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Introduction au Supply Chain Management.
Synthèse :
Le SCM vise à préparer les participants à faire face aux défis du développement
logistique en leur offrant une vision globale et opérationnelle du développement
stratégique, de la gestion et des opérations de la Supply Chain et de la « logistique
intégrée ». A l’issue du programme le participant sera notamment à même de gérer les
flux financiers, d’informations et de matières, afin de garantir une collaboration efficace
entre les différents partenaires commerciaux d’une supply chain, condition nécessaire
pour accroître la compétitivité de l’ensemble.
La spécialité du SCM, c'est le flux tendu. Plus précisément l'optimisation de deux
processus : la production, et le fonctionnement de la chaîne logistique. Dans l'idéal, un
SCM récupère tous les indicateurs de production disséminés dans l'entreprise, et il passe
automatiquement des ordres et des commandes pertinents. Ce qui permet d'économiser
du personnel, de réduire les stocks au minimum et de pousser la chaîne de production à
une productivité optimale.
Le Concept de Supply Chain :
Les entreprises industrielles et commerciales sont confrontées aujourd'hui à une double
évolution :
La globalisation des marchés et de la demande.
Les exigences croissantes de réactivité et de réduction des délais.
Traditionnellement, les organisations sont découpées :
Par fonction : achats, production, distribution, ventes.
Par niveau de décision : stratégique, tactique, opérationnel, exécution.
Par segment d'activité : marchés, clients, produits.
Ce modèle d'organisation ne répond plus aux défis de globalisation et de réactivité exigés
par le marché. Les causes en sont multiples :
Un cloisonnement des fonctions préjudiciables à une gestion transversale des flux.
Des décisions optimisées localement et non globalement.
Des ressources matières et capacités mal exploitées par manque de
synchronisation.
A partir de ce constat, le concept " Supply Chain " s'est rapidement imposé avec pour
ambition d'intégrer et d'optimiser globalement les fonctions, les niveaux de décision et
les segments d'activités.
Transformer l'Organisation :
Il serait évidemment trop simple, voire périlleux, de croire que le management de la
Supply Chain peut se réduire à une solution informatique, aussi évoluée que soit les
technologies. En fait, la mise en œuvre du concept " Supply Chain " nécessite une
profonde transformation de l'organisation et des modes de gestion. En préalable à toute
mise en œuvre, deux questions-clés doivent être résolues en tenant compte des
spécificités de chaque entreprise :

Quels sont les véritables besoins d'intégration ?
Quels sont les véritables besoins d'optimisation ?
Deux modèles d'intégration différents peuvent se révéler tout aussi performants suivant
la nature des clients, des produits et de la stratégie d'entreprise :
Des industries à délais de production relativement longs, souvent en limite de
capacité avec des circuits de distribution à plusieurs échelons. Dans ce cas, l'interface
production-distribution au niveau de la planification stratégique et tactique est un
facteur-clé de la performance logistique globale.
 Des industries à délais de production courts, souvent sur-capacitaires, avec des
circuits courts de distribution. Dans ce cas, l'intégration des niveaux de pilotage
court terme des ventes, de la distribution et de la production devient
prépondérante.
Quant aux besoins d'optimisation, les véritables leviers doivent là aussi être analysés en
fonction des caractéristiques et des contraintes propres de l'entreprise
(organisationnelles, technologiques, ...). Il ne faut pas croire que le Supply Chain
Management consiste aujourd'hui en un modèle d'optimisation unique. Il s'agit en fait
d'une collection de solutions dédiées, une des problématiques clés étant d'assurer la
cohérence des règles de gestion entre elles :
Prévisions
Planification des stocks
Planification des transports
Planification de la production
Ordonnancement
Préparation des commandes
...

Le responsable de la chaîne d’approvisionnement :
Zone d’influence
En général, qu’importe l’activité du client, il se trouve au milieu d’une chaîne
d’approvisionnement, avec en amont des acheteurs et en aval des fournisseurs ou
transporteurs. Dans la plupart des cas, nos clients ont uniquement des contacts
commerciaux d’une part avec les partenaires un échelon plus haut: leurs clients; et
d’autre part, deux échelons plus bas avec leurs fournisseurs ou les fournisseurs des
fournisseurs.
Tous ces contacts commerciaux sont la "zone d’influence".
Le responsable de la chaîne d’approvisionnement est l’initiateur du projet dans sa zone
d’influence.
Certains rôles peuvent être cumulés par une même personne. Par exemple, le
responsable d’approvisionnement peut être en même temps : trader et client ou même
fabricant.
Conduite d'un projet de Supply Chain :
La mise en œuvre opérationnelle d'une gestion intégrée et optimisée des flux constitue
un formidable levier sur la performance logistique. Levier d'autant plus important que
l'approche est véritablement globale, des fournisseurs aux clients. Les évolutions
récentes des technologies de l'information, en particulier en matière de communication et
de moteurs d'optimisation, rendent désormais possible une telle intégration.
Malheureusement, cet état de fait est loin de suffire. Un projet de Supply Chain est avant
tout un projet d'entreprise qui remet profondément en cause la culture, l'organisation et
les systèmes d'informations. Un certain nombre de facteurs sont déterminants pour la
réussite d'un projet de ce type :
1 - Définir une vision globale de la cible à atteindre
Quel modèle d'intégration des processus logistiques ?
Quels sont les impacts sur les métiers et l'organisation ?
Comment le système d'informations supporte-t-il l'organisation cible ?
Quels sont les impacts sur le taux de service, les délais, la réactivité et les coûts ?

2 - Définir et mettre en œuvre des mesures de performance adaptées
3 - Avancer par étapes
Il est inutile de mettre en œuvre un système sophistiqué de pilotage global des flux, si
l'on ne dispose pas préalablement de données fiables et cohérentes au niveau de la
demande, de la production, de la gestion des stocks, …
4 - Préparer et former les acteurs de l'entreprise
Le déploiement d'une solution de Supply chain suppose une appropriation des concepts
et des métiers de la logistique, bien plus large que les fonctions traditionnelles de
transport ou d'entreposage, …
C'est pourquoi le RTF, fort de son expertise et de ses références de premier ordre, met
en œuvre une démarche structurée pour assister ses clients dans les projets de Supply
Chain. Cette démarche s'appuie sur un engagement fort aussi bien dans la performance
des solutions que dans le réalisme de leur mise en œuvre.
1. Introduction : Qu’est-ce que la Supply Chain ?
La chaîne logistique, ou "Supply Chain" en anglais, regroupe tous les acteurs qui
interviennent au cours d'un processus d'approvisionnement. Dans l'industrie, la chaîne
logistique recouvre donc les fournisseurs de pièces détachées, les unités d'assemblage
intermédiaires, et les différents transporteurs qui interviennent le long du processus de
livraison entre les fournisseurs, les usines et les stocks.
L'introduction des réseaux et d'Internet dans le système de production modifie
l'organisation de la Supply Chain. La notion de "0 stock" prend toute son ampleur
puisque l'objectif n'est plus seulement de réduire les stocks au maximum mais de
produire "à la demande". Il ne suffit pas alors d'optimiser uniquement certains postes
comme les transports ou la production, toute la chaîne doit être "tirée" par la demande.
Une optimisation à tous les niveaux et une transmission d'information quasi simultanée
sont nécessaires.
2. Qu’est-ce que le Supply Chain Management ?
Le Supply Chain Management correspond à la gestion globale de la chaîne
logistique allant du fournisseur au client du client.
Lorsque l'on parle de Supply Chain Management, l'on s'intéresse en fait à l'anticipation de
l'ensemble des flux physiques de l'entreprise en partant de la demande, ce qui se traduit
par l'élaboration de la meilleure prévision de ventes possible, en essayant d'anticiper tout
ce qui va se produire pour satisfaire cette demande, et ceci jusqu'aux
approvisionnements provenant des fournisseurs.
Il s'agit en fait de définir de manière optimale les quantités à stocker à l'intérieur des
entrepôts, les quantités à produire dans chaque usine ainsi que les quantités à
approvisionner auprès des différents fournisseurs.

Cette problématique devient d'autant plus complexe que les entreprises sont de plus en
plus globales, disposant ainsi de multiples entrepôts à échelle continentale ou mondiale
et/ou de multiples usines qui peuvent produire le même bien.
Le Supply Chain Management va donc consister en l'optimisation globale de l'ensemble
de ces flux dans un contexte où plusieurs points peuvent réaliser la même opération.
a) Évolution :
Dans les années 80, la première génération Supply Chain s’est focalisée sur
l’excellence fonctionnelle. Elle se caractérisait par une intégration globale, une
organisation compartimentée, des approches de management hiérarchique, une
technologie dédiée (Legacy) et des temps de rotation des stocks allant de plusieurs mois
à plusieurs semaines.
Dans les années 90, la seconde génération Supply Chain a adopté une approche
transactionnelle, basée sur une organisation intra-entreprise, une gestion de la hiérarchie
et des contrôles, la technologie ERP, des mesures de performance au niveau des coûts et
services. Les temps de rotation des stocks sont passés de plusieurs semaines à plusieurs
jours.
Aujourd’hui, les exigences de « l’Adaptive Supply Chain » amènent une nouvelle façon de
penser, impliquant une prise de décision intégrée entre tous les partenaires.
b) Modes de management :
Trois modes managériaux ont commencé à être diffusées en Occident entre les
années 80 et 90, avec pour but d'offrir au client une meilleure qualité, des délais plus
courts et des coûts plus bas : le juste à temps , la qualité totale et le reengineering.
Accueillies avec scepticisme au début, elles ont été néanmoins mises en oeuvre dans de
nombreuses entreprises.
La qualité totale, expression française retenue comme traduction du " Total Quality
Management " (TQM), peut être définie comme une méthode de management, qui vise le
succès à long terme grâce à la satisfaction du client, basée sur la participation de tous les
membres d'une organisation à l'amélioration des processus, des produits, des services et
de la culture de leur organisation.
Le juste à temps quant à lui, " consiste à produire et à livrer des produits finis juste à
temps sur le marché, des composants juste à temps pour qu'il soient assemblés en
produits finis, des pièces fabriquées juste à temps pour qu'elles entrent dans la
fabrication des sous-assemblages et des matières premières, juste à temps pour qu'elles
soient transformées ". Le but ultime visé, l'idéal, s'exprime par zéro stock, zéro défaut et
zéro délai.
Enfin, le reengineering est considéré comme le dernier né " de la famille des méthodes
orientées process " qui comprend déjà le juste à temps et la qualité totale. L'idée de base
consiste à reconcevoir fondamentalement l'entreprise en partant des clients et de la
satisfaction de leurs besoins actuels et futurs, en se focalisant sur les processus, et en
cherchant des améliorations radicales des performances (délai, qualité, et coût), et ce, en
s'appuyant sur les possibilités offertes par les nouvelles technologies de l'information. La
technologie Supply Chain Management est un outil pour redéfinir l'organisation de
l'entreprise.