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Introduction au Supply Chain Management.
Synthèse :
Le SCM vise à préparer les participants à faire face aux défis du développement
logistique en leur offrant une vision globale et opérationnelle du développement
stratégique, de la gestion et des opérations de la Supply Chain et de la « logistique
intégrée ». A l’issue du programme le participant sera notamment à même de gérer les
flux financiers, d’informations et de matières, afin de garantir une collaboration efficace
entre les différents partenaires commerciaux d’une supply chain, condition nécessaire
pour accroître la compétitivité de l’ensemble.
La spécialité du SCM, c'est le flux tendu. Plus précisément l'optimisation de deux
processus : la production, et le fonctionnement de la chaîne logistique. Dans l'idéal, un
SCM récupère tous les indicateurs de production disséminés dans l'entreprise, et il passe
automatiquement des ordres et des commandes pertinents. Ce qui permet d'économiser
du personnel, de réduire les stocks au minimum et de pousser la chaîne de production à
une productivité optimale.
Le Concept de Supply Chain :
Les entreprises industrielles et commerciales sont confrontées aujourd'hui à une double
évolution :
La globalisation des marchés et de la demande.
Les exigences croissantes de réactivité et de réduction des délais.
Traditionnellement, les organisations sont découpées :
Par fonction : achats, production, distribution, ventes.
Par niveau de décision : stratégique, tactique, opérationnel, exécution.
Par segment d'activité : marchés, clients, produits.
Ce modèle d'organisation ne répond plus aux défis de globalisation et de réactivité exigés
par le marché. Les causes en sont multiples :
Un cloisonnement des fonctions préjudiciables à une gestion transversale des flux.
Des décisions optimisées localement et non globalement.
Des ressources matières et capacités mal exploitées par manque de
synchronisation.
A partir de ce constat, le concept " Supply Chain " s'est rapidement imposé avec pour
ambition d'intégrer et d'optimiser globalement les fonctions, les niveaux de décision et
les segments d'activités.
Transformer l'Organisation :
Il serait évidemment trop simple, voire périlleux, de croire que le management de la
Supply Chain peut se réduire à une solution informatique, aussi évoluée que soit les
technologies. En fait, la mise en œuvre du concept " Supply Chain " nécessite une
profonde transformation de l'organisation et des modes de gestion. En préalable à toute
mise en œuvre, deux questions-clés doivent être résolues en tenant compte des
spécificités de chaque entreprise :
Quels sont les véritables besoins d'intégration ?
Quels sont les véritables besoins d'optimisation ?
Deux modèles d'intégration différents peuvent se révéler tout aussi performants suivant
la nature des clients, des produits et de la stratégie d'entreprise :
Des industries à délais de production relativement longs, souvent en limite de
capacité avec des circuits de distribution à plusieurs échelons. Dans ce cas, l'interface
production-distribution au niveau de la planification stratégique et tactique est un
facteur-clé de la performance logistique globale.

Des industries à délais de production courts, souvent sur-capacitaires, avec des
circuits courts de distribution. Dans ce cas, l'intégration des niveaux de pilotage
court terme des ventes, de la distribution et de la production devient
prépondérante.
Quant aux besoins d'optimisation, les véritables leviers doivent là aussi être analysés en
fonction des caractéristiques et des contraintes propres de l'entreprise
(organisationnelles, technologiques, ...). Il ne faut pas croire que le Supply Chain
Management consiste aujourd'hui en un modèle d'optimisation unique. Il s'agit en fait
d'une collection de solutions dédiées, une des problématiques clés étant d'assurer la
cohérence des règles de gestion entre elles :
Prévisions
Planification des stocks
Planification des transports
Planification de la production
Ordonnancement
Préparation des commandes
...
Le responsable de la chaîne d’approvisionnement :
Zone d’influence
En général, qu’importe l’activité du client, il se trouve au milieu d’une chaîne
d’approvisionnement, avec en amont des acheteurs et en aval des fournisseurs ou
transporteurs. Dans la plupart des cas, nos clients ont uniquement des contacts
commerciaux d’une part avec les partenaires un échelon plus haut: leurs clients; et
d’autre part, deux échelons plus bas avec leurs fournisseurs ou les fournisseurs des
fournisseurs.
Tous ces contacts commerciaux sont la "zone d’influence".
Le responsable de la chaîne d’approvisionnement est l’initiateur du projet dans sa zone
d’influence.
Certains rôles peuvent être cumulés par une même personne. Par exemple, le
responsable d’approvisionnement peut être en même temps : trader et client ou même
fabricant.
Conduite d'un projet de Supply Chain :
La mise en œuvre opérationnelle d'une gestion intégrée et optimisée des flux constitue
un formidable levier sur la performance logistique. Levier d'autant plus important que
l'approche est véritablement globale, des fournisseurs aux clients. Les évolutions
récentes des technologies de l'information, en particulier en matière de communication et
de moteurs d'optimisation, rendent désormais possible une telle intégration.
Malheureusement, cet état de fait est loin de suffire. Un projet de Supply Chain est avant
tout un projet d'entreprise qui remet profondément en cause la culture, l'organisation et
les systèmes d'informations. Un certain nombre de facteurs sont déterminants pour la
réussite d'un projet de ce type :
1 - Définir une vision globale de la cible à atteindre
Quel modèle d'intégration des processus logistiques ?
Quels sont les impacts sur les métiers et l'organisation ?
Comment le système d'informations supporte-t-il l'organisation cible ?
Quels sont les impacts sur le taux de service, les délais, la réactivité et les coûts ?
2 - Définir et mettre en œuvre des mesures de performance adaptées
3 - Avancer par étapes
Il est inutile de mettre en œuvre un système sophistiqué de pilotage global des flux, si
l'on ne dispose pas préalablement de données fiables et cohérentes au niveau de la
demande, de la production, de la gestion des stocks, …
4 - Préparer et former les acteurs de l'entreprise
Le déploiement d'une solution de Supply chain suppose une appropriation des concepts
et des métiers de la logistique, bien plus large que les fonctions traditionnelles de
transport ou d'entreposage, …
C'est pourquoi le RTF, fort de son expertise et de ses références de premier ordre, met
en œuvre une démarche structurée pour assister ses clients dans les projets de Supply
Chain. Cette démarche s'appuie sur un engagement fort aussi bien dans la performance
des solutions que dans le réalisme de leur mise en œuvre.
1. Introduction : Qu’est-ce que la Supply Chain ?
La chaîne logistique, ou "Supply Chain" en anglais, regroupe tous les acteurs qui
interviennent au cours d'un processus d'approvisionnement. Dans l'industrie, la chaîne
logistique recouvre donc les fournisseurs de pièces détachées, les unités d'assemblage
intermédiaires, et les différents transporteurs qui interviennent le long du processus de
livraison entre les fournisseurs, les usines et les stocks.
L'introduction des réseaux et d'Internet dans le système de production modifie
l'organisation de la Supply Chain. La notion de "0 stock" prend toute son ampleur
puisque l'objectif n'est plus seulement de réduire les stocks au maximum mais de
produire "à la demande". Il ne suffit pas alors d'optimiser uniquement certains postes
comme les transports ou la production, toute la chaîne doit être "tirée" par la demande.
Une optimisation à tous les niveaux et une transmission d'information quasi simultanée
sont nécessaires.
2. Qu’est-ce que le Supply Chain Management ?
Le Supply Chain Management correspond à la gestion globale de la chaîne
logistique allant du fournisseur au client du client.
Lorsque l'on parle de Supply Chain Management, l'on s'intéresse en fait à l'anticipation de
l'ensemble des flux physiques de l'entreprise en partant de la demande, ce qui se traduit
par l'élaboration de la meilleure prévision de ventes possible, en essayant d'anticiper tout
ce qui va se produire pour satisfaire cette demande, et ceci jusqu'aux
approvisionnements provenant des fournisseurs.
Il s'agit en fait de définir de manière optimale les quantités à stocker à l'intérieur des
entrepôts, les quantités à produire dans chaque usine ainsi que les quantités à
approvisionner auprès des différents fournisseurs.
Cette problématique devient d'autant plus complexe que les entreprises sont de plus en
plus globales, disposant ainsi de multiples entrepôts à échelle continentale ou mondiale
et/ou de multiples usines qui peuvent produire le même bien.
Le Supply Chain Management va donc consister en l'optimisation globale de l'ensemble
de ces flux dans un contexte où plusieurs points peuvent réaliser la même opération.
a) Évolution :
Dans les années 80, la première génération Supply Chain s’est focalisée sur
l’excellence fonctionnelle. Elle se caractérisait par une intégration globale, une
organisation compartimentée, des approches de management hiérarchique, une
technologie dédiée (Legacy) et des temps de rotation des stocks allant de plusieurs mois
à plusieurs semaines.
Dans les années 90, la seconde génération Supply Chain a adopté une approche
transactionnelle, basée sur une organisation intra-entreprise, une gestion de la hiérarchie
et des contrôles, la technologie ERP, des mesures de performance au niveau des coûts et
services. Les temps de rotation des stocks sont passés de plusieurs semaines à plusieurs
jours.
Aujourd’hui, les exigences de « l’Adaptive Supply Chain » amènent une nouvelle façon de
penser, impliquant une prise de décision intégrée entre tous les partenaires.
b) Modes de management :
Trois modes managériaux ont commencé à être diffusées en Occident entre les
années 80 et 90, avec pour but d'offrir au client une meilleure qualité, des délais plus
courts et des coûts plus bas : le juste à temps , la qualité totale et le reengineering.
Accueillies avec scepticisme au début, elles ont été néanmoins mises en oeuvre dans de
nombreuses entreprises.
La qualité totale, expression française retenue comme traduction du " Total Quality
Management " (TQM), peut être définie comme une méthode de management, qui vise le
succès à long terme grâce à la satisfaction du client, basée sur la participation de tous les
membres d'une organisation à l'amélioration des processus, des produits, des services et
de la culture de leur organisation.
Le juste à temps quant à lui, " consiste à produire et à livrer des produits finis juste à
temps sur le marché, des composants juste à temps pour qu'il soient assemblés en
produits finis, des pièces fabriquées juste à temps pour qu'elles entrent dans la
fabrication des sous-assemblages et des matières premières, juste à temps pour qu'elles
soient transformées ". Le but ultime visé, l'idéal, s'exprime par zéro stock, zéro défaut et
zéro délai.
Enfin, le reengineering est considéré comme le dernier né " de la famille des méthodes
orientées process " qui comprend déjà le juste à temps et la qualité totale. L'idée de base
consiste à reconcevoir fondamentalement l'entreprise en partant des clients et de la
satisfaction de leurs besoins actuels et futurs, en se focalisant sur les processus, et en
cherchant des améliorations radicales des performances (délai, qualité, et coût), et ce, en
s'appuyant sur les possibilités offertes par les nouvelles technologies de l'information. La
technologie Supply Chain Management est un outil pour redéfinir l'organisation de
l'entreprise.
3. Importance du Supply Chain Management.
Les entreprises recherchent la performance maximale de leur Supply Chain
planifier, créer, produire, acheter, distribuer, en cohérence avec leur stratégie.
Le Supply Chain Management s’insère désormais au centre des grands processus de
l’entreprise. Son efficacité est devenue l’enjeu majeur pour les entreprises car il est à la
fois générateur d’économies de coût et facteur de différenciation par rapport à la
concurrence en termes de réactivité et de service client.
L'entreprise se trouve souvent pénalisée dans la valorisation de son entreprise du fait
d'une logistique mal gérée. Aujourd'hui, le coût de la logistique pour une entreprise se
situe entre 10% et 12 % du prix de revient des produits. Les besoins et les attentes en
matière de logistique ont donc évolué, et l'entreprise qui se lance dans une initiative de
SCM souhaite avant tout améliorer sa visibilité sur la chaîne logistique globale, anticiper
les flux, et optimiser ses processus afin de répondre aux impératifs logistiques en terme
de :
Minimisation des coûts de la Supply Chain qui va avoir un impact direct sur la
rentabilité financière de l'entreprise.
Amélioration de la qualité de service qui va avoir un impact direct sur la
satisfaction du client.
Amélioration de la productivité avec un impact direct sur l'utilisation des actifs.
Réduction des coûts :
Réduire les stocks tout en garantissant la qualité de service attendue.
Améliorer la productivité et l'efficacité dans la gestion des processus.
Optimiser la gestion des flux.
Minimiser les coûts par la rencontre de l'offre et de la demande à l'aide d'outils de
collaboration de la Supply Chain Management.
Intégrer les places de marché publiques et privées pour identifier et comparer les
fournisseurs.
Augmenter les profits :
Optimiser l'utilisation du capital.
Réduire le temps de cycle (commande, production, etc.).
Accroître l'agilité de l'entreprise.
Introduire de nouveaux produits et améliorer la gestion des évènements
(promotion, etc.).
Collaborer avec les partenaires de la Supply Chain à tous les niveaux
(planification, exécution, etc.).
Fidéliser et conquérir de nouveaux clients :
Mettre le client au centre de la Supply Chain.
Fournir des services et des produits de qualité à des prix compétitifs.
Améliorer le taux de satisfaction du client par une planification globale et une
exécution en temps réel.
Répondre rapidement et efficacement aux changements.
4. Conclusion.
"La bataille pour dominer le marché ne sera pas une bataille d'entreprises mais de
chaînes logistiques..."
C'est ainsi que le Professeur Hau Lee, de l'Université de Stanford décrit le nouvel
enjeu des entreprises investies dans la nouvelle économie. Le Supply Chain Management
(SCM), ou la gestion globale de la chaîne logistique allant du fournisseur du fournisseur
au client du client, correspond aujourd'hui à une réalité profonde de la nécessité pour
l'entreprise de gérer efficacement les flux afin d'assurer sa croissance et la satisfaction de
ses clients.
Le concept de Just In Time :
Philosophie :
Obtenir le produit voulu, au moment voulu, dans la quantité voulue, à n’importe quel
endroit de la chaîne de logistique.
Equation fondamentale : production = demande
Origine :
Cela commence au Japon. Ne
nous a-t-on pas assez vanté les
méthodes
nippones ?
L’ingéniosité n’a là d’égal que la
courtoisie des Japonais et la
beauté
de
leurs
femmes.
N’empêche que leurs méthodes
ont été inventées par un Yankee
mais, ne nous attardons pas à de
tels détails.
L’industrie automobile japonaise,
dans les années soixante, n’avait
pas, pour l’alimenter en pièces,
les énormes infrastructures dont
bénéficiait
l’Amérique,
aussi,
devait-elle faire avec ce qu’elle
avait, c'est-à-dire peu de choses. On confia donc à des milliers de micros entreprises la
fabrication des composantes des voitures.
Le Just in time est dû à l’évolution des marchés :
 Une forte augmentation de la variété de la demande.
 Une exigence de délais courts.
 Une nécessité de qualité parfaite au prix le plus bas.
Vendre du « sur mesure » au prix de « série »
Principes :
La production JIT consiste à subordonner toute opération de production à une demande
émanant directement ou indirectement du marché.
Elle suppose la continuité des flux, c'est-à-dire la suppression des stocks, le lissage des
charges, la flexibilité des individus, des organisations et des technologies.
On retourne le principe « coûts + bénéfice = prix de vente » pour aboutir à la relation
« prix de vente – coûts = bénéfice ». On donne priorité à la demande et non à l’offre.
Conditions favorables à la mise en œuvre du JIT :
Une demande relativement stable (pas de produits saisonniers)
Des produits et technologies de production ne subissant pas de trop nombreuses
modifications ou innovations
Implantations physiques et organisations adéquates. La proximité physique entre
postes en interaction est une des conditions de succès
La plupart des entreprises travaillant en JIT ont organisé leur production par
lignes de produits (différents modèles peuvent être fabriqués sur une même ligne de
fabrication)
Le JIT donne des responsabilités accrues aux opérateurs qui doivent en
permanence s’assurer de bon approvisionnement de leur « client »
Une production sans stock n’autorise pas de défaillance en ce qui concerne les
produits, les processus et les technologies.
Les slogans zéro panne et zéro défauts accompagnent le zéro stock.
La planification à long terme : le JIT synchronise les flux de production avec la
demande réelle.
De bonnes communications entre fournisseurs et producteurs.
S’allier à des fournisseurs fiables, sélectionnés.
L’informatique ne peut être qu’une aide appréciable à l’application du JIT.
Le principe du JIT peut s’appliquer à toutes les industries :
Dans le cas de fabrications non répétitives de produits spéciaux, fabriqués sur
commande, on applique ce principe en programmant les approvisionnements « au plus
tard » en fonction du délais de réalisation finale du produit (ex : des cuisines équipées).
Dans le domaine des produits répétitifs le principe du JIT a introduit une
modification profonde des principes de gestion. Ces changements se sont incarnés dans
une autre façon de faire circuler le flux : la gestion à « flux tendus ».
Et pourquoi pas, adapter le JIT dans un autre domaine que la production :
Il est fréquent qu’un homme de l’entreprise ne soit pas à la pointe du progrès, il devrait
lui être possible de s’informer juste avant de mettre en pratique ses nouvelles
compétences ; tant au niveau manuel qu’intellectuel.
Inconvénient du JIT :
A l’époque des grands stocks, le train régnait en maître dans la grande industrie. Les
trains circulent sur des rails là où ils ne dérangent personne et où ils ne font pas trop de
dommage. Encore de nos jours, le transport ferroviaire est de loin le plus économique
moyen de transport pour les marchandises lourdes et volumineuses. Bien sûr ça prend du
temps et il faut financer le matériel pendant tout ce temps. Alors on fait dans le Just in
time. Est-ce vraiment moins coûteux ? Pour les industriels oui, mais pour vous et moi,
non, c’est certain. Voici pourquoi :
Ces longs trains qui sillonnaient nos campagnes et qui distrayaient les vaches ont été
largement remplacés par des camions. Des camions qui défoncent sans vergogne les
chaussées qu’il faut inlassablement réparer à grand frais. Ils causent aussi un nombre
terrible d’accidents, encombrent les voies de communications et polluent
l’environnement.
En bref :
Approvisionnement strictement restreint aux besoins de la production immédiate.
L’entreprise n’a pas de stocks sur le site qui lui permettent de produire sans alimentation
extérieure.
Ce type de gestion offre des avantages financiers sur les approvisionnements et réduit
l’espace réservé aux zones de stockage.
En revanche elle augmente le risque de perte d’exploitation.
Conclusions :
L’idée du flux tendu signifie que le flux des matières dans le système productif doit être
le plus rapide possible et qu’un bon moyen de créer cette rapidité est de « tendre » le
flux par la demande.
Le Juste à Temps (JAT) est un concept qui n’est simple qu’en apparence. Il concerne
autant les industriels de petite et moyenne entreprise que ceux des grandes firmes.
Le concept :
Il faut acheter ou produire seulement ce dont on a
besoin, quand on en a besoin
Dans le cas habituel d’une entreprise industrielle qui transforme des matières premières
en pièces fabriquées, puis regroupe ces pièces dans des sous-ensembles et, enfin, réunit
les sous-ensembles pour constituer des produits finis, le principe du Juste à Temps peut
s’exprimer ainsi :
Il faut produire et livrer :
les produits finis juste à temps pour qu’ils soient vendus,
les sous-ensembles juste à temps pour qu’ils soient montés dans les produits finis,
les pièces fabriquées juste à temps pour être assemblées en sous-ensembles,
les matières premières juste à temps pour être transformées en pièces fabriquées.
L’objectif du Juste à Temps n’est pas simplement de réduire les stocks ; le Juste à Temps
est une philosophie industrielle globale dont la réduction des stocks n’est que l’un des
effets.
Mais " Acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin ",
impose dix conditions essentielles :
Produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu’elle le souhaite et donc ne pas produire ou
constituer des stocks de produits finis ou de produits intermédiaires.
Avoir des délais de fabrication très courts et une grande souplesse pour pouvoir
répondre aux souhaits de la clientèle.
Savoir ne fabriquer, lorsque c’est nécessaire, que de très petites quantités d’un type
de pièce donné. Il faut pour cela s’affranchir de la fabrication par lots importants et de
la notion de " quantité économique ". Ceci impose des changements rapides d’outils et
une disposition des usines qui permette l’enchaînement des opérations concernant une
même pièce ou un même produit.
Ne produire ou acheter strictement que les quantités immédiatement nécessaires.
Éviter les attentes ou les pertes de temps. Il faut alors renoncer à un stockage
centralisé ainsi qu’à l’utilisation de moyens de manutention qui seraient communs à
plusieurs postes de travail (et donc pourraient être indisponibles lorsqu’un ouvrier en a
besoin).
Apporter les matières, les pièces, les produits à l’endroit où ils sont nécessaires (au
lieu de les stocker dans les entrepôts où ils ne servent à personne et où on ne peut les
utiliser.
Avoir une bonne fiabilité des équipements. Pour qu’une machine puisse ne produire
une pièce que lorsque celle-ci devient nécessaire à l’étape ultérieure du processus de
fabrication, il faut que la machine ne tombe pas en panne à cet instant précis.
Maîtriser la qualité de la production. Si les pièces arrivent juste à temps et dans le
nombre voulu, mais si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que les rejeter et arrêter la
production des étapes suivantes du processus.
Acheter seulement des produits ou des matières de qualité garantie pour qu’ils
n’arrêtent pas la production.
Avoir un personnel polyvalent, capable de s’adapter rapidement et comprenant les
nouveaux objectifs de l’entreprise.
Les gains apportés par le JAT
La conversion au juste à temps transforme l’entreprise ; cette dernière modifie son
organisation, son fonctionnement, sa gestion, les tâches effectuées par le personnel et
les relations avec ses clients et fournisseurs en améliorant les implantations, diminuant
les temps de changement d’outils, réduisant les aléas et en établissant des relations plus
étroites avec les principaux fournisseurs :
75 à 95% de réduction des délais et des stocks,
15 à 25% d’accroissement de la productivité globale,
25 à 50% de réduction de la surface utilisée,
75 à 95% de réduction des temps d’arrêt de machines dus aux pannes ou incidents,
75 à 90 % de diminution du nombre de défauts.
Ces résultats peuvent être atteints après deux ou trois années de mise en place si elle
est effectués avec rigueur et détermination.
Le Juste à Temps permet d’éviter à l’entreprise de nombreux investissements qui
seraient trop complexes.
L’enjeu de l’ensemble de ces améliorations sur le prix de revient des produits peut
représenter de 10 à 25% de réduction de ce prix, lorsque l’entreprise est réellement
convertie au Juste à Temps.
La compétitivité de l’entreprise est considérablement renforcée, pas seulement par la
baisse des coûts, mais aussi par la très forte réduction des délais et par l’amélioration de
la qualité de la production.
Convertir une entreprise au Juste à Temps, c’est donc mettre son organisation
industrielle totalement au service de sa compétitivité et réduire considérablement ses
besoins financiers.
Juste-à-temps est un des nombreux termes associés à la vision moderne de la gestion
industrielle, qui vise à éliminer de façon systématique tous les gaspillages (les activités
non-créatrices de valeur ajoutée) et à rechercher l'amélioration continue de la
productivité et de la qualité. On parle aussi de "Lean-Production", "Production-au-plusjuste", "Management par la Qualité Totale" (TQM), ...
Même si ces concepts sont maintenant admis et bien connus de nos entreprises,
la mise en oeuvre sur le terrain est difficile et délicate, et rares sont les
entreprises réellement organisées et gérées suivant ces principes. Par contre,
celles qui ont réussi cette évolution sont généralement très performantes.Le
Juste-à-temps remet en cause bon nombre des fondements de la gestion
industrielle classique. S'engager dans la démarche Juste-à-temps c'est s'engager
vers une véritable mutation culturelle pour l'entreprise et ses Hommes.
Après quelques rappels sur les fondements du Juste-à-temps, nous aborderons les
principales difficultés rencontrées lors de sa mise en oeuvre. Je décrirai ensuite
comment la démarche "Kaizen-workshop" a permis à notre établissement la mise
en place effective des principes du Juste-à-temps. Enfin, je vous ferai part des
enseignements tirés de cette expérience quant au management du changement
dans l'entreprise.
à-temps
Juste-à-temps est une traduction littérale du terme anglais "just-in-time". On ne
doit pas interpréter ce terme comme : "au dernier moment", mais comme : "la
quantité juste" (égale au besoin) au "temps voulu" (date du besoin).
Juste-à-temps :
élimination systématique des gaspillages...
Transformation
Valeur ajoutée
SPC, AMDEC, Poka Yoke,...
Contrôle
Stockage
transport
Figure 1
Gaspillages
Kanban, SMED, ...
Implantations en îlots,...
L'APICSi[1] donne la définition suivante du Juste-à-temps : "...philosophie de
production basée sur l'élimination systématique des gaspillages et l'amélioration
continue de la productivité". Alors que les approches traditionnelles de gestion
industrielle, issues du taylorisme, se concentrent sur l'efficience des opérations de
transformation - créatrices de valeur ajoutée -, le Juste-à-temps se concentre sur
les opérations sans valeur ajoutée - les gaspillages - dans le but de les éliminer.
Typiquement, sont considérés comme gaspillages: les stocks et en-cours, les
temps d'attente, les transports de pièces et produits, les opérations de contrôle, la
surproduction, etc. Pour éliminer les différents types de gaspillage, le Juste-àtemps fait appel à différentes techniques et méthodes, entre autres (figure 1) :
¨ Production en flux tirés, méthode kanban, etc. pour la réduction des temps de
cycles, des stocks et des en-cours.
¨ SPC, AMDEC, mise sous assurance qualité, etc. pour réduire les besoins de
contrôler les produits.
¨ SMED pour réduire les temps de changement de série, la taille des lots et
limiter la surproduction.
¨ Implantation en îlots autonomes pour réduire les transports de pièces.
Le terme "Kaizen" est lié à la deuxième partie de la définition du Juste-à-Temps :
"...amélioration continue de la productivité". L'élimination systématique des
gaspillages ne peut pas être obtenue par la seule réorganisation du processus de
production une fois pour toutes. Elle doit être menée par petits pas, mais de façon
continue, permanente, par tous les acteurs de l'entreprise.
Kaizen est donc un état d'esprit, une attitude des acteurs de l'entreprise, qui les
amène à améliorer continuellement leur processus, en recherchant et en éliminant
toute forme de gaspillage.
Les fondements du Juste-à-temps rappelés ci-dessus relèvent plus du bon sens
que de concepts complexes. A priori, leur mise en œuvre ne devrait pas poser de
problème particulier. Et pourtant...rares sont les entreprises qui ont mené
jusqu'au bout les mutations impliquées par une telle démarche.
CLIENTS
CLIENTS
DIRIGEANTS
DECISIONS
MANAGEMENT
INFORMATIONS
DECISIONS
MANAGEMENT
INFORMATIONS
DIRIGEANTS
INFORMATIONS
OPERATEURS
OPERATEURS
Management traditionnel
"Empowerment"
Figure Ошибка! Закладка не определена.
La mise en œuvre du Juste-à-Temps est souvent difficile car les principes à
adopter, bien que simples, bouleversent les habitudes et les croyances du
personnel, qu'il s'agisse des opérateurs ou de l'encadrement. Par exemple, il est
difficile d'admettre d'arrêter la production lorsqu'il n'y a plus de cartes kanban
disponibles : pourquoi s'arrêter alors que matière et capacité sont disponibles ?
N'est-ce pas là une forme de gaspillage ?
D'autre part, la démarche Kaizen d'amélioration continue ne peut se développer
sans un changement radical en terme de management. Le rôle de l'encadrement
doit être repensé : c'est le concept de "l'empowerment", qui consiste à donner
aux opérateurs le pouvoir de s'organiser et de prendre les décisions nécessaires à
la satisfaction de leurs clients internes et externes. Les dirigeants et
l'encadrement définissent une stratégie et des objectifs, qui deviennent le cadre
dans lequel les opérateurs doivent réaliser leurs missions. La mission des cadres
et agents de maîtrise évolue : il ne s'agit plus seulement de diriger les équipes,
mais véritablement d'animer et d'entraîner les collaborateurs pour atteindre les
objectifs de l'entreprise (figure 2).
Quand les principes sont mal compris, ou mal appliqués, les résultats peuvent être
désastreux et conduire à un rejet du Juste-à-Temps. Le principal facteur clé de
succès est l'appropriation des concepts par les Hommes. C'est aussi le plus
délicat.
4.
kaizen-workshops
Kaizen-Workshop, littéralement "atelier-kaizen", est une pratique qui s'inscrit
dans la démarche d'amélioration continue du Juste-à-Temps.
Un Kaizen-Workshop est une action de progrès menée par une équipe
pluridisciplinaire de 10 à 12 personnes affectées à temps plein à cette mission,
dans un espace de temps limité (Quelques jours à deux semaines). Le but de
cette démarche est de concentrer et d'intensifier les efforts de manière à réaliser
des progrès déterminants dans l'esprit du Juste-à-Temps : réduction drastique
des en-cours, des temps de cycle, des temps de changement de série, des
surfaces, de la non-qualité... L'intérêt de cette approche est qu'elle permet la
mise en oeuvre effective des principes du Juste-à-Temps : le mode de
fonctionnement du groupe est une application concrète du concept de
l'empowerment, et les progrès sont obtenus par la recherche et l'élimination
systématique des gaspillages. Le tableau de la figure 3 montre les Figure
Ошибка! Закладка не определена. résultats obtenus dans notre usine par deux
Kaizen-Workshop menés dans deux secteurs de notre atelier d'usinage. Le
premier de ces workshops nous a conduits à déplacer 17 machines en 3 jours !
Un Kaizen-Workshop se déroule de la façon suivante :
¨ Choix du secteur à améliorer : dans un premier temps, le critère de choix sera
la probabilité de succès et la visibilité des résultats.
¨ Choix de l'animateur du groupe de travail : il doit connaître le secteur
concerné et maîtriser l'approche Juste-à-Temps. Evidement, il doit être capable
d'animer et d'entraîner une équipe.
¨ Constitution de l'équipe Kaizen : dix à douze personnes au maximum. Les
membres seront choisis de manière à ce que toutes les fonctions concernées
par l'action soient représentées : fabrication, méthodes, ordonnancement,
qualité, bureau d'étude, service commercial...La participation d'un représentant
du personnel (CE, DP ou DS) est souhaitable.
¨ Planification de "l'événement". Car c'est bien d'un événement qu'il s'agit : un
Kaizen-Workshop est un moyen pour montrer que les choses bougent dans une
entreprise. La durée d'une telle action ne doit pas dépasser deux semaines.
¨ Information du personnel : que va -t-il se passer, où, quand, qui va être
impliqué, qu'attend-on d'une telle action ?
¨ Préparation des services support tels que bureau d'étude, méthodes,
maintenance, qui devront prioritairement soutenir et aider l'équipe kaizen.
¨
Kaizen-Workshop proprement dit. Le premier jour est consacré à la formation
de l'équipe aux principes du Juste-à-Temps et à la démarche kaizen. Dès le
début de la deuxième journée, les participants vont sur le terrain pour observer
le processus concerné et l'analyser suivant les principes du Juste-à-Temps
étudiés la veille. De cette analyse, les objectifs d'amélioration sont déterminés
et présentés à la direction au cours d'une première réunion de synthèse.
¨ A partir du troisième jour, le groupe de travail va poursuivre et approfondir
ses analyses, planifier et mettre en oeuvre les actions d'améliorations. Le
principe fondamental de ce type d'action est la réalisation immédiate des
propositions d'amélioration. L'aval de la direction est nécessaire : une réunion
de synthèse a lieu tous les jours avec la direction pour discuter et entériner les
propositions d'amélioration.
¨ L'événement se termine par une réunion de conclusion au cours de laquelle
les membres de l'équipe vont présenter à la direction et à l'encadrement le
résultat de leur travail : situation de départ, objectifs, solutions adoptées et
mises en oeuvre, planning des actions à finaliser dans les jours suivants. Un
des principes de la démarche étant la démonstration par l'exemple des
principes du Juste-à-Temps, le public de la présentation pourra être très large.
En particulier, on y invitera les collaborateurs des secteurs où l'on envisage
d'organiser les prochains Kaizen-Workshops.
Usinage
impulseurs
Date
du 30/6
workshop
11/7/97
Surfaces
-21%
En-cours
-84%
Déplacement
-83%
des pièces
Temps
de
-83%
passage
-
Usinage
corps-depompe
12 21/11/97
-23%
-42%
-50%
-38%
Facteurs-clé de succès :
¨ La démarche doit être initiée par la direction.
¨ La direction doit s'impliquer directement en étant quotidiennement au contact
du groupe de travail et en participant tous les jours à la réunion de synthèse
(Une demi-heure maximum).
¨ L'animateur du groupe de travail doit être imprégné et convaincu de
l'approche Juste-à-Temps. Il doit être enthousiaste.
¨ Les conditions doivent avoir été créées préalablement pour que le groupe de
travail soit supporté et aidé par les différents services de l'entreprise
(méthodes et maintenance en particulier).
¨ La constitution d'une équipe harmonieuse est essentielle : des membres
enthousiastes et positifs pour augmenter les chances de succès doivent côtoyer
des personnes plus réticentes qui pourront changer leur point de vue et leur
attitude après une telle expérience.
¨ Le choix du secteur à améliorer est lui aussi essentiel : les premières actions
doivent être menées là où les progrès sont les plus facilement atteignables et
visibles. Les secteurs plus difficiles sont abordés quand l'entreprise possède
une bonne expérience de la démarche Kaizen-Workshop.
¨ L'approche Kaizen est une démarche de progrès à petits pas. Le domaine
d'action d'un workshop doit être limité. L'idée est de répéter ce type d'action de
façon permanente dans des secteurs bien délimités (par exemple tous les deux
ou trois mois) de façon à toucher l'ensemble de l'organisation. Un même
secteur sera "revisité" régulièrement (une fois par an par exemple). Par contre,
autant le domaine d'action doit être limité, autant les objectifs d'amélioration
doivent être importants. Une telle pratique n'a de sens que si les performances
s'améliorent de 25 à 50% après chaque action.
5.
gérer le changement
La démarche Kaizen-Workshop nous a permis de faire évoluer nos pratiques et de
mettre en oeuvre les principes du Juste-à-Temps. Avant cette expérience, bien
que certains de nos collaborateurs connaissaient ces principes, nous n'avions
jamais réussi à y faire adhérer suffisamment de personnel. Notre organisation
restait inébranlablement organisée de façon traditionnelle.
La culture industrielle traditionnelle, issue du taylorisme, est enracinée depuis des
décennies dans nos usines. Or, le Juste-à-Temps implique une vision nouvelle de
la production, un véritable changement de culture. Un changement de culture ne
se décrète pas. Il ne peut être obtenu qu'à la suite d'un processus d'évolution
constitué de quatre étapes successives (figure 4):
Processus d'évolution de la culture d'entreprise :
Manager le changement
Nouvelle
Culture
Changement
de
comportement
Changement
de ce qu'on
pense
Changement
de ce qu'on
fait
Situation
Initiale
D'après Helene J. O'Brien, CFPIM, System and Technologies Certification Review Course
Figure
1.
2.
3.
4.
Changement
Changement
Changement
Changement
de
de
de
de
ce qu'on fait
ce qu'on pense
nos attitudes et de nos comportements.
culture
Ce processus n'est pas nécessairement long. Par contre, le respect de la séquence
des étapes est obligatoire.
La démarche Kaizen-Workshop s'inscrit dans ce processus, et c'est ce qui lui
procure son efficacité. En effet, on ne cherche pas à faire évoluer la culture de
l'usine a priori, à grand renfort de séminaires et autres formations. Dans le cadre
d'un workshop, on cherche en premier lieu à pratiquer le Juste-à-Temps, à
changer ce qu'on fait. En agissant autrement, on commence à changer ce qu'on
pense, par ce qu'on constate les progrès générés par les nouvelles pratiques.
Cette évolution amène peu à peu à changer les attitudes et les comportements,
au fur et à mesure des progrès réalisés : plus d'ouverture d'esprit, moins de
résistance au changement. Le changement de culture est l'étape ultime du
processus.
Ce processus d'évolution est progressif et touche peu à peu l'ensemble du
personnel, au rythme des Kaizen-Workshops, et par effet "tache d'huile". La
communication autour de ces événements est importante : on doit informer
l'ensemble du personnel des progrès réalisés et l'inviter à s'inspirer de l'exemple
donné par les équipes kaizen.
6.
conclusion
La mise en œuvre du Juste-à-Temps ne consiste pas seulement à déployer de
nouvelles méthodes de travail et à modifier une organisation, mais véritablement
à changer la culture de l'entreprise. Cette caractéristique rend particulièrement
difficile le passage de la théorie à la pratique. C'est une question d'Hommes avant
d'être une question de technique.
La démarche Kaizen-Workshop est un moyen d'enclencher le processus
d'évolution culturelle nécessaire à la mise en œuvre effective du Juste-à-Temps.
Avec quelques collaborateurs convaincus et enthousiastes, on peut démontrer
l'efficacité du Juste-à-Temps de façon locale, et diffuser l'expérience dans toute
l'entreprise.
La base du processus de changement est l'action. Les Kaizen-Workshop
privilégient l'action par rapport à la planification. Le slogan couramment utilisé
dans nos équipes est "Just do it !"...C'est la conclusion de cet article !
Assertivité
L'affirmation de soi dans le respect d'autrui
Que ce soit dans le monde professionnel ou dans la vie personnelle,
il est utile de mieux comprendre:
ce qui fonde une véritable affirmation de soi,
ce qui fonde plus de mieux être, de confort et d'efficacité,
plutôt que trop de stress, de pertes de temps ou de conflits
Définition
Assertivité:
L'assertivité est définie comme une attitude dans laquelle on est capable
de s'affirmer tout en respectant autrui. Il s'agit de se respecter soimême en s'exprimant directement, sans détour, mais avec
considération. Cela conduit à diminuer le stress personnel, à ne pas en
induire chez autrui et à augmenter l'efficacité dans la plupart des situations
d'entretien. Cette attitude est particulièrement importante dans toutes les
situations de la vie, mais elle l'est particulièrement dans toutes les
situations d'entretiens professionnels et notamment dans le management
(domaine où elle est trop souvent ignorée)
Nous trouvons quatre attitudes pour définir un grand nombre de
comportements humains:
1 - La fuite,
2 - La manipulation
3 - L'agressivité
Ces trois premières attitudes sont beaucoup moins performantes que
l'assertivité. Elles ont tendance à s'exprimer de façon réflexe dans les
situations difficiles. Elles sont génératrices de tensions, de défenses,
d'incompréhension et de perte de temps.
4 - L'assertivité
Cette attitude, elle, au contraire, définit parfaitement une grande qualité
de la communication dans laquelle on se respecte soi-même autant que
l'on respecte autrui. Elle s'exprime de façon sensible et réfléchie. Elle
permet des actions adaptées avec les situations. Ceci est important
dans toutes les circonstances de l'existence, personnelles et
professionnelles.
En finir avec la fausse communication
L’assertivité, mot beaucoup moins galvaudé, définit parfaitement un état
dans lequel on est communicant.
Pour comprendre ce que signifie "être communicant", nous devons
différencier la communication et la relation. Être communicant, c’est
d’abord être ouvert, alors qu’être relationnel, c’est être relié (attaché,
dépendant). Ce sont deux attitudes fondamentalement différentes. La
relation est fréquente, puisque c’est le minimum incontournable de tout
échange, volontaire ou non. La communication, elle, est plus rare car
elle suppose une conscience et une humanisation des échanges, qui
malheureusement n’a rien de spontané. Être communicant, c’est sortir des
réflexes (quasi animaux) pour entrer dans une dimension humanisée.
Quand nous utilisons notre intellect de la même manière qu’un
animal utilise ses griffes et ses crocs (pour se défendre ou pour
attraper une proie), il y a juste changement d’outil: l’attitude, elle,
reste animale.
Il y a réel passage d’un comportement animal à un comportement
humain quand on passe de la relation à la communication.
Le tableau ci-dessous reprend quelques critères dans un listage
comparatif entre la communication et la relation. Dans les deux cas
l’information va bien d’un point à un autre, mais elle ne circule pas de la
même façon et ne produit pas le même effet. On ne peut pas parler
d'assertivité si on n'a pas clairement différencié la relation de la
communication
Etre communicant
Être ouvert
Être libre
Etre relationnel
Être relié
Être attaché
Chaleur humaine
Affectivité
Sensibilité
Émotivité
Considération
Respect
Constructif
Responsabilité
Attention (pour quelqu’un)
L’individu compte plus que
l’information
Information proposée par
l’émetteur
Information accueillie par le
récepteur
Les deux interlocuteurs sont
gagnants
Partager une différence de point
Manipulation (même involontaire)
Copinage
Conflictuel
Culpabilisation
Intérêt (pour quelque chose)
L’information compte plus que
l’individu
Information imposée par
l’émetteur
Information subie par le
récepteur
L’un gagne au détriment de
l’autre
Imposer un point de vue,
de vue
Actions (réfléchies, adaptées)
Information mieux transmise
convaincre
Réactions (involontaires,
inadaptées)
Stratégies (intellectuelles,
manipulatrices)
Information déformée
Respect d’autrui
Le respect d’autrui ne peut être que naturel. S’il est forcé, il n’y a pas
respect de l’autre mais manipulation (même avec de bonnes intentions).
Rappelons nous que, dans le meilleur des cas, le non-verbal ne se contrôle
que partiellement. De plus, dans un tel contrôle, on ne se respecterait pas
soi-même non plus car alors, on y refoulerait son ressenti.
Avec un peu de sensibilité, nous découvrons alors que sa raison (la raison,
le fondement, l’origine de son propos) est tout autre que ce que nous
croyions.
C'est ce qui s'appelle "voir en 4 dimensions": les trois de l'espace et
celle du temps. En effet un individu n'est pas seulement ce qu'il nous
montre, il est aussi tout ce qu'il a vécu et tout ce qu'il a été
auparavant.
Le secret, pour un authentique respect d’autrui, est de comprendre
que l’autre à une raison et de l’aider à l’exprimer. Cependant cela ne doit
pas s’opérer au détriment du respect de soi (par soi).
Respect de soi-même
Autant il est important de respecter autrui, autant il est important de se
respecter soi-même. L’assertivité décrit une attitude où les deux sont
présents sans que l’un le soit au détriment de l’autre.
Se respecter c’est aussi se regarder en 4 D. Au premier regard nous ne
voyons que l’apparence de notre comportement immédiat ou de notre
réaction, au deuxième regard, nous cernons mieux, dans le temps, le
fondement, la raison, l'origine de celui-ci. Alors, plutôt que de le
maîtriser ou de le refouler, nous pouvons mieux l’entendre et
l’apaiser. Ce respect de soi n’est ni plus ni moins qu’une meilleure
capacité à communiquer avec soi-même.
Par exemple, quand quelqu’un nous demande quelque chose que nous ne
souhaitons pas lui donner: par exemple de lui prêter un de nos livres…
alors que nous ne le souhaitons pas, car nous en avons besoin. Le
respecter peut sembler être de le satisfaire à notre détriment. Mais dans ce
cas on ne se respecte pas soi-même. Si au contraire on lui oppose un refus
sans l’écouter, c’est lui qu’on ne respecte pas.
Le problème, dans un premier temps, n’est pas de savoir ce qu’on va
décider, mais de l’écouter lui et de s’écouter soi, dans un esprit
réellement communicant.
Par exemple nous pouvons l’aider à exprimer ce qui motive sa demande et
le valider. Il nous explique alors qu'il voudrait que nous lui prêtions notre
livre car ça lui ferait plaisir de pouvoir le commencer rapidement, et aussi
qu'il n’a pas trop le courage d’aller l’acheter. Il nous expliquera d'autant
mieux cela sans détour que nous serons capable de l'entendre sans
réagir négativement. Nous devons pouvoir valider ses raisons et lui
manifester que, compte tenu de cela, nous comprenons que ce serait
mieux pour lui que nous le lui prêtions. Mais aussitôt, si cela reste
pertinent compte tenu de ses raisons, nous lui affirmons que de notre côté,
cela nous pose un problème car nous avons besoin de cet ouvrage. Nous
sommes désolés de ne pouvoir lui donner la commodité qu’il sollicite.
Oser entendre
Nous trouvons cela fréquemment dans les services d'accueil où, quand
on ne peut satisfaire la demande d'un client, on lui explique directement
cette impossibilité, sans entendre le problème que ça lui pose.
Pareillement, dans les services de soin quand un patient refuse un
traitement, une toilette, sa nourriture... etc... on lui explique ce qu'il doit
faire sans entendre sa raison.
Une des bases fondamentales de la communication et de l'assertivité est
de ne pas avoir peur de s'ouvrir à ce que l'autre a à dire, car quoi
qu'il dise nous savons qu'il a une raison et nous n'avons pas peur de
l'entendre. Nous cessons alors de nous comporter comme un animal
menacé par un prédateur, les oreilles aux aguets, prêt à mordre au
moindre danger... voir même sans qu'il y ait danger, comme ces chiens qui
aboient dès qu'on passe près de la barrière de leur maison.
L'assertivité, c'est humaniser ses comportements et se détendre un
peu... tout en permettant ainsi à son entourage de se détendre aussi... car
notre entourage également réagit trop souvent comme s'il était menacé.
L'assertivité n'est surtout pas une attitude dans laquelle on accepte tout
sans rien dire. Celui qui fait tout pour les autres mais ne veut rien
pour lui, celui qui accepte tout sans jamais rien dire, n'est pas dans
l'assertivité mais dans la négation de soi. Dans la négation de soi,
même si on est généreux, on reste absent et inefficace. L'autre se
plaindra de notre inexistence et les situations seront tendues et
embrouillées. Donc s'affirmer et oser dire est très important pour la qualité
des échanges.
Oser dire
Oser dire est aussi important que de savoir entendre, même si
"savoir entendre" doit toujours précéder "oser dire". Même quand il est
nécessaire de s'exprimer, sans auparavant permettre à notre interlocuteur
de donner le fondement de son attitude ou de son propos, il y aura
néanmoins toujours un état d'esprit ouvert, dans lequel on accorde à
l'autre qu'il a une raison. Cela modifiera favorablement notre non-verbal et
évitera les réactions intempestives de celui à qui on s'adresse.
Oser dire est trop rare. Alors, sous prétexte de ménager l'autre, nous
n'avons en fait que trop peur de sa réaction, ou trop honte de nous
affirmer. C'est plus cette peur qu'un souci de délicatesse qui nous
anime quand nous n'osons pas dire.
Alors, par cette pseudo délicatesse, nous taisons ce que nous aurions
souhaité exprimer... puis nous adoptons involontairement une
attitude frustrée ou un peu coléreuse. Ce reproche non-verbal
conduira l'autre à réagir. Lui même n'osant pas dire, les échanges vont
devenir complexes, tendus et stressants. Dans le meilleur des cas ils
seront stériles, dans le pire des cas ils seront destructeurs.
Oser dire peut paraître simple, mais en fait il nous arrive souvent
lors d'un mécontentement, de nous taire avec une personne, puis
de ruminer... pour ensuite nous plaindre à une autre de ce qui vient de se
passer.
Oser dire c'est, sans attendre, exprimer ce qu'on ressent, ce qui
nous semble important, ou ce qui doit être dit
- Dans le travail, si un collaborateur passe trop de temps
à la pose café, nous lui dirons simplement "Tu sais, ton
absence prolongée pose des problèmes", plutôt que de sousentendre d'un air faussement humoristique "Alors! il était
bon le café?"
Dire directement c'est bien, mais encore faut-il le faire avec humanité
et ne pas s'esquiver au moment où il faut gérer le retour de ce
qu'on vient de dire. En aucun cas, être dans l'assertivité ne doit signifier
"lancer dans la figure de l'autre ce qu'on a à lui dire" et ensuite "qu'il se
débrouille!".
Là encore, nous n'avons pas peur de ce retour car nous savons que
l'autre a sa raison et nous n'avons pas peur de l'entendre. Par
contre, nous serons prêts à entendre ce qu'il vit, pense ou ressent à la
place où il se trouve. Cette ouverture est beaucoup plus efficace et
tranquille que tout l'imaginaire que nous pouvons mettre en jeu. Quand
nous nous mettons à la place de l'autre, nous cessons aussitôt de le
comprendre pour n'avoir plus accès qu'à notre imaginaire.
Dans les exemples du paragraphe précédant:
- Si pour la pause café le collaborateur nous retourne "Oui,
mais si je ne m'arrête pas quelques minutes de temps en
temps, je pète un câble! J'en ai marre de ce boulot!" certes il
a la réaction que nous aurions aimé éviter. "Ne rien dire" ne
pouvait convenir, "dire" risquait d'engendrer cela! Mais
justement nous ne devrions pas craindre une telle
réaction. Elle est seulement l'opportunité de mettre à plat
une situation tendue et refoulée chez le collaborateur. Ce
dernier doit certainement ruminer et refouler depuis un
moment et se sentir enfin compris ne peut que l'apaiser
(même si on ne peut changer sa situation).
Donc, ce qui est important, c'est d'oser dire, mais tout en étant capable
d'accueillir le retour que l'autre nous adresse et de l'accompagner si
nécessaire.
Attention de ne jamais prétendre en savoir plus que les autres. Se
prétendre proche de la perfection ne fait que développer un mépris
pour autrui et produira à coup sûr l'inverse de l'effet attendu. Soyons
simples, y compris avec nos défauts, et assumons nous. C'est ce qui
fait notre richesse, c'est ce qui fait que nous existons vraiment.
IMPACT PROFESSIONNEL
Dans les services d'accueil, nous aurons un accueil de qualité. Cette
qualité donnera une image valorisée de la structure professionnelle où
travaille l'agent.
Dans le management, nous trouverons des cadres et des directeurs
efficaces qui s'occupent plus de ressources humaines que de matériaux
humains. Leurs équipes seront plus motivées. Les informations échangées
seront plus franches et plus claires
Les entretiens individuels gagneront en performance. Ils seront mieux
orientés vers le partenariat et vers une critique constructive de ce qui est
produit.
Les échanges inter-service seront de meilleure qualité. Une conscience
plus systémique diminuera les conflits, les réactions et permettra une
meilleure conscience du rôle de chacun.
Les réunions seront de véritables réunions, loin de la démotivante
réunionite. Chacun y sentira sa place utile et identifiera clairement le
résultat auquel chacun aura contribué.
Dans le sanitaire et social nous aurons des informations et une écoute
de qualité qui sera sécurisante pour les patients et beaucoup moins
fatigante pour les soignants ou les travailleurs sociaux.
Tout l'ensemble du monde professionnel y gagne, y compris le secteur
commercial où l'on confond souvent, à tort, communication et
manipulation. Cette tendance à la manipulation transforme hélas le côté
noble du commercial en vil mercantilisme et nuit à l'image de la profession.
Impact personnel
Notre vie extra professionnelle en recueille également de nombreux
bénéfices. S'il est important de mettre plus de vie dans son travail, cela
l'est tout autant, sinon plus, dans son quotidien personnel ou familial.
Le couple y trouvera un mieux vivre où cessera le gaspillage de ce qui a
fait la dimension de leur rencontre.
Les parents, enfin libre de la culpabilité que malencontreusement la
psychologie a trop souvent fait peser sur eux, pourront mieux
accompagner leurs enfants tout en vivant leur vie d'homme ou de femme.
Les enfants comprendront mieux l'homme et la femme que sont leurs
parents. Ils développeront plus de responsabilité, d’affirmation de soi et de
conscience d'autrui et se positionneront mieux dans l'évolution de leur vie.
Pour conclure
Être dans l'assertivité, c'est être capable d'une véritable communication
tant avec les autres qu'avec soi-même. C'est avoir parfaitement
différencié la relation de la communication.
Être dans l'assertivité, c'est enfin associer deux qualités qui
semblaient autrefois contradictoires: affirmation de soi et respect
d'autrui. Après avoir longtemps prôné l'une au détriment de l'autre, c'est
enfin les réunir dans ce qui fonde une réelle efficacité et un réel confort de
vie pour nous-même comme pour autrui.
Même si l'assertivité semble délicate à réaliser, elle est tout à fait
accessible. Le but n'est pas la perfection, mais plus modestement
une progression. Et de progrès en progrès ce que nous vivons se trouve
de plus en plus amélioré, que ce soit dans la vie personnelle ou
professionnelle..
L’ASSERTIVITE pourquoi ?
Parce que nous avons compris que c’est la voie du progrès de soi et du
progrès vis à vis des autres dans notre communication pour créer de la
confiance
Pour jouer gagnant – gagnant
Pour économiser de l’énergie et du temps
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