Telechargé par Youcef Bouyarbou

2016-Formation Pilotage Processus

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1
Formation à l’aPProCHE ProCESSUS
Objectifs

Comprendre et Maîtriser l’approche
Processus

Etre capable de piloter un processus et
d’établir un tableau de bord et un plan
d’action
Montage et Commentaires :Mr BOUYARBOU Youcef –Auditeur AFAQ-AFNOR / 2011
2
LE PLAN DE FORMATION
•Définitions d’un Processus
•Les questions à se poser sur le processus :
- Approche et évaluation « du risque »
•Schéma systémique d’un Processus
• L’Approche processus selon ISO 9001/2015
• Management des Processus
o Identification des processus
o Représentation des processus
o Pilotage et Amélioration des processus
 Le pilote , les acteurs du processus
 Identification des données d’entrée
 Outils de surveillance ( objectifs qualité , indicateur qualité
associé , audits interne, plan d’action )
3
…/…
 AC/AP, éléments statistiques
 Revue du processus / Eléments de sortie
de la revue
 Amélioration du Processus
oIndicateur qualité et Tableau de Bord
• Les Coûts de non qualité
• Exercice pratique (Simulation en sous groupe)
• Evaluation à chaud de l’action Formation : Q.C.M
(Questionnaire Individuel d’évaluation à Chaud)
4
Définitions d’un Processus
1-Définition LE Dictionnaire usuel FLAMMARION /
édition 1981
 Processus : (mot lat.) …
1.
Suite des différentes phases d’un phénomène :marche,
développement ….
2.
math : Objet mathématique utilisé pour représenter
l’étude du déplacement d’un point M dans
l’espace, ou plus généralement l’évolution
d’un système de paramètres.
2-Définition selon l'ISO 9000:2015
.;qui spécifie le
vocabulaire des systèmes de management de la qualité et en
décrit les principes essentiels.
Un
Processus (3.4.1) est défini comme un “ensemble
d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments
d’entrée pour produire un résultat escompté”.
NOTE 1
La désignation du »résultat escompté » d’un
processus par « éléments de sortie (3.7.5),produit (3.7.6),ou
service (3.7.7) dépend du contexte de la référence.
NOTE 2 Les éléments d’entrée d’un processus sont
généralement les éléments de sortie d’autres processus et les
éléments de sortie d’un processus sont généralement les
éléments d’entrée d’autres processus
NOTE 3 Deux processus ,ou plus , corrélés et en interaction
en série peuvent également être qualifiés de processus.
²
NOTE 4 Les processus d’un organisme (3.2.1)sont généralement
planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées
afin
d’apporter un valeur ajoutée.
NOTE 5
Lorsque la conformité (3.6.11) de l’élément de sortie
résultant ne peut être immédiatement ou économiquement validé, le
processus est souvent qualifié de « procédé spécial ».
NOTE 6 Il s’agit de l’un des termes communs et définitions de base
pour les normes de systèmes de management de l’ISO , donnés dans
l’annexe SL du supplément ISO consolidé aux directives ISO /IEC ,
Partie 1-La définition initiale a été modifiée pour éviter toute
circularité entre processus et élément de sortie et les Notes 1 à 5 à
l’article ont été ajoutées
.
L’Approche
processus :Enoncé (2.3.4.1):Des résultats cohérents et
prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque
les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés
fonctionnant comme un système cohérents
3-Définition selon Le fascicule de documentation FD X 50-176 /Juin
2000 ( Doc de Sensibilisation)
Un
Processus (3.1) est un système d’activité qui utilise des
ressources pour transformer des éléments d’entrants en
éléments de sortie
Note
C’est une succession d’activités réalisées à l’aide de
moyens
(
personnel,
équipement
,
matériel,
,informations )et dont le résultat final attendu
est un
produit . Un processus
présuppose :
- des éléments entrants mesurables,
- une valeur ajoutée
- des éléments de sortie mesurables , conformes à
des critères d’acceptation,
- un caractère reproductible
Finalement : Qu’est ce

qu’ un processus
?
Un processus est une conjonction d’activités -réalisées
.par des acteurs,
.avec des moyens et selon des règles,
.en vue d’une finalité .

Un processus met en œuvre des ressources diverses et
dispersées ( hommes , matériels, informations,…) pour
produire un résultat défini concourant aux buts de
l’entreprise

L’expression « conjonction d’activités »indique qu’il
ne s’agit pas nécessairement d’une suite ou d’un
enchainement linéaire d’opérations ; les actions
peuvent être imbriquées , en parallèle , avec des
intérations…(c.a.dire
par
des
procédés
d’approximations successives , avec des sous
processus )
9
Les processus
sont généralement transversaux à
l’organisation hiérarchique et à la structure fonctionnelle
d’une entreprise .Mais il arrive que le découpage de
l’organisation soit calé sur les processus
L’efficacité d’un processus est son aptitude à répondre
aux besoins qui justifient son existence ,dans des
situations variables de l’environnement.
Dans toute entreprise , on distingue ,des
managériaux ,des processus opérationnels qui
aux besoins des clients externes et des
supports qui viennent en soutien aux
opérationnels
processus
répondent
processus
processus
10
Représentation
schématisation
d’une activité
d’un processus
Données de Contrôle
Entrant(s)
Entrant :Traçes,
preuves,
Enregistrements,
Indicateurs,
certificats ,..
ACTIVITE
( verbe d’action
à l’infinitif )
ACTEURS
Moyens & Outils
Supports de l’Activité
Sortant(s)
Sortant : Traçes,
preuves,
Enregistrements,
Indicateurs, certificats
,..
11
12
Les questions à se poser sur le processus :
Dans une logique Qualité la première question à se poser est :
Quelles sont les attentes des clients concernés par le processus ?
Quelle Approche et évaluation « du risque » associé au processus ?
puis seulement après :
Comment améliorer l’efficacité dans notre secteur ?
Plus Globalement quels sont Les enjeux de la qualité ??
13
Les enjeux de l’entreprise en matière de qualité sont multiples.
14
Exprimé
Le besoin client
15
Maintenir un compromis entre les 3 axes facilitant son
évolution, à savoir :
16

APPROCHE DU RISQUE ( § 0.1 )
L’ajout de la notion de risque déjà présente dans l’introduction de l’ISO
9001:2008 devient centrale dans l’ISO 9001-2015
􀀹 « L’approche par les risques »(1.3.3) est avec l’approche processus et
le PDCA , l’un des trois (3) piliers de la construction d’un SMQ
 Elle renforce et remplace « les Actions Préventives et l’analyse de
toute Non-conformité Potentielle » dans la précédente version 9001-
2008
 Ainsi la nouvelle Exigence impose à l’organisme la Planification et la
mise en œuvre des actions face aux risques et opportunités….
….Elle permet la pleine expression de « mesurer/évaluer l’incidence …
sur la conformité aux exigences relatives au produit »
17

Exemple de Grille d’Analyse du RISQUE ( § 0.1 )
HUMAINS
Sécurité du Personnel,
Erreur …
Qualification
Compétence
Formation
Physique (accident)
Psychologie (stress, isolement,
problèmes personnels)
ORGANISATIONNELS
TECHNIQUES
DOCUMENTAIRES
STRATEGIQUE
Tache mal définie,
Interfaces pas clair
Responsabilité floue
Responsabilité
Transmission d’information
Autorité
Interfaces
Planification
Validation de l’action
Défaillances , matériels
..
Pannes
Métrologie
Chaîne fonctionnelle
Complexité
Organes/travaux
Absence de standards
communs
Documents pas à jour
..
Identification
Modes opératoires et
processus/étapes/phases
Mise à jour
Concurrence
Environnement
Politique …
Objectifs qualité clairs , quantifiés et pilotés
Traçabilité
Complétude et cohérent
Objectifs qualité déployés en actions élémentaires
responsabilisant (objectifs ) et impliquant (action )
l'ensemble des collaborateurs
18
GRAVITÉ
1 :Un critère de performance n’est pas respecté :sans
conséquence perceptible sur la satisfaction client ou sur une
exigences réglementaire ( =il ne se passe rien )
2 :Plusieurs critères de performance ne sont pas
respectés, Un objectif est atteint partiellement :peut
entraîner une insatisfaction client sans toucher aux
fonctionnalités ou caractéristiques intrinsèques du produit (= il
se passe quelque chose localement )
3 :Un dysfonctionnement pouvant entraîner une
réclamation /insatisfaction client et/ou des problèmes
internes de fonctionnement (=il se passe quelque chose de
plus généralisé ,mais qui reste interne )
4 :Un ou plusieurs objectifs non atteints ;Arrêt ou mise
en échec du processus provoquant de vives perturbations
internes ou vis-à-vis des clients sans possibilité de correction
(=il se passe quelque chose chez-pour-le client ,sur un produit
ou le service fourni )
FRÉQUENCE
1 : N'a jamais été
observé par un des
acteurs
2 : Déjà observé par
un ou plusieurs
acteurs
3 : Observé dans 10
% des cas
4°: Observé dans 33
% des cas
5°: Observé une fois
sur deux

Formule de Calcul de l’indice de Criticité :C=G (gravité)x F(Fréquence ou occurrence)

Valeurs possible de l’Indice de Risque ( G) : De 1 à 4
Seuil de Criticité identifié : C= 4 X 5 = 20

19
– La fonction qualité Les missions de la qualité
20
Les implications de la direction dans l’entreprise vue sous
l’angle de la qualité
21
Management des Responsabilités
Compréhension de
l’organisme et de son
Contexte 4.1
Compréhension des
Besoins et attentes des
Parties intéressées
S.M.Q
4.4
Autorité,
Responsabilité ,
Communication
5.2.2-5.3
Politique
Qualité
5.2.1
4.2
Management des Ressources
Leadership et
Engagement
Généralités
Ressources Humaines 7.1-7.1.2
Connaissances organisationnelles 7.1.6
Compétence-Sensibilisation 7.2-7.3
Planification des Actions
face aux risques et
Opportunités et Des
Objectifs qualité 6
Revue de
Direction
9.3
Mesure, Surveillance et Amélioration
Informations
documentées
7.5
Généralités
9.1.1
Analyse( des données)
et évaluation 9.1.3
Audit Interne
9.2
Satisfaction du
Client 9.1.2
Maitrise des Non
Conformités 8.7-10.2
Amélioration
10
5.1
Infrastructures 7.1.3
Environnement mise en
œuvre processus 7.1.4
Orientation Client
5.1.2
Communication avec le
Client 8.2.1
Environnement (de
travail) pour la mise en
œuvre processus 7.1.4
ConceptionDéveloppement de
Produits et Services
8.3
Produits et services
fournis par des
prestataires externes
(achats….)8.4
Productions et Prestation
de service 8.5
Libération des Produits et
Services 8.6
Ressources pour la
surveillance et la Mesure
7.1.5.1-7.1.5.2
Réalisation du Produit et/ou du Service
22
Dangers
Un processus n’est pas :
-
Un organigramme
Un produit (process)
Une procédure
Une simple représentation conceptuelle
 Analyse
critique du processus
 Analyse et évaluation « des risques et opportunités »
23
24
25
L’Approche processus selon ISO 9000/2015
1.3 Approche processus
 La présente Norme internationale adopte l'approche processus lors du
développement, de la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité
d'un système de management de la qualité, afin d'accroître la
satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
 L’approche processus s’appuie sur une identification systématique et
un management des processus et de leurs interactions de manière
à obtenir les résultats prévus conformément à la politique qualité et à
l’orientation stratégique de l’organisme. Le management des processus et
du système dans son ensemble peut être réalisé en appliquant le cycle
PDCA (voir 0.3.2), en lui intégrant globalement une approche s’appuyant
sur les risques (voir 0.3.3) visant à tirer profit des opportunités et à
prévenir et limiter les résultats indésirables.

L‘application de l’approche processus dans le cadre d’un système de management de
la qualité permet:
a) la compréhension et la satisfaction en permanence des exigences;
b) la prise en compte des processus en termes de valeur ajoutée;
c) l’obtention d’une performance effective des processus;
d) l’amélioration des processus sur la base d’une évaluation de données et
d’informations.
26
Représentation schématique des éléments d’un
Processus selon l’ISO 9001-2015
27
Figure 1—Représentation schématique des éléments d’un processus
L'un des avantages de l'approche processus est la maîtrise
permanente qu'elle permet sur les relations entre les processus
individuels au sein du système de processus, ainsi que sur leurs
combinaisons et interactions.
Lorsqu'elle est utilisée dans un système de management de la
qualité, cette approche souligne l'importance
a) de comprendre et de remplir les exigences;
b) de considérer les processus en termes de valeur ajoutée;
c)
de mesurer la performance et l'efficacité des processus;
d)
d'améliorer en permanence les processus sur la base de
mesures objectives.
28
La boucle de la bonne entreprise
29
Le modèle de système de management de la qualité basé sur les processus, présenté à la
Figure 1, illustre les relations entre les processus décrits dans les Articles 4 à 10.
Cette figure montre le rôle significatif joué par les clients lors de la définition des
exigences en tant qu'éléments d'entrée. La surveillance de la satisfaction des clients
exige l'évaluation des informations concernant la perception des clients sur le niveau de
réponse de l'organisme à leurs exigences. Le modèle présenté à la Figure 1 couvre toutes
les exigences de la présente Norme internationale, mais il ne présente pas les processus à
un niveau détaillé.
NOTE : De plus, le concept de la «roue de Deming» [désigné en anglais par «Plan-DoCheck-Act» (PDCA)] s'applique à tous les processus. La roue de Deming peut être décrite
succinctement comme suit.
Planifier: établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats
correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l'organisme.
Faire: mettre en oeuvre les processus.
Vérifier: surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques,
objectifs et exigences du produit, et rendre compte des résultats.
Agir: entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des
processus.
30






l

Figure 1 — Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus
31
3
1
4
5
2
6
5
7
Figure 2—Représentation de la structure de la présente Norme internationale dans le cycle PDCA
32
Interprétation
et
explication
du
schéma
ci dessus
  La direction de l’entreprise doit « écouter ses
clients » pour appréhender leurs besoins et attentes
et les traduire en exigences.
  A partir de la compréhension de ses besoins , elle
doit définir sa politique qualité, ses objectifs et
planifier des actions pour atteindre ses objectifs et
satisfaire les clients
  La mise en œuvre du SMQ et la réalisation de
produits conformes nécessitent de définir et d’allouer
des ressources matérielles et humaines
  A partir des demandes des clients ( éléments
d’entrée), l’entreprise doit réaliser le produit
(élément de sortie) suivant un cycle de vie
prédéfini (vente, conception, achats, fabrication,
livraison,…) et des processus maîtrisés
33






L’entreprise réalise un certain nombre de mesures tant
sur le système qualité que sur les processus et sur les
produits (contrôles) qu’elle doit traiter, analyser pour
engager des actions continues d’amélioration
Prendre en compte les informations
analyser ces informations permettra
l’entreprise de définir et mettre en œuvre
progrès tant sur le SMQ , les processus que
du client puis
également
à
des actions de
sur le produit
Régulièrement , l’entreprise , au niveau le plus haut,
réalise des revues de direction pour analyser l’efficacité du
SMQ, redéfinir des objectifs , re-planifier des actions,….
34
Récap :Caractéristiques FONDAMENTALES de
L’approche processus selon les normes ISO 9000 /2015
Dans la version 2015 des normes de la
série ISO 9000, l’approche processus est
confirmée ,confortée et repose sur :
 — la détermination méthodique ( et non
plus
simplement
l’identification)des
processus de l’organisme et de leurs
interactions,[y compris les processus
externaliser et/ou externes] ,puis
 — leur management (définition d’objectifs,
pilotage, surveiller, mesurer (lorsque cela
à un sens ) analyser et améliorer).

35
La finalité d’un organisme étant de satisfaire ses clients et
autres parties intéressées, cette identification des processus
permet à l’organisme de déterminer comment ils
contribuent à cette satisfaction.
L’approche processus implique donc une vision
«transversale» de l’organisme structuré selon une série de
processus cohérents et orientés clients.
L’approche processus confirmée selon la version 2015
des normes de la série ISO 9000, avec cette vision globale et
transversale de l’organisme, permet également de mieux
maîtriser les interfaces entre les activités et incite les
différents acteurs à travailler vers un objectif commun et
partager avec deux leitmotiv : Maîtrise et Efficacité
36
5- Management des
Processus
5.1- IDENTIFICATION DES PROCESSUS
A- Typologie des processus
B- Liste des processus
C- Les processus stratégiques
D- Représentation des processus identifiés
5.2-Description d’un processus
E- Les caractéristiques d’un processus
F- La vitalité d’un processus
G- Représentation d’un processus
5.3-Pilotage et Amélioration des processus
- Performance et maturité d’un processus
5.1.4-Méthodes ….
37
5.1-Identification des processus
A -Typologie
des processus
 Il n’existe pas de typologie unique des processus d’un organisme.
 Néanmoins, afin de faciliter l’identification et la sélection des processus
à analyser en priorité, il peut être utile de les classer en trois grandes
familles :
a.1— les processus de réalisation
:
 Contribuent directement à la réalisation du produit, de la
détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les
activités liées au cycle de vie d'un produit : recherche et
développement des nouveaux produits, commercial et gestion des
contrats, conception, achats et approvisionnements, logistique,
production et maîtrise des relations avec le client, etc.
 NOTE
:Ces processus
opérationnels».
sont
aussi
appelés
«processus
38
a.2— les processus de support :

Ils contribuent au bon déroulement des processus
réalisation en leur apportant les ressources nécessaires.
de
Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par
le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de
l’organisme et à sa pérennité. Ils recouvrent en particulier :
— les ressources humaines ;
— les ressources financières ;
— les installations et leur entretien (locaux,
équipements, matériels, logiciels, etc.) ;
— l’information et le savoir-faire, etc.
 NOTE 1 :Ces processus sont aussi appelés «processus de
soutien».
 NOTE 2 :Selon l’activité de l’organisme et sa stratégie, les
processus support peuvent être considérés
comme des
processus de réalisation et réciproquement. C’est le cas, par
exemple,
des
ressources-humaines,
des
achats/approvisionnements, de la logistique, etc.

39
a.3— les processus de direction



:
Contribuent à la détermination de la stratégie ,la
politique et au déploiement des objectifs dans
l’organisme. Sous la responsabilité totale de l’équipe
dirigeante, ils permettent d'orienter et d'assurer la
cohérence des processus de réalisation et de support.
Parmi les exemples de processus de direction :
— élaboration de la stratégie de l’organisme,
— management de la qualité de l’organisme,
— communication interne et mobilisation
personnel,
— etc.
du
NOTE :Ces processus sont aussi appelés «processus de
management».
40
La figure suivante, inspirée du «modèle de processus» présenté dans les parties introductives des normes
ISO 9000, version 2000, permet d’illustrer ces trois familles de processus.
41
B- Liste des Processus
Il s’agit de déterminer quels
processus de l’organisme:
sont
les

Dans cette phase initiale, les processus ne sont pas à
créer : ils sont existants dans l'organisme et la démarche
se limite à les repérer et à les lister.

Il n’existe pas de liste «catalogue» de processus et c'est à
chaque organisme de déterminer ses propres processus
en fonction de :
— ses clients,
— la nature de ses activités, et
— sa stratégie.
42

Remarques :

1) L’organisme, en dressant sa liste de processus, mettra d'abord
en exergue les processus de réalisation qui sont généralement les
plus visibles et les plus connus de tous. Les processus de support
seront ensuite définis et, enfin, les processus de direction.

2) Il est souhaitable de lister tous les processus existants dans
l’organisme. Ensuite il s’agit de retenir les plus importants pour
éviter la dispersion. Il s’agit de se centrer sur les processus
significatifs pour l’organisme en fonction des exemples d’impacts
suivants :





-
contribution au chiffre d’affaires global,
niveau de risque d’insatisfaction du client,
facteur clé de réussite de l’organisme,
gisement important de non-qualité,
etc.
43

3) Les processus de direction sont nécessairement pris en compte car ils
ont un impact sur tous les autres processus de l’organisme.

4) Dans certains cas d‘organismes et en particulier ceux qui fonctionnent
en mode intégré avec leurs clients et/ou fournisseurs, le périmètre de
quelques processus peut dépasser les frontières de l’organisme. Lors de la
description de leurs caractéristiques et de la désignation de leur pilote ,il
convient de les traiter dans leur globalité en prenant en compte les
activités propres aux fournisseurs et aux clients.

5) C’est à l’organisme de définir les limites de chaque processus et de
choisir d’en regrouper certains et d’en découper d’autres.
Par exemple, c’est à l’organisme de décider s’il prend en compte un seul
processus pour les achats ou s’il décide de distinguer les processus
d’élaboration de cahier des charges, de sélection des fournisseurs, de suivi
du fournisseur, de qualification du produit acheté, etc.
44
C -Les processus stratégiques




Parmi les trois familles de processus présentés en 5.1,
certains
sont
stratégiques
lorsqu’ils
contribuent
majoritairement aux objectifs que la direction s’est fixés
comme stratégiques.
En effet, ils reflètent la vision et les facteurs clés de
réussite de l’organisme et son adaptation par rapport à son
environnement économique : évolution sur le moyen et
long terme de l’organisation, amélioration d’un domaine
permettant de renforcer le positionnement de l’organisme
sur son marché, etc.
L’identification des processus stratégiques est donc un acte
fort de la direction.
NOTE :Ces processus sont aussi appelés clés ou vitaux.
45
D- Représentation de l’ensemble des processus identifiés

Il est possible de se contenter de la liste des processus
identifiés. Certains organismes ressentent le besoin de
disposer d’une représentation graphique sous forme d’une
cartographie pour mieux appréhender les liens entre les différents
processus.

Il est recommandé de représenter les processus comme des
séquences linéaires en se limitant aux interfaces fondamentales
entre processus.

La représentation selon un réseau de processus est déconseillée. Son
intérêt conceptuel est occulté par l’impression de complexité qui en
résulte. La représentation linéaire permet, au niveau d’une activité
et/ou d’une tâche, d’intégrer des données d’entrée provenant
d’autres processus.
46
5.2-Description d’un processus
E- Les caractéristiques d’un processus

Un processus est caractérisé par :
- un intitulé,
- un début (fait déclencheur, activité initiale, etc.),
- une(ou des) sortie(s) sous forme d’un (de) produit(s) visant
à satisfaire le(s) client(s) du processus clairement identifié(s),
- un enchaînement d’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée
au résultat du processus,
- des acteurs en termes de fonction ou métier avec, en particulier, le pilote
du processus ,
- des ressources :
* humaines en termes de compétences nécessaires pour accomplir une
activité,
* financières,
* matérielles (équipements, logiciels, etc.), et
*informationnelles (données
de métier ,expérience, connaissance,
savoir-faire, etc.).
47
Exemple de Description d’un processus—
Exemple de caractéristiques et de représentation graphique d’un processus
Caractéristiques du processus
[intitulé] : Élaboration d’une commande
[début] : Expression du besoin
[sortie = produit(s)] : document de commande conforme au besoin exprimé et accepté entre
les deux parties
[activités] :
— exprimer le besoin d’achat ;
— élaborer les spécifications techniques du produit à acheter ;
— élaborer les pièces contractuelles administratives ;
— établir la liste des fournisseurs à consulter ;
— faire circuler le projet de document d’achats pour avis et remarques ;
— consulter les fournisseurs ;
— dépouiller les offres et choisir le «mieux-disant» ;
— faire circuler le projet de commande pour accord ;
— notifier la commande ;
— obtenir l’acceptation de la commande ;
— transmettre la commande acceptée au client du processus.
[acteurs] : Fonctions achats, études, production, qualité et fonctions supports (comptabilité, juridique,…)
[ressources] :
— compétences en matière de spécifications techniques, d’administration des contrats, d’évaluation des
organismes et de négociation contractuelle
— logiciels de gestion des achats et base de données relatives aux entreprises qualifiées
48
49
F- Représentation d’un processus
 Différents modes de représentation d’un processus peuvent être utilisés,
au choix par l’organisme.
 Il convient néanmoins de privilégier les modes de représentation
graphique (par exemple, sous forme de logigrammes) car ils permettent
une compréhension
simple et synthétique du processus concerné.
 Les représentations graphiques d’un processus peuvent être :
— macroscopique : visualisation des étapes du processus ;
— détaillée : visualisation des tâches élémentaires et des jalons
associés.
 D’autres modes de représentation sont aussi possibles comme
l’utilisation du texte
;mais le volume d’informations et le niveau de
détails
contenus
en général dans
un texte ne favorisent
pas
l’assimilation et l’appropriation par les acteurs concernés.
50
Symboles retenus pour le descriptif des processus
Début du Processus
Document
d'entrée
de la tâche
Tâche du processus
Décision ?
Document
de sortie
de la tâche
Non
Oui
Fin du Processus
51
52
CARTOGRAPHIE EN RELIEF
PROCESSUS


DONNEES
DONNEES SORTIE=
D’ENTREE
Résultats à Atteindre
Définir : -
X1
X2
X3
X4
X5
A1
A2
A3
A4
A5
R1
R2
R3
R4
R5
le Propriétaire du Processus
le / les différents pilotes
les Actions ( =An )
les Responsabilités ( = R )
l’ Analyse des Risques ( = x )
les Interfaces ( = ) sur lesquelles porte en particulier l’analyse des risques
53
Mettre en œuvre et piloter le nouveau processus
Une fois installé, le processus doit vivre sur le long terme. Son
pilotage en continu est indispensable,
• de façon opérationnelle : suivi des indicateurs de processus
et de résultat, traitement des dysfonctionnement, relevé de
fonctionnement, bouclages, traitement des suggestions des
acteurs du processus, suivi des moyens mis en œuvre, suivi des
compétences…
• et de façon stratégique : réorientations du processus selon
les évolutions du contexte, de l'environnement, des attentes…
; maintien de la cohérence entre le processus piloté et le
système global.
54
G- La vitalité d’un processus
Il s’agit au travers de critères, à définir par l’organisme, de suivre et de mesurer le
dynamisme d’un processus et l’amélioration des résultats qui en découlent. Parmi ces
critères, on distingue :
— les objectifs du processus qui résultent :
1) de l’identification des besoins et attentes du client du processus, et
2) du déploiement des objectifs qualité définis par la direction.
— les indicateurs qui permettent de mesurer l’atteinte des objectifs.
Au delà de ces objectifs et indicateurs associés, la vitalité du processus s’évalue à partir de :
— la maturité intrinsèque du processus, et
— son aptitude à réagir face à son environnement (capacité d’intégration de nouvelles
données externes ou de réorientation vers un nouvel objectif, influence de ses
interactions avec les autres processus, changement imprévisible de ressources,
flexibilité face à des reconfigurations potentielles, etc.).
55
Cette évaluation peut s’effectuer à l’aide de différents outils , dont celle dite
« échelle de progrès décomposée en 5 niveaux »,…[ Planches 119-126 ]
Remarque :
Les caractéristiques d’un processus et sa vitalité sont deux notions
différentes mais complémentaires :
— les caractéristiques définissent la «carte d'identité» du processus,
— la vitalité constitue son «carnet de santé».
56
5.3-Vers le pilotage de l'activité par les processus
Pilotage du « portefeuille de processus »
L'ensemble d'une entité peut décider de s'organiser
totalement par processus. Dans ce cas, ….


…les organigrammes verticaux disparaissent au
profit d'une organisation plus transversale,…
…tournée vers ses bénéficiaires et structurée
selon ses principales productions.
Ce schéma est de plus en plus suivi par les
entreprises industrielles mais aussi par les grands
prestataires de services privés. Cela suppose
57
néanmoins plusieurs précautions :

la mise en place d'un dispositif global de pilotage de
l'ensemble des processus, avec une implication forte de la
direction ;
• la répartition claire des responsabilités entre processus ;
• la mise en adéquation de l'ensemble des processus support
(par exemple la gestion des compétences doit être
cohérente avec les processus opérationnels) ;
• le maintien de l'orientation bénéficiaire, qui peut se perdre
après la mise en place des processus ;
• l'ouverture à d'autres types de démarche, et notamment le
développement en parallèle de la conduite de projet : au
contraire d'un processus, un projet est limité dans le temps
et s'appuie sur des structures ad hoc ; l'organisation par
processus doit ainsi rendre possible et même faciliter la
constitution d'équipe projet pluridisciplinaires…
58
Management
Money
59
Différentes Informations de Pilotage
INDICATEURS
Autoévaluation
(type prix qualité)
Processus
Audits
Benchmarking
60
Et/ou Revue de Processus
61
62
Plan d’Action Qualité

La norme ISO 10005 ( 2005 ) donne le Lignes Directrices pour les
« Plans Qualité » , applicables aux projets , comme aux produits
et/ou aux processus

Néanmoins lors du pilotage des Processus sont indifféremment
utilisés les termes , équivalents de « Plan Qualité », « Plan
d’Assurance Qualité » , « Plan d’Action Qualité » ou encore « Plan
d’Amélioration Qualité » pour désigner
une « feuille de
route qualité »: c’est-à-dire
l’identification d’un ensemble
d’actions
se rapportant au fonctionnement , à l’amélioration
et/ou à l’optimisation d’un processus .Celles ci étant formulées et
inscrites dans un Programme d’action , daté et régulièrement
suivi , tant par :
- le pilote du processus ( 1 er responsable) , que par
- les « responsables désignés » des différentes actions à
réalisées ,et par
- le représentant de la Direction Générale nommé
( en l’occurrence la DQHSE…..)
63
PLAN D’AMELIORATION QUALITE
Responsable de
l’Action
N°
Action
(Pilote)
Date/Planning
Date
cible
P
25%
Légende : Travaux en retard :
Dates
50%
C
75%
A
Evaluation de
l’Efficacité
Observation
100%
Avancement des travaux
NB : Indice d'avancement : 25% si travaux planifiés (P) ,
75% si contrôlés / vérifiée (C),
Nom /Prénom Rédacteur
D
50% si travaux effectués (D),
100% si mesure d’efficacité des travaux validés (A).
Nom/Prénom Approbateur64
(Pilote du Processus )
Revue de Processus et Pilotage

Le fascicule FD-X 176 ( management des Processus ) précise
l’aspect « Pilotage des processus » en son § 7 tout en y
précisant les données d’entrée du pilotage et l’Ordre du Jour de
la revue .

L’amélioration continue du processus se traite principalement au
travers des revues de processus qui peuvent faire apparaître des
potentiels d’amélioration.

C’est au pilote du processus de proposer les plans d’amélioration
correspondants, de procéder à leur évaluation et, le cas échéant,
de les mettre en œuvre.
65







Eléments d’Entrée
Eléments de Sortie
indicateurs et objectifs,
non-conformités et
réclamations clients,
propositions
d'amélioration,
évolution des exigences
clients,
rapport entre résultats et
ressources allouées,
évolution des processus en
interface,
évolution de
l’environnement
réglementaire...





ajustement de la politique,
des indicateurs, des
objectifs ;
actions correctives,
adaptation à
l’environnement,
optimisation des
ressources,
amélioration du processus
66
ISO 9001 : 2008 (8.2.3 note)
Surveillance et mesure des processus
…Lorsque les résultats planifiés ne sont pas atteints, des corrections et
des actions correctives doivent être entreprises, comme il convient.
NOTE : Lors de la détermination des méthodes appropriées, il est
conseillé que l’organisme tienne compte du type et de l’étendue de la
surveillance ou de la mesure appropriée pour chacun de ses processus
en relation avec leur incidence sur la conformité aux exigences
relatives au produit et sur l’efficacité du système de management de la
qualité
67
Détail de l’ordre du Jour d’une réunion de Revue de Processus (RP )
N°
Point à Examiner
 Eléments Entrant
01

Les actions issues des
revues de processus
précédentes
Retours
d’information
de
la
satisfaction
clients ,et des parties
intéressés pertinentes
Résultats des audits
(Interne et externe )
02

03

04

05
Analyse du Fonctionnement
du processus
En particulier ….


Bilan des décisions précédentes et de leur application
Bilan des actions engagées de mise à niveau des processus

Examen des exigences clients internes /bilan des réclamations
clients externes et des parties intéressées pertinentes

Examen des résultats(écarts d’audits) et de leur traitement
L’Etat d’exécution des 
Plans d’Amélioration



06

Les
changements 
pouvant
affecter
le
processus

Evaluer la performance du processus
-Bilan des Non Conformités –Système et Produits Non
Conformes et traitement de ces NC et AC ,
-Bilan des actions d’amélioration
Degré de réalisation des objectifs qualité (définis en revue de
direction)
résultats de la surveillance et de la mesure
- indicateurs de la performance du processus (tableau de bord
des Indicateurs de Performance);
- indicateurs sur le produit du processus ;
- mesures relatives à l’utilisation des ressources
- évaluation de la maitrise des interactions
vérification /mise à jour( motivée) du logigramme du
processus
Nouveaux
documents,
nouvelles
normes,
lois
,
réglementations applicables;(veille réglementaire..)
Evaluation des risques induits par l’Impact dû à une
réorganisation partielle ou totale, introduction de nouvelles
activités , d’équipement ou de matériels impactant le produit 68
…

07
08
Eléments Sortant
Opportunités d’améliorations 
de l’efficacité du processus et
/ou du SMQ

Et
Plan d’actions correctives et/ou
fonctionnement du processus
Opportunités
de 
changements à apporter au
SMQ
Eventuellement, l’identification et la proposition d’action
d’amélioration du système (concernant plusieurs processus de
l’organisme ou son système de management).
Opportunité d’améliorations 
du Produit en rapport avec
les exigences du client
Plan des évolutions en cours ou prévisibles du produit/service
et/ou de son environnement en rapport avec :
09
Décisions d’améliorations en
rapport avec les besoins en
ressources …..
10
Conclusions finales
d’amélioration
relatif
au
Proposition éventuelle à la direction d’évolutions des objectifs du
processus et/ou de ses interfaces
- l’évolution des exigences spécifiées
- les résultats des études d'écoute client
-Les ressources humaines (Besoins en formation , en
Recrutement,…)
- les ressources matérielles et/ou financières
- les ressources en données et flux d’information

Statuer sur l’efficacité et l'aptitude du processus à atteindre les
résultats planifiés ( Bilan de fonctionnement et du pilotage du
processus )
69
LE PILOTE DE PROCESSUS
Pour s’assurer que chaque processus répond
en permanence aux attentes des clients de
l’entreprise , celle-ci nomme un responsable
du
processus ;(souvent appelé Pilote du
et/ou Propriétaire du Processus ) (cf ISO
9004:2009 §7.3)
Celui-ci est garant de l’efficacité du processus
;ainsi que de son efficience ( résultats
atteints en optimisant le rapport résultats /
ressources consommées –ISO 9004-2000
9004:2000=lignes
directrices
pour
l’amélioration des performances)
70
RESPONSABILITES DU
PILOTE DE PROCESSUS
71
Les acteurs de la qualité d’un processus
a-Pilote de Processus

1 – Définition :Chaque processus est sous la responsabilité d’un
« pilote de processus » qui est défini comme celui qui a le plus
fort intérêt dans la bonne marche du processus (=centre d’intérêt
prioritaire)(cf FD X 50-176 Juin 2000 )

2 – Mission : En complément de sa participation dans
l’application du processus , il est chargé de la surveillance du
processus , et il s’assure qu’il produit les résultats attendus par
rapport aux objectifs fixés par la direction et il veille à ce que les
ressources allouées soient suffisantes et utilisées de manière
optimales

3 – Responsabilités : Appliquer et
processus ,et participer à son amélioration
faire
appliquer
le
72

4 – Attribution : Le pilote du processus a les attributions
suivantes :

Il Réalise les études d’identification , de description et de
maîtrise du processus ; en l’occurrence :
-
S’assurer de l’identification des éléments d’entrée et de sortie du
processus ainsi que des interactions avec les autres processus
dans le cadre de modification ou d’évolution du processus ;
-
identifier et maîtrise les interfaces du processus avec les acteurs
concernés ;
-
définit les critères d’acceptation du produit /service en accord avec
le client du processus ;
-
intègre l’évolution des exigences spécifiées(les exigences du
client, les exigences réglementaires et légales et les propres
exigences de l’organisme )qui peuvent avoir un impact sur le
processus dont il a la charge ;
73
Il Pilote les activités de surveillance du processus en phase
d’exploitation et coordonne les travaux des correspondants et
autres acteurs du processus ; en l’occurrence :

conduit les revues de processus
- réunit et anime régulièrement les acteurs principaux du processus
afin de
coordonner les actions transversales et s’assurer de l’efficacité du processus ;
- mesure l’atteinte des objectifs du processus au travers du suivi et de l’ analyse
des indicateurs associés ;
-
identifie et
propose les opportunités d’amélioration , de modifications ou
évolutions nécessaires et propose toute action préventive associée ;
- identifie et analyse les risques associés au processus dans le cadre des processus
d’amélioration ;
- met en œuvre les plans d’améliorations ;
- recueille les fiches de non conformités impliquées par le processus ;
- s’assure du traitement des dysfonctionnements du processus et de sa mise en
conformité ;
- propose et coordonne les actions correctives et /ou préventives nécessaires en
collaboration avec le responsable du management de la qualité ;
74

Il Assure la coordination opérationnelle
l’occurrence :
inter- processus , en
– S’assure en permanence de l’adéquation de la finalité du
processus avec la politique qualité et les objectifs à atteindre
– Identifie, évalue(en concertation avec les autres services
concernés )et propose à la direction la mise à disposition des
ressources nécessaires à la réalisation et à l’efficacité du
processus
– Gère le dossier documentaire du processus et s’assure de la
mise à jour de la documentation du processus dont il a la
charge
– Participe à la planification et la programmation des audits
internes du processus
et s’assure qu’ils se déroulent
régulièrement et conformément aux plans établis
75
– Etablit les évaluations et bilans régulièrement et rend compte
des résultats à la direction .
– communiquer au RMQ les résultats des indicateurs associés des
processus
Synthèse Récapitulative
des Missions de Pilotage
des Processus
76
Mesurer
l’atteinte des Objectifs de Performance
S’assurer du bon fonctionnement du Processus tel
qu’il est défini
S’informer
de la satisfaction et de l’évolution des
attentes des clients du processus
Identifier
les dysfonctionnements ; et identifier et
susciter les action à mener pour les corriger
Communiquer
, veillez à la bonne coordination pour
le processus, mettre en place les régulations
nécessaires
Faire
progresser le processus et l’adapter aux
évolutions de l’environnement et des attentes
77
Le travail axé sur les processus :faire basculer l’organisation
DE
VERS
fonctions
directif
maîtriser
individus
orientation interne
processus
participatif
développer
équipes
orientation externe
78
Pilotage par subsidiarité

Le développement de la logique processus a en général comme effet
induit de renforcer la délégation des activités et la responsabilité des
acteurs.

La formalisation précise d'un processus donne en effet un cadre
structurant et partagé dans lequel les fonctions sont bien définies. Il
devient alors possible à un pilote de processus
-d'identifier les parties du processus dont il peut confier la responsabilité
(du bon fonctionnement et du suivi efficace) à d'autres acteurs. Cela est
d'autant plus facile que les compétences et indicateurs présents sur le
processus seront identifiés.

L'organisation par processus devient ainsi une opportunité pour les
responsables hiérarchiques de se centrer sur les éléments clés de
pilotage, à leur niveau, en déléguant à d'autres acteurs les éléments
subsidiaires.
79
Pilotage transverse
Si un processus correspond à l’enveloppe d’une unité
de travail , le responsable de l’unité joue le rôle de
pilote .
Mais pour un processus qui traverse différentes unités
,il est important de désigner un pilote , qui doit alors
manager par l’influence , car il n’est pas en position
hiérarchique par rapport aux membres des unités qui
contribuent au processus .
Ce rôle de pilote est alors essentiel , et il y a lieu de
bien insister sur l’importance de cette notion de pilote
permanent du processus ,qui ne se confond pas avec
le rôle de responsable du projet d’amélioration du
processus
80

Il est fréquent
qu’une entreprise
désigne un pilote opérationnel du
processus
pour
responsabilité
,
assurer
et
un
cette
pilote
stratégique , membre du comité de
Direction: Ce dernier joue un rôle
pour appuyer le pilote opérationnel,
valider
les
choix
importants,
débloquer les situations délicates ….
81
Intérêt :Orientation résultat – clients
Travailler ensemble = établir les accords minimaux clairs concernant les
résultats à se fournir.
82
Avantages d’un travail axé sur les processus
• Etablir des accords : qui fait quoi ?
• Le client est central : De quoi a-t-il besoin?
• Responsabiliser : impliquer, rendre les
hommes de terrain responsables (implication
capable)
• Développer des moyens adaptés à ‘celui qui
fait’
• Concrétiser la collaboration dans l’organisation
83
Pièges
! Pas !
Destiné directement au
management
- Destiné directement aux
- Maintenir la qualité des
produits/ prestations
- Création de bureaucratie
-
- Donner de la place au
professionnel
- Orientation client
- Déterminer les
compétences et les
responsabilités
collaborateurs
- Détails
- Exceptions, projets
- Description de toutes les
connaissances
- Éliminer l’initiative
84
85
Scénario 1
Scénario 1
86
Définir les indicateurs de suivi de la performance
1. Alignement stratégique

Concevoir les processus constitue une
étape importante de la rationalisation des
activités des entreprises. Si elle est
nécessaire, elle n’est pas suffisante.

Modéliser les processus n’est pas une fin
en soi : Il faut être capable de les piloter
et on doit pour cela définir et
instrumenter
des
indicateurs
de
performance.
87
88

La performance peut être définie comme
le rapport suivant :
Qualité × Satisfaction client
Coûts × Délais

Piloter les processus consiste à établir le
meilleur arbitrage entre ces composantes
de la performance. Cette performance
doit être évaluée au niveau de chaque
activité d’un processus.
89
2-Des indicateurs doivent être définis pour mesurer cette
performance. Ils permettront une comparaison régulière de
l’objectif atteint par le processus ( et les activités qui le
composent ) à l’objectif qui avait été initialement fixé.

Les critères de performance du processus découlent directement
de la stratégie métier qui a été retenue par la Direction (par
exemple : réduire les délais même au détriment de la qualité,
mettre la priorité sur la satisfaction client même si les coûts sont
moins bien maîtrisés).

Il appartient au pilote de processus de définir les quelques
indicateurs qui permettent de mesurer au mieux la performance
telle que définie par la Direction. Cette démarche s’inscrit dans le
cadre du concept d’alignement stratégique :
90
91
Les indicateurs et tableaux de bord
92
93
II/ Les indicateurs de qualité
A/ Définitions
· 1/ Qu'est-ce qu'un indicateur ?
Un indicateur est un " événement " observé, prélevé, mesuré,
déterminé par le calcul permettant d'identifier qualitativement ou
quantitativement une amélioration positive ou négative du
comportement d'un procédé.
· 2/ Qu'est-ce qu'un indicateur de qualité ?
Un indicateur de qualité selon la norme NF X50-171 est " une
information choisie, associée à un phénomène, destinée à en
observer périodiquement les évolutions au regard d'objectifs
qualité. «
· 3/ Typologie
Il n'y pas de règles quant au classement des différents types
d'indicateurs, cependant deux types d'indicateurs sont à retenir qui
tentent de recouvrir deux aspects du système de production de
service : un aspect lié aux états et un aspect lié aux processus.
94
•Un indicateur de résultat indique une valeur à un moment
donné : il est le reflet de ce qui a été réalisé. Il ne permet pas
de répondre à la question " que faire pour l'améliorer ? ".
Cependant c'est l'évolution de cet indicateur qui traduira
l'efficacité ou non d'une activité.
•Sachant qu'un résultat s'obtient après le déroulement d'un
processus, c'est dans la progression que les résultats obtenus
seront trouvés.
• Il semble donc intéressant de se tourner vers la mesure du
fonctionnement du service, de son organisation à partir
d'indicateurs de processus dont la perspective est à long
terme.
95

LES INDICATEURS

La mesure est un outil objectif, précis et
fédérateur.

Elle permet d’évaluer une situation de
départ ( satisfaction client, coût de la non
- qualité … )

Elle permet également de suivre d’une
manière objective et concrète l’évolution
des actions.

Le but des indicateurs est de s’améliorer.
96
Rôle des Indicateurs Qualité
1- la
mesure de la qualité est indispensable :
La qualité est difficile à mesurer : ce sont surtout les « non-
qualités » qui sont visibles, et il est facile de se laisser abuser : un
incident marquant peut être exceptionnel mais donner l’impression
que la qualité est régulièrement mauvaise. Seule une analyse
objective et statistique des incidents permet de déterminer les
actions d’amélioration opportunes et efficaces, sans s’en tenir au
« on dit que » et aux bruits de couloir.
La mesure de la qualité est donc la clef d’une bonne démarche
d’amélioration. Elle permet de motiver les acteurs, de suivre
l’efficacité des actions menées et de mesurer les gains obtenus. Une
bonne démarche qualité démarre par une mesure précise des
problèmes avec ensuite un suivi de l’évolution.
97
2- Les
indicateurs doivent être bien choisis,…
…. en nombre restreint, faciles à établir et à exploiter : Il faut éviter
la dérive souvent constatée, qui est de multiplier les indicateurs,
notamment sur des points mineurs, et de passer beaucoup de temps
à les établir, temps qui est pris sur les travaux constructifs.
On ciblera donc en priorité soit les performances essentielles à
surveiller, soit les points à améliorer : dans ce dernier cas,
l’indicateur pourra être supprimé une fois la situation rétablie.
La mesure n’a pas forcément besoin d’être exacte. Il suffit
généralement d’avoir des ordres de grandeur (d’où la notion
d’ « indicateur »). Il faut toutefois qu’ils soient incontestables.
Le travail nécessaire à leur établissement doit être minimisé. On
utilisera au maximum l’informatique, en exploitant les données déjà
saisies par ailleurs.
On associera si possible à chaque incident la cause et l’action
préventive proposée par l’opérateur. Cela simplifiera ensuite
fortement l’analyse.
98
3- Les différents types d’indicateurs
Les indicateurs doivent pouvoir évoluer en fonction des besoins, des
problèmes, des priorités, des possibilités informatiques… On ne les
« réglementera » donc pas.
Les indicateurs peuvent être :
•Permanents ou provisoires : on peut par exemple faire un zoom
provisoire sur une activité qui fonctionne mal et supprimer l’indicateur
dès que tout est rentré dans l’ordre. On ne conservera en permanence
que les indicateurs essentiels.
•Détaillés ou globaux : il n’est pas forcément utile de démultiplier les
indicateurs. Ainsi, suivre globalement des délais de livraison peut
suffire pour tous les services impliqués, de la prise de commande à la
livraison. Cela représente en outre l’avantage d’entretenir l’esprit
d’équipe.
•Chiffrés ou non chiffrés (notamment pour les indicateurs
d’autocontrôle). Un Cahier de poste relatant les incidents de la
99
semaine peut par exemple être un bon support.
Différentes Typologies d’Indicateurs peuvent être définies
Généralement on distingue essentiellement les
Indicateurs de surveillance
et
les indicateurs
d’amélioration ….
3.1
 les premiers sont destinés à contrôler la bonne marche de
l’activité ( indicateur de processus : atteinte d’objectif , Délais
,…) et
 les seconds à servir de base de travail aux acteurs pour
s’améliorer.(indicateur de Résultat : produit ,prestation ,…)
Ces deux types d’indicateurs obéissent à des règles différentes.
Les confondre n’est possible que lorsque la démarche qualité a
été parfaitement intégrée dans la culture de l’entreprise, à la
fois au niveau des managers et des exécutants :
100
•Les indicateurs de contrôle doivent être si possible :
oGlobaux (sauf si par exemple la Direction veut
suivre momentanément un point précis, ne pas
donner l’impression de « fliquer » les personnels) et
porter sur les performances essentielles, par
exemple : l’évolution du chiffre d'affaires et de la
marge, l’indice global de satisfaction des clients… Ce
sera en principe le tableau de bord courant de
l’entreprise.
oCela permettra de détecter les dérives qui feront
alors l’objet d’analyses plus détaillées et d’actions
correctives, à la fois par les « opérationnels » et par
la « qualité », au niveau de l’organisation.
101
Précis et exacts
oElaborés de façon indépendante des acteurs (typiquement par
informatique)
oBien signifiants des performances que l’on souhaite suivre
oIntégrés dans le tableau de bord d’ensemble de l’entreprise,
afin de gérer simultanément tous les paramètres : activité,
résultats financiers, social, qualité…
oExploités « raisonnablement », non pas en recherchant des
coupables en cas d’anomalies, mais en suscitant une réflexion
de la part des intéressés. Si on leur associe des sanctions, ils
seront inévitablement « truqués ».
102
oLes indicateurs de travail et d’autocontrôle doivent avoir si possible les
caractéristiques suivantes :
-Un outil de travail interne à chaque service
-Bien choisis et suffisamment détaillés pour mettre en évidence les
phénomènes en cause : c’est le problème rencontré qui fixe les indicateurs
utiles, de façon provisoire jusqu’à rétablissement du bon fonctionnement.
-Simples à réaliser et éventuellement approximatifs : le but n’est pas de faire
des évaluations comptables
-Accompagnés des causes des problèmes, voire des solutions suggérées, afin
de simplifier les exploitations
-Exploités régulièrement par les personnels eux-mêmes pour piloter leurs
méthodes.
-Non exploités directement par la hiérarchie (des critiques ne sont à faire que
si les indicateurs ne sont pas exploités).
103
3.2 - ….Mais aussi……

•
Les indicateurs d'environnement qui caractérisent le
« contexte d'action » du processus vis à vis de l’environnement ;
ces indicateurs d’environnement peuvent être :
des indicateurs de préférences, qui expriment les attentes
du client du processus
des indicateurs de situation, qui caractérisent le milieu
physique, humain et socio-économique du processus

Par exemple : pourcentage de satisfaction des gestionnaires des
classe A, B, C vis à vis de la lisibilité de leur facture
104

•
Les indicateurs de moyens qui traduisent la disponibilité,
l'affectation ou la consommation de moyens humains, matériels ou
financiers pour une activité du processus
Par exemple : nombre de machines nécessaires pour la production

•
Les indicateurs de production qui traduisent la production
matérielle d'une activité du processus, qui expriment des résultats
intermédiaires de l'action de ce processus.
Par exemple : nombre de factures rejetées lors du traitement
préliminaire du fichier client

•
Les indicateurs de résultat final qui expriment
« l'efficacité » du produit ou du service délivré. Ces indicateurs
peuvent être :
105

Les indicateurs de qualité qui traduisent les conditions
dans lesquelles a lieu l'action. Ils peuvent être séparés en
deux sous-types :
les indicateurs de conformité, qui mesurent la
conformité des modes de fonctionnement du service à son
référentiel d'action, ce qui renvoie à la notion de « norme »
(qu’il faut distinguer de la « cible »)
les indicateurs de satisfaction, qui mesurent vis-àvis de l'action du processus la satisfaction du destinataire
de la production ou celle du personnel ou celle du
fournisseur
106
Principales Caractéristiques de l’Indicateur
UTILITE
CLARTE
SIMPLICITE
SIGNIFICATIF (Précis et exacts
DURABLE - REPRODUCTIBLE
COHERENT
FIABLE
PERTINENT
RAPIDE A COLLECTER
SYNTHETIQUE
COMMUNICATIF
)
ET A TRAITER
( cf norme X50 – 171 )
107
108
4- ATTENTION :Les indicateurs
ne sont qu'un des
éléments à prendre en compte, de la même façon que la
température ou le tension d’un patient ne sont que des
indications pour le médecin, qui doit ensuite approfondir le
diagnostic.
Ainsi un indicateur égal à 90 % peut être mauvais alors qu’un
de 60 % sera meilleur (par exemple dans une classe, 90 % de
réussite au bac n’est pas excellent si les élèves ont été
initialement sélectionnés parmi les meilleurs tandis que 60 %
de succès le sera dans une classe constituée d’élèves en
retard…).
L’indicateur n’est donc qu’une alarme, qui doit ensuite être
étudiée en détail.
Il ne doit pas servir de critère de classement ou pour
sanctions/récompenses, sinon il sera inévitablement dévié de ses objectifs.
des
109
5- Les indicateurs doivent être considérés comme des
outils de motivation et d’amélioration :
Il faut les accompagner d’une sensibilisation à l’importance des
paramètres mesurés, suivre leur appropriation, leur associer des
incitations « positives » (récompenses en cas de succès, éviter
les sanctions), équilibrer les indicateurs "négatifs" par des
indicateurs "positifs" (afin de ne pas décourager).
Attention ! Les personnels privilégieront les caractéristiques
mesurées et pourront être amenés à négliger les autres. Il faut
donc mettre en place des indicateurs équilibrés, par exemple à la
fois sur la productivité et la qualité, et suivre les réactions...
Les indicateurs doivent aussi être complétés par un
accompagnement de terrain attentif, permettant de suivre les
problèmes avec les personnels et de les aider en cas de besoin à
les résoudre.
110
6- Il faut enfin « agir » : l’objectif n’est pas
d’avoir des chiffres ou de beaux graphiques,
mais de mettre en œuvre les améliorations
nécessaires.
En l’absence d’actions, les indicateurs sont inutiles
et ne seront plus tenus à jour………
111
LES INDICATEURS
Méthodologie
Exemple
1. Définir les sujets dont on veut suivre
l ’évolution
Satisfaction du client interne dans
un service achats
2. Recenser les paramètres significatifs
Prise en compte demande d ’achats
Relance des fournisseurs en retard
Sélection du meilleur fournisseur
3. Choisir un paramètre
Relance du fournisseur en retard
4. Définir un critère de mesure et son unité
Efficacité de la relance mesurée en
de mesure
Nombre moyen de jours de retard
par commande
5. Fixer éventuellement un objectif
Retard moyen = 0 jour
6. Tracer le graphique
112
Les métriques d’un objectif de performance

•
Chaque indicateur se caractérise par un certain nombre de
métriques ,fonctions de l’objectif de performance dont ils
doivent mesurer le niveau d’atteinte : nature de l’indicateur
(spécifique au niveau processus client, processus, activités)
Ex : qualité, coût, délai, satisfaction client, … -Processus porteur de
l’indicateur -Responsable de l’indicateur -Fréquence de mesure
Délai de prise en charge supérieur à 5 jours Délai
de prise en charge entre 3 à 5 jours Délai de prise
en charge inférieure ou égal à 3 jours
Indicateurs de performance
Processus
Libellé de l'indicateur
Porteur
Rouge
Orange
Vert
Fréquence
Responsable
Commentaires
Il s’avère important de s’assurer de la pertinence d’un
indicateur. Il doit en effet permettre de :

Mesurer simplement, régulièrement et précisément la
performance. Cela sous-entend que la maîtrise d’œuvre
concernée est à même de fournir la mesure de l’indicateur
à la fréquence définie ; cela implique également d’utiliser
des critères révélateurs de la performance du processus

Mesurer les écarts par rapport aux objectifs et à la
valeur concurrentielle retenue

Apprécier les tendances sur une période déterminée

Analyser les causes des dysfonctionnements
114
Principe de base: contrôle statistique des processus.

Un processus est stable, sous contrôle
statistique, si la variation de sa performance
future est prévisible et demeure à l’intérieur
des limites statistiques acceptables. Cela
veut dire que, si on répète le travail de la
même façon, on obtiendra le même
résultat. Pour obtenir de meilleurs résultats
il faut améliorer le processus. Le contrôle
statistique est basé sur les mesures du
processus que l’on veut contrôler. Les
mesures sont à définir et valider de façon à
être représentatifs des choses que l’on veut
contrôler.
115
PILOTER c’est : de contrôler,
améliorer un processus.
mesurer,
=développer les produits selon un plan -améliorer la capacité de
l’organisation à produire de meilleurs produits.
et
116
Les 5 niveaux de maturité
Niveau 1 « initial »
L'organisation ne dispose
formalisées d’évaluation,
d’évolution de
ses
pas de
procédures
de développement
et
applications.
L’engagement de ses ressources humaines ne permet
pas une capitalisation de l’expérience du fait du
turnover.
117
Des crises surviennent en cours de projet. Lorsque
l'échec se matérialise, les éventuels rudiments de
méthode
sont
abandonnés
pour
tenter
des
raccourcis dans le processus de réalisation et de
validation.
Les efforts d'organisation régressent alors vers des
pratiques d'engagements purement réactives, de
type « codage et tests » qui amplifient la dérive.
118
Niveau 2 « reproductible »
 La
gestion des nouveaux projets est
fondée sur l'expérience mémorisée à
l'occasion de projets semblables.

L’engagement permanent des ressources
humaines garantit une pérennité du
savoir-faire dans la limite de leur
présence au sein de l’organisation.
119
Niveau 3 « défini »




Des directives de gestion de projet et des
procédures en permettant l'application sont
établies.
Le processus standard de développement et
d’évolution logiciel est documenté.
Il intègre en un tout cohérent les procédés
d'ingénierie logiciel et de gestion de projet.
Un programme de formation est en place dans
l'organisation afin que les utilisateurs et les
informaticiens acquièrent les connaissances et les
compétences nécessaires pour assumer les rôles
qui leur ont été confiés.
120
Niveau 4 « maîtrisé »

L'organisation se fixe
quantitatifs et qualitatifs.
des
objectifs

La productivité et la qualité sont
évaluées.

Ce contrôle se fonde sur la validation des
jalons majeurs du projet dans le cadre
d'un programme planifié de mesures.
121
Niveau 5 « optimisé »
L'amélioration continue des processus est
la principale préoccupation.
 L'organisation
se donne les moyens
d'identifier et de mesurer les faiblesses de
ses processus.
 Une cellule de veille technologique identifie
puis acquiert et met en œuvre les produits
innovants.
 Elle recherche les pratiques d'ingénierie
logiciel les plus efficaces, particulièrement
celles
dont
la
synergie
permet
l’amélioration continue de la qualité.

122
On définit l'Excellence comme une pratique exceptionnelle de
management d'une organisation et d'obtention de résultats, reposant
sur l'ensemble des 8 concepts fondamentaux.
123
Evaluation de la Maturité »MESURE ET
PILOTAGE »
?
NSP
0
S
4
A
3
M
2
I
1
0
4
3
2
1
0
4
3
2
1
a/ un pilote désigné,
b/ des objectifs d'activités et de performance définis,
c/ une analyse des écarts,
d/ des actions d'amélioration.
Une mesure régulière des résultats (activités) et des performances
(externe et emploi de ressources) obtenus pour les processus :
0
4
3
2
1
a/ est effectuée à de courtes fréquences,
b/ est adaptée à l'importance du processus / stratégie et aux
risques identifiés.
Les indicateurs sont déclinés pour chaque acteur du processus.
0
4
3
2
1
3.1
Pour chaque processus, des indicateurs de fonctionnement (activité) et
de performance (bon usage des ressources, satisfaction des clients et
acteurs,…) sont définis en relation avec les objectifs stratégiques de
l'entreprise
3.2
Ces indicateurs sont pertinents (adaptés, représentatifs, utiles pour le
pilotage) et calés sur les objectifs du processus.
3.3
3.4
3.5
Le pilotage de chaque processus comprend :
3.6
Des plans d'amélioration du fonctionnement des processus sont définis
en précisant quoi, qui, quand, état d'avancement.
0
4
3
2
1
3.7
Les indicateurs sont régulièrement revus pour tenir compte de l'évolution
des priorités, des enjeux et des objectifs.
0
4
3
2
1
124
Exemples d’indicateurs possibles
Indicateurs généraux
Commercial
CA et marge nette
taux de nouveaux clients
 taux de frais indirects
taux de départs de clients
 taux de rotation des personnels
délais d'envoi des devis et propositions
 absentéisme
taux de réussite des devis
 frais de formation
réclamations
 enquêtes de satisfaction clients
erreurs des fichiers clients /
 réponse téléphonique...
Administration des ventes, Traitement des commandes
pannes des appareils de démonstration
Etudes
délais d'envoi des AR de commandes
taux de défauts sur les nouveaux produits
 nombre d'avoirs et causes
 taux de défauts sous garantie
 taux de litiges
 % de retards de livraison par rapport aux délais clients
 % de retards de livraison par rapport aux délais prévus
 % d'erreurs de facture
 délais de paiement
 % d'impayés
Production
 problèmes de fiabilité
taux de rebuts / retouches / déclassés...
cotation fournisseurs : coûts / délais / qualité
 taux de déchets
 ruptures de stocks
 taux de panne des machines
 ruptures de stocks pièces et matières
 volume des stocks intermédiaires d'atelier
 taille des séries / série économique
 taux d'urgence
Service qualité
 volume des stocks inutiles
évolution des taux de défauts et des coûts associés
 coûts de la mesure et de la prévention
 délais de traitement des problèmes
prospects
 respect des objectifs des études : coûts / délais
 retards et problèmes en cours de développement
 taux de modifications
Achats
 erreurs de commandes
Livraisons
délais de livraison
erreurs d'adresse
problèmes de déchargement
casse à la livraison
pannes véhicules
125
Indicateurs généraux
Relations patientèle
CA et marge nette
taux de nouveaux patients sur une année
 taux de frais indirects
Zone d’attractivité géographique
 taux de rotation des personnels
délais d’attente d’un rendez-vous
 absentéisme
taux d’hospitalisation après consultation
 frais de formation
réclamations familles
 enquêtes de satisfaction clients
réclamations médecins traitants
 réponse téléphonique...
Gestion malades, Traitement des patients
Vigilances
délais d'envoi des lettres de sortie
taux d’incompatibilités médicamenteuses
 nombre d’annulations de facture pour plainte
 taux d’infections nosocomiales
 taux de réclamations patients
 pannes des appareils médicaux
 % de dépassement de DMS par rapport au standard
 Nombre d’erreurs de transfusion
 % d'erreurs de facture
 Nombre d’erreurs d’identité
 délais de paiement
 taux d’irradiation anormal
 % d'impayés
Production
Achats
taux de ré interventions chirurgicales...
cotation fournisseurs : coûts / délais / qualité
 taux de mortalité « anormale »
 ruptures de stocks
 taux d’indisponibilité des équipements de radiologie
 volume des stocks inutiles
 ruptures de stocks médicaments et DMI
 erreurs de commandes
 volume des stocks médicaments et DMI
 % d’examens inutiles
 taux d'interventions en urgence
Service qualité
Livraisons
évolution des taux de défauts et des coûts associés
délais de livraison
 coûts de la mesure et de la prévention
erreurs d'adresse
 délais de traitement des problèmes
problèmes de déchargement
casse à la livraison
pannes véhicules
126
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