Introduction au Supply Chain Management. Synthèse : Le SCM vise à préparer les participants à faire face aux défis du développement logistique en leur offrant une vision globale et opérationnelle du développement stratégique, de la gestion et des opérations de la Supply Chain et de la « logistique intégrée ». A l’issue du programme le participant sera notamment à même de gérer les flux financiers, d’informations et de matières, afin de garantir une collaboration efficace entre les différents partenaires commerciaux d’une supply chain, condition nécessaire pour accroître la compétitivité de l’ensemble. La spécialité du SCM, c'est le flux tendu. Plus précisément l'optimisation de deux processus : la production, et le fonctionnement de la chaîne logistique. Dans l'idéal, un SCM récupère tous les indicateurs de production disséminés dans l'entreprise, et il passe automatiquement des ordres et des commandes pertinents. Ce qui permet d'économiser du personnel, de réduire les stocks au minimum et de pousser la chaîne de production à une productivité optimale. Le Concept de Supply Chain : Les entreprises industrielles et commerciales sont confrontées aujourd'hui à une double évolution : La globalisation des marchés et de la demande. Les exigences croissantes de réactivité et de réduction des délais. Traditionnellement, les organisations sont découpées : Par fonction : achats, production, distribution, ventes. Par niveau de décision : stratégique, tactique, opérationnel, exécution. Par segment d'activité : marchés, clients, produits. Ce modèle d'organisation ne répond plus aux défis de globalisation et de réactivité exigés par le marché. Les causes en sont multiples : Un cloisonnement des fonctions préjudiciables à une gestion transversale des flux. Des décisions optimisées localement et non globalement. Des ressources matières et capacités mal exploitées par manque de synchronisation. A partir de ce constat, le concept " Supply Chain " s'est rapidement imposé avec pour ambition d'intégrer et d'optimiser globalement les fonctions, les niveaux de décision et les segments d'activités. Transformer l'Organisation : Il serait évidemment trop simple, voire périlleux, de croire que le management de la Supply Chain peut se réduire à une solution informatique, aussi évoluée que soit les technologies. En fait, la mise en œuvre du concept " Supply Chain " nécessite une profonde transformation de l'organisation et des modes de gestion. En préalable à toute mise en œuvre, deux questions-clés doivent être résolues en tenant compte des spécificités de chaque entreprise : Quels sont les véritables besoins d'intégration ? Quels sont les véritables besoins d'optimisation ? Deux modèles d'intégration différents peuvent se révéler tout aussi performants suivant la nature des clients, des produits et de la stratégie d'entreprise : Des industries à délais de production relativement longs, souvent en limite de capacité avec des circuits de distribution à plusieurs échelons. Dans ce cas, l'interface production-distribution au niveau de la planification stratégique et tactique est un facteur-clé de la performance logistique globale. Des industries à délais de production courts, souvent sur-capacitaires, avec des circuits courts de distribution. Dans ce cas, l'intégration des niveaux de pilotage court terme des ventes, de la distribution et de la production devient prépondérante. Quant aux besoins d'optimisation, les véritables leviers doivent là aussi être analysés en fonction des caractéristiques et des contraintes propres de l'entreprise (organisationnelles, technologiques, ...). Il ne faut pas croire que le Supply Chain Management consiste aujourd'hui en un modèle d'optimisation unique. Il s'agit en fait d'une collection de solutions dédiées, une des problématiques clés étant d'assurer la cohérence des règles de gestion entre elles : Prévisions Planification des stocks Planification des transports Planification de la production Ordonnancement Préparation des commandes ... Le responsable de la chaîne d’approvisionnement : Zone d’influence En général, qu’importe l’activité du client, il se trouve au milieu d’une chaîne d’approvisionnement, avec en amont des acheteurs et en aval des fournisseurs ou transporteurs. Dans la plupart des cas, nos clients ont uniquement des contacts commerciaux d’une part avec les partenaires un échelon plus haut: leurs clients; et d’autre part, deux échelons plus bas avec leurs fournisseurs ou les fournisseurs des fournisseurs. Tous ces contacts commerciaux sont la "zone d’influence". Le responsable de la chaîne d’approvisionnement est l’initiateur du projet dans sa zone d’influence. Certains rôles peuvent être cumulés par une même personne. Par exemple, le responsable d’approvisionnement peut être en même temps : trader et client ou même fabricant. Conduite d'un projet de Supply Chain : La mise en œuvre opérationnelle d'une gestion intégrée et optimisée des flux constitue un formidable levier sur la performance logistique. Levier d'autant plus important que l'approche est véritablement globale, des fournisseurs aux clients. Les évolutions récentes des technologies de l'information, en particulier en matière de communication et de moteurs d'optimisation, rendent désormais possible une telle intégration. Malheureusement, cet état de fait est loin de suffire. Un projet de Supply Chain est avant tout un projet d'entreprise qui remet profondément en cause la culture, l'organisation et les systèmes d'informations. Un certain nombre de facteurs sont déterminants pour la réussite d'un projet de ce type : 1 - Définir une vision globale de la cible à atteindre Quel modèle d'intégration des processus logistiques ? Quels sont les impacts sur les métiers et l'organisation ? Comment le système d'informations supporte-t-il l'organisation cible ? Quels sont les impacts sur le taux de service, les délais, la réactivité et les coûts ? 2 - Définir et mettre en œuvre des mesures de performance adaptées 3 - Avancer par étapes Il est inutile de mettre en œuvre un système sophistiqué de pilotage global des flux, si l'on ne dispose pas préalablement de données fiables et cohérentes au niveau de la demande, de la production, de la gestion des stocks, … 4 - Préparer et former les acteurs de l'entreprise Le déploiement d'une solution de Supply chain suppose une appropriation des concepts et des métiers de la logistique, bien plus large que les fonctions traditionnelles de transport ou d'entreposage, … C'est pourquoi le RTF, fort de son expertise et de ses références de premier ordre, met en œuvre une démarche structurée pour assister ses clients dans les projets de Supply Chain. Cette démarche s'appuie sur un engagement fort aussi bien dans la performance des solutions que dans le réalisme de leur mise en œuvre. 1. Introduction : Qu’est-ce que la Supply Chain ? La chaîne logistique, ou "Supply Chain" en anglais, regroupe tous les acteurs qui interviennent au cours d'un processus d'approvisionnement. Dans l'industrie, la chaîne logistique recouvre donc les fournisseurs de pièces détachées, les unités d'assemblage intermédiaires, et les différents transporteurs qui interviennent le long du processus de livraison entre les fournisseurs, les usines et les stocks. L'introduction des réseaux et d'Internet dans le système de production modifie l'organisation de la Supply Chain. La notion de "0 stock" prend toute son ampleur puisque l'objectif n'est plus seulement de réduire les stocks au maximum mais de produire "à la demande". Il ne suffit pas alors d'optimiser uniquement certains postes comme les transports ou la production, toute la chaîne doit être "tirée" par la demande. Une optimisation à tous les niveaux et une transmission d'information quasi simultanée sont nécessaires. 2. Qu’est-ce que le Supply Chain Management ? Le Supply Chain Management correspond à la gestion globale de la chaîne logistique allant du fournisseur au client du client. Lorsque l'on parle de Supply Chain Management, l'on s'intéresse en fait à l'anticipation de l'ensemble des flux physiques de l'entreprise en partant de la demande, ce qui se traduit par l'élaboration de la meilleure prévision de ventes possible, en essayant d'anticiper tout ce qui va se produire pour satisfaire cette demande, et ceci jusqu'aux approvisionnements provenant des fournisseurs. Il s'agit en fait de définir de manière optimale les quantités à stocker à l'intérieur des entrepôts, les quantités à produire dans chaque usine ainsi que les quantités à approvisionner auprès des différents fournisseurs. Cette problématique devient d'autant plus complexe que les entreprises sont de plus en plus globales, disposant ainsi de multiples entrepôts à échelle continentale ou mondiale et/ou de multiples usines qui peuvent produire le même bien. Le Supply Chain Management va donc consister en l'optimisation globale de l'ensemble de ces flux dans un contexte où plusieurs points peuvent réaliser la même opération. a) Évolution : Dans les années 80, la première génération Supply Chain s’est focalisée sur l’excellence fonctionnelle. Elle se caractérisait par une intégration globale, une organisation compartimentée, des approches de management hiérarchique, une technologie dédiée (Legacy) et des temps de rotation des stocks allant de plusieurs mois à plusieurs semaines. Dans les années 90, la seconde génération Supply Chain a adopté une approche transactionnelle, basée sur une organisation intra-entreprise, une gestion de la hiérarchie et des contrôles, la technologie ERP, des mesures de performance au niveau des coûts et services. Les temps de rotation des stocks sont passés de plusieurs semaines à plusieurs jours. Aujourd’hui, les exigences de « l’Adaptive Supply Chain » amènent une nouvelle façon de penser, impliquant une prise de décision intégrée entre tous les partenaires. b) Modes de management : Trois modes managériaux ont commencé à être diffusées en Occident entre les années 80 et 90, avec pour but d'offrir au client une meilleure qualité, des délais plus courts et des coûts plus bas : le juste à temps , la qualité totale et le reengineering. Accueillies avec scepticisme au début, elles ont été néanmoins mises en oeuvre dans de nombreuses entreprises. La qualité totale, expression française retenue comme traduction du " Total Quality Management " (TQM), peut être définie comme une méthode de management, qui vise le succès à long terme grâce à la satisfaction du client, basée sur la participation de tous les membres d'une organisation à l'amélioration des processus, des produits, des services et de la culture de leur organisation. Le juste à temps quant à lui, " consiste à produire et à livrer des produits finis juste à temps sur le marché, des composants juste à temps pour qu'il soient assemblés en produits finis, des pièces fabriquées juste à temps pour qu'elles entrent dans la fabrication des sous-assemblages et des matières premières, juste à temps pour qu'elles soient transformées ". Le but ultime visé, l'idéal, s'exprime par zéro stock, zéro défaut et zéro délai. Enfin, le reengineering est considéré comme le dernier né " de la famille des méthodes orientées process " qui comprend déjà le juste à temps et la qualité totale. L'idée de base consiste à reconcevoir fondamentalement l'entreprise en partant des clients et de la satisfaction de leurs besoins actuels et futurs, en se focalisant sur les processus, et en cherchant des améliorations radicales des performances (délai, qualité, et coût), et ce, en s'appuyant sur les possibilités offertes par les nouvelles technologies de l'information. La technologie Supply Chain Management est un outil pour redéfinir l'organisation de l'entreprise. 3. Importance du Supply Chain Management. Les entreprises recherchent la performance maximale de leur Supply Chain planifier, créer, produire, acheter, distribuer, en cohérence avec leur stratégie. Le Supply Chain Management s’insère désormais au centre des grands processus de l’entreprise. Son efficacité est devenue l’enjeu majeur pour les entreprises car il est à la fois générateur d’économies de coût et facteur de différenciation par rapport à la concurrence en termes de réactivité et de service client. L'entreprise se trouve souvent pénalisée dans la valorisation de son entreprise du fait d'une logistique mal gérée. Aujourd'hui, le coût de la logistique pour une entreprise se situe entre 10% et 12 % du prix de revient des produits. Les besoins et les attentes en matière de logistique ont donc évolué, et l'entreprise qui se lance dans une initiative de SCM souhaite avant tout améliorer sa visibilité sur la chaîne logistique globale, anticiper les flux, et optimiser ses processus afin de répondre aux impératifs logistiques en terme de : Minimisation des coûts de la Supply Chain qui va avoir un impact direct sur la rentabilité financière de l'entreprise. Amélioration de la qualité de service qui va avoir un impact direct sur la satisfaction du client. Amélioration de la productivité avec un impact direct sur l'utilisation des actifs. Réduction des coûts : Réduire les stocks tout en garantissant la qualité de service attendue. Améliorer la productivité et l'efficacité dans la gestion des processus. Optimiser la gestion des flux. Minimiser les coûts par la rencontre de l'offre et de la demande à l'aide d'outils de collaboration de la Supply Chain Management. Intégrer les places de marché publiques et privées pour identifier et comparer les fournisseurs. Augmenter les profits : Optimiser l'utilisation du capital. Réduire le temps de cycle (commande, production, etc.). Accroître l'agilité de l'entreprise. Introduire de nouveaux produits et améliorer la gestion des évènements (promotion, etc.). Collaborer avec les partenaires de la Supply Chain à tous les niveaux (planification, exécution, etc.). Fidéliser et conquérir de nouveaux clients : Mettre le client au centre de la Supply Chain. Fournir des services et des produits de qualité à des prix compétitifs. Améliorer le taux de satisfaction du client par une planification globale et une exécution en temps réel. Répondre rapidement et efficacement aux changements. 4. Conclusion. "La bataille pour dominer le marché ne sera pas une bataille d'entreprises mais de chaînes logistiques..." C'est ainsi que le Professeur Hau Lee, de l'Université de Stanford décrit le nouvel enjeu des entreprises investies dans la nouvelle économie. Le Supply Chain Management (SCM), ou la gestion globale de la chaîne logistique allant du fournisseur du fournisseur au client du client, correspond aujourd'hui à une réalité profonde de la nécessité pour l'entreprise de gérer efficacement les flux afin d'assurer sa croissance et la satisfaction de ses clients. Le concept de Just In Time : Philosophie : Obtenir le produit voulu, au moment voulu, dans la quantité voulue, à n’importe quel endroit de la chaîne de logistique. Equation fondamentale : production = demande Origine : Cela commence au Japon. Ne nous a-t-on pas assez vanté les méthodes nippones ? L’ingéniosité n’a là d’égal que la courtoisie des Japonais et la beauté de leurs femmes. N’empêche que leurs méthodes ont été inventées par un Yankee mais, ne nous attardons pas à de tels détails. L’industrie automobile japonaise, dans les années soixante, n’avait pas, pour l’alimenter en pièces, les énormes infrastructures dont bénéficiait l’Amérique, aussi, devait-elle faire avec ce qu’elle avait, c'est-à-dire peu de choses. On confia donc à des milliers de micros entreprises la fabrication des composantes des voitures. Le Just in time est dû à l’évolution des marchés : Une forte augmentation de la variété de la demande. Une exigence de délais courts. Une nécessité de qualité parfaite au prix le plus bas. Vendre du « sur mesure » au prix de « série » Principes : La production JIT consiste à subordonner toute opération de production à une demande émanant directement ou indirectement du marché. Elle suppose la continuité des flux, c'est-à-dire la suppression des stocks, le lissage des charges, la flexibilité des individus, des organisations et des technologies. On retourne le principe « coûts + bénéfice = prix de vente » pour aboutir à la relation « prix de vente – coûts = bénéfice ». On donne priorité à la demande et non à l’offre. Conditions favorables à la mise en œuvre du JIT : Une demande relativement stable (pas de produits saisonniers) Des produits et technologies de production ne subissant pas de trop nombreuses modifications ou innovations Implantations physiques et organisations adéquates. La proximité physique entre postes en interaction est une des conditions de succès La plupart des entreprises travaillant en JIT ont organisé leur production par lignes de produits (différents modèles peuvent être fabriqués sur une même ligne de fabrication) Le JIT donne des responsabilités accrues aux opérateurs qui doivent en permanence s’assurer de bon approvisionnement de leur « client » Une production sans stock n’autorise pas de défaillance en ce qui concerne les produits, les processus et les technologies. Les slogans zéro panne et zéro défauts accompagnent le zéro stock. La planification à long terme : le JIT synchronise les flux de production avec la demande réelle. De bonnes communications entre fournisseurs et producteurs. S’allier à des fournisseurs fiables, sélectionnés. L’informatique ne peut être qu’une aide appréciable à l’application du JIT. Le principe du JIT peut s’appliquer à toutes les industries : Dans le cas de fabrications non répétitives de produits spéciaux, fabriqués sur commande, on applique ce principe en programmant les approvisionnements « au plus tard » en fonction du délais de réalisation finale du produit (ex : des cuisines équipées). Dans le domaine des produits répétitifs le principe du JIT a introduit une modification profonde des principes de gestion. Ces changements se sont incarnés dans une autre façon de faire circuler le flux : la gestion à « flux tendus ». Et pourquoi pas, adapter le JIT dans un autre domaine que la production : Il est fréquent qu’un homme de l’entreprise ne soit pas à la pointe du progrès, il devrait lui être possible de s’informer juste avant de mettre en pratique ses nouvelles compétences ; tant au niveau manuel qu’intellectuel. Inconvénient du JIT : A l’époque des grands stocks, le train régnait en maître dans la grande industrie. Les trains circulent sur des rails là où ils ne dérangent personne et où ils ne font pas trop de dommage. Encore de nos jours, le transport ferroviaire est de loin le plus économique moyen de transport pour les marchandises lourdes et volumineuses. Bien sûr ça prend du temps et il faut financer le matériel pendant tout ce temps. Alors on fait dans le Just in time. Est-ce vraiment moins coûteux ? Pour les industriels oui, mais pour vous et moi, non, c’est certain. Voici pourquoi : Ces longs trains qui sillonnaient nos campagnes et qui distrayaient les vaches ont été largement remplacés par des camions. Des camions qui défoncent sans vergogne les chaussées qu’il faut inlassablement réparer à grand frais. Ils causent aussi un nombre terrible d’accidents, encombrent les voies de communications et polluent l’environnement. En bref : Approvisionnement strictement restreint aux besoins de la production immédiate. L’entreprise n’a pas de stocks sur le site qui lui permettent de produire sans alimentation extérieure. Ce type de gestion offre des avantages financiers sur les approvisionnements et réduit l’espace réservé aux zones de stockage. En revanche elle augmente le risque de perte d’exploitation. Conclusions : L’idée du flux tendu signifie que le flux des matières dans le système productif doit être le plus rapide possible et qu’un bon moyen de créer cette rapidité est de « tendre » le flux par la demande. Le Juste à Temps (JAT) est un concept qui n’est simple qu’en apparence. Il concerne autant les industriels de petite et moyenne entreprise que ceux des grandes firmes. Le concept : Il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin Dans le cas habituel d’une entreprise industrielle qui transforme des matières premières en pièces fabriquées, puis regroupe ces pièces dans des sous-ensembles et, enfin, réunit les sous-ensembles pour constituer des produits finis, le principe du Juste à Temps peut s’exprimer ainsi : Il faut produire et livrer : les produits finis juste à temps pour qu’ils soient vendus, les sous-ensembles juste à temps pour qu’ils soient montés dans les produits finis, les pièces fabriquées juste à temps pour être assemblées en sous-ensembles, les matières premières juste à temps pour être transformées en pièces fabriquées. L’objectif du Juste à Temps n’est pas simplement de réduire les stocks ; le Juste à Temps est une philosophie industrielle globale dont la réduction des stocks n’est que l’un des effets. Mais " Acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin ", impose dix conditions essentielles : Produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu’elle le souhaite et donc ne pas produire ou constituer des stocks de produits finis ou de produits intermédiaires. Avoir des délais de fabrication très courts et une grande souplesse pour pouvoir répondre aux souhaits de la clientèle. Savoir ne fabriquer, lorsque c’est nécessaire, que de très petites quantités d’un type de pièce donné. Il faut pour cela s’affranchir de la fabrication par lots importants et de la notion de " quantité économique ". Ceci impose des changements rapides d’outils et une disposition des usines qui permette l’enchaînement des opérations concernant une même pièce ou un même produit. Ne produire ou acheter strictement que les quantités immédiatement nécessaires. Éviter les attentes ou les pertes de temps. Il faut alors renoncer à un stockage centralisé ainsi qu’à l’utilisation de moyens de manutention qui seraient communs à plusieurs postes de travail (et donc pourraient être indisponibles lorsqu’un ouvrier en a besoin). Apporter les matières, les pièces, les produits à l’endroit où ils sont nécessaires (au lieu de les stocker dans les entrepôts où ils ne servent à personne et où on ne peut les utiliser. Avoir une bonne fiabilité des équipements. Pour qu’une machine puisse ne produire une pièce que lorsque celle-ci devient nécessaire à l’étape ultérieure du processus de fabrication, il faut que la machine ne tombe pas en panne à cet instant précis. Maîtriser la qualité de la production. Si les pièces arrivent juste à temps et dans le nombre voulu, mais si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que les rejeter et arrêter la production des étapes suivantes du processus. Acheter seulement des produits ou des matières de qualité garantie pour qu’ils n’arrêtent pas la production. Avoir un personnel polyvalent, capable de s’adapter rapidement et comprenant les nouveaux objectifs de l’entreprise. Les gains apportés par le JAT La conversion au juste à temps transforme l’entreprise ; cette dernière modifie son organisation, son fonctionnement, sa gestion, les tâches effectuées par le personnel et les relations avec ses clients et fournisseurs en améliorant les implantations, diminuant les temps de changement d’outils, réduisant les aléas et en établissant des relations plus étroites avec les principaux fournisseurs : 75 à 95% de réduction des délais et des stocks, 15 à 25% d’accroissement de la productivité globale, 25 à 50% de réduction de la surface utilisée, 75 à 95% de réduction des temps d’arrêt de machines dus aux pannes ou incidents, 75 à 90 % de diminution du nombre de défauts. Ces résultats peuvent être atteints après deux ou trois années de mise en place si elle est effectués avec rigueur et détermination. Le Juste à Temps permet d’éviter à l’entreprise de nombreux investissements qui seraient trop complexes. L’enjeu de l’ensemble de ces améliorations sur le prix de revient des produits peut représenter de 10 à 25% de réduction de ce prix, lorsque l’entreprise est réellement convertie au Juste à Temps. La compétitivité de l’entreprise est considérablement renforcée, pas seulement par la baisse des coûts, mais aussi par la très forte réduction des délais et par l’amélioration de la qualité de la production. Convertir une entreprise au Juste à Temps, c’est donc mettre son organisation industrielle totalement au service de sa compétitivité et réduire considérablement ses besoins financiers. Juste-à-temps est un des nombreux termes associés à la vision moderne de la gestion industrielle, qui vise à éliminer de façon systématique tous les gaspillages (les activités non-créatrices de valeur ajoutée) et à rechercher l'amélioration continue de la productivité et de la qualité. On parle aussi de "Lean-Production", "Production-au-plusjuste", "Management par la Qualité Totale" (TQM), ... Même si ces concepts sont maintenant admis et bien connus de nos entreprises, la mise en oeuvre sur le terrain est difficile et délicate, et rares sont les entreprises réellement organisées et gérées suivant ces principes. Par contre, celles qui ont réussi cette évolution sont généralement très performantes.Le Juste-à-temps remet en cause bon nombre des fondements de la gestion industrielle classique. S'engager dans la démarche Juste-à-temps c'est s'engager vers une véritable mutation culturelle pour l'entreprise et ses Hommes. Après quelques rappels sur les fondements du Juste-à-temps, nous aborderons les principales difficultés rencontrées lors de sa mise en oeuvre. Je décrirai ensuite comment la démarche "Kaizen-workshop" a permis à notre établissement la mise en place effective des principes du Juste-à-temps. Enfin, je vous ferai part des enseignements tirés de cette expérience quant au management du changement dans l'entreprise. à-temps Juste-à-temps est une traduction littérale du terme anglais "just-in-time". On ne doit pas interpréter ce terme comme : "au dernier moment", mais comme : "la quantité juste" (égale au besoin) au "temps voulu" (date du besoin). Juste-à-temps : élimination systématique des gaspillages... Transformation Valeur ajoutée SPC, AMDEC, Poka Yoke,... Contrôle Stockage transport Figure 1 Gaspillages Kanban, SMED, ... Implantations en îlots,... L'APICSi[1] donne la définition suivante du Juste-à-temps : "...philosophie de production basée sur l'élimination systématique des gaspillages et l'amélioration continue de la productivité". Alors que les approches traditionnelles de gestion industrielle, issues du taylorisme, se concentrent sur l'efficience des opérations de transformation - créatrices de valeur ajoutée -, le Juste-à-temps se concentre sur les opérations sans valeur ajoutée - les gaspillages - dans le but de les éliminer. Typiquement, sont considérés comme gaspillages: les stocks et en-cours, les temps d'attente, les transports de pièces et produits, les opérations de contrôle, la surproduction, etc. Pour éliminer les différents types de gaspillage, le Juste-àtemps fait appel à différentes techniques et méthodes, entre autres (figure 1) : ¨ Production en flux tirés, méthode kanban, etc. pour la réduction des temps de cycles, des stocks et des en-cours. ¨ SPC, AMDEC, mise sous assurance qualité, etc. pour réduire les besoins de contrôler les produits. ¨ SMED pour réduire les temps de changement de série, la taille des lots et limiter la surproduction. ¨ Implantation en îlots autonomes pour réduire les transports de pièces. Le terme "Kaizen" est lié à la deuxième partie de la définition du Juste-à-Temps : "...amélioration continue de la productivité". L'élimination systématique des gaspillages ne peut pas être obtenue par la seule réorganisation du processus de production une fois pour toutes. Elle doit être menée par petits pas, mais de façon continue, permanente, par tous les acteurs de l'entreprise. Kaizen est donc un état d'esprit, une attitude des acteurs de l'entreprise, qui les amène à améliorer continuellement leur processus, en recherchant et en éliminant toute forme de gaspillage. Les fondements du Juste-à-temps rappelés ci-dessus relèvent plus du bon sens que de concepts complexes. A priori, leur mise en œuvre ne devrait pas poser de problème particulier. Et pourtant...rares sont les entreprises qui ont mené jusqu'au bout les mutations impliquées par une telle démarche. CLIENTS CLIENTS DIRIGEANTS DECISIONS MANAGEMENT INFORMATIONS DECISIONS MANAGEMENT INFORMATIONS DIRIGEANTS INFORMATIONS OPERATEURS OPERATEURS Management traditionnel "Empowerment" Figure Ошибка! Закладка не определена. La mise en œuvre du Juste-à-Temps est souvent difficile car les principes à adopter, bien que simples, bouleversent les habitudes et les croyances du personnel, qu'il s'agisse des opérateurs ou de l'encadrement. Par exemple, il est difficile d'admettre d'arrêter la production lorsqu'il n'y a plus de cartes kanban disponibles : pourquoi s'arrêter alors que matière et capacité sont disponibles ? N'est-ce pas là une forme de gaspillage ? D'autre part, la démarche Kaizen d'amélioration continue ne peut se développer sans un changement radical en terme de management. Le rôle de l'encadrement doit être repensé : c'est le concept de "l'empowerment", qui consiste à donner aux opérateurs le pouvoir de s'organiser et de prendre les décisions nécessaires à la satisfaction de leurs clients internes et externes. Les dirigeants et l'encadrement définissent une stratégie et des objectifs, qui deviennent le cadre dans lequel les opérateurs doivent réaliser leurs missions. La mission des cadres et agents de maîtrise évolue : il ne s'agit plus seulement de diriger les équipes, mais véritablement d'animer et d'entraîner les collaborateurs pour atteindre les objectifs de l'entreprise (figure 2). Quand les principes sont mal compris, ou mal appliqués, les résultats peuvent être désastreux et conduire à un rejet du Juste-à-Temps. Le principal facteur clé de succès est l'appropriation des concepts par les Hommes. C'est aussi le plus délicat. 4. kaizen-workshops Kaizen-Workshop, littéralement "atelier-kaizen", est une pratique qui s'inscrit dans la démarche d'amélioration continue du Juste-à-Temps. Un Kaizen-Workshop est une action de progrès menée par une équipe pluridisciplinaire de 10 à 12 personnes affectées à temps plein à cette mission, dans un espace de temps limité (Quelques jours à deux semaines). Le but de cette démarche est de concentrer et d'intensifier les efforts de manière à réaliser des progrès déterminants dans l'esprit du Juste-à-Temps : réduction drastique des en-cours, des temps de cycle, des temps de changement de série, des surfaces, de la non-qualité... L'intérêt de cette approche est qu'elle permet la mise en oeuvre effective des principes du Juste-à-Temps : le mode de fonctionnement du groupe est une application concrète du concept de l'empowerment, et les progrès sont obtenus par la recherche et l'élimination systématique des gaspillages. Le tableau de la figure 3 montre les Figure Ошибка! Закладка не определена. résultats obtenus dans notre usine par deux Kaizen-Workshop menés dans deux secteurs de notre atelier d'usinage. Le premier de ces workshops nous a conduits à déplacer 17 machines en 3 jours ! Un Kaizen-Workshop se déroule de la façon suivante : ¨ Choix du secteur à améliorer : dans un premier temps, le critère de choix sera la probabilité de succès et la visibilité des résultats. ¨ Choix de l'animateur du groupe de travail : il doit connaître le secteur concerné et maîtriser l'approche Juste-à-Temps. Evidement, il doit être capable d'animer et d'entraîner une équipe. ¨ Constitution de l'équipe Kaizen : dix à douze personnes au maximum. Les membres seront choisis de manière à ce que toutes les fonctions concernées par l'action soient représentées : fabrication, méthodes, ordonnancement, qualité, bureau d'étude, service commercial...La participation d'un représentant du personnel (CE, DP ou DS) est souhaitable. ¨ Planification de "l'événement". Car c'est bien d'un événement qu'il s'agit : un Kaizen-Workshop est un moyen pour montrer que les choses bougent dans une entreprise. La durée d'une telle action ne doit pas dépasser deux semaines. ¨ Information du personnel : que va -t-il se passer, où, quand, qui va être impliqué, qu'attend-on d'une telle action ? ¨ Préparation des services support tels que bureau d'étude, méthodes, maintenance, qui devront prioritairement soutenir et aider l'équipe kaizen. ¨ Kaizen-Workshop proprement dit. Le premier jour est consacré à la formation de l'équipe aux principes du Juste-à-Temps et à la démarche kaizen. Dès le début de la deuxième journée, les participants vont sur le terrain pour observer le processus concerné et l'analyser suivant les principes du Juste-à-Temps étudiés la veille. De cette analyse, les objectifs d'amélioration sont déterminés et présentés à la direction au cours d'une première réunion de synthèse. ¨ A partir du troisième jour, le groupe de travail va poursuivre et approfondir ses analyses, planifier et mettre en oeuvre les actions d'améliorations. Le principe fondamental de ce type d'action est la réalisation immédiate des propositions d'amélioration. L'aval de la direction est nécessaire : une réunion de synthèse a lieu tous les jours avec la direction pour discuter et entériner les propositions d'amélioration. ¨ L'événement se termine par une réunion de conclusion au cours de laquelle les membres de l'équipe vont présenter à la direction et à l'encadrement le résultat de leur travail : situation de départ, objectifs, solutions adoptées et mises en oeuvre, planning des actions à finaliser dans les jours suivants. Un des principes de la démarche étant la démonstration par l'exemple des principes du Juste-à-Temps, le public de la présentation pourra être très large. En particulier, on y invitera les collaborateurs des secteurs où l'on envisage d'organiser les prochains Kaizen-Workshops. Usinage impulseurs Date du 30/6 workshop 11/7/97 Surfaces -21% En-cours -84% Déplacement -83% des pièces Temps de -83% passage - Usinage corps-depompe 12 21/11/97 -23% -42% -50% -38% Facteurs-clé de succès : ¨ La démarche doit être initiée par la direction. ¨ La direction doit s'impliquer directement en étant quotidiennement au contact du groupe de travail et en participant tous les jours à la réunion de synthèse (Une demi-heure maximum). ¨ L'animateur du groupe de travail doit être imprégné et convaincu de l'approche Juste-à-Temps. Il doit être enthousiaste. ¨ Les conditions doivent avoir été créées préalablement pour que le groupe de travail soit supporté et aidé par les différents services de l'entreprise (méthodes et maintenance en particulier). ¨ La constitution d'une équipe harmonieuse est essentielle : des membres enthousiastes et positifs pour augmenter les chances de succès doivent côtoyer des personnes plus réticentes qui pourront changer leur point de vue et leur attitude après une telle expérience. ¨ Le choix du secteur à améliorer est lui aussi essentiel : les premières actions doivent être menées là où les progrès sont les plus facilement atteignables et visibles. Les secteurs plus difficiles sont abordés quand l'entreprise possède une bonne expérience de la démarche Kaizen-Workshop. ¨ L'approche Kaizen est une démarche de progrès à petits pas. Le domaine d'action d'un workshop doit être limité. L'idée est de répéter ce type d'action de façon permanente dans des secteurs bien délimités (par exemple tous les deux ou trois mois) de façon à toucher l'ensemble de l'organisation. Un même secteur sera "revisité" régulièrement (une fois par an par exemple). Par contre, autant le domaine d'action doit être limité, autant les objectifs d'amélioration doivent être importants. Une telle pratique n'a de sens que si les performances s'améliorent de 25 à 50% après chaque action. 5. gérer le changement La démarche Kaizen-Workshop nous a permis de faire évoluer nos pratiques et de mettre en oeuvre les principes du Juste-à-Temps. Avant cette expérience, bien que certains de nos collaborateurs connaissaient ces principes, nous n'avions jamais réussi à y faire adhérer suffisamment de personnel. Notre organisation restait inébranlablement organisée de façon traditionnelle. La culture industrielle traditionnelle, issue du taylorisme, est enracinée depuis des décennies dans nos usines. Or, le Juste-à-Temps implique une vision nouvelle de la production, un véritable changement de culture. Un changement de culture ne se décrète pas. Il ne peut être obtenu qu'à la suite d'un processus d'évolution constitué de quatre étapes successives (figure 4): Processus d'évolution de la culture d'entreprise : Manager le changement Nouvelle Culture Changement de comportement Changement de ce qu'on pense Changement de ce qu'on fait Situation Initiale D'après Helene J. O'Brien, CFPIM, System and Technologies Certification Review Course Figure 1. 2. 3. 4. Changement Changement Changement Changement de de de de ce qu'on fait ce qu'on pense nos attitudes et de nos comportements. culture Ce processus n'est pas nécessairement long. Par contre, le respect de la séquence des étapes est obligatoire. La démarche Kaizen-Workshop s'inscrit dans ce processus, et c'est ce qui lui procure son efficacité. En effet, on ne cherche pas à faire évoluer la culture de l'usine a priori, à grand renfort de séminaires et autres formations. Dans le cadre d'un workshop, on cherche en premier lieu à pratiquer le Juste-à-Temps, à changer ce qu'on fait. En agissant autrement, on commence à changer ce qu'on pense, par ce qu'on constate les progrès générés par les nouvelles pratiques. Cette évolution amène peu à peu à changer les attitudes et les comportements, au fur et à mesure des progrès réalisés : plus d'ouverture d'esprit, moins de résistance au changement. Le changement de culture est l'étape ultime du processus. Ce processus d'évolution est progressif et touche peu à peu l'ensemble du personnel, au rythme des Kaizen-Workshops, et par effet "tache d'huile". La communication autour de ces événements est importante : on doit informer l'ensemble du personnel des progrès réalisés et l'inviter à s'inspirer de l'exemple donné par les équipes kaizen. 6. conclusion La mise en œuvre du Juste-à-Temps ne consiste pas seulement à déployer de nouvelles méthodes de travail et à modifier une organisation, mais véritablement à changer la culture de l'entreprise. Cette caractéristique rend particulièrement difficile le passage de la théorie à la pratique. C'est une question d'Hommes avant d'être une question de technique. La démarche Kaizen-Workshop est un moyen d'enclencher le processus d'évolution culturelle nécessaire à la mise en œuvre effective du Juste-à-Temps. Avec quelques collaborateurs convaincus et enthousiastes, on peut démontrer l'efficacité du Juste-à-Temps de façon locale, et diffuser l'expérience dans toute l'entreprise. La base du processus de changement est l'action. Les Kaizen-Workshop privilégient l'action par rapport à la planification. Le slogan couramment utilisé dans nos équipes est "Just do it !"...C'est la conclusion de cet article ! Assertivité L'affirmation de soi dans le respect d'autrui Que ce soit dans le monde professionnel ou dans la vie personnelle, il est utile de mieux comprendre: ce qui fonde une véritable affirmation de soi, ce qui fonde plus de mieux être, de confort et d'efficacité, plutôt que trop de stress, de pertes de temps ou de conflits Définition Assertivité: L'assertivité est définie comme une attitude dans laquelle on est capable de s'affirmer tout en respectant autrui. Il s'agit de se respecter soimême en s'exprimant directement, sans détour, mais avec considération. Cela conduit à diminuer le stress personnel, à ne pas en induire chez autrui et à augmenter l'efficacité dans la plupart des situations d'entretien. Cette attitude est particulièrement importante dans toutes les situations de la vie, mais elle l'est particulièrement dans toutes les situations d'entretiens professionnels et notamment dans le management (domaine où elle est trop souvent ignorée) Nous trouvons quatre attitudes pour définir un grand nombre de comportements humains: 1 - La fuite, 2 - La manipulation 3 - L'agressivité Ces trois premières attitudes sont beaucoup moins performantes que l'assertivité. Elles ont tendance à s'exprimer de façon réflexe dans les situations difficiles. Elles sont génératrices de tensions, de défenses, d'incompréhension et de perte de temps. 4 - L'assertivité Cette attitude, elle, au contraire, définit parfaitement une grande qualité de la communication dans laquelle on se respecte soi-même autant que l'on respecte autrui. Elle s'exprime de façon sensible et réfléchie. Elle permet des actions adaptées avec les situations. Ceci est important dans toutes les circonstances de l'existence, personnelles et professionnelles. En finir avec la fausse communication L’assertivité, mot beaucoup moins galvaudé, définit parfaitement un état dans lequel on est communicant. Pour comprendre ce que signifie "être communicant", nous devons différencier la communication et la relation. Être communicant, c’est d’abord être ouvert, alors qu’être relationnel, c’est être relié (attaché, dépendant). Ce sont deux attitudes fondamentalement différentes. La relation est fréquente, puisque c’est le minimum incontournable de tout échange, volontaire ou non. La communication, elle, est plus rare car elle suppose une conscience et une humanisation des échanges, qui malheureusement n’a rien de spontané. Être communicant, c’est sortir des réflexes (quasi animaux) pour entrer dans une dimension humanisée. Quand nous utilisons notre intellect de la même manière qu’un animal utilise ses griffes et ses crocs (pour se défendre ou pour attraper une proie), il y a juste changement d’outil: l’attitude, elle, reste animale. Il y a réel passage d’un comportement animal à un comportement humain quand on passe de la relation à la communication. Le tableau ci-dessous reprend quelques critères dans un listage comparatif entre la communication et la relation. Dans les deux cas l’information va bien d’un point à un autre, mais elle ne circule pas de la même façon et ne produit pas le même effet. On ne peut pas parler d'assertivité si on n'a pas clairement différencié la relation de la communication Etre communicant Être ouvert Être libre Etre relationnel Être relié Être attaché Chaleur humaine Affectivité Sensibilité Émotivité Considération Respect Constructif Responsabilité Attention (pour quelqu’un) L’individu compte plus que l’information Information proposée par l’émetteur Information accueillie par le récepteur Les deux interlocuteurs sont gagnants Partager une différence de point Manipulation (même involontaire) Copinage Conflictuel Culpabilisation Intérêt (pour quelque chose) L’information compte plus que l’individu Information imposée par l’émetteur Information subie par le récepteur L’un gagne au détriment de l’autre Imposer un point de vue, de vue Actions (réfléchies, adaptées) Information mieux transmise convaincre Réactions (involontaires, inadaptées) Stratégies (intellectuelles, manipulatrices) Information déformée Respect d’autrui Le respect d’autrui ne peut être que naturel. S’il est forcé, il n’y a pas respect de l’autre mais manipulation (même avec de bonnes intentions). Rappelons nous que, dans le meilleur des cas, le non-verbal ne se contrôle que partiellement. De plus, dans un tel contrôle, on ne se respecterait pas soi-même non plus car alors, on y refoulerait son ressenti. Avec un peu de sensibilité, nous découvrons alors que sa raison (la raison, le fondement, l’origine de son propos) est tout autre que ce que nous croyions. C'est ce qui s'appelle "voir en 4 dimensions": les trois de l'espace et celle du temps. En effet un individu n'est pas seulement ce qu'il nous montre, il est aussi tout ce qu'il a vécu et tout ce qu'il a été auparavant. Le secret, pour un authentique respect d’autrui, est de comprendre que l’autre à une raison et de l’aider à l’exprimer. Cependant cela ne doit pas s’opérer au détriment du respect de soi (par soi). Respect de soi-même Autant il est important de respecter autrui, autant il est important de se respecter soi-même. L’assertivité décrit une attitude où les deux sont présents sans que l’un le soit au détriment de l’autre. Se respecter c’est aussi se regarder en 4 D. Au premier regard nous ne voyons que l’apparence de notre comportement immédiat ou de notre réaction, au deuxième regard, nous cernons mieux, dans le temps, le fondement, la raison, l'origine de celui-ci. Alors, plutôt que de le maîtriser ou de le refouler, nous pouvons mieux l’entendre et l’apaiser. Ce respect de soi n’est ni plus ni moins qu’une meilleure capacité à communiquer avec soi-même. Par exemple, quand quelqu’un nous demande quelque chose que nous ne souhaitons pas lui donner: par exemple de lui prêter un de nos livres… alors que nous ne le souhaitons pas, car nous en avons besoin. Le respecter peut sembler être de le satisfaire à notre détriment. Mais dans ce cas on ne se respecte pas soi-même. Si au contraire on lui oppose un refus sans l’écouter, c’est lui qu’on ne respecte pas. Le problème, dans un premier temps, n’est pas de savoir ce qu’on va décider, mais de l’écouter lui et de s’écouter soi, dans un esprit réellement communicant. Par exemple nous pouvons l’aider à exprimer ce qui motive sa demande et le valider. Il nous explique alors qu'il voudrait que nous lui prêtions notre livre car ça lui ferait plaisir de pouvoir le commencer rapidement, et aussi qu'il n’a pas trop le courage d’aller l’acheter. Il nous expliquera d'autant mieux cela sans détour que nous serons capable de l'entendre sans réagir négativement. Nous devons pouvoir valider ses raisons et lui manifester que, compte tenu de cela, nous comprenons que ce serait mieux pour lui que nous le lui prêtions. Mais aussitôt, si cela reste pertinent compte tenu de ses raisons, nous lui affirmons que de notre côté, cela nous pose un problème car nous avons besoin de cet ouvrage. Nous sommes désolés de ne pouvoir lui donner la commodité qu’il sollicite. Oser entendre Nous trouvons cela fréquemment dans les services d'accueil où, quand on ne peut satisfaire la demande d'un client, on lui explique directement cette impossibilité, sans entendre le problème que ça lui pose. Pareillement, dans les services de soin quand un patient refuse un traitement, une toilette, sa nourriture... etc... on lui explique ce qu'il doit faire sans entendre sa raison. Une des bases fondamentales de la communication et de l'assertivité est de ne pas avoir peur de s'ouvrir à ce que l'autre a à dire, car quoi qu'il dise nous savons qu'il a une raison et nous n'avons pas peur de l'entendre. Nous cessons alors de nous comporter comme un animal menacé par un prédateur, les oreilles aux aguets, prêt à mordre au moindre danger... voir même sans qu'il y ait danger, comme ces chiens qui aboient dès qu'on passe près de la barrière de leur maison. L'assertivité, c'est humaniser ses comportements et se détendre un peu... tout en permettant ainsi à son entourage de se détendre aussi... car notre entourage également réagit trop souvent comme s'il était menacé. L'assertivité n'est surtout pas une attitude dans laquelle on accepte tout sans rien dire. Celui qui fait tout pour les autres mais ne veut rien pour lui, celui qui accepte tout sans jamais rien dire, n'est pas dans l'assertivité mais dans la négation de soi. Dans la négation de soi, même si on est généreux, on reste absent et inefficace. L'autre se plaindra de notre inexistence et les situations seront tendues et embrouillées. Donc s'affirmer et oser dire est très important pour la qualité des échanges. Oser dire Oser dire est aussi important que de savoir entendre, même si "savoir entendre" doit toujours précéder "oser dire". Même quand il est nécessaire de s'exprimer, sans auparavant permettre à notre interlocuteur de donner le fondement de son attitude ou de son propos, il y aura néanmoins toujours un état d'esprit ouvert, dans lequel on accorde à l'autre qu'il a une raison. Cela modifiera favorablement notre non-verbal et évitera les réactions intempestives de celui à qui on s'adresse. Oser dire est trop rare. Alors, sous prétexte de ménager l'autre, nous n'avons en fait que trop peur de sa réaction, ou trop honte de nous affirmer. C'est plus cette peur qu'un souci de délicatesse qui nous anime quand nous n'osons pas dire. Alors, par cette pseudo délicatesse, nous taisons ce que nous aurions souhaité exprimer... puis nous adoptons involontairement une attitude frustrée ou un peu coléreuse. Ce reproche non-verbal conduira l'autre à réagir. Lui même n'osant pas dire, les échanges vont devenir complexes, tendus et stressants. Dans le meilleur des cas ils seront stériles, dans le pire des cas ils seront destructeurs. Oser dire peut paraître simple, mais en fait il nous arrive souvent lors d'un mécontentement, de nous taire avec une personne, puis de ruminer... pour ensuite nous plaindre à une autre de ce qui vient de se passer. Oser dire c'est, sans attendre, exprimer ce qu'on ressent, ce qui nous semble important, ou ce qui doit être dit - Dans le travail, si un collaborateur passe trop de temps à la pose café, nous lui dirons simplement "Tu sais, ton absence prolongée pose des problèmes", plutôt que de sousentendre d'un air faussement humoristique "Alors! il était bon le café?" Dire directement c'est bien, mais encore faut-il le faire avec humanité et ne pas s'esquiver au moment où il faut gérer le retour de ce qu'on vient de dire. En aucun cas, être dans l'assertivité ne doit signifier "lancer dans la figure de l'autre ce qu'on a à lui dire" et ensuite "qu'il se débrouille!". Là encore, nous n'avons pas peur de ce retour car nous savons que l'autre a sa raison et nous n'avons pas peur de l'entendre. Par contre, nous serons prêts à entendre ce qu'il vit, pense ou ressent à la place où il se trouve. Cette ouverture est beaucoup plus efficace et tranquille que tout l'imaginaire que nous pouvons mettre en jeu. Quand nous nous mettons à la place de l'autre, nous cessons aussitôt de le comprendre pour n'avoir plus accès qu'à notre imaginaire. Dans les exemples du paragraphe précédant: - Si pour la pause café le collaborateur nous retourne "Oui, mais si je ne m'arrête pas quelques minutes de temps en temps, je pète un câble! J'en ai marre de ce boulot!" certes il a la réaction que nous aurions aimé éviter. "Ne rien dire" ne pouvait convenir, "dire" risquait d'engendrer cela! Mais justement nous ne devrions pas craindre une telle réaction. Elle est seulement l'opportunité de mettre à plat une situation tendue et refoulée chez le collaborateur. Ce dernier doit certainement ruminer et refouler depuis un moment et se sentir enfin compris ne peut que l'apaiser (même si on ne peut changer sa situation). Donc, ce qui est important, c'est d'oser dire, mais tout en étant capable d'accueillir le retour que l'autre nous adresse et de l'accompagner si nécessaire. Attention de ne jamais prétendre en savoir plus que les autres. Se prétendre proche de la perfection ne fait que développer un mépris pour autrui et produira à coup sûr l'inverse de l'effet attendu. Soyons simples, y compris avec nos défauts, et assumons nous. C'est ce qui fait notre richesse, c'est ce qui fait que nous existons vraiment. IMPACT PROFESSIONNEL Dans les services d'accueil, nous aurons un accueil de qualité. Cette qualité donnera une image valorisée de la structure professionnelle où travaille l'agent. Dans le management, nous trouverons des cadres et des directeurs efficaces qui s'occupent plus de ressources humaines que de matériaux humains. Leurs équipes seront plus motivées. Les informations échangées seront plus franches et plus claires Les entretiens individuels gagneront en performance. Ils seront mieux orientés vers le partenariat et vers une critique constructive de ce qui est produit. Les échanges inter-service seront de meilleure qualité. Une conscience plus systémique diminuera les conflits, les réactions et permettra une meilleure conscience du rôle de chacun. Les réunions seront de véritables réunions, loin de la démotivante réunionite. Chacun y sentira sa place utile et identifiera clairement le résultat auquel chacun aura contribué. Dans le sanitaire et social nous aurons des informations et une écoute de qualité qui sera sécurisante pour les patients et beaucoup moins fatigante pour les soignants ou les travailleurs sociaux. Tout l'ensemble du monde professionnel y gagne, y compris le secteur commercial où l'on confond souvent, à tort, communication et manipulation. Cette tendance à la manipulation transforme hélas le côté noble du commercial en vil mercantilisme et nuit à l'image de la profession. Impact personnel Notre vie extra professionnelle en recueille également de nombreux bénéfices. S'il est important de mettre plus de vie dans son travail, cela l'est tout autant, sinon plus, dans son quotidien personnel ou familial. Le couple y trouvera un mieux vivre où cessera le gaspillage de ce qui a fait la dimension de leur rencontre. Les parents, enfin libre de la culpabilité que malencontreusement la psychologie a trop souvent fait peser sur eux, pourront mieux accompagner leurs enfants tout en vivant leur vie d'homme ou de femme. Les enfants comprendront mieux l'homme et la femme que sont leurs parents. Ils développeront plus de responsabilité, d’affirmation de soi et de conscience d'autrui et se positionneront mieux dans l'évolution de leur vie. Pour conclure Être dans l'assertivité, c'est être capable d'une véritable communication tant avec les autres qu'avec soi-même. C'est avoir parfaitement différencié la relation de la communication. Être dans l'assertivité, c'est enfin associer deux qualités qui semblaient autrefois contradictoires: affirmation de soi et respect d'autrui. Après avoir longtemps prôné l'une au détriment de l'autre, c'est enfin les réunir dans ce qui fonde une réelle efficacité et un réel confort de vie pour nous-même comme pour autrui. Même si l'assertivité semble délicate à réaliser, elle est tout à fait accessible. Le but n'est pas la perfection, mais plus modestement une progression. Et de progrès en progrès ce que nous vivons se trouve de plus en plus amélioré, que ce soit dans la vie personnelle ou professionnelle.. L’ASSERTIVITE pourquoi ? Parce que nous avons compris que c’est la voie du progrès de soi et du progrès vis à vis des autres dans notre communication pour créer de la confiance Pour jouer gagnant – gagnant Pour économiser de l’énergie et du temps
