Les autres stratégies

Les autres stratégies
Les choix stratégiques : spécialisation ou diversification ?
Une fois définie l’orientation stratégique , l’entreprise doit choisir les modalités
d’application de ces grandes orientations
Les 2 paramètres à considérer : position concurrentielle et cycle de vie de l’activité
I La
1.1 spécialisation
Définition – exemple
 http://tv.bpifrance.fr/Bpifrance-Grenoble_v1142.html 1.38
Quand
SPECIALISATION RIME AVEC EXPANSION …
 http://tv.bpifrance.fr/France-Paratonnerres_v1222.html

1.2 Comment la spécialisation peut-elle servir la croissance ?

Pénétration de marché (culture intensive)
Développement de marché (culture extensive) Ex : France Fleurs à Bordeaux
https://www.youtube.com/watch?v=nAQvla9bAqM

Développement de produit (innovation, développement des gammes) Sommital
http://www.magnestick.net/securite-telesiege/fr/1/magnestick-kid.html

1.3 justification de la spécialisation



Utilisation des compétences acquises dans un domaine
d’activités
Moyens limités
Objectif recherché : défense concurrentielle, recherche d’un
avantage compétitif (coût ou différenciation)
1.4 avantages et risques
1.4.1 Spécialisation et cycle de vie
Pour Ramanantsoa, lorsque l'entreprise exerce ses activités sur
un métier arrivé au stade de la maturité, l'adoption d'une stratégie
de spécialisation est inutile car elle ne serait efficace qu'à court
terme. La phase de maturité d'un produit ou d'un métier se
caractérise en effet par le fait qu'elle précède la phase de déclin.
1.4.2 Avantages concurrentiels : avantages comparatifs en terme
de coûts, de connaissance du marché, taille critique et économies
d’échelles
1.4.3 Inconvénients
réactivité…
:
rigidité
de
l’organisation,
moindre
II La diversification


2.1 Définition
Les stratégies de diversification sont caractérisées par un changement de
métier.
 Exemples :



REPETTO
https://www.youtube.com/watch?v=KfYYKe4mA-8
MARLBORO
Le marché mondial stagnant, les législations européennes interdisant la publicité pour le
tabac, les procès intentés aux Etats-Unis par les consommateurs ainsi que les
négociations avec la communauté européenne risquant de pénaliser très fort ses cashflow futurs, Reynolds Tabacco a décidé de profiter de ses réserves financières
phénoménales pour développer parallèlement deux nouveaux métiers et continuer à
rémunérer ses actionnaires malgré la baisse substantielle de ses revenus dans l’industrie
du tabac.
En rachetant NABISCO, leader mondial de l’agroalimentaire, Reynolds Tabacco s’assure
une diversification stratégique dans une industrie stable et rentable.
D’autre part, en lançant la marque de vêtement MARLBORO portant le nom de sa
cigarette vedette, Reynolds Tabacco espère contourner l’interdiction de communication
et de publicité qui frappe les cigarettiers pour néanmoins continuer à soutenir la
notoriété et l’image de sa marque « vache à lait ».
Il s’agit ici d’une stratégie de survie à moyen terme.
2.2 Les formes de la diversification

2.2.1 diversification de placement (DANONE)


http://www.danone.com/fr/pour-tous/mission-strategie/danone-en-bref/
2.2.2 diversification de confortement (Speedy spécialiste du pot
d’échappement en 1978, aujourd’hui c’est le professionnel « du diagnostic et de
l’entretien complet » pneu, vitres, climatisation, accessoires…)
WESTON : de la chaussure de luxe à la maroquinerie


2.2.3 diversification de redéploiement (Philipp Morris)
2.2.4 diversification de survie (SHELL)
•Ce leader mondial de la pétrochimie a compris depuis des années que les ressources
mondiales en pétrole arriveront à épuisement d’ici un demi siècle et qu’il fallait au plus
tôt investir pour préserver les dividendes de ses actionnaires. C’est dans les énergies
douces et naturelle que la multinationale néerlandaise a décidé de se diversifier.
SHELL est le groupe pétrolier qui investit le plus d’argent depuis dix ans dans le
recherche et le développement de toutes les énergies naturelles non-fossiles.
•Il s’agit d’une réelle stratégie de diversification et pas une stratégie évolutive car les
techniques à mettre en œuvre pour domestiquer ces nouvelles énergies sont
fondamentalement différentes de celles qui faisaient partie de l’expertise ancienne de
l’entreprise. SHELL développe ici un nouveau métier.
Source : STRATEGOR
2.3 Avantages - inconvénients
Quand maturité rime avec diversification...

Avantages :




démultiplication des risques
rééquilibrage du portefeuille d’activités, synergies (Michelin :
pneumatiques, guides routiers…)
développement des marchés, du CA , de la rentabilité par l’ouverture à de
nouveaux marchés porteurs.
Inconvénients :




position concurrentielle difficile, (exemple : BIC sur le marché des collants)
dispersion de compétences possible
risque d’échec par manque de rentabilité (ex : Diversification de TEISSEIRE
dans les glaces et les nappages abandonnée car faible volume pour les
nappages et mauvaise position concurrentielle pour les glaces)
nécessaire évolution de la structure de l’entreprise.
III Les autres stratégies génériques

Pour M PORTER, le choix stratégique dépend de l’avantage
concurrentiel qui se résume à






Un avantage en terme de coûts
Ou un avantage en terme de produits
3 stratégies possibles :
3.1 La stratégie de domination par les coûts (du domaine
industriel aux domaines du commerce et des services – ex : le
hard discount, le transport aérien, la banque) – Le Low Cost
"Boursorama Banque » La politique tarifaire de cette filiale de la Société Générale repose sur la gratuité de
certains services, qui permet à 52% de ses clients de ne pas payer de frais bancaires. Une offre qui
rencontre un succès grandissant.«
Easyjet : les bénéfices annuels défient toute concurrence

En savoir plus sur http://www.lesechos.fr



Quelles sont les solutions possibles ?
Avantages de ces stratégies ?
Limites de ces stratégies ?
3.2 Stratégie de différenciation

3.2.1 définition

3.2.2 Comment différencier son offre ?
 Offrir plus (plus de produit, plus de service)
 Offrir mieux (plus de qualité, de nouveauté..)

3.2.3 Atouts de la différenciation
 Échapper à la concurrence
 Situation de monopole
 Attrait particulier des produits

3.2.4 Limites et conditions de réussite :
 Différenciation doit être significative
 Économiquement viable
 Défendable à long terme
3.3 La stratégie de focalisation ou de concentration ou
de niche

Définition

Types de stratégies de focalisation :
Focalisation sur un produit : niche (Notariat-services : entreprise spécialisée
dans la fourniture d’outils de communication aux notaires– Entreprise
Chatenet : voitures sans permis)
 Focalisation sur un segment de clients : créneau (Ex : éditions Milan éditent
des supports pour le segment des enfants, Pom d’Api, Okapi…- Véhicules
4x4 : HUMMER
. « les Hummer ne sont pas des véhicules du quotidien. C'est une marque
plaisir, un peu comme la Harley Davidson. La plupart de nos clients utilisent
leurs Hummer quatre ou cinq fois par an à peine. Et il s'agit d'un marché de
niche. On vend une centaine de H2 par an, 350 H3 et 10 H1 » Karine Le
Maguet, directrice marketing et co-fondatrice de Hummer France )
 Avantages – limites
 Conditions de réussite

3.4 Les stratégies d’alliance


Diversité des situations (rapprochement de savoir-faire, opa
amicales, prises de participation, filiales communes….)
3.4.1 S’allier avec d’autres entreprises (la plupart du temps des
concurrents) un choix pertinent ?





Pour profiter d’effets de synergie en restant autonome (utilisations
de plateformes communes par ex – logistique, recherche,
distribution…GE et SNECMA pour le moteur d’avion CFM56)
Pour apprendre (Renault et Matra pour les monospaces)
Se protéger contre des concurrents puissants (Consortium Airbus
contre Boeing)
Autoriser achat ou vente : caractère réversible de l’alliance (accord
Philips Whirlpool)
Pour dépenser moins (comparé à un rachat d’entreprise)
3.4.2 les pièges des alliances
L’inégalité dans le rapport : une alliance qui renforce le concurrent
 La paralysie : incapacité à décider

3.4.3 les 3 grands types d’alliances
-les alliances complémentaires : association d’entreprises aux compétences complémentaires – ex
: BEERTENDER , tireuse à bière créée par KRUPS et HEINEKEN.
-- les alliances de co-intégration : compétences similaires pour réaliser des économies d’échelle
sur un composant ou un stade du processus (ex : Peugeot et Renault pour les moteurs V6)
-- les alliances de pseudo-concentration : regroupement d’entreprises similaires pour produire et
commercialiser un produit commun (ex : Général Electric et SNECMA pour produire un nouveau
moteur d’avion de ligne).
-http://www.lesechos.fr/enjeux/business-stories/business-case/0203876933845-cfm-la-plus-bellejoint-venture-de-lhistoire-1059741.php
3.4 4 Conditions de réussite.



Alliance de complémentarité : le produit ne doit pas
concurrencer ceux des 2 entreprises.
Alliance de co-intégration : compte-tenu du profit identique
obtenu par les 2 entreprises alliées, la concurrence frontale
subsiste.
Alliance de pseudo-concentration : la concurrence disparaît , le
produit et sa réussite commerciale devient l’objectif commun
des 2 entreprises.
3.4.5 Les modalités de ces stratégies d’alliance

Le partage du savoir-faire :

Le portage ou piggy-back – le projet PACTE PME


La franchise (commerciale, industrielle, de services..)




http://www.franchise-fff.com/franchise/definition-franchise/master-franchise.html
http://www.franchisedirect.com/masterfranchises/
La licence ou le droit d’exploiter de manière exclusive ou non un brevet, une marque…
La création de structures communes :

La joint-venture



http://www.pactepme.org/grands-comptes
http://japon.typepad.fr/marketing_japon/2010/09/burberry-pousse-ses-pions-sur-le-march%C3%A9-japonais-.html
Le GIE
Les autres formes de partenariat :


La fourniture : ex : Borg-Warner : fournisseur de composants Wolkswagen – équipementier
La sous-traitance ou externalisation
3.5 L’internationalisation



Définition : stratégie de développement en dehors de son
marché domestique
Pourquoi s’internationaliser ?
Quelles stratégies internationales ?



Stratégie globale
Stratégie d’adaptation : la « glocalisation »
Les modes de développement international



Exportation directe
Exportation sous-traitée ou concédée
Exportation concertée