« L'art de la médecine consiste
à distraire le malade pendant
que la nature le guérit. »
Voltaire
L’anesthésie hors-bloc:
une question de
leadership.
Michel-Antoine Perrault MD, FRCPC
Professeur d’enseignement clinique
Centre hospitalier universitaire de
Sherbrooke
Plan
 Demande d’anesthésie « Hors-bloc » au CHUS
 Objectifs de formation de résidence
 Closed claims de l’ASA
 Conflit et collaboration
 Conclusion
Une question de leadership
4- Comment devenir efficace en dehors du
bloc opératoire
OBJECTIFS DE FORMATION
« HORS-BLOC »
Objectifs de formation
 Pratique au CHUS 2011-2012
 600 patients vus en pré-admission
 50 curiethérapies en radio-oncologie
 69 endoprothèses vasculaires

8 valves aortiques percutanées ( TAVI )
 26 barrières hémato-encéphaliques

3 anesthésies en résonance magnétique
 17 trachéostomies percutanées
 130 anesthésies pour électrophysiologie
 14 polytraumatisés majeurs
Objectifs de formation
 Format CanMed
 Expertise
 Communication
 Collaboration
 Gestion
 Promotion de la santé
 Érudition
 Professionalisme
Expertise
 Connaissances des principes et prise en charge
de la réanimation médicale, peropératoire et la
traumatologie
 Évaluation préopératoire et optimisation
Expertise
 Évaluation des considérations anesthésiques
 Pharmacologie des médicaments d’urgence
 Prise en charge de la douleur aiguë en urgence
 Connaissances reliées à l’administration d’une
sédation
Communication
 Entrevue en anesthésiologie et
perfectionnement de l’anamnèse.
 Démonstration de professionnalisme et du lien
de confiance
 Obtention d’un consentement éclairé
 Développer des habiletés de communication en
situation critique
Gestion
 Gestion de crise
 Priorisation des urgences
Érudition
 Partage des observations et analyse
 Enseignement adapté dans le cadre d’ une
pyramide d’apprentissage.
Professionalisme
 Sens des responsabilités
 Démontrer de l’empathie envers les patients
malgré le contexte urgent.
 Reconnaître ses limites et avoir de
l’autocritique.
Simulation
 Scénarios qui insistent sur l’un ou l’autre des
aspects CanMed
 Travail d’équipe
 Gestion de crise
MAIS OÙ EST LE PROBLÈME?
Collaboration
 Prise en charge coordonnée
 Reconnaissance du rôle de chacun dans la
gestion des urgences
 = démontrer du leadership
ÉTRANGERS EN TERRE HOSTILE
Étrangers en terre hostile
On ne se connait pas
On ne parle pas le même langage
Un mal nécessaire…
Priorités et considérations différentes et
souvent contradictoires
 Patients souvent lourds que l’on voit juste
avant la procédure




Étrangers en terre hostile
On n’est pas dans nos affaires
Radio interventionnelle,
hémodynamie et électrophysiologie
 Salles dessinées pour les procéduristes
 Monitoring dirigé vers eux
 Airway urgent difficile
 Personnel non-entraîné
 On est sur leur territoire
DES STATISTIQUES « HORS-BLOC »
PEU RELUISANTES:
LES « CLOSED CLAIMS » DE
L’ASA
 « Près de la moitié des réclamations révisées
auraient pu être prévenues par un meilleur
monitoring et une vigilance améliorée (…)
L’évenement le plus fréquent est la
dépression respiratoire due à une surdose
médicamenteuse »
….et bla bla bla…
Clinics mars 2009; Vol27. No 1
CONFLIT, COLLABORATION ET
LEADERSHIP
Où est la solution?
Psychiatrie et anesthésie
 Vocabulaire spécifique et habiletés
particulières
 Lieu de pratique géographiquement distinct
 Souvent appelés après que les requérants
aient déjà vécu un certain degré de
frustration…
 Les psy ont une formation spécifique en
communication et en résolution de conflit….
Conflit et collaboration
 Éviter guerres de dossier
 Identifier les zones de convergence et le but
commun ( patient )
 Montrer son désaccord de façon
respectueuse
 Autognosie
 Délimiter les territoires d’expertise
 Le conflit apparait dans une zone grise entre deux
disciplines
Conflit et collaboration
 Évitement
 Imposition
 Négociation
 La moins utilisée car la plus difficile
 Admet implicitement la présence d’un conflit
Mais encore?
Conflit et collaboration
 Conflit = précurseur nécessaire à une
collaboration productive
 Travailler à la base du problème et non sur les
symptômes
 Reconnaitre l’inévitabilité du conflit
 Reconnaitre la valeur du désaccord
 Mécanismes pour le résoudre
Conflit et collaboration
 Mécanismes de résolution
 Savoir communiquer efficacement son idée
 Parler à ses pairs. Les chefs expédient souvent les
résolutions de conflit.
 Éviter de pelleter plus haut…ne le faire que
lorsque c’est vraiment nécessaire.
Conflit et collaboration
 Mécanismes de résolution
 Un chef capable de leadership
Qu’est-ce que le leadership?
 Vineet Nayar, PDG de HCL Technologies, membre
du G100.
 Il a signé en 2010 le livre Employees First, Customers Second:
Turning Conventional Management Upside Down (Harvard
Business Press, juin 2010 )
Leadership
 “Quand j’étais petit, les enfants du voisinage jouaient tous les soirs
dans un parc de notre quartier. Notre leader incontesté était un
garçon âgé d’ à peine un an de plus que moi. Il présentait les
nouveaux venus à tout le monde, leur enseignait les règles du jeu et
s’assurait que personne ne se sente à l’écart. Nous lui faisions
confiance aveuglément car il nous protégeait à chaque fois que nous
faisions un mauvais coup.”
 Les qualités d’un leader:
 Confiance
 Empathie
 Mentorat
Vineet Nayar is vice chairman and CEO of HCL Technologies Ltd.,
Leadership:comment se faire
entendre?
 Se présenter
 Écouter chacun des intervenants….même
l’externe!
 Pas de compromis à votre expertise
 Il faut accepter le fait que le patient n’est pas
à l’hôpital pour nous voir, mais son
« docteur ».
Le mâle alpha
 Monopolise l’attention
 N’encourage pas l’interaction: flot
unidirectionnel
 Ignore les interventions des plus discrets
Le mâle alpha
 Ses forces deviennent les faiblesses d’une
équipe
 Fait taire les autres
 Opportunisme personnel en avant des objectifs
communs
 Ferme les débats et refuse d’explorer des idées qui
contredisent les siennes
Comment créer une équipe
efficace et performante?
 Apprendre à se connaître
 Insister sur le but commun: efficience et
sécurité
 Établir des règles d’interaction
 Désamorcer les tensions
Leadership et travail d’équipe
 Robert Shapiro, CEO de Monsanto
 « Si vous pouviez faire en sorte que chaque
membre soit 30% plus efficace, pas en travaillant
plus fort (…) mais en devenant 30% plus efficace à
travailler en équipe, vous seriez loin devant dans
votre domaine respectif »
 C’est le test ultime de votre leadership!
DIDA –CAFU –EMERSON –
ROBERTO CARLOS –KAKA –
RONALDO –RONALDINHO ZE
ROBERTO –JULIO CESAR –
ROBINHO –
5ème place
Coupe du
Monde 2006
Composition de l’équipe?
CONCLUSION
Conclusion: …ou lorsque l’art
dépasse la science
 Opportunité unique de
 Former nos résidents à être de meilleurs médecins
 Servir de modèle de rôle en travaillant notre
propre leadership
 Développer notre rôle hospitalier et
périopératoire
 Disséminer dans les autres spécialités nos acquis
en sécurité du patient
Conclusion
 Convaincre
 De l’importance et de la difficulté d’une bonne
sédation ou anesthésie hors-bloc
 Qu’on ne peut plus faire du multitasking
 Scénarios de simulation
 Leadership
 Travail d’équipe
 Mises en situation dysfonctionnelle
Questions?
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Conflit et collaboration