Brevet de Technicien supérieur Commerce international 1ère année Management des entreprises - Le CHOIX d’une STRATEGIE -------------------------------------------------------------------------Les analyses précédentes ont tenté de cerner les possibilités de développement d’une entreprise en fonction du marché, à l’aide d’ « outils » stratégiques. L’entreprise doit, maintenant, choisir une ou plusieurs orientations stratégiques. Deux niveaux complémentaires de choix stratégiques se présentent : - Stratégie globale, - Stratégie de domaine. I. Ansoff et M. Porter proposent une typologie de choix stratégiques et de modalités de croissance de l’entreprise. I – CHOISIR une STRATEGIE GLOBALE Une stratégie globale s’appuie sur un choix entre la spécialisation ou la diversification des activités de l’entreprise. A – La spécialisation. Conditions de mise œuvre Trois caractéristiques Processus interne de croissance - Extension géographique des activités, - Adaptation régulière du produit ou service. L’entreprise se situe dans « Expansion rime avec spécialisaune phase d’expansion. tion ». Le territoire doit être géo- La taille du marché doit corresgraphiquement « perti- pondre aux capacités de nent » l’entreprise (inutile de rester sur marché régional alors que le produit possède un marché national). La politique de gamme Adopter une « diversification marketing ». - Indispensable dans certains secteurs : l’automobile Nuisible dans d’autres : l’industrie du luxe. Très efficace sur un marché vaste, de grande consommation La politique d’élargissement de la gamme La stratégie de spécialisation génère des effets d’expérience et d’économies d’échelle qui permettent une baisse des coûts significative. 1 B – La diversification Elle présente deux aspects qui peuvent se combiner : - Techniques ou technologiques : les biens et les techniques de production sont différents. - Commerciaux : les biens vendus sont différents pour répondre à une demande diversifiée. Elle s’opère souvent par une croissance interne (les banques s’orientent vers le marché de l’assurance). Classification selon Igor ANSOFF Diversification horizontale Diversification verticale Diversification concentrique Classification selon Détrié et Ramananstsoa Diversification de placement Diversification de redéploiement Diversification de survie Diversification de confortement Vendre des produits nouveaux : - Par un même canal de distribution - Vers une même clientèle Intégrer les activités amont et aval : depuis les achats de matières aux réseaux de distribution. - Fabrication de mêmes biens pour des clientèles différentes (professionnels et particuliers), - Biens ou services différents pour une même clientèle, - Fabrication de biens identiques distribués dans des réseaux différents. L’entreprise dispose de liquidités et se positionne sur des marchés rentables Le produit arrivé à maturité est remplacé. L’entreprise « redéploye » ses activités. L’avenir de l’entreprise passe par la conquête de nouveaux marchés. - Elle concerne souvent les PME qui peinent à maintenir leur avantage concurrentiel. - Aucun investissement ne pourra améliorer sa situation, sauf vers des activités complémentaires moins coûteuses. II – CHOISIR une STRATEGIE de DOMAINE Les « Business strategy » ou stratégies concurrentielles regroupent, selon Michael Porter, les stratégies que l’entreprise est amenée à adopter dans un domaine d’activité stratégique. Il en distingue trois qui cherchent à exploiter un avantage concurrentiel : avantage temporaire, une sorte de monopole de situation, une rente provoquée par sa position face à la concurrence. Cet avantage concurrentiel s’inscrit dans le cadre de politiques d’innovation, de qualité et de coûts. 2 Tableau récapitulatif STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS STRATEGIE DE DIFFERENCIATION STRATEGIE DE FOCALISATION Avantage concurrentiel en termes de coût - Le coût de revient du produit ou du service est moins élevé que celui des concurrents. - Cette stratégie s’appuie sur l’expérience, l’innovation et les quantités produites qui sont des sources de gains de productivité. Avantage - Le produit peut être vendu plus cher car il concurrentiel fondé apporte une valeur supplémentaire, unique sur ou rare, que le client est prêt à payer. La difune qualité férenciation est donc subjective distinctive 1 - La - Une innovation technologique apporte une différenciation valeur supplémentaire au produit. technologique - Elle permet d’améliorer une fonction ou de proposer de nouvelles fonctions qui intéressent le client. 2 - La L’innovation marketing concerne différenciation - La présentation du produit, commerciale - La façon de le vendre, - Les services associés… 3 - La L’entreprise s’appuie sur son image de différenciation de marque pour emporter l’adhésion des clients marque à son produit. Stratégie de - Elle concerne un ou plusieurs segments concentration précis (zone géographique, client ou produit) du secteur. - Elle est adaptée aux PME qui profitent ainsi de segments trop réduits pour intéresser les grandes. - Elle convient aux entreprises flexibles à taille humaine qui évoluent dans un environnement incertain. III – Les MODALITES de CROISSANCE Définition : Augmentation de la taille d'une entreprise par l'acquisition de nouveaux actifs (machines, locaux, laboratoires de recherche...) grâce à ses fonds propres (autofinancement) ou à l’emprunt. Formes : - Accroissement des capacités physiques de production par acquisition ou création de locaux, d'équipements techniques - Augmentation des capacités immatérielles de production par la recherche et/ou la formation Avantages : - La croissance interne est un processus endogène, continu et contrôlable - Indépendance de l'entreprise - Limitation des risques sociaux (pas de besoin de restructurations importantes, caractère progressif des changements) Limites : - Processus lent - Problèmes des sources de financement si la croissance doit être forte. 3 A – La croissance interne Formes - Accroissement des capacités physiques de production par acquisition ou création de locaux, d'équipements techniques - Augmentation des capacités immatérielles de production par la recherche et/ou la formation - Processus endogène, donc continu et contrôlable - Indépendance de l'entreprise - Limitation des risques sociaux (pas de restructurations importantes, caractère progressif des changements) - Processus lent - Problèmes des sources de financement si la croissance doit être forte. Avantages Limites B – La croissance externe - Transferts de droits de propriété, - Transferts d'actifs existants d'une entreprise vers une autre. - L'entreprise achète des capacités de production déjà existantes. Modalités juridiques Modalités financières Limites de cette modalité - Rapidité - Renforcement de la position concurrentielle - Accession à de nouveaux marchés - Diversification et acquisition de nouvelles compétences - Prise de participation - Apport partiel d’actif - Scission-fusion - Fusion-réunion - Fusion-absorption - Ramassage en bourse - Offre publique d’échange - Offre publique d’achat - Offre publique de vente - Coût du financement - Effet de taille - Différences culturelles - Limites juridiques - Modalité beaucoup plus rapide que la croissance interne (les activités existent) - Augmentation de la taille de l’entreprise, de ses parts de marché, - Internationalisation rapide - Technologies plus rapidement acquises que par la croissance interne. Cf. vernimnen.fr Cf. vernimnen.fr - Les grandes entreprises restent plus difficiles à gérer. - les opérations de fusion sont contrôlées et soumises à autorisation (aussi bien au niveau français qu'au niveau européen). 4