Chapitr2 Evolution du management

Chapitre 2 : Evolution du Management
Chapitre 2 : Evolution Du
Management
Plan
I.LES PRECLASSIQUES : .........................................................................................................16
II.POINT DE VUE CLASSIQUE : .............................................................................................17
1)Le Management scientifique : ........................................................................................ 17
2)Management Administratif : .......................................................................................... 18
III.POINT DE VUE DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL :...................................19
1)Hugo Münsterberg et Mary Parker Follett : ................................................................... 20
2)Kurt LEWIN (1890-1947) :............................................................................................ 20
3)Elton Mayo : ................................................................................................................... 20
4)Mouvement des relations humaines : ............................................................................. 20
5)Concepts intégratifs du comportement organisationnel : ............................................... 22
IV.POINT DE VUE DU MANAGEMENT QUANTITATIF: ...................................................22
V.POINT DE VUE CONTEMPORAIN: ....................................................................................23
1)Approche systémique : ................................................................................................... 23
2)Approche du processus : ................................................................................................ 24
3)Approche contingente ou situationnelle : ....................................................................... 26
CONCLUSION ...........................................................................................................................29
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Chapitre 2 : Evolution du Management
Les pratiques du management datent de plusieurs milliers d′années mais le
développement du management comme discipline de savoir est très récente. Plusieurs théories
du management ont surgi suite à la révolution industrielle avec la prolifération des usines.
Afin de permettre une gestion plus efficace des usines, il s′est avéré nécessaire de
coordonner les différents apports et moyens innovatifs de plusieurs personnes. Ces derniers
connus comme des contributeurs préclassiques de management ont essayé des techniques afin
de résoudre des problèmes spécifiques.
Aujourd’hui, on distingue les écoles classiques, comportementales ou behavioristes,
quantitatives et contemporaines.
I.LES PRECLASSIQUES :
On distingue trois majeurs contributeurs depuis le milieu jusqu′à la fin de 1800 : Robert
Owen, Charles Babbage et Henry Town.
Robert Owen, un entrepreneur anglais (1771 - 1858), a reconnu l′importance des
ressources humaines. Il a aussi défini les conditions du travail :
- L′interdiction du travail des enfants au dessous de l′âge de 10 ans.
- La réduction des heures de travail de 13,5 à 10,5 h
- Interdiction du travail des enfants durant la nuit.
Adam Smith a semé les premières théories des organisations.
Dans son livre ( Inquiry Into the Nature and Cause of the Wealth of Nations 1776) , Smith a
inclu un chapitre sur la division du travail. Ce qui a contribué à l′introduction de ce système
aux processus des chaînes de travail. Dans ce contexte, Smith a abordé l′exemple d′une usine
fabriquant des pins qui a adopté le processus de division du travail en plusieurs branches. Ceci
a conduit à la séparation de la fabrication des pins en 18 opérations. Cela a permis aux
travailleurs de se concentrer sur une seule tâche. Ce qui a entraîné l′augmentation de
la quantité des pins fabriqués par jour. Smith a aussi mis l′accent sur l′importance des
machines adéquates pour faciliter le travail.
Charles Babbage (1792 - 1871), un mathématicien anglais, a fabriqué la première
calculatrice pratique mécanique et un prototype du computer moderne. Il a traité la
spécialisation du travail et du partage des profits.
Henry Town (1844 - 1924), Ingénieur mécanicien, a parlé de l′importance du
management comme une science et a insisté sur le développement du management dans le
travail.
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Chapitre 2 : Evolution du Management
II.POINT DE VUE CLASSIQUE :
L′école classique propose un modèle rationnel, universel, "scientifique" d′organisation
du travail qui doit permettre quelque soit le contexte de fonctionner au mieux les intérêts
conjugués des dirigeants et des exécutants. Il s′agit d′organiser pour produire efficacement.
Dans un souci de rationalité affirmée, l’école classique conçoit l′organisation comme un outil
au service de fins clairement déterminées.
1)Le Management scientifique :
C′est l′utilisation d′une méthode scientifique pour définir le meilleur moyen pour
l′accomplissement d′un objectif.
Les principaux contributeurs sont :
Frederik Winslow Taylor, Frank & Lillian Gilbreth et Henry Gantt.
Fredereck winslow Taylor (1856 - 1915), est considéré comme le père du management
scientifique. Il a créé l′organisation scientifique du travail en réfléchissant sur le contexte
industriel nord américain du début du siècle.
L′organisation-type qu’il proposait, instituait une division verticale du travail. Celle-ci
différenciait formellement les tâches confiées aux dirigeants (coordination, expertise,
détermination des conditions de travail), et dévolues aux exécutants, ainsi que les missions
spécifiques des différentes fonctions de l′entreprise. Pour renforcer ce dispositif, on
sélectionnait avec soin par des méthodes psychotechniques les collaborateurs. On leur indiquait
avec force et précision la meilleure façon d′accomplir leur tâche (le One Best Way).
Le bénéfice principal du taylorisme de l’organisation scientifique du travail (OST), c′est
que plusieurs incertitudes relevées au travail étant identifiées et contrôlées, les cadres disposent
maintenant du temps nécessaire pour mettre en place d′autres améliorations afin d′augmenter
l′efficacité du système de production.
L′OST est considérée comme une approche rationnelle et efficace pour organiser les
emplois manufacturiers et non manufacturiers, mais elle est l′origine de plusieurs problèmes.
Un des problèmes observés en priorité c′est la monotonie poussée des tâches hautement
paralysées et standardisées. Les emplois routiniers et ennuyeux ont conduit à l′insatisfaction
des employés à l′absentéisme et au turn over.
Frank Gilbreth (1866-1924) et Lillian Gilbreth (1878-1972) :Les idées de Taylor ont
inspiré d′autres chercheurs pour étudier et développer les méthodes du management
scientifique. Les plus proéminents sont Frank et Lillian Gilbreth. Frank a essayé d′éliminer les
mouvements inutiles de la main et du corps. Les Gilbreth ont créé et ont développé des moyens
d′utilisation des outils des équipements appropriés pour l′optimisation de la performance du
travail.
Frank est plus connu pour ses expériences à réduire les mouvements impliqués lors de la
pose des briques : 4 mouvements plutôt que 18,5. Grâce à cette méthode, les employés sont
passés de 1000 à 27000 briques sans aucun effort supplémentaire. Sa femme Lillian Loller
(doctorat en psychologie) l′a aidé à trouver une méthode scientifique pour éliminer les
mouvements superflus au travail. Cette méthode est connue sous le nom de Therblig.
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Chapitre 2 : Evolution du Management
Henry L. Gantt (1861 - 1919), un associé très proche de Taylor à Midvale Bethlehem
Steel, jeune ingénieur devenu consultant indépendant.
Gantt a établi un système d′incitation en donnant des bonis aux employés qui ont fini
leur travail dans un temps moins que les délais prévus. Il a introduit un système de bonis pour
le manager en fonction de chaque employé qui a atteint le standard plus un bonus extra, si tous
les employés sous le superviseur ont atteint le standard. Gantt est très connu pour son
diagramme : graphe de planification, de programmation et contrôle. Il a dévoué une majeur
partie de son temps aux responsabilités sociales de business et du management.
2)Management Administratif :
C′est une approche qui met en relief le besoin des organisations pour opérer d′une
manière rationnelle plutôt que sur des décisions arbitraires des managers.
Henri Fayol (1841 - 1925), à côté de Fredereck Taylor, Henri Fayol est le second pilier
de la pensée administrative traditionnelle. Fayol était un ingénieur des mines dans une large
mine française de charbon. Ses théories sont basées sur sa propre expérience. Convaincu que le
management pouvait être appris aux autres, le fayolisme a atteint son succès aux Etats Unis
qu′après 1949, après l′édition de son livre "Administration" édité en 1916 et qui a été
entièrement traduit en anglais. Son livre comporte 14 traits principaux :
1- La division du travail : Les tâches à effectuer sont réparties entre les membres de
l′organisation afin de produire mieux avec le même effort.
2- L′′autorité : Elle correspond à l′aspect formel du pouvoir. C′est le droit de commander et de
se faire obéir.
3- La discipline : Elle englobe l’obéissance, l’assiduité, l’activité et la tenue. Cette discipline
requiert de bons supérieurs à tout niveau.
4- L’unité de commandement : C′est à dire qu′un agent ne doit recevoir d′ordres que d′un
seul supérieur hiérarchique puisque la dualité de commandement est source de conflit.
5- L’unité de direction : C’est à dire que chaque groupe d’activités dirigées vers un même but
doit avoir un seul dirigeant et un seul plan.
6- La subordination de l′′intérêt particulier à l′′intérêt général : Ce qui veut dire que l′intérêt
de l′organisation doit passer avant celui des membres.
7- La rémunération du personnel: Fayol a établi un principe équitable de rémunération qui
comprend salaires, primes, participation au bénéfice...
8- La centralisation : Le cerveau de l’organisation c′est la direction et le corps c′est
l′entreprise. La coordination doit être imposée et contrôlée par le haut.
9- La hiérarchie : Ce principe définit l′entreprise comme un ensemble de classes ou
"échelons" rangés en séquences. L′échelon supérieur détient l′autorité et peut la déléguer à
l′échelon immédiatement inférieur.
10- L′′ordre : Signifie une place pour chaque chose et chaque chose a sa place, une place pour
chaque personne et chaque personne a sa place.
11- L′′équité : Les supérieurs dans leurs rapports avec leurs subordonnés devront faire preuve
de justice et de bonté qui suscitent à leur égard loyauté et dévouement.
12- Stabilité permanente : Et ce afin d’éviter les coûts et dangers d’un roulement du
personnel.
13- L’initiative : Dans la conception et l’exécution d’un plan.
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Chapitre 2 : Evolution du Management
14- Union du personnel ou esprit de corps : c’est le rappel que l’union fait la force et que
tous les efforts doivent tendre vers un seul but.
Max Weber (1864 - 1920) , est un sociologue allemand, pour lui la gestion d′une
entreprise et la sélection de son personnel se fait sur le critère des qualifications techniques. Il
n′ y a pas de lien personnel entre le chef et les membres et faire recruter une famille et
s′engager vers le népotisme vont à l′encontre d′une organisation.
Weber s’est intéressé à la bureaucratie qui est une forme particulière d′organisation
reposant sur des principes de droit et de rationalité et garantissant l′efficacité.
Les caractéristiques d′une bureaucratie idéale sont :
*
Travail de spécialisation : résultant de la division des tâches.
*
Règles et procédures formelles écrites très détaillées : définissant l′autorité, les
responsabilités et les tâches afin de faciliter la coordination et l′uniformité.
*
L′impersonnalité des procédures et sanctions : C’est à dire que les employés
sont soumis à une discipline stricte qui s’applique uniformément à tout le monde.
*
Hiérarchie bien définie : les postes ou fonctions sont organisés selon une
pyramide où les responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis à chaque niveau. Les
relations hiérarchiques ne laissent aucune place aux liens de personne à personne.
*
La promotion de la carrière basée sur le mérite.
Chester Barnard : (1886 - 1961) : Barnard s′est intéressé particulièrement à la théorie
d′acceptation de l′autorité. Selon cette théorie, l′autorité ne dépend pas seulement des personnes
qui l’ont, mais aussi de la volonté de ceux qui reçoivent des ordres.
D′après Barnard, les employés qui acceptent les directives d′un manager doivent
répondre aux conditions suivantes :
*
Comprendre la communication reçue.
*
Savoir si la communication est en concordance avec les objectifs de l’organisation.
*
Sentir que les actions indiquées sont alignées avec leurs besoins et ceux des autres
employés.
*
Se considérer moralement et physiquement capable ou en mesure d′obéir.
III.POINT DE VUE DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL :
Les théoriciens classiques considèrent généralement les individus comme une machine
de production. Certes, il est légitime de mettre en doute les vertus respectives de la carotte
(rémunération) et du bâton (sanctions) recommandés par les classiques. Mais l′homme, pour
travailler efficacement, a néanmoins besoin de motivations. Les théoriciens et praticiens en
proie à certaines interrogations sur les effets imprévus de l′organisation scientifique du travail
vont tenter de lui rendre un visage humain en se concentrant sur les ressources humaines de
l′organisation.
19
Chapitre 2 : Evolution du Management
*
1
)Hugo Münsterberg et Mary Parker Follett :
Hugo Münsterberg (1863 - 1916) né en Allemagne et Mary Parker Follett (1868 - 1933) se
sont intéressés en tant que psychologues aux différents problèmes psychosociologiques au sein
de l’organisation.
Mary Parker Follett s’est intéressée tout particulièrement aux problèmes de
coordination. Ses principes sont :
- Une coordination par contact direct et interindividuel est indispensable.
- La coordination doit être assurée dès la mise en œuvre d′un projet quelconque.
- La coordination doit tenir compte de tous les facteurs de la situation (y compris les facteurs
psychologiques).
- Elle doit être continue et permanente.
*
2
)Kurt LEWIN (1890-1947) :
Il a examiné les effets des différents types de leadership et leur efficacité pour atteindre
un objectif et la satisfaction éprouvée par les membres des différents groupes de travail.
L’apport de Lewin c’est aussi d’avoir souligné l’importance des contributions des
groupes. Lui et ses collègues ont tenté de démontrer
l’excellence du style démocratique par rapport aux deux autres styles (autocratique et laisser –
faire).
*
3
)Elton Mayo :
Elton Mayo et ces collèges FRITZ, ROETHLISBERGER, WILLIAM.J. DICKSON ont
examiné l’impact des pauses sur l’output travail journalier, et hebdomadaire, le salaire et la
nature de supervision. Ils avaient été conviés à entreprendre une recherche sur les effets de
l’environnement physique : éclairage, chaleur, disposition des locaux… sur la productivité des
travailleurs de l’usine d’HAWTHORNE d’ou l’effet HAWTHORNE. Les résultats ont
démontré que les conditions physiques n’avaient pas une importance prédominante et qu’au
contraire le facteur humain était la source d’une productivité meilleure. Cet effet est
l’indication dramatique que les attitudes et les sentiments des employés influencent la
productivité d’une façon significative.
*
4
)Mouvement des relations humaines :
Outre la spécialité technique les managers ont besoin d’une spécialité sociale. C’est à
dire que les managers doivent savoir et comprendre « comment satisfaire les employés dans
leurs travail » puisqu’un employé normalement satisfait est très productif. Trois noms sont
associés avec ce mouvement, Dale Carnegie, Abraham Maslow et Douglas Mc Gregor qui ont
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Chapitre 2 : Evolution du Management
des vues plus philosophiques. Ce dernier, son livre « How to win freinds and influence people »
a été lu par des millions dans les années 1930, 1940 et 1950. Il a proposé que le meilleur
moyen de réussir c’est de gagner la coopération des autres :
Faire sentir aux autres leur importance en appréciant sincèrement leurs efforts.
Faire une bonne impression en tout premier.
Gagner les gens à votre façon de penser en les laissant parler, être sympathiques et « ne
jamais dire à la personne qui elle est fautive ».
Changer les gens en leur disant qu’ils ont des traits positifs et donner à la personne
l’opportunité de sauver la face.
Abraham Maslow ( 1908-1970) , a développé deux idées fondamentales :
Les besoins humains peuvent être hiérarchisés en cinq niveaux que l’on peut représenter par
une pyramide.
Besoin d’Actualisation
de Réalisation
Besoin d’Estime
Besoins Sociaux d’Appartenance
Besoin de Sécurité
Besoins Physiologiques
Figure 2-1 Pyramide des besoins de Maslow
*
Tant qu’un besoin n’est pas satisfait, il constitue une source de motivation. A
partir du moment ou il est satisfait. C’est le besoin du niveau supérieur qui apparaîtra comme
une nouvelle source de motivation.
Douglas Mc GREGOR (1906-1964) , est connu par les deux théories X et Y. La théorie
X est une
vue négative des gens. Cette théorie confirme que les gens n’aiment pas
travailler, évitent le travail, doivent être contrôlés et dirigés, n’ont aucune ambition et
cherchent la sécurité avant tout. La deuxième théorie Y est une vue positive, elle assure que les
gens acceptent la responsabilité, considère le travail de tout ce qui est naturel comme le fait de
jouer ou de se reposer.
Selon Mc GREGOR, la différence de conception réside dans l’usage fait par les
dirigeants, de leur autorité les adeptes de la théorie X usent plus fréquemment de leur autorité
formelle, ils ont tendance à être plus directifs dans l’attribution et à contrôler d’avantage, ils
utilisent la récompense et la punition pour « faire marcher » leur collaborateurs. Par contre, les
adeptes de la théorie Y s’efforcent avant tout d’intégrer aux mieux les attentes individuelles et
les objectifs organisationnels, de façon à parvenir à une situation telle que la meilleure façon
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Chapitre 2 : Evolution du Management
pour chaque employé, d’atteindre ses objectifs personnels soit de contribuer aux objectifs de
l’organisation.
*
5)Concepts intégratifs du comportement organisationnel :
Les recherches sur les relations humaines avaient un caractère plutôt philosophique que
pratique. Ces recherches classiques ont ignoré d’une façon générale le côté humain de
l’entreprise .
Face à ces théories trop simples des classiques, et l’échec de leur application au
comportement du groupe, ces théories ont suscité la réaction à un second mouvement
important :le mouvement béhavioriste .
Présentées par Mc Gregor et Maslow, ces théories ont étendu les concepts du
comportement humain avec les pratiques nécessaires pour gérer les entreprises .
Les scientifiques en comportement parmi lesquels on peut distinguer Victor Vroom,
Lyman Porter et Edward Lawler, ont pris l’idée de Mc Gregor, le fondateur de la théorie X et
Y , et ont appliqué les concepts des besoins de Maslow, et ont étudié comment les managers
peuvent utiliser les techniques scientifiques pour atteindre les résultats .
Ils ont proposé de nouvelles méthodes en instituant des changements systémiques, car
l’observation minutieuse du comportement des hommes au travail a conduit à la recherche
méthodique des motivations et liaisons qui assurent l’adaptation du groupe aux objectifs à
atteindre ; Les phénomènes de coopération et de conflit, les barrières à la communication ont
été particulièrement étudiés .
Plus récemment, des approches intégratives ont mis l’accent sur l’évolution nationale de
la productivité et la façon de laquelle les entreprises doivent améliorer leur performance . Ceci
a conduit à une recherche substantielle sur des sujets comme la performance des équipes, le
développement organisationnel, le processus du groupe et les intégrations entre la technologie
et les besoins humains .
IV.POINT DE VUE DU MANAGEMENT QUANTITATIF:
Ce mouvement groupera toutes les disciplines qui font appel aux mathématiques comme
outil de résolution des problèmes quantitatifs, à l’exclusion de la théorie des systèmes qui traite
plutôt des structures et des équilibres totaux, tout en faisant également appel au langage .
Le mouvement mathématique est né pendant la seconde guerre mondiale . Après la
guerre, plusieurs techniques quantitatives appliquées aux problèmes militaires ont été utilisées
au secteur du business . Cette approche prend le nom de la recherche opérationnelle et des
sciences du management, elle consiste en l’utilisation des techniques quantitatives pour
améliorer la prise de décision .
Parmi ces techniques, on peut distinguer : La programmation linéaire, File d’attente,
Modèles,...
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Chapitre 2 : Evolution du Management
V.POINT DE VUE CONTEMPORAIN:
Les approches classiques du comportement et quantitatives continuaient à faire des
contributions au management, mais d’autres sont entrain d’émerger .
*
1
)Approche systémique :
D’après cette approche, l’organisation est définie comme un système, c’est à dire un
ensemble de parties reliées les unes aux autres et en interaction .
Cette définition met en évidence les relations dynamiques qui existent entre les composantes
internes de toute organisation .
Il existe deux types de systèmes : Systèmes fermés et Systèmes ouverts .
Les systèmes fermés : ils ne prennent en compte que les caractéristiques internes de
l’organisation et leurs interactions. En revanche, l’influence de l’environnement sur la vie
organisationnelle n’est pas prise en compte, et ces théories analysent l’organisation comme si
celle –ci était indépendante de toute influence extérieure .
Les systèmes ouverts : ces théories considèrent que l’organisation et les divers
éléments de son environnement sont engagés dans un processus d’échange et donc les systèmes
ouverts sont des systèmes dynamiques qui opèrent et dépendent continuellement de
l’environnement .
Mais en réalité, il n’existe pas un système fermé, et toutes les organisations sont
considérées comme un système ouvert .
La théorie systémique qui prend en considération aussi bien le relations dynamiques
entre les composantes internes de l’organisation que celles existantes entre cette dernière et son
environnement, définit une entreprise comme « un système qui importe certains éléments de
son environnement, les transforme et les exporte vers l’environnement »
Cette définition peut être clarifiée par le schéma suivant :
Feedback de l’environnement
Input
SYSTEMES
Output
Processus de transformation
Figure 2-2 Principe de la boîte noire
Les inputs : Ou les ressources, englobent les ressources humaines, matérielles,
financières et équipements .
Processus de transformation : ce sont les attitudes managériales, telles que la
planification, l’organisation, la direction, le contrôle et la technologie .
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Chapitre 2 : Evolution du Management
Output : Les résultats sont les prroduits et services, profits et pertes, croissance et
satisfaction de l’employé.
Feedback de l’environnement : C’est l’information sur les résultats et le statut
organisationnel.
*
2
)Approche du processus :
En 1961, le professeur Harold Koontz a publié un article dans lequel il a détaillé la
diversité des approches pour l’étude du management et a conclu qu’il existe « une jungle de la
théorie en management »
Harold Koontz a critiqué une partie du mouvement néoclassique qui se consacrait à
dégager des principes constants .
Donc, il a suggéré l’approche du processus originalement introduit par Henri Fayol qui
définit le management comme un processus à avoir les choses faites par le biais des l’étude des
échecs et des réussites de l’expérience vécue .
D’après lui, si le management n’est pas soumis à aucune autre loi que celle du hasard,
on ne voit pas le profit qu’on peut tirer d’une expérience passée qui ne se reproduira pas .
Et s’il existe des conclusions à tirer de ces expériences, que ces conclusions soient
redécouvertes, on en revient personnes opérant dans des groupes organisés .
Les quatre fonctions du management comme Fayol les a déterminées sont :la
Planification, l’Organisation, la Direction et le Contrôle .
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Chapitre 2 : Evolution du Management
Le schéma ci –dessous va nous éclaircir davantage les principes de cette approche :
Secteurs fonctionnels
Elaboration des buts et valeurs
⇔
Planning
ORGANISATION
(Structure)
-Stratégies
- Procédures
- Organigramme
⇔
Planning
⇔
Organisatio
n
⇔
Contrôle
⇔
Staffing
Dotation des postes
COMMUNICATION
- Commandement
- Relations humaines
*
Transmission de
l’information
(Etablissement des politiques)
*
Sélection spontanée des alternatives et des
objectifs
*
- Décision
(Organisation des stratégies)
- Sélection des alternatives
- Préparation à la décision
S’assurer de l’exécution des plans par la mesure et la
correction des activités
S’assurer de l’exécution des plans par contact direct .
⇔
⇔
Contrôle
Conduite et suppression
Orientation
Direction
Figure 2-3 Les principes de l’approche du processus
La répartition de Koontz diffère de celle proposée ,car elle est conçue en fonction des
services rencontrés habituellement dans l’entreprise, alors que les secteurs fonctionnels portent
sur les deux des activités préméditées, organisées, faisant intervenir des opérations de
différences intrinsèques de nature d’activités. C’est ainsi que Planning et Contrôle sont en
relation et mettant en jeu des méthodologies semblables, alors qu’il y a une différence de nature
entre les décisions ;qui est la base des politiques ; et du planning, et d’autre part l’articulation
de ces décisions ainsi que l’organisation de ces politiques d’autre part .
En conclusion, le fait que les livres les plus connus de nos jours utilisent l’approche du
processus, démontre que cette approche est un concept qui est toujours valable .
25
Chapitre 2 : Evolution du Management
*
3
)Approche contingente ou situationnelle :
Les organisations sont tenues pour survivre, de répondre à certaines contraintes de
nature variable que l’environnement leur impose ; elles doivent donc atteindre un certain degré
de performance. La structure conditionne largement cette performance .
Pour être performante , une organisation donnée doit donc avoir une structure apte à
traiter efficacement les contraintes particulières de l’environnement dans lequel est placée : la
bonne structure est une structure adaptée à l’environnement particulier de l’organisation .
C’est l’environnement qui conditionne la structure qu’une organisation adoptera si elle
tient à rester performante . La structure est donc dépendante de l’environnement .
Cette idée forme la base de ce qu’on a appelé la « théorie de contingence »dans laquelle
la structure est conçue contingente à l’environnement de l’organisation . Pour certains
théoriciens, ce lien de détermination est très fort :l’organisation serait comme un organisme
tenu de s’adapter pour survivre .
Donc, il ne faut en aucun cas essayer de trouver des principes universels qui pourront
être appliqués à toute sorte de situation .
Cette approche met en cause le principe simple selon lequel :
Si (A)---------donc---------(B)
C’est à dire, si on cherche ,par exemple, à avoir un employé productif (A), il faut le
rendre content (B)
Ces types de principes ne marchent pas toujours.
A ce stade donc intervient l’approche contingente qui a essayé de faire face à la réalité
en intégrant les concepts de management dans un cadre situationnel et le schéma est devenu :
Si (A)------------donc -----------------(B)
Dépend sur (C)
C’est à dire si on cherche à avoir un employé productif , il faut le rendre content, mais
sous certaines conditions identifiées en C.
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Chapitre 2 : Evolution du Management
Approches
1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
Thème central
Management Recherche pour –One Bestscientifique
Way pour faire une tâche
donnée
Théoriciens de
Comment rendre une
l’administration administration efficace
Ressources
Humaines
Comprendre le comportement
des employés est la clé
d’un management efficace
Quantitatives
Qualité d’une décision peut
être améliorer en quantifiant
les variables de ce modèle
Process
Managers performant des
fonctions discrètes
Système
Tout est interallié et en
interaction
Contingence
Tout dépend de la situation de
l’environnement
figure 2-4 Evolution des approches du Management
27
Chapitre 2 : Evolution du Management
VI.LES APPROCHES MODERNES DU MANAGEMENT :
Le management Japonais : c’est un style de management introduit par les Japonais après
la deuxième guerre mondiale par le consultant américain W.Edward Deming. En 1940, Deming
a effectué une visite au Japon et a essayé de rechercher à l’aide des managers Japonais, une
méthode de production efficace.
Ces méthodes de management se basaient sur l’utilisation des statistiques pour analyser
les processus de production. Ces recherches ont aidé Deming a développé un programme de 14
points pour transformer les organisations.
Le professeur William Ouchi remarque que plusieurs entreprises américaines ont
développé des systèmes de management qui ont plusieurs caractéristiques similaires à ceux des
entreprises Japonaises. Pour décrire ce style de management il a crée la théorie Z.
Sont considérées de type Z les entreprises qui se sont développées aux Etats-Unis et qui
ont des caractéristiques des entreprises Japonaises.
Ce choix du type Z est une référence intentionnelle à la distinction faite avant par
Douglas Mc GREGOR par la théorie X et la théorie Y.
Plusieurs entreprises occidentales sont soit du type A (comme les entreprises
américaines), soit du type Z (c’est à dire entre américaines et japonaises). Mais le type Japonais
est la forme trouvée au Japon ( type J ).
Un manager ne peut être du type X et Y , mais les entreprises n’ont pas une forme
strictement A ou J. Utilité du type A ou J se résume dans la détection des caractéristiques des
tendances centrales d’une entreprise.
Une organisation de type Z se distingue par les caractéristiques suivantes :
- des emplois durables ;
- des prises de décision à caractère consensuel ;
- des évaluations et des promotions étalées sur le temps ;
- des filières modérément spécialisées pour les plans de carrière.
Type A (américain )
Type J (japonais )
Type Z (modifié américain )
Emploi à court terme
Emploi à vie
Emploi à long terme
Prise de décision individuelle
Prise de décision en consensus
Prise de décision individuelle
Responsabilité individuelle
Responsabilité collective
Responsabilité individuelle
Promotion et évolution rapide
Promotion et évolution lente
Promotion et évolution rapide
Contrôle formel et explicite
Contrôle informel et implicite
Contrôle formel et explicite
Carrière spécialisée
Carrière non spécialisée
Carrière spécialisée
Concerne très segmenté
Concerne holistique
Concerne Holistique en incluant
la famille
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Chapitre 2 : Evolution du Management
CONCLUSION
Si l’entreprise peut constituer pour l’individu un lieu de développement où la réalisation
des objectifs de chacun s’opère en harmonie avec la réalisation des objectifs organisationnels, il
est également vrai qu’elle peut tout aussi, sous d’autres aspects ou dans d’autres circonstances,
constituer un lieu d’aliénation ou d’asservissement et, comme tel, susciter des angoisses et
entraîner la mise en place de mécanismes de défense.
Dans cette optique, le management qu’on définissait hier par ses quatre fonctions
classiques : planifier, organiser, diriger et contrôler n’est plus limité à ces missions jugées
aujourd’hui simplistes. Et s’est ainsi qu’on parle de management de stress, des groupes, des
conflits, du changement…
Il incombe donc au manager, du fait du dualisme de ces attributions, de conjuguer la
gestion rationnelle proprement dite et celle de ses hommes pour atteindre la performance.
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