le programme de renforcement de capacités déjà engagés devront également être revus et mis en cohérence avec le Plan stratégique. La gestion rigoureuse des budgets et des dépenses dans un contexte de réorientation stratégique va se traduire par un effort plus important de la part des services financiers et de l’Unité de Programmation Stratégique dans la révision, la remise en cause et le contrôle des activités, des ressources et des résultats. FCFA Activitésnonretenues: ressourcesà réallouer au bloc 3 Activités de renforcement/ réformes internes : ressources à réallouer aux blocs 1, 2 et 4 Activités prioritaires 2011 • Les fonds seront redirigés vers les activités prioritaires (politiques, programmes, services, projets) • Les PTF auront a réaligner leurs plans pour financer les activités de renforcement et d’accompagnement. 2012 2013 • Les fonds disponibles sont orientés vers des activités entièrement liées à la réalisation des axes stratégiques • Les PTF contribuent à la mise en œuvre des programmes prioritaires, ce qui permet à la Commission de bénéficier de ressources additionnelles et d’accroître davantage son impact au sein des populations. 2014 2015 La mise en œuvre d’un contrôle financier efficace contribuera à gérer et à rythmer le changement afin d’assurer la cohérence globale, surtout au cours des deux ou trois premières années. Une fois que les budgets seront entièrement alloués pour la réalisation des cinq axes stratégiques, l’organisation sera en bonne posture pour élaborer avec crédibilité et précision des demandes d’appui financier pour accroître son budget annuel total et se donner ainsi les moyens de maximiser l’impact de ses choix stratégiques. page 37 Annexes Annexe 1 – Forces, faiblesse, opportunités et menaces Des consultations, groupes de discussion ainsi qu’un examen des études et diagnostics réalisés au cours des cinq dernières années ont permis de dégager le profil des forces et faiblesses suivant : Gestion des ressources humaines (GRH) Forces Faiblesses + Conditions de services favorables + Haut niveau de qualification et d’expertise du personnel de la Commission + Existence de procédures transparentes de recrutement Existence d’un budget conséquent pour la formation continue + Existence d’une approche de renouvellement du personnel (programme Cadres Juniors) Absence d’outils en matière de gestion de la performance Insuffisance des ressources humaines en quantité et qualité Recours excessif à l’assistance technique extérieure Programme de formation non basé sur une évaluation objective des besoins de la Commission Absence de plan de carrière et de mobilité au sein de la Commission Faiblesse du dispositif de motivation non financière Faiblesse de la stratégie d’accueil et d’immersion des cadres nouvellement recrutés Insuffisance de la communication interne Gestion des ressources financières (GRF) Forces Faiblesses + Existence de fonds propres importants et stables + Existence d’un cadre et de dispositifs de gestion financière modernes + Existence d’une fonction d’audit interne offrant un fort potentiel d’amélioration de l’efficience + Accroissement des ressources financières externes (forte capacité de la Commission à mobiliser les ressources extérieures) + Production régulière des états financiers annuels dans les délais réglementaires Insuffisances dans la maîtrise de la réforme et dans la gestion du changement Capacité limitée d’absorption des crédits Complexité des processus et procédures financières Insuffisance de communication dans la gestion des ressources de la Commission Insuffisance de personnel au niveau de la Direction de l'Audit Interne Technologies de l’information (TI) Forces + Existence d’outils informatiques offrant un fort potentiel d’amélioration du travail collaboratif + Disponibilité de l’infrastructure réseaux et des serveurs + Dynamique d’amélioration permanente de l’existant + Volonté politique traduite dans l’adoption d’un plan stratégique de développement de l’informatique (2010-2012) Faiblesses Sous-utilisation des fonctionnalités des outils informatiques, en particulier les solutions de convergence (voix, données, images) Informatisation insuffisante des processus administratifs et financiers Retard par rapport aux autres organisations similaires dans l’utilisation des ressources technologiques Communication et formation insuffisante dans le domaine informatique Faible accessibilité aux outils de télécommunication Gestion des connaissances Forces + Existence d’une production de connaissance en interne et en externe + Existence d’outils de traitement, de conservation et de diffusion de la connaissance produite + Disponibilité d’un réseau de partenaires + Existence d’une expertise interne + Existence de programmes, de réseaux communautaires, d’un Centre statistique et d’outils offrant un fort potentiel de production de connaissances Faiblesses Absence de fonction/structure de veille, de recherche, d’analyse, de production de connaissances Faiblesse de la prise en compte de la connaissance produite dans la prise de décision Absence de système intégré de gestion de bases de données et absence de base de données pour certaines politiques Faible collaboration entre les expertises de la Commission/excessive étanchéité entre Départements Difficultés de communication avec l’extérieur Absence de base de données communautaires/d’accès des partenaires Faible capitalisation des connaissances produites par la Commission et produites à l’externe Sous-utilisation de l’expertise technique disponible Insuffisance du dispositif de sécurisation, de conservation et d’accès à la documentation page 38 Pilotage stratégique et dispositifs institutionnels Forces + Fonctionnement d’un cadre institutionnel de validation des dossiers + Pouvoirs conférés par le Traité à la Commission et à son Président Faiblesses Absence d’orientations claires Manque de coordination administrative Faiblesse du suivi des politiques, programmes dans les Etats Atouts et lacunes stratégiques/avantages et désavantages comparatifs Atouts stratégiques/avantages comparatifs + Pouvoir réglementaire supranational (régime juridique fort) /Pouvoirs et autorités conférés par le Traité/Adhésion des hautes autorités nationales au principe de la supranationalité + Capacité de proposer, d’initier, de définir et de mettre en œuvre des politiques et programmes communs/Capacités de la Commission à créer des cadres harmonisés + Union Monétaire + Union Douanière/TEC/Marché Commun (existe du point de vue institutionnel mais enregistre une faiblesse dans son application) + Cadre réglementaire harmonisé et cadre de surveillance multilatérale et critères de convergence en matière de finances publiques et fiscalité + Mobilité/libre circulation des personnes (reconnue du point de vue institutionnel, mais connaît une faiblesse dans son application) + Existence d’un droit d’établissement des professions libérales + Existence de politiques et programmes sectoriels + Effort de mise en cohérence des politiques et programmes communautaires (PER, DSRRP) + Communication et administration simplifiées par l’usage d’une langue commune + Taille de l'espace communautaire (noyau restreint d‘Etats) : du point de vue de la taille du marché, c’est une faiblesse ; mais vu sur l’angle institutionnel, il constitue une force parce que c’est un espace facile à piloter + Un demi-siècle d’expertise en intégration régionale découlant des acquis des anciennes organisations (UDEAO, CEAO) + Crédibilité, professionnalisme, représentative des intérêts de l’Union (confirmée par les résultats de l’enquête de perception) + Existence d’un mécanisme de financement stable Lacunes stratégiques/Désavantages comparatifs Insuffisante culture d’une gestion axée sur les résultats Priorités mal définies Insuffisance de synergies Lourdeurs administratives Difficultés de mise en œuvre des politiques, programmes et réformes Faible capacité de faire appliquer les réformes Faible utilisation des instruments juridiques de suivi de la Commission (sanctions) Faible capacité en matière de suivi et d’accompagnement Absence d’instruments intégrateurs et de mise en cohérence des politiques Entraves à la mobilité et à la libre circulation des biens et facteurs de production Opportunités et menaces Opportunités Menaces + Nombreuses opportunités de partenariats et de rapprochement (ex : projet de création d’un cadre de concertation des OIG de l’Afrique de l’Ouest ; rapprochement avec la CEDEAO est une opportunité de construction d’un espace économique viable) + Possibilités de créer des synergies d’investissements importants pour développer une économie régionale forte (pays côtiers et pays sahéliens) + Importance du secteur agricole (70% des populations ; 30% du PIB de la sousrégion)/demande alimentaire importante non couverte par la production intérieure des Etats. + Forte demande en infrastructures communautaires et énergie + Existence d’importantes potentialités dans le domaine énergétique et minier, liée à une abondance de ressources naturelles et à une demande forte non encore satisfaite. + Existence de structures de recherche et d’expertise + Mise en place de stratégie régionale d’intégration et de fonds régionaux par les Organismes internationaux (BAD, Banque Mondiale, etc.) + Diversification du système de formation et d’éducation + Jeunesse de la population de plus en plus ouverte sur le monde + Diaspora : force importante en matière de compétences et de ressources Risque de duplication des interventions, sources de confusion au sein des Etats et de drainage des ressources financières par la CEDEAO Perte de crédibilité/réduction des financements extérieurs due à la faible capacité d’absorption Risque de perdre la pérennité des ressources propres (PCS) suite à l’avènement du TEC de la CEDEAO Existence dans la sous-région d’autres OIG et institutions internationales plus attrayantes Appropriation insuffisante/faible engagement des Etats dans la mise en œuvre des réformes et politiques Insuffisance de visibilité des actions Mise en œuvre des accords de libre-échange (APE) et ouverture trop rapide des marchés page 39 Annexe 2 – Examen des politiques de la Commission L’analyse des politiques a été faite dans le but de fournir une perspective additionnelle aux groupes de travail. La définition des axes stratégiques ne s’est pas limitée à cette seule analyse. L’analyse des politiques repose sur les données probantes disponibles au moment de l’analyse (sources : Traité et protocoles additionnels, rapports annuels, analyse des Départements, enquête, documentation sur les politiques, DSRRP UEMOA-CEDEAO, projet de rapport de performance 2009). Les analyses des forces/faiblesses et des opportunités/menaces apportent également des perspectives complémentaires, censées fournir aux décideurs une base d’information plus complète pour appuyer leur jugement et leurs recommandations. Une méthodologie axée sur les résultats a été utilisée, portant plus spécifiquement sur la pertinence et la performance des domaines de politiques. Il a été défini une série de critères permettant d’établir une cote de pertinence et de performance pour chacune des quatorze (14) politiques de la Commission. Cependant, l’analyse ne comporte pas le même niveau de rigueur et de profondeur qu’une évaluation d’impact (évaluation sommative). Les critères ont été établis sur la base de l’information disponible. Les principales limites de l’examen s’expliquent par l’absence d’évaluation de programme, la rareté de l’information sur la performance, l’absence d’énoncés de résultats attendus et d’indications claires sur le rôle et les responsabilités de la Commission dans les documents de politiques communautaires. Critères d'examen Pertinence (échelle de 1 à 4) 1 Adéquation avec les objectifs du Traité 2 Mieux positionnée dans la sous‐région 3 Cohérences des programmes et projets Indice de pertinence Performance (échelle de 1 à 4) 4 Efficacité de la Commission 5 Efficience dans l’exécution 6 Niveau de synergie Indice de performance Poids 40% 30% 30% 100% 40% 30% 30% 100% Les principaux documents qui ont permis de soutenir les résultats de l’examen sont les suivants : • • • • Traité de l’UEMOA Protocole additionnel n° 1 relatif aux organes de contrôle de l’UEMOA Protocole additionnel n° 2 relatif aux politiques sectorielles de l’UEMOA Documents relatifs aux politiques de promotion du marché commun (Union Douanière, libre circulation des biens et services, des personnes et droit d'établissement, commerce et concurrence) - Législation sur la concurrence - Programme Economique Régional - Politique commerciale - Politique de circulation et de séjour des personnes non ressortissantes page 40 • Documents relatifs aux politiques de convergence économique (surveillance multilatérale, statistiques économiques, harmonisation des législations des Etats membres) - Projet de Réforme des Marchés Publics de l'UEMOA - Programme du cadre règlementaire communautaire de passation des Marchés Publics • Documents relatifs aux politiques de développement des ressources humaines (enseignement supérieur, recherche scientifique ; formation professionnelle ; culture, arts et loisirs ; genre et développement, santé) • Politique d’aménagement du territoire • Politique des transports (infrastructures de transport et services de transport et transit) • Politique sur les télécommunications • Politique Commune d'Amélioration de l’Environnement (PCAE) • Politique Agricole de l'Union (PAU) • Politique Energétique Commune (PEC) - Politique Energétique Commune - Programme Régional Biomasse Energie (PRBE) • Politique Industrielle Commune (PIC) - Politique Industrielle Commune - Programme de Restructuration et de Mise à Niveau de l’industrie des Etats membres de l’UEMOA (PRMN) • Politique Minière Commune (PMC) • Politique du tourisme • Politique de l‘artisanat Poids Convergence Socio‐culturel Am. du territoire Transports Télecom / TIC Environnement Agriculture Énergie Industrie Mines Tourisme Artisanat Critères d'examen Pertinence (échelle de 1 à 4) 1 Adéquation avec les objectifs du Traité 2 Mieux positionnée dans la sous‐région 3 Cohérences des programmes et projets Indice de pertinence Performance (échelle de 1 à 4) 4 Efficacité de la Commission 5 Efficience dans l’exécution 6 Niveau de synergie Indice de performance Marché commun Synthèse des résultats de l’examen 40% 30% 30% 100% 4 4 2 3,4 3 4 4 3,6 1 3 2 1,9 2 2 3 2,3 3 2 3 2,7 3 1 3 2,4 1 1 3 1,6 3 3 3 3,0 2 2 2 2,0 3 2 3 2,7 3 2 2 2,4 2 1 2,5 1,9 2 2 3 2,3 40% 30% 30% 100% 3 2 3 2,7 3 3 3 3,0 3 3 2 2,7 2 1 3 2,0 3 2 2 2,4 1 1 3 1,6 3 3 3 3,0 2 1 2 1,7 3 2 3 2,7 2 4 3 2,9 2 2 3 2,3 1 4 1 1,9 2 3 0 1,7 Légende : Vert : Élevé ; Jaune : Moyen ; Rouge : Faible page 41 Analyse des domaines d'intervention de la Commission Objectif de cet instrument: Faciliter l'identification des orientations et domaines d'intervention prioritaires de la Commission Conv. économique Élevée Marché commun Agriculture Transport Industrie TIC Artisanat Moyenne Am. territoire Mines Pertinence Énergie Tourisme Socio‐culturel Environnement Faible Faible Moyenne Élevée Performance Note: ‐ La taille des bulles représente le niveau d'investissement relatif ‐ Les flèches indiquent la direction des changements à apporter Pour obtenir une cote de performance élevée, il faut: Pour obtenir une cote de pertinence élevée, il faut: ; ; ; ; Des résultats concrets appuyés par des données probantes Un taux d'exécution physique élevé Un taux d'exécution budgétaire élevé Avoir établi des synergies/partenariats efficaces ; ; ; ; Contribuer aux principaux objectifs énoncés dans le Traité Avoir démontré un leadership/capacité de mobiliser sous‐régional Possèder une expertise technique reconnue Avoir conçu un ensemble de sous‐politiques, programmes et projets ciblés, complémentaires et cohérents page 42 Annexe 3 – Résultats finaux de l’enquête de perception Rappelons que l’enquête de perception était destinée aux représentants des Etats membres, de la société civile, des partenaires techniques et financiers, des fournisseurs de services et au personnel de la Commission. Le questionnaire comportait des questions sur la pertinence, la performance et les risques. Structure du questionnaire Les questions varient selon le type de répondant États Soc civile PTF CUEMOA Fourn Sections du questionnaire A. Questions permettant d’identifier les répondants B. Questions de perception sur la pertinence 4 7 4 6 4 8 4 8 4 0 1. Adéquation des missions et politiques par rapport au Traité 2 2. Degré de synergie régionale 3 3. Adéquation des politiques, programmes et projets par rapport aux missions de la Commission 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 0 0 0 44 30 32 61 24 4 3 16 9 4 3 5 0 0 16 6 4 2 2 2 0 16 3 5 3 3 4 3 16 9 5 19 5 0 2 10 9 2 0 1 6 C. Questions de perception sur la performance 4. Efficacité des mesures visant les finances publiques, les marchés publics et la fiscalité. 5. Efficacité des mesures visant un marché commun ouvert, efficace, unifié et équilibré. 6. Efficacité des politiques sectorielles 7. Effets sur la compétitivité, la réduction des coûts et la performance globale de l'Union. 8. Efficience (délais, flexibilité et coûts des services offerts) 9. Capacités et modes de gestion 10. Efficacité de la gouvernance et des systèmes d'information et de communication D. Questions de perception sur les risques 11. Risques (économiques, financiers, sociaux, environnementaux, politiques) E. Questions de perception globale 12. Attributs et valeurs perçues de la Commission Total 7 7 7 7 7 7 7 7 6 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 64 49 53 82 36 Les questions 8, 9 et 10 de l’enquête de perception portaient sur des thèmes permettant d’obtenir la perspective des répondants sur les forces et faiblesses de la Commission. Les résultats provisoires qui s’en dégagent sont synthétisés ci-après. Répondants Personnel de la Commission de l’UEMOA Structures publiquse des États membres Société civile Autres Organes de l'Union et Partenaires techniques et financiers Fournisseurs de la Commission de l'UEMOA N 95 89 67 9 11 271 % 0,35 0,33 0,25 0,03 0,04 1,00 Légende: Perception favorable Perception mitigée Perception défavorable page 43 Questions de pertinence 1a. Adéquation des domaines d'intervention par rapport au Traité de l'UEMOA Finances publiques Surveillance multilatérale Études et travaux statistiques Marché commun Investissement communautaire 1b. Adéquation des politiques par rapport au Traité de l'UEMOA Promotion du marché commun Convergence économique Développement social et culturel (enseignement, santé, etc.) Aménagement du territoire Transport Télécommunications et TIC Politique Commune d'Amélioration de l'Environnement Politique Agricole de l'Union Energie Industrie Mines Tourisme Artisanat 2. Degré de synergie régionale Les politiques élaborées par la Commission aident à cibler l’action et à accroître la valeur ajoutée de la Commission de l’UEMOA dans l'Union. La Commission travaille efficacement avec la CEDEAO afin d’assurer la complémentarité de ses actions. La Commission tire pleinement avantage de la spécialisation sectorielle des organisations intergouvernementales (telles que l’ABN, le CILSS, OMVS, ...). 3. Adéquation des politiques, programmes et projets par rapport aux missions de la Commission Les objectifs des politiques communes de la Commission de l’UEMOA sont clairement énoncés. Les attentes des États membres ont été identifiées et intégrées aux objectifs des politiques et programmes de la Commission de l'UEMOA. Les programmes et projets développés par la Commission sont cohérents avec les politiques auxquelles ils se rattachent. Questions de performance UEMOA États SC PTF Four Moy Max N 2,52 2,74 2,23 2,82 2,44 2,36 2,25 2,13 2,55 2,19 2,18 2,13 2,08 2,27 2,13 2,56 2,44 2,33 2,56 2,56 N/A N/A N/A N/A N/A 2,38 2,40 2,17 2,58 2,28 3 3 3 3 3 246 248 242 249 249 2,68 2,69 2,20 2,25 2,43 2,22 2,18 2,34 2,38 2,27 1,98 1,92 1,80 2,28 2,30 1,61 1,62 2,05 1,90 1,70 1,88 1,79 1,73 1,55 1,70 1,62 1,83 1,95 1,71 1,53 1,70 1,82 1,73 1,74 1,50 1,42 1,32 1,44 1,61 2,56 2,67 2,11 2,11 2,22 2,11 2,11 2,33 1,89 1,89 1,89 1,78 1,78 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 2,32 2,37 1,87 1,85 2,10 2,00 1,90 2,03 1,93 1,85 1,66 1,71 1,69 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 248 246 242 242 240 240 239 242 240 241 239 240 239 3,27 3,16 2,98 2,89 N/A 3,15 4 216 2,63 3,04 N/A 2,00 N/A 2,78 4 167 2,46 3,10 3,03 2,00 N/A 2,75 4 178 3,37 3,45 3,24 2,75 N/A 3,35 4 240 3,01 3,06 2,98 3,13 N/A 3,03 4 228 3,00 N/A N/A 2,88 N/A 2,99 4 98 UEMOA États SC PTF Four Moy Max N 4 155 4 159 4 4 164 162 4 160 4 4 160 154 4. Efficacité des mesures mises en place pour améliorer les finances publiques, les marchés publics et la fiscalité. L'harmonisation des fiscalités intérieures est réalisée de manière efficace. 2,73 Les procédures liées aux marchés publics aident à améliorer la transparence et la rigueur de la gestion 2,88 de la dépense publique. La surveillance multilatérale coordonnée par la Commission de l’UEMOA aide les Etats membres à 3,09 rehausser leur performance en matière de gestion des finances publiques. La gestion des finances publiques au sein des États membres s’est améliorée. 2,87 5. Efficacité des mesures mises en place pour développer un marché commun ouvert, efficace, unifié et équilibré. La Commission utilise efficacement les mécanismes développés pour la mise en place de l’Union douanière (règles d’origine, Tarif extérieur commun, taxe dégressive de protection, taxe conjoncturelle 3,13 à l’importation, droits d'accès). L’harmonisation et la réduction des barrières tarifaires et non‐tarifaires ont permis de faire converger 2,47 les prix des biens à la consommation dans l'Union. La Commission contribue efficacement à faire valoir les intérêts de l'Union au sein de l'OMC. 2,62 2,91 N/A 2,86 N/A 2,82 3,28 N/A N/A N/A 3,08 3,17 N/A N/A N/A 3,13 3,09 N/A 2,80 N/A 2,98 3,08 N/A N/A 3,11 3,11 2,67 N/A N/A 2,83 2,58 2,80 N/A N/A N/A 2,71 page 44 6. Efficacité des politiques sectorielles Les projets associés au Programme Économique Régional (PER) génèrent des retombées économiques et sociales régionales significatives au sein de l'Union. La politique Industrielle Commune (PIC) contribue efficacement à la création ou à la consolidation d’entreprises régionales concurrentielles. La Politique Agricole de l'Union (PAU) contribue efficacement à augmenter la productivité et à améliorer le fonctionnement des marchés des produits agricoles, de l’élevage et de la pêche. La Politique Minière Commune (PMC) contribue efficacement à accroître la transformation des substances minérales et à diversifier la production minière. La Politique Énergétique Commune (PEC) contribue efficacement à fournir l’électricité au moindre coût à un plus grand nombre de citoyens et d’entreprises au sein de l'Union. Les programmes communautaires dans le domaine des infrastructures de transport ont contribué efficacement à réhabiliter les routes et chemins de fer au sein de l’Union. Les programmes communautaires dans le domaine des transports ont contribué à faciliter la circulation du transport terrestre, maritime et aérien au sein de l’Union. Les actions de la Commission dans le domaine foncier contribuent efficacement à favoriser l’accès à la terre pour les populations de l’Union. Les politiques et programmes régionaux environnementaux contribuent efficacement à protéger les sols et les ressources partagées, notamment les forêts, les parcs et réserves de faunes, les aires protégées et les ressources en eau. L'harmonisation des cadres législatifs et réglementaires en matière de télécommunications a contribué à la baisse des coûts. Les programmes liés à l'enseignement supérieur, à la recherche scientifique et à la formation professionnelle contribuent à augmenter l'offre de formation, à accroître le nombre de diplômés et à dynamiser la recherche scientifique. Les programmes de la Commission dans le domaine de la santé ont contribué efficacement à accroître l'offre de soins de santé et à enrayer les IST/VIH/SIDA, le paludisme et les épidémies transfrontalières. Les programmes de la Commission en matière de promotion de la femme ont contribué efficacement à accroître la scolarisation des filles en zone transfrontalière. Les programmes de la Commission en matière de promotion de la femme ont contribué efficacement à renforcer la capacité de gestion des femmes opératrices économiques. Le fonds régional pour la promotion de la coopération et des échanges culturels a contribué efficacement à valoriser la culture et les arts et à promouvoir la diversité culturelle, artistique et linguistique au sein de l’Union. En général, les politiques de l’UEMOA parviennent à faire converger les politiques et programmes nationaux. 2,87 2,97 2,87 1,67 N/A 2,86 2,53 2,47 2,39 1,67 N/A 2,45 2,59 2,59 2,77 2,17 N/A 2,62 2,25 2,33 2,41 1,67 N/A 2,30 2,09 2,19 2,21 1,29 1,80 2,11 2,61 2,64 2,54 2,50 2,90 2,62 2,48 2,66 2,47 2,40 2,10 2,52 1,94 1,98 2,15 1,67 2,33 2,01 2,32 2,67 2,51 1,83 2,40 2,46 2,03 2,39 2,37 1,00 2,00 2,21 2,89 2,81 2,93 2,40 3,33 2,88 2,22 2,61 2,34 2,00 2,40 4 189 4 178 4 192 4 168 4 218 4 221 4 222 4 183 4 198 4 212 4 224 4 198 4 172 4 186 4 158 4 222 2,37 2,26 2,77 2,77 2,00 2,89 2,56 2,59 2,68 2,70 2,33 3,22 2,67 2,51 2,66 2,87 2,50 N/A 2,65 2,66 2,99 2,98 2,71 N/A 2,86 page 45 7. Effets sur la compétitivité des entreprises, la réduction des coûts et la performance globale de l'Union. La mise en place d’un marché commun contribue efficacement à valoriser les productions nationales et à développer les entreprises au sein de l’Union. Le marché financier régional améliore les conditions de financement accordées aux entreprises dans l'Union. Les entreprises de l'Union ont accès à l’expertise et à la technologie dont elles ont besoin pour accroître leur compétitivité. L’harmonisation de la fiscalité au sein de l'Union améliore le climat des affaires. L'Union possède des entreprises d'envergure sous‐régionale, capables de faire face à la concurrence internationale. L’Union aide à accroître la valeur ajoutée du secteur manufacturier et à augmenter sa contribution aux exportations. Les populations des États membres bénéficient d'une plus grande stabilité des prix des biens de consommation courante. L’Union aide à accroître l’autosuffisance alimentaire. Les populations des États membres bénéficient de la règlementation portant sur la libre circulation des biens, des services, des personnes et sur le droit d'établissement au sein de l'Union. 8. Efficience (délais, flexibilité et coûts des services offerts) Les textes communautaires développés par la Commission sont accessibles et largement diffusés. Les statistiques économiques régionales (conjoncturelles et annuelles), les données relatives aux échanges commerciaux et les prévisions macro‐économiques publiées par la Commission sont utiles et disponibles au moment opportun. Les processus d’élaboration de politiques et programmes de la Commission sont efficaces. Les processus de passation de marchés de la Commission sont administrés de manière équitable, transparente et dans les délais. La Commission travaille efficacement avec des partenaires publics et privés afin de réduire les coûts et d’améliorer ses résultats. 9. Capacités et modes de gestion La Commission gère efficacement les projets qui lui sont confiés. Les rapports financiers de la Commission sont crédibles et fiables. La Commission fait une gestion responsable et préventive des enjeux régionaux et des risques liés aux opérations de l’Union. Les réformes institutionnelles et organisationnelles entreprises depuis 2005 ont produit des résultats positifs. Les objectifs assignés aux services ou aux directions sont clairement définis. Les attributions sont clairement définies. Les initiatives que je prends dans le cadre de mon travail sont reconnues. Le mécanisme de gestion de projet au sein de la Commission est efficient. L'équipement et le matériel de travail sont adéquats. Les procédures de passation de marchés au sein de la Commission sont adaptées et efficaces. Il existe des opportunités suffisantes pour échanger sur la manière d'améliorer le cadre de travail. Les supports de communication interne de la Commission sont suffisants et efficaces. Le courrier électronique est exploité au maximum dans le cadre du travail. Les ressources humaines de la Commission sont suffisantes pour permettre l'accomplissement optimal de ses missions. Le climat social au sein de la Commission est satisfaisant. Les opportunités de formation sont suffisantes pour améliorer la performance. Les pratiques de motivation non financière de la Commission sont efficaces. La Commission offre des possibilités de carrière attrayantes. L'esprit d'équipe est suffisamment développé à la Commission pour lui permettre d'atteindre ses objectifs. 10. Efficacité de la gouvernance et des systèmes d'information et de communication Les activités d’information et de sensibilisation sur la Commission atteignent leurs cibles. La Commission de l’UEMOA gère efficacement les relations avec les États membres. La Commission utilise pleinement la légitimité que lui confère le Traité de l'UEMOA. La structure de gouvernance actuelle contribue à assurer la transparence et la diligence dans la prise de décision au sein de la Commission. Le rapport annuel d'activités de la Commission sur le fonctionnement et l’évolution de l’Union donne une lecture claire, juste et équilibrée de sa performance. 2,97 3,05 N/A N/A 3,30 3,02 2,73 2,86 2,74 N/A 3,11 2,79 2,22 2,48 2,46 N/A 3,00 2,39 2,99 2,91 2,64 N/A 3,00 2,88 2,06 2,37 N/A N/A 2,57 2,23 2,45 2,59 N/A N/A 3,00 2,54 2,40 2,29 2,19 1,29 2,00 2,27 2,36 2,36 2,42 2,29 3,29 2,40 2,72 2,83 2,63 2,25 2,56 2,71 2,51 2,37 2,31 1,83 N/A 2,40 2,58 2,56 2,35 2,40 N/A 2,51 2,41 2,83 2,82 2,40 N/A 2,65 2,40 N/A N/A 1,67 1,75 2,32 2,55 2,99 2,94 3,00 3,40 2,81 2,44 3,05 2,95 3,20 3,16 N/A 2,00 3,00 N/A N/A 2,74 3,11 2,60 3,09 2,84 2,60 N/A 2,80 2,65 N/A N/A N/A N/A 2,65 2,44 2,49 2,34 2,12 2,35 2,13 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 2,44 2,49 2,34 2,12 2,35 2,13 2,25 N/A N/A N/A N/A 2,25 2,24 2,33 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 2,24 2,33 1,97 N/A N/A N/A N/A 1,97 2,36 2,25 1,82 2,10 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 2,36 2,25 1,82 2,10 2,17 N/A N/A N/A N/A 2,17 2,34 2,93 2,81 2,40 3,09 3,20 2,28 N/A N/A 2,57 N/A N/A N/A N/A N/A 2,35 3,01 2,99 2,56 3,07 N/A 2,00 N/A 2,75 2,61 2,95 2,77 2,33 3,33 2,75 4 172 4 216 4 4 200 230 4 162 4 151 4 4 239 234 4 250 4 243 4 4 226 206 4 96 4 205 4 4 191 132 4 189 4 4 4 4 4 4 4 82 89 88 83 83 92 82 4 4 4 88 90 87 4 4 4 4 4 92 88 91 84 87 4 92 4 4 4 221 161 155 4 137 4 183 page 46 Questions sur les risques (voir interprétation ci‐dessous) 11. Risques (économiques, financiers, sociaux, environnementaux, politiques) Le risque de voir augmenter significativement les déficits budgétaires des États membres de l'Union au cours de la prochaine décennie Le risque que la prochaine décennie soit marquée par une hausse continue des prix des marchandises et des produits de consommation Le risque d’accroissement du chômage chez les jeunes au cours de la prochaine décennie : Le risque d’accroissement de la fraude (telle que la contrebande, l'incivisme fiscal, le blanchiment d'argent, etc.) Le risque de sécheresses et d’inondations importantes au cours de la prochaine décennie : Le risque de multipication de conflits ou d’instabilité politique dans la sous‐région au cours de la prochaine décennie Le risque que la Commission ne puisse se doter d’une capacité de gestion de projet et de maîtrise d’ouvrage suffisante Questions de perception globale 12a. Qualités attribuées à la Commission Représentative des intérêts de l'Union Crédible Compétente Respectueuse des règles Efficace Axée sur les résultats Transparente Mobilisatrice À l’écoute des populations Efficiente 12b. Valeurs attribuées à la Commission Professionnalisme Engagement Sens des responsabilités Esprit de collaboration Respect Ardeur au travail Intégrité Transparence UEMOA États SC PTF Four Moy 2,50 2,53 2,73 2,38 2,43 2,55 2,53 2,65 2,77 2,86 3,00 2,66 2,73 2,84 2,89 3,00 2,91 2,82 2,70 2,61 2,69 2,50 2,91 2,67 2,64 2,69 2,70 2,78 3,00 2,69 2,33 2,21 2,55 2,44 2,64 2,36 1,97 1,73 2,16 1,89 N/A 1,93 UEMOA États SC PTF Four Nb 43 56 32 39 37 23 25 26 18 7 68 47 47 40 47 34 30 30 24 28 42 33 38 35 29 27 27 21 23 25 6 3 3 2 0 0 0 4 1 1 8 5 5 3 3 3 3 3 4 4 167 144 125 119 116 87 85 84 70 65 57 44 39 25 46 41 30 23 56 44 43 47 30 29 19 23 41 32 33 37 24 17 21 19 5 3 1 3 3 2 0 1 5 5 7 3 2 5 2 1 164 128 123 115 105 94 72 67 Max N 3 223 3 3 251 259 3 3 252 228 3 239 3 217 Interprétation du tableau de perception des risques Les questions sur les risques consistaient à savoir si, pour chaque thématique, le risque perçu est faible, moyen ou élevé. Le tableau de synthèse agrège les réponses qui sont notées de 1 à 3 selon le degré attribué au risque perçu, en allant du risque le plus faible (note de 1) au risque le plus élevé (note de 3). Une note supérieure à la moyenne de 2 correspond à la perception d’un risque plutôt élevé. Ces résultats ont été partagés avec les participants à la retraite de planification stratégique, tenue au mois de mai 2010 à Ouagadougou, et ont contribué à enrichir les débats. page 47 Annexe 4 – Liste des Partenaires, OIG et ONG régionaux En plus de représentants des huit (8) Etats membres, de fournisseurs de services et du personnel de la Commission, environ 55 organismes partenaires ou de la Société Civile œuvrant dans la région et ayant été sollicités à participer à l’enquête de perception ont été invités à commenter le Plan stratégique. Agence Canadienne de Développement International (ACDI) Agence Française de Développement (AFD) Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar (ASECNA) Autorité du Bassin de la Volta (ABV) Autorité du Bassin du Niger (ABN) Autorité du Liptako Gourma (ALG) Banque Africaine de Développement (BAD) Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) Banque Mondiale (BM) Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD) Centre Régional pour l'Eau Potable et l'Assainissement à faible coût (CREPA) Comité Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse au Sahel (CILSS) Commission de l’Union Européenne (Délégation européenne, Bureau du Burkina Faso) Conseil Africain et Malgache pour l'Enseignement Supérieur (CAMES) Coopération Néerlandaise Coopération Italienne Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique (ACBF) Fonds International de Développement Agricole (FIDA) Fonds Monétaire International (FMI) (Bureau du Burkina Faso) Organisation Internationale de la Francophonie (OIF) Organisation Ouest Africaine de la Santé (OOAS) Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) Association des Exportateurs du Bétail et de la Viande Association des Fondateurs des Etablissements Privés d’Enseignement Supérieur Association des Transporteurs Aériens Association des Transporteurs Routiers Association Nationale des Industrie Extractives Association Professionnelle des Institutions de Micro-finance Associations des Consommateurs Associations des Éleveurs Associations des Entreprises Exportatrices Associations des Pêcheurs Associations des Producteurs Agricoles Chambres de Commerce Confédération Paysanne Ordre des Architectes Ordre des Avocats Ordre des Chirurgiens Dentistes Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés Ordre des Médecins Ordre des Notaires Ordre des Pharmaciens Ordre des Vétérinaires Syndicat National des Enseignants du Supérieur et de la Recherche Annexe 5 – Bibliographie Références internes • • • • • Traité de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine, 1994 Document de Projet d’appui au renforcement des capacités de la Commission de l’UEMOA, 2009 Règlement financier des organes de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine, 2008 Politique Industrielle Commune de l’UEMOA (PIC), 1999 Politique Minière Commune (PMC), 2000 page 48 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Politique Agricole de l’Union, 2002 Common Energy Policy of UEMOA (CEP), 2001 Programme Economique Régional 2006-2010 Législation communautaire de la concurrence, 2002 Document de stratégie régionale de réduction de la pauvreté préparé par la Commission de l’UEMOA et le Secrétariat exécutif de la CEDEAO, 2006 Etude pour l’élaboration du manuel de procédures intégrées, Deloitte, 2010 Manuels de procédures intégrées des organes de l’UEMOA, Deloitte, 2010 Analyse RH, Nalini Lela Luckheenarain, 2009 Evaluation de la Coopération Régionale de la CE en Afrique de l’Ouest, Unité d’Evaluation commune, Rapport « Feuille de route et priorités à moyen terme de la Commission de l’UEMOA », Délégation de la Commission européenne au Burkina Faso, 2009 Etude pour la réorganisation des activités statistiques au sein de la commission, 2007 PHN, documentation des sessions de travail, 2009, 2010 Programme de la 14è session ordinaire de la Conférence des Chefs d’Etats et de Gouvernements (incluant les documents de support), 2010 Audit organisationnel, Deloitte, 2005 Etudes sur les capacités de l’UEMOA, Moore et Stephen, 2007 Règlement financier des Organes de l’UEMOA, 2008 Modernisation des Ressources Humaines, Yons & Associés, 2008 Rapports annuels d’activité de l’UEMOA 2008 Rapport annuel 2009 de la Commission sur le fonctionnement et l’évolution de l’Union, 2010 Projet de Rapport de performance 2009 de la Commission de l'UEMOA Plan Stratégique de Développement des Systèmes d’Information (PSDI) de la Commission de l’UEMOA 2011-2013 Etude critique du PSDI 2005-2007 Bilan de l’exercice du Cadre Budgétaire à Moyen Terme, 2009 Références externes • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Economic Development in Africa: Performance, Prospects and Policy Issues, United Nations Conference on Trade and Development, 2001 Contexte socio-économique et régional des migrations ouest-africaines, Club du Sahel et de l’Afrique de l’Ouest / OCDE, 2006 Stratégie régionale de réduction de la pauvreté (DSRRP) UEMOA-CEDEAO, 2006 Présentation de la région, Rapport Afrique de l’Ouest 2007-2008 Le monde en 2025, Commission Européenne, Direction générale de la recherche, 2009 A survey of the Capacity needs of Africa’s Regional Economic Community, ACBF, 2008 Economic Development in Africa, Strengthening Regional Economic Integration for Africa’s Development, Report 2009 Etat de l’intégration régionale en Afrique, Commission Economique pour l’Afrique, 2004 Economic freedom and economic performance: Evidence from ECOWAS countries using panel data analysis, African Center for Economic Transformation, 2010 Perspectives ouest-africaines, les ressources pour le développement, Rapport produit par le Club du Sahel et de l'Afrique de l'Ouest/OCDE, 2009 Le contexte socio-économique et régional des migrations ouest-africaines, Secrétariat du Club du Sahel et de l’Afrique de l'Ouest, Novembre 2006 A Survey of the Capacity of Africa’s Regional Economics Communities, The African Capacity Building Foundation, 2008 Office de Coopération EuropeAid, 2008 Evaluation de la Coopération Régionale de la CE en Afrique de l’Ouest, Unité d’Evaluation commune, Office de Coopération EuropeAid, 2008 Objectifs stratégiques 2005-2009, Commission des communautés européennes Plan stratégique CEDEAO 2004-2009 Vision stratégique 2020, CEDEAO Mission, vision, strategies and priorities COMESA, september 2008 Rapport annuel COMESA 2008 page 49 01 BP 543 Ouagadougou 01 Burkina Faso Tél. : +226 50 31 88 73 à 76 Fax : +226 50 31 88 72 Email : [email protected] Sites Internet : www.uemoa.int / www.izf.net UEMOA BÉNIN BURKINA FASO CÔTE D’IVOIRE GUINÉE BISSAU MALI NIGER SÉNÉGAL TOGO Les Presses Africaines : 50 30 71 75
