La démarche stratégique

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
La stratégie est une anticipation
lucide, la tactique est une
réactivité habile.
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La Stratégie
• Est la détermination des
buts et objectifs à long
terme d'une entreprise
et le choix des actions et
de l'allocation des
ressources nécessaires
pour les atteindre.
A.D Chandler.
Pas de stratégie efficace sans la définition
d’objectifs précis.
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• Le processus stratégique consiste pour une organisation à
définir ce qu’elle sait faire, ce qu’elle veut faire et comment
elle veut le faire.
• Concernant l’entreprise, le processus stratégique consiste à
identifier un avantage concurrentiel. Au niveau global, la
stratégie de l’entreprise correspond à un ensemble de
décisions qui l’appréhendent comme une entité cohérente.
La stratégie peut se décliner ensuite par métiers ou par
domaines d’activité.
• Les organisations publiques et les associations construisent
également ce processus à partir des missions qui leur sont
assignées ou qu’elles se fixent
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• I. La notion de stratégie
• 1. Les décisions stratégiques
• 2. Stratégie délibérée et stratégie
émergente
• II. La démarche stratégique
• 1. Les étapes de la démarche
stratégique
• 2. Les déterminants de la
démarche stratégique
• III. La segmentation stratégique
• 1. La démarche de segmentation
stratégique
• 2. Segmentation stratégique et
segmentation marketing
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LES DIRIGEANTS D’ENTREPRISE FIXENT
DES OBJECTIFS ET PRENNENT DES
DÉCISIONS STRATÉGIQUES EN TENANT
COMPTE DES ATTENTES ET DES
INTENTIONS DES DIFFÉRENTES PARTIES
PRENANTES
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I. La notion de stratégie
• 1. Les décisions stratégiques
• Une décision stratégique est une décision prise par l’entreprise
– Pour répondre aux principaux objectifs qu’elle s’est fixés.
– Cette décision doit être cohérente avec le métier (ce que l’entreprise
sait faire) et les finalités (ce que l’entreprise veut faire).
– Ces décisions stratégiques prises par la direction générale présentent
un ensemble de caractéristiques : elles orientent l’entreprise à moyen
et long terme, impliquent souvent d’importants changements
organisationnels, présentent un degré élevé de complexité.
• Les décisions stratégiques sont influencées
– par l’environnement et les ressources de l’entreprise,
– mais aussi par les attentes et intentions des différentes parties
prenantes (actionnaires, banquiers, salariés, fournisseurs, clients…).
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2. Stratégie délibérée et stratégie
émergente
• Mintzberg opère une distinction entre stratégie délibérée et
stratégie émergente.
• La stratégie délibérée est celle qui résulte de plans stratégiques
intentionnellement conçus par la direction générale, par les
managers.
• Mais force est de constater que ces stratégies délibérées ne sont
pas toujours appliquées, en raison
– de l’évolution de l’environnement qui remet en cause les grandes
orientations ou
– parce que les parties prenantes n’adhèrent pas au plan stratégique.
• De nombreuses recherches ont montré que les stratégies réalisées
dans les entreprises sont le plus souvent émergentes.
• Une stratégie émergente résulte des routines, processus et
activités quotidiennes de l’entreprise.
• D’après cette approche, chaque décision opérationnelle contribue
aux orientations à long terme de l’entreprise, c’est-à-dire à sa
stratégie.
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II. La démarche stratégique
• 1. Les étapes de la démarche stratégique
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• 2. Les déterminants de la démarche stratégique
• Dans les petites et moyennes entreprises qui
interviennent souvent sur un nombre limité de marchés, ce
sont généralement les managers les plus expérimentés qui
effectuent le diagnostic. Les décisions stratégiques sont
alors fortement influencées par l’expérience, les valeurs et
des attentes des dirigeants. La démarche stratégique est
souvent émergente.
• Dans les grandes entreprises qui sont fréquemment
présentes dans plusieurs activités voire plusieurs métiers, il
sera nécessaire d’effectuer une démarche stratégique dans
chaque domaine d’activité stratégique (DAS). Mais il faudra
aussi veiller à la cohérence des décisions prises dans ces
différents domaines et réfléchir à l’allocation des
ressources entre ces différents DAS. Dans une grande
entreprise, le contrôle stratégique sera plus poussé que
dans une PME.
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Le DAS
• Dans la stratégie d’entreprise il se définit comme un
sous-ensemble d'une organisation On peut lui allouer ou
lui retirer des ressources de manière autonome qui
correspond à une combinaison spécifique de facteurs
clés de succès.
• Segmenter une organisation en domaines d'activité
stratégique est un préalable à l'allocation de ressources
financières, humaines, technologiques, etc.
• La segmentation stratégique en DAS ne doit pas être
confondue avec la segmentation marketing, qui consiste
à segmenter non pas l'organisation, mais son marché : la
segmentation marketing permet d'identifier des
segments de marché.
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• Chaque DAS se caractérise par :
–
–
–
–
–
–
–
des clients spécifiques ;
des marchés spécifiques ;
des réseaux de distribution spécifiques ;
des concurrents spécifiques ;
des technologies spécifiques ;
des compétences spécifiques ;
structure de coûts spécifique ;
• De fait, à chaque DAS correspond une chaîne de valeur
spécifique et on peut estimer qu'il pourrait exister en tant
qu'organisation autonome.
• Chaque DAS peut déployer une stratégie générique de :
– prix ;
– différenciation ;
– focalisation ;
(analyse du DAS Porter)
• chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une
Une
organisation à obtenir un avantage concurrentiel.
Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités
complexes imbriquées qui constituent
l'organisation.
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III. La segmentation stratégique
• 1. La démarche de segmentation stratégique
• Dans une entreprise multiactivité, le diagnostic stratégique est à
réaliser au niveau de chaque domaine d’activité, ce qui suppose la
réalisation d’une segmentation stratégique. La segmentation
stratégique se définit comme la subdivision de l’entreprise en sousensembles homogènes appelés « domaines d’activité stratégiques » à
partir de plusieurs critères. Les critères les plus souvent utilisés pour
opérer la segmentation stratégique sont :
• – la technologie utilisée : par exemple un distributeur peut prévoir une
commercialisation en magasin et une vente par Internet ;
• – le type de clients : on peut alors prendre en compte les
caractéristiques économiques, géographiques ou sociodémographiques
pour déterminer différents groupes de clients ;
• – le type de besoins satisfaits chez le client : une technologie peut
ainsi s’adresser à des clients qui ont les mêmes caractéristiques
sociodémographiques mais des attentes différentes. Dans la vente de
matériel informatique ou de téléphones portables, on tiendra compte,
par exemple, de l’utilisation faite des produits et des services.
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2. Segmentation stratégique et
segmentation marketing
Niveau d’analyse
Principe de la
Segmentation
Type de segments
Identifiés
Objectifs de la
segmentation
Segmentation stratégique
Segmentation marketing
L’ensemble de l’entreprise
Un domaine d’activité stratégique
Constituer des sous-ensembles
Constituer des sous-ensembles
homogènes de consommateurs
homogènes d’activités stratégiques
Domaines d’activité stratégique
Segments de marché
- Réaliser un diagnostic stratégique Choisir les segments de marché
et
prendre
des
décisions à pénétrer
stratégiques
pour chaque DAS
Proposer des produits et services
- Étudier les opportunités
adaptés aux différents segments
de
développement
ou
les
nécessités
de suppression de DAS
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EXERCICES
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La Comtesse du Barry affûte ses
couverts
1. Quelles sont les principales décisions stratégiques prises par les dirigeants de cette PME familiale ?
Les dirigeants de cette PME ont pris un ensemble de décisions stratégiques :
– décisions de développer le réseau national (stratégie de croissance) en développant la franchise et
l’ouverture de magasins en propre ;
– décisions de se diversifier (nouvelle gamme de restauration dédiée à la cuisine d’assemblage) ;
– décisions de développer la vente par le e-commerce ;
– lancement de nouveaux produits et d’espaces plus modernes.
2. Précisez quels sont les étapes et déterminants qui semblent avoir été à la base de ces décisions
stratégiques.
Pour prendre ces décisions, notamment l’ouverture d’espaces plus modernes et le lancement d’une
nouvelle gamme de restauration, les dirigeants ont :
– procédé à un diagnostic stratégique partiel ;
– recherché, recensé les possibilités d’action ;
– testé le nouveau concept de point de vente et la nouvelle gamme de restauration.
S’agissant d’une PME familiale la démarche stratégie est surtout émergente. Ce sont les dirigeants qui
de manière pragmatique, sur la base de leur expérience et de l’histoire de l’entreprise, ont pris ces
décisions.
3. Quel(s) critère(s) les dirigeants de cette entreprise peuvent-ils utiliser pour procéder à une
segmentation de l’activité de la PME ?
Pour segmenter l’activité de cette PME, les dirigeants peuvent utiliser le critère du type de clients
(particuliers ou restaurateurs) ou tenir compte du mode de commercialisation (vente en magasin ou par
e-commerce).
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1 Les décisions stratégiques
2 Mais qu’est ce qui fait durer ces
PME ?
1. Quels sont les objectifs des décisions stratégiques ?
• Les décisions stratégiques ont comme objectifs de répondre aux attentes des parties prenantes,
d’obtenir un avantage concurrentiel et de créer de la valeur pour les clients.
• 2. Identifiez les principales caractéristiques des décisions stratégiques.
• Les décisions stratégiques sont risquées, orientent l’entreprise sur le long terme, sont complexes,
élaborées en situation d’incertitude, impliquent d’importants changements et affectent les
décisions opérationnelles.
1. Identifiez les caractéristiques et les facteurs de succès des décisions stratégiques des PME
performantes.
• Les PME performantes présentent les caractéristiques et facteurs clés de succès suivants :
• – elles basent leur développement sur la pérennité (de pouvoir ou de projet), c’est-à-dire qu’elles
visent le long terme et non la performance immédiate ;
• – elles sont dirigées par des personnes accessibles, attachées à leurs salariés et qui adoptent une
gestion sociale des ressources humaines ;
• – elles ont une aversion pour le risque mais n’hésitent pas à innover ;
• – les circuits de décision plus courts permettent une plus grande réactivité.
• 2. La stratégie de ces PME est-elle plutôt délibérée ou émergente ?
• Même si les décisions stratégiques de ces PME ne sont pas prises sur une intuition, mais de
manière réfléchie, la stratégie des PME est plutôt émergente, c’est-à-dire qu’elle résulte des
routines, processus et activités quotidiennes de l’entreprise.
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3 Les modèles LCAG et SWOT
1. Quelles sont les étapes d’analyse du modèle SWOT ? En quoi sont-elles
complémentaires ?
• Le modèle SWOT propose une analyse en deux étapes :
• – un diagnostic de l’environnement de l’entreprise, c’est-à-dire un
diagnostic externe ;
• – un diagnostic des forces et des faiblesses de l’entreprise qui correspond
au diagnostic interne.
• Ces deux étapes sont complémentaires car l’essence de la stratégie est de
considérer autant l’environnement de l’entreprise que sa situation.
2. En les illustrant par des exemples, montrez quels peuvent être les leviers
de performance pour une entreprise.
• Les leviers de la performance pour une entreprise résident dans ses forces
(exemples : détention d’un savoir-faire particulier, avance technologique,
forte notoriété) ainsi que dans les opportunités de l’environnement
(exemples : forte croissance du marché, environnement légal favorable).
• 4 Le plaisir de construire
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5 Métiers et DAS de Bouygues
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1. Identifiez les différents métiers et domaines d’activités stratégiques de Bouygues.
On peut distinguer deux métiers chez Bouygues qui se composent de plusieurs domaines d’activités stratégiques
(DAS) :
– métier de la construction qui comprend les DAS :
• BTP et électricité ;
• Immobilier ;
• Route ;
– métier télécoms-médias qui comprend les DAS :
• Communication ;
• Télécommunications.
2. Quels sont les critères de segmentation stratégique que Bouygues a pu utiliser pour déterminer ses domaines
d’activités stratégiques ?
La segmentation stratégique consiste à diviser l’entreprise en sous-ensembles homogènes appelés domaines
d’activité stratégiques. Pour cela, on utilise des critères de segmentation stratégique. Dans le métier de la
construction, Bouygues a principalement utilisé le type de clients comme critère. Pour son métier télécommédias, la segmentation repose en priorité sur un critère technologique.
3. À quelle segmentation mercatique Bouygues Telecom peut-il procéder dans le domaine d’activité stratégique
« télécommunications » ?
Alors que la segmentation stratégique est réalisée au niveau de l’entreprise dans le but de déterminer différents
DAS, la segmentation mercatique s’effectue au niveau d’un DAS. Pour le DAS « Télécommunications », Bouygues
peut par exemple segmenter le marché en distinguant le segment des professionnels et celui des particuliers
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L’entreprise Urgo
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1. Identifiez les différents domaines d’activités stratégiques (DAS) d’Urgo.
Les domaines d’activités stratégiques d’Urgo sont les suivants :
– le premier soin ;
– la cicatrisation ;
– la médication familiale ;
– les compléments alimentaires.
2. Ces domaines d’activités présentent-ils des synergies ?
Ces domaines d’activités présentent des synergies car ils se situent tous dans le domaine du soin, du
médical et de la santé. Pour développer son activité cicatrisation, l’entreprise s’est appuyée sur
l’expertise qu’elle possédait dans le domaine du premier soin.
3. En vous rendant sur le site de cette entreprise, recherchez sa mission et ses orientations
stratégiques.
La mission de cette entreprise est d’identifier les besoins de soins et de santé des consommateurs et
d’apporter des réponses innovantes à partir de ses savoir-faire technologiques, scientifiques et
mercatiques.
On constate que ses principales orientations stratégiques sont :
– de s’internationaliser (principalement en Europe) ;
– d’élargir son champ d’activité (diversification) ;
– d’innover.
Pour se développer, cette entreprise utilise à la fois la croissance externe et la croissance organique.
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Bodet : une diversification réussie
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1. Identifiez les métiers et domaines d’activités stratégiques (DAS) de la PME Bodet, en précisant s’il existe une
synergie entre ces DAS.
Créée au XIXe siècle par Paul Bodet, la PME Bodet a réalisé un chiffre d’affaires de 52,5 millions d’euros en 2007 avec
un résultat net de 2 millions. Cette PME possède deux métiers : son métier historique qui est celui de l’horlogerie et
un nouveau métier, la gestion du temps, qu’elle a développé à partir de 1987 en lançant à l’époque la première
pointeuse informatique. Ce second métier, réalise aujourd’hui 40 % du chiffre d’affaires.
Le métier de l’horlogerie réalise encore 60 % de l’activité de cette PME et se subdivise en trois domaines d’activités
stratégiques :
– l’horlogerie d’édifice : activité historique de l’entreprise, cette activité réalise encore un bon quart du chiffre
d’affaires en 2007. Par exemple une église française sur deux est équipée par la PME vendéenne ;
– l’horlogerie industrielle : activité dans laquelle l’entreprise s’est lancée en 1973 (équipement des gares, aéroports,
hôpitaux…) ;
– l’horlogerie sportive : l’entreprise avait notamment décroché le contrat des panneaux d’affichage des jeux
olympiques de Montréal et de Barcelone.
Lorsqu’on analyse les domaines d’activités stratégiques (DAS) de cette entreprise dans le métier de l’horlogerie, on
constate qu’il existe d’importantes synergies entre ces trois DAS. En effet, les trois activités partagent les mêmes
ateliers de fabrication et les coûts de recherche et développement.
2. Présentez les grandes étapes et les déterminants de la démarche stratégique qui ont amené cette PME à se
diversifier.
Vers la fin des années 80, la PME Bodet a décidé de se diversifier dans le métier de la gestion du temps qui réalise
40 % de l’activité de l’entreprise en 2007. Ce choix de se lancer et ensuite de développer ce nouveau métier est la
conséquence d’une démarche stratégique :
– analyse de l’activité horlogerie de l’entreprise, notamment de l’horlogerie industrielle, qui permettait de constater
que le marché était stagnant, la concurrence de plus en plus forte avec une tendance à la baisse des prix. L’activité
horlogerie ne permettait plus à l’entreprise de se développer suffisamment, malgré les innovations ;
– choix de se lancer dans le métier de la gestion du temps fin des années 80 ;
– choix de développer la gestion du temps en produisant des logiciels et des boîtiers compatibles à l’intention des
PME et de profiter d’opportunités de l’environnement comme le passage aux 35 heures.
Cette décision de se diversifier a été prise en prenant en compte l’évolution de l’environnement (notamment
technologique). S’agissant d’une structure moyenne, c’est principalement la famille Bodet qui a été à l’origine de
cette décision stratégique. L’expérience du Pdg et sa capacité à bien analyser l’environnement ont été des facteurs
déterminants.
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