Telechargé par ibraserv

Principes de management de la qualité

publicité
Principes de management de la qualité
Le texte ci-dessous est la reproduction intégrale du contenu du document "Principes de management de
la qualité".
Introduction
Ce document est une introduction aux huit principes de management sur lesquels sont fondées les
normes relatives au système de management des séries ISO 9000:2000 et ISO 9000:2008. Ces
principes peuvent être utilisés par la direction pour servir de cadre à l'amélioration des performances de
l'organisme. Ces principes ont été établis sur la base de l'expérience et des connaissances collectives
des experts internationaux qui participent au Comité technique ISO/TC 176, Management de la qualité
et assurance de la qualité. Ce comité est responsable de l'élaboration et de la mise à jour des normes
ISO 9000.
Les huit principes de management de la qualité sont définis dans l'ISO 9000:2005,Systèmes de
management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire et dans l'ISO 9004:2000 Systèmes de
management de la qualité – Lignes directrices pour l'amélioration des performances.
Le document reprend ci-après l'énoncé normalisé des principes tels qu'ils figurent dans l'ISO 9000:2005
et l'ISO 9004:2000. Il donne un certain nombre d'exemples des avantages à retirer de leur mise en
pratique et des actions entreprises d'ordinaire par la direction pour appliquer les principes destinés à
améliorer les performances de l'organisme.

Principe 1: Orientation client

Principe 2: Leadership

Principe 3: Implication du personnel

Principe 4: Approche processus

Principe 5: Management par approche système

Principe 6: Amélioration continue

Principe 7: Approche factuelle pour la prise de décision

Principe 8: Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

L'étape suivante
Informations associées

L'ISO et l'IAF annoncent un calendrier pour la mise en oeuvre de la certification accréditée selon la
norme ISO 9001:2008

ISO 9001:2008 - Dossier d'introduction et de support

Autres ressources ISO 9000

Principes de management de la qualité

ISO 9001 dans la chaine d'approvisionnement

Kit pour l'audit ISO 9001:2000

Autres ressources ISO 14000
Normes associées

ISO 9000:2000
Systèmes de management de la qualité -- Principes essentiels et vocabulaire

ISO 9004:2009
Gestion des performances durables d'un organisme -- Approche de management par la qualité

ISO 9001:2008
Systèmes de management de la qualité -- Exigences

Autres normes
Informations associées

L’étude ISO sonde les utilisateurs d’ISO 9001
Principe 1: Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins
présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de
leurs attentes.
Avantages clés:

Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des
réactions face aux opportunités du marché.

Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction du
client.

Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires.
Aspects découlant de l'application du principe 1 «Orientation client»:

Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client.

Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client.

Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme.

Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats.

Gérer méthodiquement les relations avec le client.

Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec autres
parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les
collectivités locales et la société dans son ensemble).
Principe 2: Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et
maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement
s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.
Avantages clés:

Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive.

Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée.

Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont réduits au minimum.
Aspects découlant de l'application du principe 2 «Leadership»:

Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment les clients, les employés,
les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble.

Etablir une vision claire du futur de l'organisme.

Définir des objectifs et des cibles réalisables.

Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur l'équité et
l'éthique à tous les niveaux de l'organisme.

Etablir la confiance et éliminer les craintes.

Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir de manière
responsable.

Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus
Principe 3: Implication du personnel
Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de
leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Avantages clés:

Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme.

Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme.

Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles.

Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue.
Aspects découlant de l'application du principe 3 «Implication du personnel»:

Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans l'organisme.

Le personnel identifie ce qui freine ses performances.

Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de responsabilité à résoudre les
problèmes.

Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.

Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, ses connaissances et
son expérience.

Le personnel partage librement le savoir-faire et l'expérience.

Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions.
Principe 4: Approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités
afférentes sont gérées comme un processus.
Avantages clés:

Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources.

Résultats améliorés, cohérents et prévisibles.

Focalisation sur les opportunités d'amélioration et classement par ordre de priorité.
Aspects découlant de l'application du principe 4 «Approche processus»:

Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré.

Etablissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés.

Analyse et mesure du potentiel des activités clés.

Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de l'organisme.

Focalisation sur les facteurs – notamment les ressources, les méthodes et les matériels – qui
amélioreront les activités clés de l'organisme.

Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les fournisseurs
et d'autres parties intéressées.
Principe 5: Management par approche système
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité
et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.
Avantages clés:

Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les résultats désirés.

Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés.

Conférer aux parties intéressés la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de
l'organisme.
Aspects découlant de l'application du principe 5 «Management par approche système»:

Structuration du système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon la plus efficace et
efficiente.

Compréhension des interdépendances entre les processus du système.

Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus.

Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour réaliser les
objectifs communs et réduire ainsi les blocages interfonctionnels.

Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d'agir les contraintes liées aux
ressources.

Cibler et définir comment devraient s'opérer des activités particulières au sein d'un système.

Amélioration continue du système par le biais de mesures et d'évaluations.
Principe 6: Amélioration continue
Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif
permanent de l'organisme.
Avantages clés:

Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées.

Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de
l'organisme.

Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.
Aspects découlant de l'application du principe 6 « Amélioration continue »:

Utilisation d'une approche cohérente à l'ensemble de l'organisme en vue de l'amélioration continue des
performances de l'organisme.

Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d'amélioration continue.

L'amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de chaque individu
dans l'organisme.

Etablir des buts afin d'orienter l'amélioration continue et des mesures pour en assurer le suivi.

Reconnaître et prendre acte des améliorations.
Principe 7: Approche factuelle pour la prise de
décision
Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.
Avantages clés:

Décisions bien informées.

Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à des données
factuelles enregistrées.

Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions.
Aspects découlant de l'application du principe 7 «Approche factuelle pour la prise de décision»:
1.
Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables.
2.
Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin.
3.
Analyser les données et les informations à l'aide de méthodes valides.
4.
Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par l'expérience et l'intuition.
Principe 8: Relations mutuellement bénéfiques avec
les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement
bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.
Avantages clés:

Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties.

Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins et des attentes du
client.

Optimisation des coûts et des ressources.
Aspects découlant de l'application du principe 8 «Relations mutuellement bénéfiques avec les
fournisseurs»:

Etablir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations à long terme.

Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires.

Identifier et choisir les fournisseurs clés.

Communication claire et ouverte.

Partage d'information et des plans futurs.

Etablir des activités communes de développement et d'amélioration.

Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs.
Système de management de la qualité
Aller à :Navigation,rechercher
Pour les articles homonymes, voir qualité.
Un Système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ (en anglais : quality management
system), est l'ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de la politique et
des objectifs qualité nécessaires à la maîtrise et à l'amélioration des divers processus d'une organisation,
qui génère l'amélioration continue de ses résultats et de ses performances.
La gestion de la qualité est un domaine central pour l'entreprise. Il est donc souvent utile d'imaginer une
structure à cette activité qui concerne en fait l'ensemble des services (logistique,informatique
décisionnelle, finance, marketing/vente). Cependant chaque service a à priori la responsabilité complète de
sa qualité. Le management de la qualité est donc une activité support cherchant à donner aux services la
capacité de standardisation, mutualisation, et ré-utilisation des ressources nécessaires pour assurer
les synergies (ou flexibilité) et efficiencepour atteindre la stratégie d'entreprise attendue. La mise en oeuvre
du système de management de la qualité est donc ici le processus support de la qualité de l'entreprise.
Sommaire
[masquer]

1 Les systèmes traditionnels

2 Tendance actuelle : prise en compte du contexte

3 Les huit principes de management de la qualité

4 Intérêt du management de la qualité

5 Intérêts de la certification du système de management de la qualité

6 L'approche processus

7 Annexes
o
7.1 Liens internes
Les systèmes traditionnels [modifier]
ISO 9001
Cette notion de SMQ est clairement définie dans la version actuelle de la norme ISO 9001.
Cela passe par l'engagement manifeste de la Direction (leadership), par une implication correctement
déclinée vers l'ensemble du personnel de l'entité, par l'instauration de relations mutuelles bénéfiques entre
l'organisme et les clients mais aussi les autres parties intéressées (fournisseurs, partenaires, actionnaires,
institutions, etc.) intervenant dans le processus d'élaboration de la prestation ou du service commercialisé.
Ainsi, les concepteurs seront à l'écoute du client et/ou consommateur final afin de créer un produit ou
un service qui réponde précisément à ses besoins explicites ou implicites.
En interne, l'accent est mis sur la maîtrise des compétences, sur l'optimisation de la consommation des
ressources à travers une plus grande implication du personnel et une amélioration des processus de
l'entité.
Le but du SMQ est double :

Garantir l'assurance de qualité du produit, et

Accroître la satisfaction des clients,
Le SMQ fait donc partie de l'ensemble des outils de gestion mis à disposition d'un manager qui, par nature,
doit coordonner des activités pour orienter et contrôler l'entité qu'il dirige (une entreprise, une association,
un service, un contrat...).
De ce fait il apparaît que les véritables responsables du management de la qualité sont les personnes qui
ont autorité et responsabilité en matière de ressource financière (et autres) requise pour que ce
management puisse exister.
Plus que la simple conformité à une note, un programme ou un plan, le management de la qualité inclut le
rôle significatif joué par le donneur d'ordre (ou client) lors de la définition des éléments d'entrée que sont
ses exigences qu'elles soient contractuelles (c'est-à-dire formulées dans le contrat) ou, dans le cas où elles
ne sont pas formulées, nécessaires pour l'usage spécifié ou, lorsqu'il est connu, pour l'usage prévu.
La mise en oeuvre du management de la qualité va donc bien au-delà du simple contrôle de conformité, a
posteriori, puisqu'il s'agit de :
1. Planifier : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats
correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l'entité.
2. Faire : mettre en œuvre tout ce qui doit être fait pour garantir, a priori, la satisfaction des exigences
du client et la satisfaction des besoins de l'entité.
3. Vérifier : surveiller et évaluer les résultats obtenus ainsi que déterminer les actions à entreprendre
pour résorber les écarts constatés, et
4. Corriger : entreprendre les actions pour corriger les écarts ainsi qu'améliorer, de manière
continue, les performances des activités ou produits.
Voir Roue de Deming
Tendance actuelle : prise en compte du contexte [modifier]
Les normes traditionnelles décrivant des systèmes de management de la qualité souffrent de certains
manques concernant la prise en compte du contexte. La qualité totale a voulu aller dans ce sens.
Les normes ISO 9000 sont très orientées vers l'activité de l'entreprise (ses produits, ses services...), mais
prennent peu en compte les impacts sur l'environnement, sur les fournisseurs, sur l'hygiène et la
sécurité au travail, par exemple, qui font l'objet de normes ou de standards séparés (norme ISO 14001 pour
l'environnement et standard OHSAS 18001 ou encore le MASE (en France) pour l'hygiène et la sécurité du
travail).
On constate depuis quelques années une tendance à la globalisation des thèmes de la qualité, sous la
poussée des attentes de la société civile : risques globaux, changement climatique...
Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des concepts
de responsabilité sociétale, et des travaux sont en cours pour formaliser un cadre
denormalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel, et sur le plan du pilotage des systèmes
d'information.
Les systèmes de management de la qualité correspondants sont encore en partie mis au point, et en partie
à l'état de projet, pour les aspects de mise en œuvre. Ils prennent deux formes :

L'ISO 26000 sur les aspects industriels et les risques globaux,

L'ISO 27000 sur le plan de la sécurité globale du système d'information, qui met à jour la norme ISO
17799.
Les huit principes de management de la qualité [modifier]
Le management de la qualité s'appuie sur huit principes (voir norme ISO 9000 version 2005 - Systèmes de
management de la qualité / Lignes directrices pour l'amélioration des performances):
1. Orientation client
2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche processus
5. Management par approche système
6. Amélioration continue
7. Approche factuelle pour la prise de décision
8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Intérêt du management de la qualité [modifier]
Une utilisation réussie de ces huit principes de management par une entité procurera des avantages pour
les parties intéressées, tels que :

Des retours financiers plus importants,

La création de valeur, et

Une plus grande stabilité.
Intérêts de la certification du système de management de la
qualité [modifier]
Il y en a au moins deux :
L'intérêt principal réside dans l'obligation, pour l'entité certifiée, de rendre compte sur l'efficacité de son
SMQ lors d'audits programmés à fréquence régulière effectués par l'organisme certificateur et, par là
même, d'être dans une sorte d'obligation à maintenir le SMQ en accord avec les exigences du référentiel de
certification sous peine de perdre cette certification.
D'autre part, pour l'utilisateur (client, donneur d'ordre, ...) qui décide de confier travaux ou services à
une entité certifiée, l'intérêt réside dans le fait que, même si l'obligation de certification n'est pas
mentionnée au contrat qui lie les deux parties, l'entité certifiée doit se conformer et apporter réponse à
toutes les exigences du référentiel de certificationpour toutes les activités qu'elle effectue pour
construire, fournir et/ou livrer le service ou le produit et donc d'être en mesure de fournir toutes les preuves
de conformité aux exigences du référentiel comme par exemple, dans le cas du référentiel ISO 9001,
l'obligation de réaliser, produire ou assurer :

la maîtrise des documents (documents fournis par le client et documents produits par l'entité),

la disponibilité des ressources humaines compétentes sur la base de la formation initiale et
professionnelle, du savoir-faire et de l'expérience,

les activités requises de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit,

les critères d'acceptation du produit,

la maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure,

etc...
Points qui peuvent éventuellement être mentionnés et/ou vérifiés chez le fournisseur ou le sous-traitant lors
de la qualification et/ou de la consultation.
L'approche processus [modifier]
Comme son nom ne l'indique pas, l'organigramme ne livre aucune information sur la façon dont fonctionne
l'organisation d'une entité. Traditionnellement un organigramme est établipour représenter les liens
hiérarchiques entre des personnes. C'est l'approche processus qui s'avère être un outil efficace et
efficient non seulement pour développer, mettre en oeuvre et améliorer une organisation mais aussi pour
représenter le fonctionnement d'une organisation.
Toute activité ou ensemble d'activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d'entrée en
éléments de sortie peut être considérée comme un processus.
Pour que l’organisation fonctionne de manière efficace, elle doit identifier et gérer de nombreux processus
corrélés et interactifs. Souvent, l'élément de sortie d'un processus forme directement l'élément d'entrée du
ou des processus suivants.
L'identification et le management méthodiques des processus utilisés dans l’organisation (de l'entité, du
service, du contrat), et plus particulièrement les interactions de ces processus, sont appelés «l'approche
processus».
Dans une approche processus, ceux-ci sont classés en trois familles :

Les processus de pilotage ou de Management,

Les processus opérationnels, et

Les processus supports ou de soutien.
D'une manière générale une quinzaine de processus, au plus, devraient suffire à transcrire l'organisation
d'une entité, au dela cela risque d'être confus. Tout l'intérêt de l'approche est là : Déterminer quels sont les
quelques processus fondamentaux de l'organisation.
Pour une meilleure compréhension du fonctionnement la présentation des processus peut être envisagée
sous une forme graphique, on parle alors de cartographie de(s) processus.
Pour plus de détails nous vous invitons à consulter la page Processus.
Téléchargement
Random flashcards
Ce que beaucoup devaient savoir

0 Cartes Jule EDOH

aaaaaaaaaaaaaaaa

4 Cartes Beniani Ilyes

découpe grammaticale

0 Cartes Beniani Ilyes

Fonction exponentielle.

3 Cartes axlb48

Algorithme

3 Cartes trockeur29

Créer des cartes mémoire