1 Formation à l’aPProCHE ProCESSUS Objectifs Comprendre et Maîtriser l’approche Processus Etre capable de piloter un processus et d’établir un tableau de bord et un plan d’action Montage et Commentaires :Mr BOUYARBOU Youcef –Auditeur AFAQ-AFNOR / 2011 2 LE PLAN DE FORMATION •Définitions d’un Processus •Les questions à se poser sur le processus : - Approche et évaluation « du risque » •Schéma systémique d’un Processus • L’Approche processus selon ISO 9001/2015 • Management des Processus o Identification des processus o Représentation des processus o Pilotage et Amélioration des processus Le pilote , les acteurs du processus Identification des données d’entrée Outils de surveillance ( objectifs qualité , indicateur qualité associé , audits interne, plan d’action ) 3 …/… AC/AP, éléments statistiques Revue du processus / Eléments de sortie de la revue Amélioration du Processus oIndicateur qualité et Tableau de Bord • Les Coûts de non qualité • Exercice pratique (Simulation en sous groupe) • Evaluation à chaud de l’action Formation : Q.C.M (Questionnaire Individuel d’évaluation à Chaud) 4 Définitions d’un Processus 1-Définition LE Dictionnaire usuel FLAMMARION / édition 1981 Processus : (mot lat.) … 1. Suite des différentes phases d’un phénomène :marche, développement …. 2. math : Objet mathématique utilisé pour représenter l’étude du déplacement d’un point M dans l’espace, ou plus généralement l’évolution d’un système de paramètres. 2-Définition selon l'ISO 9000:2015 .;qui spécifie le vocabulaire des systèmes de management de la qualité et en décrit les principes essentiels. Un Processus (3.4.1) est défini comme un “ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté”. NOTE 1 La désignation du »résultat escompté » d’un processus par « éléments de sortie (3.7.5),produit (3.7.6),ou service (3.7.7) dépend du contexte de la référence. NOTE 2 Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus et les éléments de sortie d’un processus sont généralement les éléments d’entrée d’autres processus NOTE 3 Deux processus ,ou plus , corrélés et en interaction en série peuvent également être qualifiés de processus. ² NOTE 4 Les processus d’un organisme (3.2.1)sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter un valeur ajoutée. NOTE 5 Lorsque la conformité (3.6.11) de l’élément de sortie résultant ne peut être immédiatement ou économiquement validé, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial ». NOTE 6 Il s’agit de l’un des termes communs et définitions de base pour les normes de systèmes de management de l’ISO , donnés dans l’annexe SL du supplément ISO consolidé aux directives ISO /IEC , Partie 1-La définition initiale a été modifiée pour éviter toute circularité entre processus et élément de sortie et les Notes 1 à 5 à l’article ont été ajoutées . L’Approche processus :Enoncé (2.3.4.1):Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système cohérents 3-Définition selon Le fascicule de documentation FD X 50-176 /Juin 2000 ( Doc de Sensibilisation) Un Processus (3.1) est un système d’activité qui utilise des ressources pour transformer des éléments d’entrants en éléments de sortie Note C’est une succession d’activités réalisées à l’aide de moyens ( personnel, équipement , matériel, ,informations )et dont le résultat final attendu est un produit . Un processus présuppose : - des éléments entrants mesurables, - une valeur ajoutée - des éléments de sortie mesurables , conformes à des critères d’acceptation, - un caractère reproductible Finalement : Qu’est ce qu’ un processus ? Un processus est une conjonction d’activités -réalisées .par des acteurs, .avec des moyens et selon des règles, .en vue d’une finalité . Un processus met en œuvre des ressources diverses et dispersées ( hommes , matériels, informations,…) pour produire un résultat défini concourant aux buts de l’entreprise L’expression « conjonction d’activités »indique qu’il ne s’agit pas nécessairement d’une suite ou d’un enchainement linéaire d’opérations ; les actions peuvent être imbriquées , en parallèle , avec des intérations…(c.a.dire par des procédés d’approximations successives , avec des sous processus ) 9 Les processus sont généralement transversaux à l’organisation hiérarchique et à la structure fonctionnelle d’une entreprise .Mais il arrive que le découpage de l’organisation soit calé sur les processus L’efficacité d’un processus est son aptitude à répondre aux besoins qui justifient son existence ,dans des situations variables de l’environnement. Dans toute entreprise , on distingue ,des managériaux ,des processus opérationnels qui aux besoins des clients externes et des supports qui viennent en soutien aux opérationnels processus répondent processus processus 10 Représentation schématisation d’une activité d’un processus Données de Contrôle Entrant(s) Entrant :Traçes, preuves, Enregistrements, Indicateurs, certificats ,.. ACTIVITE ( verbe d’action à l’infinitif ) ACTEURS Moyens & Outils Supports de l’Activité Sortant(s) Sortant : Traçes, preuves, Enregistrements, Indicateurs, certificats ,.. 11 12 Les questions à se poser sur le processus : Dans une logique Qualité la première question à se poser est : Quelles sont les attentes des clients concernés par le processus ? Quelle Approche et évaluation « du risque » associé au processus ? puis seulement après : Comment améliorer l’efficacité dans notre secteur ? Plus Globalement quels sont Les enjeux de la qualité ?? 13 Les enjeux de l’entreprise en matière de qualité sont multiples. 14 Exprimé Le besoin client 15 Maintenir un compromis entre les 3 axes facilitant son évolution, à savoir : 16 APPROCHE DU RISQUE ( § 0.1 ) L’ajout de la notion de risque déjà présente dans l’introduction de l’ISO 9001:2008 devient centrale dans l’ISO 9001-2015 « L’approche par les risques »(1.3.3) est avec l’approche processus et le PDCA , l’un des trois (3) piliers de la construction d’un SMQ Elle renforce et remplace « les Actions Préventives et l’analyse de toute Non-conformité Potentielle » dans la précédente version 9001- 2008 Ainsi la nouvelle Exigence impose à l’organisme la Planification et la mise en œuvre des actions face aux risques et opportunités…. ….Elle permet la pleine expression de « mesurer/évaluer l’incidence … sur la conformité aux exigences relatives au produit » 17 Exemple de Grille d’Analyse du RISQUE ( § 0.1 ) HUMAINS Sécurité du Personnel, Erreur … Qualification Compétence Formation Physique (accident) Psychologie (stress, isolement, problèmes personnels) ORGANISATIONNELS TECHNIQUES DOCUMENTAIRES STRATEGIQUE Tache mal définie, Interfaces pas clair Responsabilité floue Responsabilité Transmission d’information Autorité Interfaces Planification Validation de l’action Défaillances , matériels .. Pannes Métrologie Chaîne fonctionnelle Complexité Organes/travaux Absence de standards communs Documents pas à jour .. Identification Modes opératoires et processus/étapes/phases Mise à jour Concurrence Environnement Politique … Objectifs qualité clairs , quantifiés et pilotés Traçabilité Complétude et cohérent Objectifs qualité déployés en actions élémentaires responsabilisant (objectifs ) et impliquant (action ) l'ensemble des collaborateurs 18 GRAVITÉ 1 :Un critère de performance n’est pas respecté :sans conséquence perceptible sur la satisfaction client ou sur une exigences réglementaire ( =il ne se passe rien ) 2 :Plusieurs critères de performance ne sont pas respectés, Un objectif est atteint partiellement :peut entraîner une insatisfaction client sans toucher aux fonctionnalités ou caractéristiques intrinsèques du produit (= il se passe quelque chose localement ) 3 :Un dysfonctionnement pouvant entraîner une réclamation /insatisfaction client et/ou des problèmes internes de fonctionnement (=il se passe quelque chose de plus généralisé ,mais qui reste interne ) 4 :Un ou plusieurs objectifs non atteints ;Arrêt ou mise en échec du processus provoquant de vives perturbations internes ou vis-à-vis des clients sans possibilité de correction (=il se passe quelque chose chez-pour-le client ,sur un produit ou le service fourni ) FRÉQUENCE 1 : N'a jamais été observé par un des acteurs 2 : Déjà observé par un ou plusieurs acteurs 3 : Observé dans 10 % des cas 4°: Observé dans 33 % des cas 5°: Observé une fois sur deux Formule de Calcul de l’indice de Criticité :C=G (gravité)x F(Fréquence ou occurrence) Valeurs possible de l’Indice de Risque ( G) : De 1 à 4 Seuil de Criticité identifié : C= 4 X 5 = 20 19 – La fonction qualité Les missions de la qualité 20 Les implications de la direction dans l’entreprise vue sous l’angle de la qualité 21 Management des Responsabilités Compréhension de l’organisme et de son Contexte 4.1 Compréhension des Besoins et attentes des Parties intéressées S.M.Q 4.4 Autorité, Responsabilité , Communication 5.2.2-5.3 Politique Qualité 5.2.1 4.2 Management des Ressources Leadership et Engagement Généralités Ressources Humaines 7.1-7.1.2 Connaissances organisationnelles 7.1.6 Compétence-Sensibilisation 7.2-7.3 Planification des Actions face aux risques et Opportunités et Des Objectifs qualité 6 Revue de Direction 9.3 Mesure, Surveillance et Amélioration Informations documentées 7.5 Généralités 9.1.1 Analyse( des données) et évaluation 9.1.3 Audit Interne 9.2 Satisfaction du Client 9.1.2 Maitrise des Non Conformités 8.7-10.2 Amélioration 10 5.1 Infrastructures 7.1.3 Environnement mise en œuvre processus 7.1.4 Orientation Client 5.1.2 Communication avec le Client 8.2.1 Environnement (de travail) pour la mise en œuvre processus 7.1.4 ConceptionDéveloppement de Produits et Services 8.3 Produits et services fournis par des prestataires externes (achats….)8.4 Productions et Prestation de service 8.5 Libération des Produits et Services 8.6 Ressources pour la surveillance et la Mesure 7.1.5.1-7.1.5.2 Réalisation du Produit et/ou du Service 22 Dangers Un processus n’est pas : - Un organigramme Un produit (process) Une procédure Une simple représentation conceptuelle Analyse critique du processus Analyse et évaluation « des risques et opportunités » 23 24 25 L’Approche processus selon ISO 9000/2015 1.3 Approche processus La présente Norme internationale adopte l'approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité, afin d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences. L’approche processus s’appuie sur une identification systématique et un management des processus et de leurs interactions de manière à obtenir les résultats prévus conformément à la politique qualité et à l’orientation stratégique de l’organisme. Le management des processus et du système dans son ensemble peut être réalisé en appliquant le cycle PDCA (voir 0.3.2), en lui intégrant globalement une approche s’appuyant sur les risques (voir 0.3.3) visant à tirer profit des opportunités et à prévenir et limiter les résultats indésirables. L‘application de l’approche processus dans le cadre d’un système de management de la qualité permet: a) la compréhension et la satisfaction en permanence des exigences; b) la prise en compte des processus en termes de valeur ajoutée; c) l’obtention d’une performance effective des processus; d) l’amélioration des processus sur la base d’une évaluation de données et d’informations. 26 Représentation schématique des éléments d’un Processus selon l’ISO 9001-2015 27 Figure 1—Représentation schématique des éléments d’un processus L'un des avantages de l'approche processus est la maîtrise permanente qu'elle permet sur les relations entre les processus individuels au sein du système de processus, ainsi que sur leurs combinaisons et interactions. Lorsqu'elle est utilisée dans un système de management de la qualité, cette approche souligne l'importance a) de comprendre et de remplir les exigences; b) de considérer les processus en termes de valeur ajoutée; c) de mesurer la performance et l'efficacité des processus; d) d'améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives. 28 La boucle de la bonne entreprise 29 Le modèle de système de management de la qualité basé sur les processus, présenté à la Figure 1, illustre les relations entre les processus décrits dans les Articles 4 à 10. Cette figure montre le rôle significatif joué par les clients lors de la définition des exigences en tant qu'éléments d'entrée. La surveillance de la satisfaction des clients exige l'évaluation des informations concernant la perception des clients sur le niveau de réponse de l'organisme à leurs exigences. Le modèle présenté à la Figure 1 couvre toutes les exigences de la présente Norme internationale, mais il ne présente pas les processus à un niveau détaillé. NOTE : De plus, le concept de la «roue de Deming» [désigné en anglais par «Plan-DoCheck-Act» (PDCA)] s'applique à tous les processus. La roue de Deming peut être décrite succinctement comme suit. Planifier: établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l'organisme. Faire: mettre en oeuvre les processus. Vérifier: surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit, et rendre compte des résultats. Agir: entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus. 30 l Figure 1 — Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus 31 3 1 4 5 2 6 5 7 Figure 2—Représentation de la structure de la présente Norme internationale dans le cycle PDCA 32 Interprétation et explication du schéma ci dessus La direction de l’entreprise doit « écouter ses clients » pour appréhender leurs besoins et attentes et les traduire en exigences. A partir de la compréhension de ses besoins , elle doit définir sa politique qualité, ses objectifs et planifier des actions pour atteindre ses objectifs et satisfaire les clients La mise en œuvre du SMQ et la réalisation de produits conformes nécessitent de définir et d’allouer des ressources matérielles et humaines A partir des demandes des clients ( éléments d’entrée), l’entreprise doit réaliser le produit (élément de sortie) suivant un cycle de vie prédéfini (vente, conception, achats, fabrication, livraison,…) et des processus maîtrisés 33 L’entreprise réalise un certain nombre de mesures tant sur le système qualité que sur les processus et sur les produits (contrôles) qu’elle doit traiter, analyser pour engager des actions continues d’amélioration Prendre en compte les informations analyser ces informations permettra l’entreprise de définir et mettre en œuvre progrès tant sur le SMQ , les processus que du client puis également à des actions de sur le produit Régulièrement , l’entreprise , au niveau le plus haut, réalise des revues de direction pour analyser l’efficacité du SMQ, redéfinir des objectifs , re-planifier des actions,…. 34 Récap :Caractéristiques FONDAMENTALES de L’approche processus selon les normes ISO 9000 /2015 Dans la version 2015 des normes de la série ISO 9000, l’approche processus est confirmée ,confortée et repose sur : — la détermination méthodique ( et non plus simplement l’identification)des processus de l’organisme et de leurs interactions,[y compris les processus externaliser et/ou externes] ,puis — leur management (définition d’objectifs, pilotage, surveiller, mesurer (lorsque cela à un sens ) analyser et améliorer). 35 La finalité d’un organisme étant de satisfaire ses clients et autres parties intéressées, cette identification des processus permet à l’organisme de déterminer comment ils contribuent à cette satisfaction. L’approche processus implique donc une vision «transversale» de l’organisme structuré selon une série de processus cohérents et orientés clients. L’approche processus confirmée selon la version 2015 des normes de la série ISO 9000, avec cette vision globale et transversale de l’organisme, permet également de mieux maîtriser les interfaces entre les activités et incite les différents acteurs à travailler vers un objectif commun et partager avec deux leitmotiv : Maîtrise et Efficacité 36 5- Management des Processus 5.1- IDENTIFICATION DES PROCESSUS A- Typologie des processus B- Liste des processus C- Les processus stratégiques D- Représentation des processus identifiés 5.2-Description d’un processus E- Les caractéristiques d’un processus F- La vitalité d’un processus G- Représentation d’un processus 5.3-Pilotage et Amélioration des processus - Performance et maturité d’un processus 5.1.4-Méthodes …. 37 5.1-Identification des processus A -Typologie des processus Il n’existe pas de typologie unique des processus d’un organisme. Néanmoins, afin de faciliter l’identification et la sélection des processus à analyser en priorité, il peut être utile de les classer en trois grandes familles : a.1— les processus de réalisation : Contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d'un produit : recherche et développement des nouveaux produits, commercial et gestion des contrats, conception, achats et approvisionnements, logistique, production et maîtrise des relations avec le client, etc. NOTE :Ces processus opérationnels». sont aussi appelés «processus 38 a.2— les processus de support : Ils contribuent au bon déroulement des processus réalisation en leur apportant les ressources nécessaires. de Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisme et à sa pérennité. Ils recouvrent en particulier : — les ressources humaines ; — les ressources financières ; — les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels, etc.) ; — l’information et le savoir-faire, etc. NOTE 1 :Ces processus sont aussi appelés «processus de soutien». NOTE 2 :Selon l’activité de l’organisme et sa stratégie, les processus support peuvent être considérés comme des processus de réalisation et réciproquement. C’est le cas, par exemple, des ressources-humaines, des achats/approvisionnements, de la logistique, etc. 39 a.3— les processus de direction : Contribuent à la détermination de la stratégie ,la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme. Sous la responsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils permettent d'orienter et d'assurer la cohérence des processus de réalisation et de support. Parmi les exemples de processus de direction : — élaboration de la stratégie de l’organisme, — management de la qualité de l’organisme, — communication interne et mobilisation personnel, — etc. du NOTE :Ces processus sont aussi appelés «processus de management». 40 La figure suivante, inspirée du «modèle de processus» présenté dans les parties introductives des normes ISO 9000, version 2000, permet d’illustrer ces trois familles de processus. 41 B- Liste des Processus Il s’agit de déterminer quels processus de l’organisme: sont les Dans cette phase initiale, les processus ne sont pas à créer : ils sont existants dans l'organisme et la démarche se limite à les repérer et à les lister. Il n’existe pas de liste «catalogue» de processus et c'est à chaque organisme de déterminer ses propres processus en fonction de : — ses clients, — la nature de ses activités, et — sa stratégie. 42 Remarques : 1) L’organisme, en dressant sa liste de processus, mettra d'abord en exergue les processus de réalisation qui sont généralement les plus visibles et les plus connus de tous. Les processus de support seront ensuite définis et, enfin, les processus de direction. 2) Il est souhaitable de lister tous les processus existants dans l’organisme. Ensuite il s’agit de retenir les plus importants pour éviter la dispersion. Il s’agit de se centrer sur les processus significatifs pour l’organisme en fonction des exemples d’impacts suivants : - contribution au chiffre d’affaires global, niveau de risque d’insatisfaction du client, facteur clé de réussite de l’organisme, gisement important de non-qualité, etc. 43 3) Les processus de direction sont nécessairement pris en compte car ils ont un impact sur tous les autres processus de l’organisme. 4) Dans certains cas d‘organismes et en particulier ceux qui fonctionnent en mode intégré avec leurs clients et/ou fournisseurs, le périmètre de quelques processus peut dépasser les frontières de l’organisme. Lors de la description de leurs caractéristiques et de la désignation de leur pilote ,il convient de les traiter dans leur globalité en prenant en compte les activités propres aux fournisseurs et aux clients. 5) C’est à l’organisme de définir les limites de chaque processus et de choisir d’en regrouper certains et d’en découper d’autres. Par exemple, c’est à l’organisme de décider s’il prend en compte un seul processus pour les achats ou s’il décide de distinguer les processus d’élaboration de cahier des charges, de sélection des fournisseurs, de suivi du fournisseur, de qualification du produit acheté, etc. 44 C -Les processus stratégiques Parmi les trois familles de processus présentés en 5.1, certains sont stratégiques lorsqu’ils contribuent majoritairement aux objectifs que la direction s’est fixés comme stratégiques. En effet, ils reflètent la vision et les facteurs clés de réussite de l’organisme et son adaptation par rapport à son environnement économique : évolution sur le moyen et long terme de l’organisation, amélioration d’un domaine permettant de renforcer le positionnement de l’organisme sur son marché, etc. L’identification des processus stratégiques est donc un acte fort de la direction. NOTE :Ces processus sont aussi appelés clés ou vitaux. 45 D- Représentation de l’ensemble des processus identifiés Il est possible de se contenter de la liste des processus identifiés. Certains organismes ressentent le besoin de disposer d’une représentation graphique sous forme d’une cartographie pour mieux appréhender les liens entre les différents processus. Il est recommandé de représenter les processus comme des séquences linéaires en se limitant aux interfaces fondamentales entre processus. La représentation selon un réseau de processus est déconseillée. Son intérêt conceptuel est occulté par l’impression de complexité qui en résulte. La représentation linéaire permet, au niveau d’une activité et/ou d’une tâche, d’intégrer des données d’entrée provenant d’autres processus. 46 5.2-Description d’un processus E- Les caractéristiques d’un processus Un processus est caractérisé par : - un intitulé, - un début (fait déclencheur, activité initiale, etc.), - une(ou des) sortie(s) sous forme d’un (de) produit(s) visant à satisfaire le(s) client(s) du processus clairement identifié(s), - un enchaînement d’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultat du processus, - des acteurs en termes de fonction ou métier avec, en particulier, le pilote du processus , - des ressources : * humaines en termes de compétences nécessaires pour accomplir une activité, * financières, * matérielles (équipements, logiciels, etc.), et *informationnelles (données de métier ,expérience, connaissance, savoir-faire, etc.). 47 Exemple de Description d’un processus— Exemple de caractéristiques et de représentation graphique d’un processus Caractéristiques du processus [intitulé] : Élaboration d’une commande [début] : Expression du besoin [sortie = produit(s)] : document de commande conforme au besoin exprimé et accepté entre les deux parties [activités] : — exprimer le besoin d’achat ; — élaborer les spécifications techniques du produit à acheter ; — élaborer les pièces contractuelles administratives ; — établir la liste des fournisseurs à consulter ; — faire circuler le projet de document d’achats pour avis et remarques ; — consulter les fournisseurs ; — dépouiller les offres et choisir le «mieux-disant» ; — faire circuler le projet de commande pour accord ; — notifier la commande ; — obtenir l’acceptation de la commande ; — transmettre la commande acceptée au client du processus. [acteurs] : Fonctions achats, études, production, qualité et fonctions supports (comptabilité, juridique,…) [ressources] : — compétences en matière de spécifications techniques, d’administration des contrats, d’évaluation des organismes et de négociation contractuelle — logiciels de gestion des achats et base de données relatives aux entreprises qualifiées 48 49 F- Représentation d’un processus Différents modes de représentation d’un processus peuvent être utilisés, au choix par l’organisme. Il convient néanmoins de privilégier les modes de représentation graphique (par exemple, sous forme de logigrammes) car ils permettent une compréhension simple et synthétique du processus concerné. Les représentations graphiques d’un processus peuvent être : — macroscopique : visualisation des étapes du processus ; — détaillée : visualisation des tâches élémentaires et des jalons associés. D’autres modes de représentation sont aussi possibles comme l’utilisation du texte ;mais le volume d’informations et le niveau de détails contenus en général dans un texte ne favorisent pas l’assimilation et l’appropriation par les acteurs concernés. 50 Symboles retenus pour le descriptif des processus Début du Processus Document d'entrée de la tâche Tâche du processus Décision ? Document de sortie de la tâche Non Oui Fin du Processus 51 52 CARTOGRAPHIE EN RELIEF PROCESSUS DONNEES DONNEES SORTIE= D’ENTREE Résultats à Atteindre Définir : - X1 X2 X3 X4 X5 A1 A2 A3 A4 A5 R1 R2 R3 R4 R5 le Propriétaire du Processus le / les différents pilotes les Actions ( =An ) les Responsabilités ( = R ) l’ Analyse des Risques ( = x ) les Interfaces ( = ) sur lesquelles porte en particulier l’analyse des risques 53 Mettre en œuvre et piloter le nouveau processus Une fois installé, le processus doit vivre sur le long terme. Son pilotage en continu est indispensable, • de façon opérationnelle : suivi des indicateurs de processus et de résultat, traitement des dysfonctionnement, relevé de fonctionnement, bouclages, traitement des suggestions des acteurs du processus, suivi des moyens mis en œuvre, suivi des compétences… • et de façon stratégique : réorientations du processus selon les évolutions du contexte, de l'environnement, des attentes… ; maintien de la cohérence entre le processus piloté et le système global. 54 G- La vitalité d’un processus Il s’agit au travers de critères, à définir par l’organisme, de suivre et de mesurer le dynamisme d’un processus et l’amélioration des résultats qui en découlent. Parmi ces critères, on distingue : — les objectifs du processus qui résultent : 1) de l’identification des besoins et attentes du client du processus, et 2) du déploiement des objectifs qualité définis par la direction. — les indicateurs qui permettent de mesurer l’atteinte des objectifs. Au delà de ces objectifs et indicateurs associés, la vitalité du processus s’évalue à partir de : — la maturité intrinsèque du processus, et — son aptitude à réagir face à son environnement (capacité d’intégration de nouvelles données externes ou de réorientation vers un nouvel objectif, influence de ses interactions avec les autres processus, changement imprévisible de ressources, flexibilité face à des reconfigurations potentielles, etc.). 55 Cette évaluation peut s’effectuer à l’aide de différents outils , dont celle dite « échelle de progrès décomposée en 5 niveaux »,…[ Planches 119-126 ] Remarque : Les caractéristiques d’un processus et sa vitalité sont deux notions différentes mais complémentaires : — les caractéristiques définissent la «carte d'identité» du processus, — la vitalité constitue son «carnet de santé». 56 5.3-Vers le pilotage de l'activité par les processus Pilotage du « portefeuille de processus » L'ensemble d'une entité peut décider de s'organiser totalement par processus. Dans ce cas, …. …les organigrammes verticaux disparaissent au profit d'une organisation plus transversale,… …tournée vers ses bénéficiaires et structurée selon ses principales productions. Ce schéma est de plus en plus suivi par les entreprises industrielles mais aussi par les grands prestataires de services privés. Cela suppose 57 néanmoins plusieurs précautions : la mise en place d'un dispositif global de pilotage de l'ensemble des processus, avec une implication forte de la direction ; • la répartition claire des responsabilités entre processus ; • la mise en adéquation de l'ensemble des processus support (par exemple la gestion des compétences doit être cohérente avec les processus opérationnels) ; • le maintien de l'orientation bénéficiaire, qui peut se perdre après la mise en place des processus ; • l'ouverture à d'autres types de démarche, et notamment le développement en parallèle de la conduite de projet : au contraire d'un processus, un projet est limité dans le temps et s'appuie sur des structures ad hoc ; l'organisation par processus doit ainsi rendre possible et même faciliter la constitution d'équipe projet pluridisciplinaires… 58 Management Money 59 Différentes Informations de Pilotage INDICATEURS Autoévaluation (type prix qualité) Processus Audits Benchmarking 60 Et/ou Revue de Processus 61 62 Plan d’Action Qualité La norme ISO 10005 ( 2005 ) donne le Lignes Directrices pour les « Plans Qualité » , applicables aux projets , comme aux produits et/ou aux processus Néanmoins lors du pilotage des Processus sont indifféremment utilisés les termes , équivalents de « Plan Qualité », « Plan d’Assurance Qualité » , « Plan d’Action Qualité » ou encore « Plan d’Amélioration Qualité » pour désigner une « feuille de route qualité »: c’est-à-dire l’identification d’un ensemble d’actions se rapportant au fonctionnement , à l’amélioration et/ou à l’optimisation d’un processus .Celles ci étant formulées et inscrites dans un Programme d’action , daté et régulièrement suivi , tant par : - le pilote du processus ( 1 er responsable) , que par - les « responsables désignés » des différentes actions à réalisées ,et par - le représentant de la Direction Générale nommé ( en l’occurrence la DQHSE…..) 63 PLAN D’AMELIORATION QUALITE Responsable de l’Action N° Action (Pilote) Date/Planning Date cible P 25% Légende : Travaux en retard : Dates 50% C 75% A Evaluation de l’Efficacité Observation 100% Avancement des travaux NB : Indice d'avancement : 25% si travaux planifiés (P) , 75% si contrôlés / vérifiée (C), Nom /Prénom Rédacteur D 50% si travaux effectués (D), 100% si mesure d’efficacité des travaux validés (A). Nom/Prénom Approbateur64 (Pilote du Processus ) Revue de Processus et Pilotage Le fascicule FD-X 176 ( management des Processus ) précise l’aspect « Pilotage des processus » en son § 7 tout en y précisant les données d’entrée du pilotage et l’Ordre du Jour de la revue . L’amélioration continue du processus se traite principalement au travers des revues de processus qui peuvent faire apparaître des potentiels d’amélioration. C’est au pilote du processus de proposer les plans d’amélioration correspondants, de procéder à leur évaluation et, le cas échéant, de les mettre en œuvre. 65 Eléments d’Entrée Eléments de Sortie indicateurs et objectifs, non-conformités et réclamations clients, propositions d'amélioration, évolution des exigences clients, rapport entre résultats et ressources allouées, évolution des processus en interface, évolution de l’environnement réglementaire... ajustement de la politique, des indicateurs, des objectifs ; actions correctives, adaptation à l’environnement, optimisation des ressources, amélioration du processus 66 ISO 9001 : 2008 (8.2.3 note) Surveillance et mesure des processus …Lorsque les résultats planifiés ne sont pas atteints, des corrections et des actions correctives doivent être entreprises, comme il convient. NOTE : Lors de la détermination des méthodes appropriées, il est conseillé que l’organisme tienne compte du type et de l’étendue de la surveillance ou de la mesure appropriée pour chacun de ses processus en relation avec leur incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit et sur l’efficacité du système de management de la qualité 67 Détail de l’ordre du Jour d’une réunion de Revue de Processus (RP ) N° Point à Examiner Eléments Entrant 01 Les actions issues des revues de processus précédentes Retours d’information de la satisfaction clients ,et des parties intéressés pertinentes Résultats des audits (Interne et externe ) 02 03 04 05 Analyse du Fonctionnement du processus En particulier …. Bilan des décisions précédentes et de leur application Bilan des actions engagées de mise à niveau des processus Examen des exigences clients internes /bilan des réclamations clients externes et des parties intéressées pertinentes Examen des résultats(écarts d’audits) et de leur traitement L’Etat d’exécution des Plans d’Amélioration 06 Les changements pouvant affecter le processus Evaluer la performance du processus -Bilan des Non Conformités –Système et Produits Non Conformes et traitement de ces NC et AC , -Bilan des actions d’amélioration Degré de réalisation des objectifs qualité (définis en revue de direction) résultats de la surveillance et de la mesure - indicateurs de la performance du processus (tableau de bord des Indicateurs de Performance); - indicateurs sur le produit du processus ; - mesures relatives à l’utilisation des ressources - évaluation de la maitrise des interactions vérification /mise à jour( motivée) du logigramme du processus Nouveaux documents, nouvelles normes, lois , réglementations applicables;(veille réglementaire..) Evaluation des risques induits par l’Impact dû à une réorganisation partielle ou totale, introduction de nouvelles activités , d’équipement ou de matériels impactant le produit 68 … 07 08 Eléments Sortant Opportunités d’améliorations de l’efficacité du processus et /ou du SMQ Et Plan d’actions correctives et/ou fonctionnement du processus Opportunités de changements à apporter au SMQ Eventuellement, l’identification et la proposition d’action d’amélioration du système (concernant plusieurs processus de l’organisme ou son système de management). Opportunité d’améliorations du Produit en rapport avec les exigences du client Plan des évolutions en cours ou prévisibles du produit/service et/ou de son environnement en rapport avec : 09 Décisions d’améliorations en rapport avec les besoins en ressources ….. 10 Conclusions finales d’amélioration relatif au Proposition éventuelle à la direction d’évolutions des objectifs du processus et/ou de ses interfaces - l’évolution des exigences spécifiées - les résultats des études d'écoute client -Les ressources humaines (Besoins en formation , en Recrutement,…) - les ressources matérielles et/ou financières - les ressources en données et flux d’information Statuer sur l’efficacité et l'aptitude du processus à atteindre les résultats planifiés ( Bilan de fonctionnement et du pilotage du processus ) 69 LE PILOTE DE PROCESSUS Pour s’assurer que chaque processus répond en permanence aux attentes des clients de l’entreprise , celle-ci nomme un responsable du processus ;(souvent appelé Pilote du et/ou Propriétaire du Processus ) (cf ISO 9004:2009 §7.3) Celui-ci est garant de l’efficacité du processus ;ainsi que de son efficience ( résultats atteints en optimisant le rapport résultats / ressources consommées –ISO 9004-2000 9004:2000=lignes directrices pour l’amélioration des performances) 70 RESPONSABILITES DU PILOTE DE PROCESSUS 71 Les acteurs de la qualité d’un processus a-Pilote de Processus 1 – Définition :Chaque processus est sous la responsabilité d’un « pilote de processus » qui est défini comme celui qui a le plus fort intérêt dans la bonne marche du processus (=centre d’intérêt prioritaire)(cf FD X 50-176 Juin 2000 ) 2 – Mission : En complément de sa participation dans l’application du processus , il est chargé de la surveillance du processus , et il s’assure qu’il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la direction et il veille à ce que les ressources allouées soient suffisantes et utilisées de manière optimales 3 – Responsabilités : Appliquer et processus ,et participer à son amélioration faire appliquer le 72 4 – Attribution : Le pilote du processus a les attributions suivantes : Il Réalise les études d’identification , de description et de maîtrise du processus ; en l’occurrence : - S’assurer de l’identification des éléments d’entrée et de sortie du processus ainsi que des interactions avec les autres processus dans le cadre de modification ou d’évolution du processus ; - identifier et maîtrise les interfaces du processus avec les acteurs concernés ; - définit les critères d’acceptation du produit /service en accord avec le client du processus ; - intègre l’évolution des exigences spécifiées(les exigences du client, les exigences réglementaires et légales et les propres exigences de l’organisme )qui peuvent avoir un impact sur le processus dont il a la charge ; 73 Il Pilote les activités de surveillance du processus en phase d’exploitation et coordonne les travaux des correspondants et autres acteurs du processus ; en l’occurrence : conduit les revues de processus - réunit et anime régulièrement les acteurs principaux du processus afin de coordonner les actions transversales et s’assurer de l’efficacité du processus ; - mesure l’atteinte des objectifs du processus au travers du suivi et de l’ analyse des indicateurs associés ; - identifie et propose les opportunités d’amélioration , de modifications ou évolutions nécessaires et propose toute action préventive associée ; - identifie et analyse les risques associés au processus dans le cadre des processus d’amélioration ; - met en œuvre les plans d’améliorations ; - recueille les fiches de non conformités impliquées par le processus ; - s’assure du traitement des dysfonctionnements du processus et de sa mise en conformité ; - propose et coordonne les actions correctives et /ou préventives nécessaires en collaboration avec le responsable du management de la qualité ; 74 Il Assure la coordination opérationnelle l’occurrence : inter- processus , en – S’assure en permanence de l’adéquation de la finalité du processus avec la politique qualité et les objectifs à atteindre – Identifie, évalue(en concertation avec les autres services concernés )et propose à la direction la mise à disposition des ressources nécessaires à la réalisation et à l’efficacité du processus – Gère le dossier documentaire du processus et s’assure de la mise à jour de la documentation du processus dont il a la charge – Participe à la planification et la programmation des audits internes du processus et s’assure qu’ils se déroulent régulièrement et conformément aux plans établis 75 – Etablit les évaluations et bilans régulièrement et rend compte des résultats à la direction . – communiquer au RMQ les résultats des indicateurs associés des processus Synthèse Récapitulative des Missions de Pilotage des Processus 76 Mesurer l’atteinte des Objectifs de Performance S’assurer du bon fonctionnement du Processus tel qu’il est défini S’informer de la satisfaction et de l’évolution des attentes des clients du processus Identifier les dysfonctionnements ; et identifier et susciter les action à mener pour les corriger Communiquer , veillez à la bonne coordination pour le processus, mettre en place les régulations nécessaires Faire progresser le processus et l’adapter aux évolutions de l’environnement et des attentes 77 Le travail axé sur les processus :faire basculer l’organisation DE VERS fonctions directif maîtriser individus orientation interne processus participatif développer équipes orientation externe 78 Pilotage par subsidiarité Le développement de la logique processus a en général comme effet induit de renforcer la délégation des activités et la responsabilité des acteurs. La formalisation précise d'un processus donne en effet un cadre structurant et partagé dans lequel les fonctions sont bien définies. Il devient alors possible à un pilote de processus -d'identifier les parties du processus dont il peut confier la responsabilité (du bon fonctionnement et du suivi efficace) à d'autres acteurs. Cela est d'autant plus facile que les compétences et indicateurs présents sur le processus seront identifiés. L'organisation par processus devient ainsi une opportunité pour les responsables hiérarchiques de se centrer sur les éléments clés de pilotage, à leur niveau, en déléguant à d'autres acteurs les éléments subsidiaires. 79 Pilotage transverse Si un processus correspond à l’enveloppe d’une unité de travail , le responsable de l’unité joue le rôle de pilote . Mais pour un processus qui traverse différentes unités ,il est important de désigner un pilote , qui doit alors manager par l’influence , car il n’est pas en position hiérarchique par rapport aux membres des unités qui contribuent au processus . Ce rôle de pilote est alors essentiel , et il y a lieu de bien insister sur l’importance de cette notion de pilote permanent du processus ,qui ne se confond pas avec le rôle de responsable du projet d’amélioration du processus 80 Il est fréquent qu’une entreprise désigne un pilote opérationnel du processus pour responsabilité , assurer et un cette pilote stratégique , membre du comité de Direction: Ce dernier joue un rôle pour appuyer le pilote opérationnel, valider les choix importants, débloquer les situations délicates …. 81 Intérêt :Orientation résultat – clients Travailler ensemble = établir les accords minimaux clairs concernant les résultats à se fournir. 82 Avantages d’un travail axé sur les processus • Etablir des accords : qui fait quoi ? • Le client est central : De quoi a-t-il besoin? • Responsabiliser : impliquer, rendre les hommes de terrain responsables (implication capable) • Développer des moyens adaptés à ‘celui qui fait’ • Concrétiser la collaboration dans l’organisation 83 Pièges ! Pas ! Destiné directement au management - Destiné directement aux - Maintenir la qualité des produits/ prestations - Création de bureaucratie - - Donner de la place au professionnel - Orientation client - Déterminer les compétences et les responsabilités collaborateurs - Détails - Exceptions, projets - Description de toutes les connaissances - Éliminer l’initiative 84 85 Scénario 1 Scénario 1 86 Définir les indicateurs de suivi de la performance 1. Alignement stratégique Concevoir les processus constitue une étape importante de la rationalisation des activités des entreprises. Si elle est nécessaire, elle n’est pas suffisante. Modéliser les processus n’est pas une fin en soi : Il faut être capable de les piloter et on doit pour cela définir et instrumenter des indicateurs de performance. 87 88 La performance peut être définie comme le rapport suivant : Qualité × Satisfaction client Coûts × Délais Piloter les processus consiste à établir le meilleur arbitrage entre ces composantes de la performance. Cette performance doit être évaluée au niveau de chaque activité d’un processus. 89 2-Des indicateurs doivent être définis pour mesurer cette performance. Ils permettront une comparaison régulière de l’objectif atteint par le processus ( et les activités qui le composent ) à l’objectif qui avait été initialement fixé. Les critères de performance du processus découlent directement de la stratégie métier qui a été retenue par la Direction (par exemple : réduire les délais même au détriment de la qualité, mettre la priorité sur la satisfaction client même si les coûts sont moins bien maîtrisés). Il appartient au pilote de processus de définir les quelques indicateurs qui permettent de mesurer au mieux la performance telle que définie par la Direction. Cette démarche s’inscrit dans le cadre du concept d’alignement stratégique : 90 91 Les indicateurs et tableaux de bord 92 93 II/ Les indicateurs de qualité A/ Définitions · 1/ Qu'est-ce qu'un indicateur ? Un indicateur est un " événement " observé, prélevé, mesuré, déterminé par le calcul permettant d'identifier qualitativement ou quantitativement une amélioration positive ou négative du comportement d'un procédé. · 2/ Qu'est-ce qu'un indicateur de qualité ? Un indicateur de qualité selon la norme NF X50-171 est " une information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer périodiquement les évolutions au regard d'objectifs qualité. « · 3/ Typologie Il n'y pas de règles quant au classement des différents types d'indicateurs, cependant deux types d'indicateurs sont à retenir qui tentent de recouvrir deux aspects du système de production de service : un aspect lié aux états et un aspect lié aux processus. 94 •Un indicateur de résultat indique une valeur à un moment donné : il est le reflet de ce qui a été réalisé. Il ne permet pas de répondre à la question " que faire pour l'améliorer ? ". Cependant c'est l'évolution de cet indicateur qui traduira l'efficacité ou non d'une activité. •Sachant qu'un résultat s'obtient après le déroulement d'un processus, c'est dans la progression que les résultats obtenus seront trouvés. • Il semble donc intéressant de se tourner vers la mesure du fonctionnement du service, de son organisation à partir d'indicateurs de processus dont la perspective est à long terme. 95 LES INDICATEURS La mesure est un outil objectif, précis et fédérateur. Elle permet d’évaluer une situation de départ ( satisfaction client, coût de la non - qualité … ) Elle permet également de suivre d’une manière objective et concrète l’évolution des actions. Le but des indicateurs est de s’améliorer. 96 Rôle des Indicateurs Qualité 1- la mesure de la qualité est indispensable : La qualité est difficile à mesurer : ce sont surtout les « non- qualités » qui sont visibles, et il est facile de se laisser abuser : un incident marquant peut être exceptionnel mais donner l’impression que la qualité est régulièrement mauvaise. Seule une analyse objective et statistique des incidents permet de déterminer les actions d’amélioration opportunes et efficaces, sans s’en tenir au « on dit que » et aux bruits de couloir. La mesure de la qualité est donc la clef d’une bonne démarche d’amélioration. Elle permet de motiver les acteurs, de suivre l’efficacité des actions menées et de mesurer les gains obtenus. Une bonne démarche qualité démarre par une mesure précise des problèmes avec ensuite un suivi de l’évolution. 97 2- Les indicateurs doivent être bien choisis,… …. en nombre restreint, faciles à établir et à exploiter : Il faut éviter la dérive souvent constatée, qui est de multiplier les indicateurs, notamment sur des points mineurs, et de passer beaucoup de temps à les établir, temps qui est pris sur les travaux constructifs. On ciblera donc en priorité soit les performances essentielles à surveiller, soit les points à améliorer : dans ce dernier cas, l’indicateur pourra être supprimé une fois la situation rétablie. La mesure n’a pas forcément besoin d’être exacte. Il suffit généralement d’avoir des ordres de grandeur (d’où la notion d’ « indicateur »). Il faut toutefois qu’ils soient incontestables. Le travail nécessaire à leur établissement doit être minimisé. On utilisera au maximum l’informatique, en exploitant les données déjà saisies par ailleurs. On associera si possible à chaque incident la cause et l’action préventive proposée par l’opérateur. Cela simplifiera ensuite fortement l’analyse. 98 3- Les différents types d’indicateurs Les indicateurs doivent pouvoir évoluer en fonction des besoins, des problèmes, des priorités, des possibilités informatiques… On ne les « réglementera » donc pas. Les indicateurs peuvent être : •Permanents ou provisoires : on peut par exemple faire un zoom provisoire sur une activité qui fonctionne mal et supprimer l’indicateur dès que tout est rentré dans l’ordre. On ne conservera en permanence que les indicateurs essentiels. •Détaillés ou globaux : il n’est pas forcément utile de démultiplier les indicateurs. Ainsi, suivre globalement des délais de livraison peut suffire pour tous les services impliqués, de la prise de commande à la livraison. Cela représente en outre l’avantage d’entretenir l’esprit d’équipe. •Chiffrés ou non chiffrés (notamment pour les indicateurs d’autocontrôle). Un Cahier de poste relatant les incidents de la 99 semaine peut par exemple être un bon support. Différentes Typologies d’Indicateurs peuvent être définies Généralement on distingue essentiellement les Indicateurs de surveillance et les indicateurs d’amélioration …. 3.1 les premiers sont destinés à contrôler la bonne marche de l’activité ( indicateur de processus : atteinte d’objectif , Délais ,…) et les seconds à servir de base de travail aux acteurs pour s’améliorer.(indicateur de Résultat : produit ,prestation ,…) Ces deux types d’indicateurs obéissent à des règles différentes. Les confondre n’est possible que lorsque la démarche qualité a été parfaitement intégrée dans la culture de l’entreprise, à la fois au niveau des managers et des exécutants : 100 •Les indicateurs de contrôle doivent être si possible : oGlobaux (sauf si par exemple la Direction veut suivre momentanément un point précis, ne pas donner l’impression de « fliquer » les personnels) et porter sur les performances essentielles, par exemple : l’évolution du chiffre d'affaires et de la marge, l’indice global de satisfaction des clients… Ce sera en principe le tableau de bord courant de l’entreprise. oCela permettra de détecter les dérives qui feront alors l’objet d’analyses plus détaillées et d’actions correctives, à la fois par les « opérationnels » et par la « qualité », au niveau de l’organisation. 101 Précis et exacts oElaborés de façon indépendante des acteurs (typiquement par informatique) oBien signifiants des performances que l’on souhaite suivre oIntégrés dans le tableau de bord d’ensemble de l’entreprise, afin de gérer simultanément tous les paramètres : activité, résultats financiers, social, qualité… oExploités « raisonnablement », non pas en recherchant des coupables en cas d’anomalies, mais en suscitant une réflexion de la part des intéressés. Si on leur associe des sanctions, ils seront inévitablement « truqués ». 102 oLes indicateurs de travail et d’autocontrôle doivent avoir si possible les caractéristiques suivantes : -Un outil de travail interne à chaque service -Bien choisis et suffisamment détaillés pour mettre en évidence les phénomènes en cause : c’est le problème rencontré qui fixe les indicateurs utiles, de façon provisoire jusqu’à rétablissement du bon fonctionnement. -Simples à réaliser et éventuellement approximatifs : le but n’est pas de faire des évaluations comptables -Accompagnés des causes des problèmes, voire des solutions suggérées, afin de simplifier les exploitations -Exploités régulièrement par les personnels eux-mêmes pour piloter leurs méthodes. -Non exploités directement par la hiérarchie (des critiques ne sont à faire que si les indicateurs ne sont pas exploités). 103 3.2 - ….Mais aussi…… • Les indicateurs d'environnement qui caractérisent le « contexte d'action » du processus vis à vis de l’environnement ; ces indicateurs d’environnement peuvent être : des indicateurs de préférences, qui expriment les attentes du client du processus des indicateurs de situation, qui caractérisent le milieu physique, humain et socio-économique du processus Par exemple : pourcentage de satisfaction des gestionnaires des classe A, B, C vis à vis de la lisibilité de leur facture 104 • Les indicateurs de moyens qui traduisent la disponibilité, l'affectation ou la consommation de moyens humains, matériels ou financiers pour une activité du processus Par exemple : nombre de machines nécessaires pour la production • Les indicateurs de production qui traduisent la production matérielle d'une activité du processus, qui expriment des résultats intermédiaires de l'action de ce processus. Par exemple : nombre de factures rejetées lors du traitement préliminaire du fichier client • Les indicateurs de résultat final qui expriment « l'efficacité » du produit ou du service délivré. Ces indicateurs peuvent être : 105 Les indicateurs de qualité qui traduisent les conditions dans lesquelles a lieu l'action. Ils peuvent être séparés en deux sous-types : les indicateurs de conformité, qui mesurent la conformité des modes de fonctionnement du service à son référentiel d'action, ce qui renvoie à la notion de « norme » (qu’il faut distinguer de la « cible ») les indicateurs de satisfaction, qui mesurent vis-àvis de l'action du processus la satisfaction du destinataire de la production ou celle du personnel ou celle du fournisseur 106 Principales Caractéristiques de l’Indicateur UTILITE CLARTE SIMPLICITE SIGNIFICATIF (Précis et exacts DURABLE - REPRODUCTIBLE COHERENT FIABLE PERTINENT RAPIDE A COLLECTER SYNTHETIQUE COMMUNICATIF ) ET A TRAITER ( cf norme X50 – 171 ) 107 108 4- ATTENTION :Les indicateurs ne sont qu'un des éléments à prendre en compte, de la même façon que la température ou le tension d’un patient ne sont que des indications pour le médecin, qui doit ensuite approfondir le diagnostic. Ainsi un indicateur égal à 90 % peut être mauvais alors qu’un de 60 % sera meilleur (par exemple dans une classe, 90 % de réussite au bac n’est pas excellent si les élèves ont été initialement sélectionnés parmi les meilleurs tandis que 60 % de succès le sera dans une classe constituée d’élèves en retard…). L’indicateur n’est donc qu’une alarme, qui doit ensuite être étudiée en détail. Il ne doit pas servir de critère de classement ou pour sanctions/récompenses, sinon il sera inévitablement dévié de ses objectifs. des 109 5- Les indicateurs doivent être considérés comme des outils de motivation et d’amélioration : Il faut les accompagner d’une sensibilisation à l’importance des paramètres mesurés, suivre leur appropriation, leur associer des incitations « positives » (récompenses en cas de succès, éviter les sanctions), équilibrer les indicateurs "négatifs" par des indicateurs "positifs" (afin de ne pas décourager). Attention ! Les personnels privilégieront les caractéristiques mesurées et pourront être amenés à négliger les autres. Il faut donc mettre en place des indicateurs équilibrés, par exemple à la fois sur la productivité et la qualité, et suivre les réactions... Les indicateurs doivent aussi être complétés par un accompagnement de terrain attentif, permettant de suivre les problèmes avec les personnels et de les aider en cas de besoin à les résoudre. 110 6- Il faut enfin « agir » : l’objectif n’est pas d’avoir des chiffres ou de beaux graphiques, mais de mettre en œuvre les améliorations nécessaires. En l’absence d’actions, les indicateurs sont inutiles et ne seront plus tenus à jour……… 111 LES INDICATEURS Méthodologie Exemple 1. Définir les sujets dont on veut suivre l ’évolution Satisfaction du client interne dans un service achats 2. Recenser les paramètres significatifs Prise en compte demande d ’achats Relance des fournisseurs en retard Sélection du meilleur fournisseur 3. Choisir un paramètre Relance du fournisseur en retard 4. Définir un critère de mesure et son unité Efficacité de la relance mesurée en de mesure Nombre moyen de jours de retard par commande 5. Fixer éventuellement un objectif Retard moyen = 0 jour 6. Tracer le graphique 112 Les métriques d’un objectif de performance • Chaque indicateur se caractérise par un certain nombre de métriques ,fonctions de l’objectif de performance dont ils doivent mesurer le niveau d’atteinte : nature de l’indicateur (spécifique au niveau processus client, processus, activités) Ex : qualité, coût, délai, satisfaction client, … -Processus porteur de l’indicateur -Responsable de l’indicateur -Fréquence de mesure Délai de prise en charge supérieur à 5 jours Délai de prise en charge entre 3 à 5 jours Délai de prise en charge inférieure ou égal à 3 jours Indicateurs de performance Processus Libellé de l'indicateur Porteur Rouge Orange Vert Fréquence Responsable Commentaires Il s’avère important de s’assurer de la pertinence d’un indicateur. Il doit en effet permettre de : Mesurer simplement, régulièrement et précisément la performance. Cela sous-entend que la maîtrise d’œuvre concernée est à même de fournir la mesure de l’indicateur à la fréquence définie ; cela implique également d’utiliser des critères révélateurs de la performance du processus Mesurer les écarts par rapport aux objectifs et à la valeur concurrentielle retenue Apprécier les tendances sur une période déterminée Analyser les causes des dysfonctionnements 114 Principe de base: contrôle statistique des processus. Un processus est stable, sous contrôle statistique, si la variation de sa performance future est prévisible et demeure à l’intérieur des limites statistiques acceptables. Cela veut dire que, si on répète le travail de la même façon, on obtiendra le même résultat. Pour obtenir de meilleurs résultats il faut améliorer le processus. Le contrôle statistique est basé sur les mesures du processus que l’on veut contrôler. Les mesures sont à définir et valider de façon à être représentatifs des choses que l’on veut contrôler. 115 PILOTER c’est : de contrôler, améliorer un processus. mesurer, =développer les produits selon un plan -améliorer la capacité de l’organisation à produire de meilleurs produits. et 116 Les 5 niveaux de maturité Niveau 1 « initial » L'organisation ne dispose formalisées d’évaluation, d’évolution de ses pas de procédures de développement et applications. L’engagement de ses ressources humaines ne permet pas une capitalisation de l’expérience du fait du turnover. 117 Des crises surviennent en cours de projet. Lorsque l'échec se matérialise, les éventuels rudiments de méthode sont abandonnés pour tenter des raccourcis dans le processus de réalisation et de validation. Les efforts d'organisation régressent alors vers des pratiques d'engagements purement réactives, de type « codage et tests » qui amplifient la dérive. 118 Niveau 2 « reproductible » La gestion des nouveaux projets est fondée sur l'expérience mémorisée à l'occasion de projets semblables. L’engagement permanent des ressources humaines garantit une pérennité du savoir-faire dans la limite de leur présence au sein de l’organisation. 119 Niveau 3 « défini » Des directives de gestion de projet et des procédures en permettant l'application sont établies. Le processus standard de développement et d’évolution logiciel est documenté. Il intègre en un tout cohérent les procédés d'ingénierie logiciel et de gestion de projet. Un programme de formation est en place dans l'organisation afin que les utilisateurs et les informaticiens acquièrent les connaissances et les compétences nécessaires pour assumer les rôles qui leur ont été confiés. 120 Niveau 4 « maîtrisé » L'organisation se fixe quantitatifs et qualitatifs. des objectifs La productivité et la qualité sont évaluées. Ce contrôle se fonde sur la validation des jalons majeurs du projet dans le cadre d'un programme planifié de mesures. 121 Niveau 5 « optimisé » L'amélioration continue des processus est la principale préoccupation. L'organisation se donne les moyens d'identifier et de mesurer les faiblesses de ses processus. Une cellule de veille technologique identifie puis acquiert et met en œuvre les produits innovants. Elle recherche les pratiques d'ingénierie logiciel les plus efficaces, particulièrement celles dont la synergie permet l’amélioration continue de la qualité. 122 On définit l'Excellence comme une pratique exceptionnelle de management d'une organisation et d'obtention de résultats, reposant sur l'ensemble des 8 concepts fondamentaux. 123 Evaluation de la Maturité »MESURE ET PILOTAGE » ? NSP 0 S 4 A 3 M 2 I 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 a/ un pilote désigné, b/ des objectifs d'activités et de performance définis, c/ une analyse des écarts, d/ des actions d'amélioration. Une mesure régulière des résultats (activités) et des performances (externe et emploi de ressources) obtenus pour les processus : 0 4 3 2 1 a/ est effectuée à de courtes fréquences, b/ est adaptée à l'importance du processus / stratégie et aux risques identifiés. Les indicateurs sont déclinés pour chaque acteur du processus. 0 4 3 2 1 3.1 Pour chaque processus, des indicateurs de fonctionnement (activité) et de performance (bon usage des ressources, satisfaction des clients et acteurs,…) sont définis en relation avec les objectifs stratégiques de l'entreprise 3.2 Ces indicateurs sont pertinents (adaptés, représentatifs, utiles pour le pilotage) et calés sur les objectifs du processus. 3.3 3.4 3.5 Le pilotage de chaque processus comprend : 3.6 Des plans d'amélioration du fonctionnement des processus sont définis en précisant quoi, qui, quand, état d'avancement. 0 4 3 2 1 3.7 Les indicateurs sont régulièrement revus pour tenir compte de l'évolution des priorités, des enjeux et des objectifs. 0 4 3 2 1 124 Exemples d’indicateurs possibles Indicateurs généraux Commercial CA et marge nette taux de nouveaux clients taux de frais indirects taux de départs de clients taux de rotation des personnels délais d'envoi des devis et propositions absentéisme taux de réussite des devis frais de formation réclamations enquêtes de satisfaction clients erreurs des fichiers clients / réponse téléphonique... Administration des ventes, Traitement des commandes pannes des appareils de démonstration Etudes délais d'envoi des AR de commandes taux de défauts sur les nouveaux produits nombre d'avoirs et causes taux de défauts sous garantie taux de litiges % de retards de livraison par rapport aux délais clients % de retards de livraison par rapport aux délais prévus % d'erreurs de facture délais de paiement % d'impayés Production problèmes de fiabilité taux de rebuts / retouches / déclassés... cotation fournisseurs : coûts / délais / qualité taux de déchets ruptures de stocks taux de panne des machines ruptures de stocks pièces et matières volume des stocks intermédiaires d'atelier taille des séries / série économique taux d'urgence Service qualité volume des stocks inutiles évolution des taux de défauts et des coûts associés coûts de la mesure et de la prévention délais de traitement des problèmes prospects respect des objectifs des études : coûts / délais retards et problèmes en cours de développement taux de modifications Achats erreurs de commandes Livraisons délais de livraison erreurs d'adresse problèmes de déchargement casse à la livraison pannes véhicules 125 Indicateurs généraux Relations patientèle CA et marge nette taux de nouveaux patients sur une année taux de frais indirects Zone d’attractivité géographique taux de rotation des personnels délais d’attente d’un rendez-vous absentéisme taux d’hospitalisation après consultation frais de formation réclamations familles enquêtes de satisfaction clients réclamations médecins traitants réponse téléphonique... Gestion malades, Traitement des patients Vigilances délais d'envoi des lettres de sortie taux d’incompatibilités médicamenteuses nombre d’annulations de facture pour plainte taux d’infections nosocomiales taux de réclamations patients pannes des appareils médicaux % de dépassement de DMS par rapport au standard Nombre d’erreurs de transfusion % d'erreurs de facture Nombre d’erreurs d’identité délais de paiement taux d’irradiation anormal % d'impayés Production Achats taux de ré interventions chirurgicales... cotation fournisseurs : coûts / délais / qualité taux de mortalité « anormale » ruptures de stocks taux d’indisponibilité des équipements de radiologie volume des stocks inutiles ruptures de stocks médicaments et DMI erreurs de commandes volume des stocks médicaments et DMI % d’examens inutiles taux d'interventions en urgence Service qualité Livraisons évolution des taux de défauts et des coûts associés délais de livraison coûts de la mesure et de la prévention erreurs d'adresse délais de traitement des problèmes problèmes de déchargement casse à la livraison pannes véhicules 126 Questions ? MERCI DE VOTRE ATTENTION 127
