MODÈLE EFQM CRITÈRE N°1 : LE LEADERSHIP DEXIA SOFAXIS DEXIA SOFAXIS Acteur clé de l’assurance des collectivités locales et des établissements de santé, Dexia Sofaxis a engagé, dès 1999, une démarche d’auto-évaluation selon le référentiel EFQM. Son processus appliqué au critère du leadership, considéré comme exemplaire, fait aujourd’hui l’objet d’une veille internationale. Florent Meyer, directeur général adjoint du groupe, commente les apports d’une pratique poussée à son plus haut niveau. Q uels étaient les enjeux de la démarche qualité ? FLORENT MEYER : La société a entamé une démarche de certification Iso 9001 en 1995 dans le but de consolider ses processus de travail. Mais nous avons rapidement perçu que ces initiatives d’amélioration supposaient un leadership et un management fort, insuffisamment abordés par la norme. Nous nous sommes alors tournés vers le référentiel du Prix français de la qualité, plus complet sur cette thématique. Sofaxis a d’ailleurs remporté le prix en 1999. Puis encore une fois, ce modèle est apparu insuffisant pour répondre aux nouvelles exigences du métier de l’assurance, notamment pour nous accompagner dans notre volonté de développer la maîtrise de partenariats et de renforcer encore la dimension du leadership. En faisant le tour de ce qui existait, le modèle d’excellence EFQM s’est imposé. Appliqué de façon systématique depuis 1999, il nous a permis de réaliser des progrès considérables. Il a surtout fait sortir l’entreprise de l’aspect formel des pratiques pour la diriger vers l’excellence organisationnelle. Estimez-vous aujourd’hui que la plupart des objectifs initiaux sont atteints ? FLORENT MEYER : Oui, sans conteste. Ils sont particulièrement visibles sur l’élévation du niveau de satisfaction de l’ensemble des porteurs d’enjeu de l’entreprise, qui est véritablement l’un des points forts du modèle EFQM, surtout sur le thème des partenaires et fournisseurs ; sur le thème, aussi, de la société environnante, qui, même si notre activité n’a pas un grand impact sur la nature, peut concerner le législateur, c’est-à-dire la veille réglementaire et le respect de la conformité juridique liée aux métiers de l’assurance, et l’ensemble de la maîtrise des risques. Le modèle européen permet d’organiser, chaque année, une revue totale des exigences au regard de ces cinq groupes de porteurs d’enjeux, de les corriger, et de les améliorer en permanence. Quel a été le travail réalisé sur le critère du leadership ? FLORENT MEYER : Depuis 1999, nous sommes une filiale du groupe Dexia. La maison mère a des exigences de reporting et d’audit interne très préci- Florent Meyer, DGA de Dexia Sofaxis. ses et notre but est de les satisfaire pleinement. Depuis cette date, chaque directeur de processus est devenu un intrapreneur, avec en ligne de mire, la satisfaction de l’actionnaire, des équipes de travail et des autres porteurs d’enjeux. Je crois que nous avons été les premiers à formaliser un processus de leadership, appelé Cross Radar Process, qui est aujourd’hui examiné par des entreprises du monde entier. Il part du principe que le leadership est un processus comme les autres qui, à ce titre, doit être audité régulièrement. Ainsi, chaque chef de projet dispose d’une grille comportant les résultats à atteindre, la définition des bonnes approches pour atteindre ces résultats, la méthode de déploiement auprès des équipes, les indicateurs pour évaluer les résultats et enfin l’évaluation finale qui permet d’améliorer le processus ou les résultats l’année suivante. Cette méthode en cinq grandes étapes est appliquée tant auprès des cadres intermédiaires que du directeur général de l’organisation. Elle a fortement contribué au renforcement de la dimension manageriale dans l’entreprise. Notamment, dans cette philosophie, le directeur juridique devient un manager au même titre que le directeur marketing, avec ses objectifs, sa revue annuelle, etc. Qu’il possède des qualités de leader charismatique, ou non. ENJEUX N° 262 / CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT 37 LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALITÉ N°43 MODÈLE EFQM CRITÈRE N°1 : LE LEADERSHIP Vous touchez là un point délicat. Comment agir sur les qualités personnelles, ou comportementales, d’un manager ? FLORENT MEYER : Précisément, tous les discours tournant autour du management, science ou art, me paraissent totalement dénués d’intérêt. Tout leader, aussi charismatique soit-il dans certains domaines, disposera de sérieuses lacunes dans d’autres. Comment compenser, ou résoudre cela ? Nous répondons à cette question en montrant que si une organisation déroule un processus standardisé de leadership, et que chaque manager, avec son n + 1, définit les objectifs, choisit les meilleures approches, bref, déroule complètement les cinq étapes du Cross Radar Process, alors elle aboutit à une standardisation de ses approches de management, gage d’efficacité interne, et finalement de performance globale pour les cinq porteurs d’enjeux. L’important, c’est d’instaurer d’abord ce processus standardisé. Le charisme ne vient qu’après comme la cerise sur le gâteau. Est-ce que cela veut dire que le leadership est véritablement le point d’entrée de la performance ? FLORENT MEYER : Oui, au fil de nos démarches qualité et de tous les référentiels adoptés – nous appliquons aujourd’hui un système de management intégré QSEE, s’appuyant sur les référentiels Iso 9001/EFQM pour la qualité, Ohsas 18001 pour la santé, la sécurité au travail et le management des risques, Iso 14001 pour l’environnement et SA8000 pour l’éthique – j’ai pu appréhender cela. Il ne sert à rien 38 que les organisations forment des trains de leaders sur les différentes théories en vigueur, car lorsque ces managers sont de retour, il ne se passe rien. Quant à la transformation de la nature humaine, je laisse cela aux mystiques. Des leaders charismatiques, on en connaît quelques-uns, mais tous ne le deviendront pas. D’autres ne le sont que sur quelques points. Comment compenser le reste ? C’est à mon sens par le « faire collectif», et l’objectivation des pratiques du leadership, que l’on s’améliore, et notamment que l’on finit par améliorer les qualités humaines des uns et des autres. Pour vous, cette méthode a été la garante des résultats obtenus par l’entreprise ? FLORENT MEYER : Oui. Depuis que nous sommes entrés dans cette logique, nous avons doublé nos parts de marché, amélioré la plupart des indicateurs de la satisfaction clients et de l’ensemble des parties intéressées, y compris le personnel. Nous employons aujourd’hui 400 collaborateurs, et nous sommes devenus leader sur notre secteur. Nous avons surtout progressé sur une composante importante du capital immatériel de l’entreprise, qui est le leadership. Il en a résulté une élévation des compétences collectives de l’organisation à résoudre les problèmes qui se présentent et à s’améliorer en permanence. Cela ne nous empêche pas d’être proches des réalités du terrain, en appliquant, avec pragmatisme, tous les outils d’amélioration susceptibles de nous apporter quelque chose. C’est ainsi que nous avons introduit Six Sigma, sans la lourdeur ENJEUX N° 262 / CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT qu’on lui connaît dans certaines entreprises. Tous nos processus, y compris celui du leadership, ont désormais une mesure annuelle du Sigma. Ou que nous appliquons les principes du Knowledge management. Tout cela se fait avec pragmatisme, sans dogmatisme outrancier. Progressez-vous encore par le benchmarking sur le thème du leadership, ou d’autres critères ? FLORENT MEYER : Le benchmarking est très important chez nous. Chaque directeur de processus a ainsi dans ses objectifs annuels l’obligation de mener une opération de benchmark par an. En étant membre du jury du prix EFQM, je bénéficie pour ma part de remontées privilégiées sur les pratiques d’autres entreprises. Nous avons aussi la possibilité à l’EFQM de participer à des groupes de benchmark, et je me suis inscrit à celui portant sur la corporate social responsibility. C’est d’ailleurs sur les axes de la CSR, de l’innovation et de la maîtrise des risques, que devra à l’avenir progresser le modèle EFQM. Le développement des référentiels complémentaires va dans ce sens. ■ ZOOM… CONTACT : Florent Meyer, DGA Dexia Sofaxis Tél. : 02 48 48 10 10 [email protected] LIRE : Radarise your business for success Florent A. Meyer, Éditions EFQM, mars 2005