2-5- La stratégie de gestion des connaissances dans l`organisation.

ROYAUME DU MAROC
ECOLE DES SCIENCES DE L’INFORMATION
RABAT
La pratique du Knowledge Management
au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation
à travers les projets de modernisation
Cas des projets transverses gérés par la Direction des Affaires
Administratives et Générales
Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme
d’Informatiste Spécialisé
Par : Mme Hanane BOURHIME
Jury de la soutenance :
Dr. Nouzha IBN LKHAYAT, enseignante à l’ESI
: Présidente
Mme Mouna BENSLIMANE, enseignante à l’ESI : Membre
M. Brahim RHARIB, Adjoint au Directeur
des Affaires Administratives et Générales
M. Abdenbi EL FARH, enseignante à l’ESI
: Invité
: Directeur du mémoire
Décembre 2005
Remerciements
Ce travail est le fruit d’une passion pour les Sciences de l’Information, qui
perdurent dans la noble mission de transmettre le savoir.
Je tiens dans ce sens, à remercier les Enseignants de l’Ecole des Sciences de
l’Information, qui ont nourri en moi cette ferveur. Qu’ils trouvent ici l’expression de
toute ma reconnaissance.
M. Abdenbi EL FARH, en particulier mérite toute ma gratitude pour avoir cru en
ce travail, alors qu’il était encore embryonnaire, et pour l’avoir dirigé, avec rigueur et
patience.
Je remercie également les membres du jury, pour avoir accepté d’apprécier ce travail.
Mes sincères remerciement doivent aller à M. Brahim RHARIB, Adjoint au
Directeur des Affaires Administratives et Générales, au Ministère des Finances et de
la Privatisation, pour avoir appuyé ce projet dès le début.
Je remercie également tous les responsables et cadres de la DAAG, et
particulièrement ceux de la DCI, pour leur collaboration, et pour avoir mis à ma
disposition l’information et la documentation nécessaires à la réalisation de cette
recherche.
Mes remerciements vont également à tous ceux dont l’aide et le soutien m’ont été
précieux au cours de ce travail, une pensée particulière à mon époux, M. Thami EL
Maaroufi ainsi qu’à mes amies Mmes Rabha Mounassib, Bouchra Achiri et Hikmate
Belkasmioui.
Enfin, je remercie tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à l’aboutissement
de cette recherche.
2
Résumé
La présente recherche a pour objectif d’étudier dans quelle mesure les projets de
modernisation transverses, inscrits au Plan d’Action Stratégique 2003 de la Direction des
Affaires Administratives et Générales (DAAG), permettent d’initier des pratiques de
gestion des connaissances, au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation.
A cet effet, vingt projets ont été étudiés en recourant notamment à quatre critères
d’analyse, définis à la lumière de la revue de littérature sur le concept « Knowledge
Management ». Il s’agit des critères suivants :
1- Les éléments du Capital Intellectuel, à savoir : Le capital humain, le
capital processus et le capital environnement ;
2- Les processus de gestion des connaissances : Création, capitalisation et
transfert ;
3- Les
modes
de
conversion
des
connaissances :
Combinaison,
intériorisation, extériorisation et socialisation ;
4- Les types de connaissances : Sur le système, au sein du système.
La collecte des données relatives aux projets s’est basée d’une part, sur l’étude des
documents relatifs aux projets étudiés et d’autre part, sur une enquête par interview qui a
ciblé les chefs des projets en question.
Ainsi, la catégorisation des projets suivant le premier critère a permis de constater
que les projets appartenant au capital processus sont les plus dominants, représentant
55% de l’ensemble des projets. Ils permettent de mettre en œuvre les trois processus de
gestion des connaissances : création (27%), capitalisation (27%) et transfert du savoir
(46%), ce qui témoigne d’une importante activité de production et de gestion de
l’information au sein du département.
Concernant la conversion des connaissances au sein du capital processus, la
combinaison des savoirs reste la plus dominante (73%), à côté de l’extériorisation (27%),
ce qui témoigne d’une forte activité de traitement de l’information.
Cependant, l’absence au sein du capital processus, de projets permettant
l’intériorisation du savoir (du savoir explicite au savoir tacite), signale le risque de
submersion de l’organisation par des informations peu traitées et mal assimilées par le
personnel (information overload)1.
1
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation, New York, Oxford University Press, 1995. p.8
3
Ce problème pourrait être évité par le lancement d’actions visant d’une part,
l’optimisation des outils de traitement de l’information, telles que les moteurs de
recherche sur Intranet et les catalogues de publications, et d’autre part, l’intégration des
connaissances explicites dans les pratiques de l’organisation, à travers par exemple, la
discussion de rapports d’activité, la mise en application des études, et la réalisation
participative des chartes.
Les projets appartenant au capital humain représentent 30% de l’ensemble des
projets étudiés. On note à ce niveau, le développement remarquable à la fois, des actions
de transfert des connaissances, à hauteur de 67% (à travers publications, sites web et
formation à distance) et de capitalisation du savoir (33%), à travers notamment la mise
en place d’une Gestion Prévisionnelle des Ressources Humains. Des efforts restent à
déployer afin de promouvoir la création et le partage de connaissances et ce, par
l’initiation de changements aussi bien culturels que managériaux.
En outre, la conversion des connaissances au niveau du capital humain reste assez
développée. En effet, 33% des projets étudiés initient chacune des activités de
combinaison, d’intériorisation et d’extériorisation des connaissances, ce qui témoignerait
d’une prise de conscience de l’élément humain au sein du Ministère.
Les projets relatifs au capital environnement représentent 15% de l’ensemble des
projets objets de l’étude, et permettent essentiellement la création (67%) et le transfert des
connaissances (33%). L’absence de capitalisation du savoir provenant de l’environnement
interpelle par ailleurs, la conduite d’une étude globale des partenaires du Ministère et des
points de contacts existants au sein du département.
Une telle étude permettrait de cerner les sources externes de savoir et d’identifier
les outils déjà créés au sein du Ministère, de les enrichir par les appréciations objectives et
subjectives du personnel (ex. Efficacité et réactivité d’un fournisseur, position d’un
journal, historique des décisions d’une Organisation Internationale...) et de constituer une
documentation sur les partenaires les plus sollicités (organisations internationales,
Bureaux d’études, Ministères des Finances étrangers…), de façon à appuyer la prise de
décision et servir de fond de dossier pour les départs en mission.
En outre, de nouveaux partenariats, notamment avec les entreprises et les
universités, seraient à même d’assurer au Ministère de nouvelles sources de
connaissances.
4
Concernant la conversion des connaissances, la totalité des projets relatifs au
capital environnement favorisent une extériorisation du savoir. Ce qui témoigne d’une
volonté de cerner l’environnement du département, et de maîtriser les relations avec les
partenaires et les usagers.
Cependant, les autres modes de conversion restent à développer, en l’occurrence,
la combinaison des connaissances, qui revient à utiliser les données collectées de
l’extérieur pour produire de nouvelles connaissances, à travers l’exploitation des données
statistiques, des mémoires et des rapports de missions par exemple, et l’intériorisation
des connaissances, qui consiste à assimiler les signaux provenant de l’extérieur, et à les
intégrer dans les pratiques organisationnelles (méthodes de travail, meilleures pratiques,
expériences…).
Enfin, la socialisation du savoir, qui résulte de l’interaction de savoirs tacites
(apprentissage sur le tas, échange interpersonnel d’expériences…) , reste absente des
projets étudiés, en raison notamment de son caractère informel. L’initiation de
communautés de pratiques serait à même de remédier à cette lacune.
Au niveau du dernier critère, les projets étudiés favorisent essentiellement des
connaissances « sur le système », décrivant et accompagnant le déroulement des
processus du Ministère (publication, guides, enquête…). Ce constat pourrait trouver
justification dans la nature transverse des projets en question. Il est toutefois recommandé
d’étudier les besoins communs aux différentes directions, traitant les aspects métiers et
pouvant faire l’objet de projets transverses.
Par ailleurs, l’intégration de toutes ces mesures dans un cadre global de gestion
des connaissances, permettrait de canaliser les efforts et d’offrir au Ministère une vision
intégrée de ses actions.
Ainsi, une analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces des
environnements interne et externe du Ministère des Finances et de la Privatisation, ainsi
que ceux de la DAAG, a été réalisée en vue de proposer les grandes lignes d’une stratégie
de gestion des connaissances pour le Ministère.
Ensuite, les éléments de cette stratégie ont été présentés selon les dimensions du
modèle « Learning Mix », dont les auteurs nous ont confirmé, l’applicabilité à
l’administration publique. En outre, ce modèle offre une couverture intégrale des
fonctions culturelle, stratégique, organisationnelle et technologique de l’organisation.
5
Au niveau de la dimension culturelle, il est nécessaire de favoriser le développement
au sein du Ministère d’une vision autour de la gestion des connaissances, d’obtenir
l’adhésion du Management et de démontrer les apports du KM à l’ensemble du
personnel. Le développement d’un climat de confiance et de communication, ainsi que la
mise en place d’un système de motivation lié au partage du savoir, seraient en faveur
d’une nouvelle culture ouverte à la gestion des connaissances.
La dimension stratégique concerne de son côté, la définition des objectifs de la
stratégie par rapport aux orientations stratégiques de l’organisation, et le choix du type
de stratégie à déployer, ainsi que l’usage qui sera fait des ressources intellectuelles de
l’organisation. Dans ce sens, une cartographie des savoirs est proposée, incluant d’une
part l’identification des savoirs clé et des écarts en matière de savoir, ainsi que la
localisation des experts et d’autre part, le repérage des contenus inexploités en vue d’une
optimisation de leur usage.
Au niveau de la dimension organisationnelle, la création au sein de la DAAG d’une
entité centrale pour la gestion des connaissances permettra d’agir transversalement, et de
fédérer les efforts déployés au niveau des équipes chargées de la gestion des
connaissances au sein des directions du département.
Encadrées chacune par un Knowledge Manager, ces équipe puisent leurs
ressources humaines au sein des comités déjà existants (comité de formation, comité
Internet/Intranet…). Ils se chargent de sensibiliser le personnel, de cartographier le
savoir au sein de leurs directions, et de remonter à l’Unité de Gestion des Connaissances
(UGC) les outils crées et les actions entreprises, en vue d’une centralisation et d’un accès
partagé pour tout le Ministère.
En outre, des mesures organisationnelles favorisant la création et le partage des
connaissances s’imposent, dont essentiellement l’organisation des équipes en mode projet
et l’initiation de communautés de pratiques.
Enfin, la dimension technologique appelle plus à une focalisation sur les besoins du
personnel et des usagers, qu’à des investissements supplémentaires en technologies.
L’exploitation et la capitalisation des contenus informationnels existants, ainsi que
l’amélioration des systèmes de gestion de l’information, constituent les préalables à un
système global de gestion des connaissances au sein du Ministère.
6
Abstract
In the framework of its strategic plan, the department of Administrative and
General Affairs has launched a set of projects for the Ministry of Finance, which could be
considered as Knowledge Management (KM) Initiatives.
Twenty projects were chosen for this research in order to find out the extent to
which those projects meet effectively the knowledge management concept.
The chosen research methodology consists of a deep analysis of existing projects
documents and executive interviews with projects’ team leaders.
For this purpose, four criteria were defined from the KM principles:
1. Intellectual capital elements (Human, Structural and environment capitals),
2. KM processes (creation, capitalization and transfer),
3. knowledge
conversion
(combination,
internalization,
externalization,
socialization) and
4. “On Vs About” knowledge.
First, the study reveals that 55 % of the projects belong to the structural capital,
where the knowledge creation represents (27%), capitalization (27%) and transfer (46%),
which shows an important knowledge activity in the area of structural capital. The
importance of the combination (73%) and externalization activities in the structural
capital attests of the importance of knowledge codification activities such guides and
directories conception.
However, the lack of knowledge internalization in this area represents a challenge
for controlling the flow of information (risk of information overload). Many actions were
proposed such as organizing workshops for reports discussions, studies deployment and
best practices sharing.
Second, 30% of the studied projects belong to the Human capital, with an
important development of transfer initiatives (45%). More efforts are required to foster
knowledge creation and sharing, by adopting cultural and managerial measures. The
equal importance (33%) of the four knowledge conversion areas shows also, a particular
care of the human capital in the Ministry of finance.
The environment capital counts 15% of the studied projects. The main lack
observed is related to capitalizing environmental knowledge, which requires a global
7
study about the Ministry partners together, with a collect of the main information
resources available in this field.
In addition to this, all the studied projects in the environment capital, initiate
externalization actions, with essentially codification initiatives, such as user’s surveys and
media relations. The combination activities have to be developed by enhancing the use of
the collected knowledge, the internalization would be allowed by assimilating and
adopting external knowledge such as new working methods and best practices.
95% of the analysed projects work on “about system” knowledge, which is
knowledge that describes and follows the main organization activity. A needs study
would led to find out the specific needs focused on the Ministry department matters.
Then, a SWOT analysis of both the Ministry and the Department of
Administrative and General Affaires revealed the Strengths and Weaknesses and
Opportunities and Threats to consider for a KM strategy development.
Finally, the model of “Learning Mix” was adopted as a model that covers all the
aspects of cultural, strategic, organizational and technologic dimensions.
On the cultural level, the top-management adhesion and a global vision about KM
have to be developed among the Ministry, with a high level of confidence toward
knowledge sharing. Also, developing a knowledge sharing culture requires setting an
incentives and rewards system based on knowledge contribution.
In the strategic dimension, the strategy objectives have to be stated in relation with
the global strategy of the Ministry, allowing a choice between a codification Vs
personalisation strategy. A knowledge mapping is also proposed in order to identify
strategic knowledge and knowledge gaps, and to locate experts. On the other hand, it will
allow a mapping of unexploited repositories and a foster of their use.
On the organizational level, a Knowledge Management Central Unit, to be located
in the Department of Administrative and General Affairs, will act horizontally with the
KM units at the different departments of the Ministry
These units would be composed of Knowledge managers as chief officers and
executive comity members as staff (Intranet/Internet comity, Training comity…). The
main mission would be related to KM Marketing and communication, knowledge
mapping, and knowledge tools sharing.
8
Organizational initiatives such as developing communities of practices and
project teams have to be launched to foster knowledge creation and sharing.
The technology dimension concerns focusing on the real needs rather than developing
information technology investments. The existent information and knowledge
repositories have to be optimised, in order to prepare the improvement of the Ministry
knowledge system.
9
Liste les sigles et abréviations
AO
Apprentissage Organisationnel
APQC
American Productivity and Quality Center
CCV
Catalogue Collectif Virtuel
CED
Contrôle des Engagements et Dépenses
CI
Capital Intellectuel
DAAG
Direction des Affaires Administratives et Générales
DCI
Division de la Communication et de l’Information
DOP
Division de l’Organisation et de la Programmation
DSI
Diffusion Sélective de l’Information
GED
Gestion Electronique des Documents
GID
Gestion Intégrée de la Dépense
GISRH
Système intégré de gestion des ressources humaines
GPEC
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
IGF
Inspection Générale des Finances
KM
Knowledge Management
KMMM
Knowledge Management Maturity Model
LOG
Lettre d’Orientations Générales
MFP
Ministère des Finances et de la Privatisation
NOG
Note d’Orientations Générales
OCDE
Organisation de Coopération et de Développement Economiques
PAS
Plan d’Action Stratégique
RH
Ressources Humaines
SIGBC
Système Intégré de Gestion Budgétaire et Comptable
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TGR
Trésorerie Générale du Royaume
TIC
Technologies de l’Information et de la Communication
UGC
Unité de Gestion des Connaissances
10
Liste des Tableaux
Tableau n° 1 : Matrice des types/objectifs de la gestion des connaissances................…………….…..p. 75
Tableau n° 2 : Caractéristiques de l’Entreprise classique et de l’Entreprise apprenante…………......p. 80
Tableau n° 3 : Tableau récapitulatif des principales technologies KM en relation avec
les modes de conversion des connaissances. …………………………………………….p. 82
Tableau n° 4 : Les apports de la gestion des connaissances aux secteurs public et privé………….....p. 100
Tableau n° 5 : Exemples de programmes de gestion du savoir……………………………………........p. 115
Tableau n° 6 : Répartition des projets inscrits au PAS 2003 de la DAAG par Division…………..…..p. 148
Tableau n° 7 : Répartition des projets suivant les éléments du Capital Intellectuel……………..…....p. 161
Tableau n° 8 : Répartition des projets suivant les processus de gestion des connaissances.................p. 171
Tableau n° 9 : Répartition des projets suivant la correspondance entre Capital
Intellectuel et processus KM…………………………………………….………………..p. 177
Tableau n° 10 : Répartition des projets suivant les modes de conversion des connaissances………..p. 186
Tableau n° 11 : Répartition des projets suivant les modes de conversion des connaissances
au niveau de chaque élément du Capital Intellectuel………………………….………p. 194
Tableau n° 12 : Forces et faiblesses de l’environnement interne du MFP, à considérer en vue
d’élaborer une stratégie de gestion des connaissances…………….……….….….……p. 212
Tableau n°13 : Opportunités et menaces de l’environnement externe du MFP,
à considérer en vue d’élaborer une stratégie de gestion des connaissances…….…....p. 216
Tableau n° 14 : Exemple d’une fiche d’identification des savoirs clés…………………………….…….p. 227
Tableau n° 15 : Exemple d’une fiche d’identification des experts et des savoirs clés……………........p. 228
Tableau n° 16 : Exemple d’une fiche de repérage des contenus inexploités……………………..…..…p. 230
11
Liste des graphiques
Graphique n°1
: Présentation des projets par fonction……………………………………….…….….p. 150
Graphique n°2
: Répartition des produits par type……………………………………………….…...p. 152
Graphique n°3
: Répartition des produits par type de support. ……………………………………..p. 153
Graphique n°4
: Répartition des produits suivant le type d’utilisateurs cibles…………….……….p. 153
Graphique n°5
: Répartition des produits suivant les catégories du personnel…………..…………p.154
Graphique n°6
: Répartition des produits suivant le type d’usage. ………………………….….…...p.155
Graphique n°7
: Répartition des produits suivant le mode de diffusion. …………………….…..…p.156
Graphique n°8
: Répartition des projets suivant le type de Capital Intellectuel……………..….…...p.163
Graphique n°9
: Répartition des projets suivant les éléments du Processus de gestion
des connaissances…………………………………………………………..……..…p.172
Graphique n°10
: Répartition des projets suivant la correspondance entre Capital
Intellectuel et processus KM…………………………………………………………….p.177
Graphique n° 11 : Processus de gestion des connaissances au niveau du capital humain……………p.178
Graphique n°12 : Processus de gestion des connaissances au niveau du capital processus…………p.181
Graphique n° 13 : Processus de gestion des connaissances au niveau du capital environnement. ….p.182
Graphique n°14
: Répartition des projets suivant les modes de conversion des connaissances……..p.187
Graphique n°15
: Répartition des projets suivant le type de connaissances
(au sein du système/sur le système)………………………………………………..... p.191
Graphique n° 16 : Modes de conversions des connaissances au niveau de chaque
élément du Capital Intellectuel…………………………………………………………p.195
12
Liste des Figures
Figure n° 1
: Les quatre modes de conversion des connaissances………………………………p. 59
Figure n° 2
: Processus de capitalisation des connaissances……………………………………..p. 64
Figure n° 3
: Correspondance entre les processus de gestion des connaissances présentés
par S. Duizabo et N. Guillaume et ceux avancés par J.-P.Barthès……………….p. 65
Figure n° 4
: Le modèle KMMM de Siemens……………………………………………………...p. 87
Figure n° 5
: Les étapes d’un audit du savoir……………………………………………………...p. 92
Figure n° 6
:
Enchaînement des activités constructives (building blocks) relatives
à la mise en place d’un projet KM…………………………………………………p. 94
Figure n° 7 : Feuille de route pour la gestion des connaissances………………………………..p. 96
Figure n° 8
:
Les dimensions du modèle « Learning Mix »………………..…………..……….p. 97
Figure n° 9
: Enquête de l’OCDE, Regroupement par pays……………………………….……..p. 107
Figure n° 10 : Schéma conceptuel du développement du contenu du projet gestion des
connaissances au Ministère de la Santé au Maroc………………………………..p. 114
Figure n° 11 : Processus de la Programmation Stratégique. ……………………………………...p. 146
Figure n° 12 : Combinaison des critères adoptés pour l’analyse des projets…………………… p. 160
Figure n° 13 : Les trois composantes à prendre en considération pour la mise en place
d’une stratégie KM……………………………………………………………….…..p.207
Figure n° 14 : Eléments de la stratégie de gestion des connaissances suivant le Modèle
Learning Mix …………………………………………………………………………p. 222
Figure n° 15 : Missions de l’UGC au sein du Ministère…………………………………………….p. 233
Figure n°16
: Constitution des équipes KM au sein des directions du Ministère………….……p. 236
Figure n° 17 : Organisation de la fonction KM au sein du Ministère……………………….…….p. 238
Figure n° 18 : Présentation du système de gestion des connaissances proposé pour
le Ministère des Finances et de la Privatisation……………………………………..p. 240
13
TABLE DES MATIERES
Dédicace…………………………………………………………………………
Remerciements………………………………………………………………….
Résumé en Français…………………………………………………
Résumé en Anglais……………………………………………………………
Résumé en Arabe………………………………………………………………
Liste des tableaux………………………………………………………………..
Liste des Graphiques .........…………………………………………………………
Liste des Figures …………………..………………………………………………
INTRODUCTION GENERALE
18
PARTIE 1 : CADRE CONTEXTUEL, THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE 22
CHAPITRE 1 : CONTEXTE DE LA RECHERCHE
23
1-1 ENVIRONNEMENT DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE
1-1-1 L’ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL
23
23
1-1-1-1 Société du savoir et économie apprenante
1-1-1-2 L’Administration publique et les défis de la société du savoir
1-1-1-3 Les nouvelles orientations de l’administration publique.
1-1-2 L’ENVIRONNEMENT NATIONAL
23
27
29
30
1-1-2-1 L’Administration publique marocaine et les nouveaux enjeux de la modernisation
1-1-2-2 La réforme de l’administration publique marocaine
30
32
1-2 LE MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION.
1-2-1 PRESENTATION DU MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION
1-2-1-1 La modernisation du Ministère et la programmation stratégique
1-2-2 PRESENTATION DE LA DIRECTION DES AFFAIRES ADMINISTRATIVES ET GENERALES (DAAG)
40
40
40
42
1-2-2-1 Les attributions de la DAAG
1-2-2-2 Le rôle de la DAAG dans la gestion transverse des ressources du Ministère
42
43
CHAPITRE II : REVUE DE LA LITTERATURE
45
2-1 L’EMERGENCE DU KNOWLEDGE MANAGEMENT
2-1-1 EVOLUTION HISTORIQUE
2-1-2 EVOLUTION ORGANISATIONNELLE
2-1-3 EVOLUTION EPISTEMOLOGIQUE
2-1-4 UNE EVOLUTION DES SCIENCES DE L’INFORMATION ?
2-2 LES PRINCIPALES NOTIONS AUTOUR DU KNOWLEDGE MANAGEMENT
2-2-1 LE KNOWLEDGE MANAGEMENT
2-2-2 LA CONNAISSANCE
2-2-3 LE CAPITAL INTELLECTUEL (CI)
46
46
46
48
49
51
51
52
58
2-2-3-1 La gestion du Capital Intellectuel
2-2-3-2 Eléments du Capital Intellectuel
59
59
2-2-4 LES PROCESSUS ET LES PRATIQUES DE GESTION DES CONNAISSANCES
2-2-4-1 les processus de gestion des connaissances
2-2-4-2 les pratiques de gestion des connaissances
2-2-5 L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET LE TRAVAIL INTELLECTUEL
2-2-5-1 le travail intellecuel (knowledge work)
60
60
68
72
72
14
2-2-5-2 L’apprentissage organisationnel
2-2-5-3 L’organisation apprenante
73
76
2-3 L’USAGE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES POUR LE KNOWLEDGE MANAGEMENT
2-4 LES PROFESSIONNELS DU KNOWLEDGE MANAGEMENT
2-5- LA STRATEGIE DE GESTION DES CONNAISSANCES DANS L’ORGANISATION.
2-5-1 LES MODELE DE MATURITE EN KNOWLEDGE MANAGEMENT
2-5-2 ORGANISATION DE LA FONCTION KM
2-5-3 DEVELOPPEMENT DE LA STRATEGIE KM
2-5-4 TYPOLOGIE DES STRATEGIES KM
2-5-5 LA MISE EN PLACE DE LA STRATEGIE KM
2-5-5-1 L’étude des besoins et l’analyse SWOT
2-5-5-2 Quelques modèles pour la mise en place de la stratégie KM
77
81
82
82
84
84
86
87
87
89
2-6 L’APPLICATION DU KM A LA GESTION PUBLIQUE
95
2-6-1 LES ENJEUX DE LA GESTION DU SAVOIR POUR LE SECTEUR PUBLIC
95
2-6-2 L’APPORT DE LA GESTION DES CONNAISSANCES A LA GESTION DES ORGANISATIONS DU SECTEUR
PUBLIC.
96
2-6-3 LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES DE GESTION DES CONNAISSANCES AU NIVEAU DU SECTEUR
PUBLIC
97
2-7 EXPERIENCES NATIONALES ET INTERNATIONALES
98
2-7-1 LES ENQUETES INTERNATIONALES
99
2-7-1-1 Enquête de l’OCDE sur les pratiques de gestion du savoir et des connaissances dans les
administrations et services du gouvernement central des pays membres
2-7-1-2 KPMG's European Knowledge Management Survey 2002-2003
2-7-2 LES PROJETS NATIONAUX
99
104
106
2-7-2-1 La gestion du savoir au sein de la Fonction Publique du Canada
2-7-2-2 La gestion des connaissances au secteur public du Royaume Uni
2-7-2-3 La gestion des connaissances au Maroc : exemple du Ministère de la Santé
106
108
109
CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
115
3-1 PROBLEMATIQUE DE L’ETUDE
3-2 OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
3-3 QUESTIONS DE RECHERCHE
3-4 DEFINITIONS OPERATIONNELLES
3-5 OBJET DE L’ETUDE ET POPULATION ETUDIEE
3-6 METHODES DE RECHERCHE
3-7 CONTRAINTES ET LIMITES DE LA RECHERCHE
3-8 VALEUR DE LA RECHERCHE :
115
118
118
119
122
122
123
124
PARTIE 2 : IDENTIFICATION D’ELEMENTS DE GESTION DES CONNAISSANCES DANS
LES PROJETS DE MODERNISATION TRANSVERSES GERES PAR LA DAAG AU NIVEAU
DU MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION
125
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES PROJETS OBJETS DE L’ETUDE
126
4-1 LES GRANDS CHANTIERS DE MODERNISATION DE LA DAAG
4-1-1 LE PREMIER CHANTIER : INSTAURATION D’UNE NOUVELLE CULTURE MANAGERIALE
126
127
4-1-1-1 Programmation stratégique
4-1-1-2 Gestion par projet
4-1-1-3 Gestion budgétaire axée sur le résultat, le principe de la contractualisation
4-1-1-4 Mise en place d’un système de pilotage
4-1-1-5 Mise en œuvre d’une démarche qualité
127
127
128
129
129
4-1-2-1 Elaboration et adoption de normes de gestion
131
4-1-2 LE SECOND CHANTIER : RATIONALISATION DE LA GESTION ET OPTIMISATION DE L’ORGANISATION
131
15
4-1-2-2 Elaboration du Manuel de procédures de la Direction des Affaires Administratives et Générales 131
4-1-2-3 La réingénierie des processus
132
4-1-2-4 La mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
132
4-1-3 LE TROISIEME CHANTIER : SYSTEMES D’INFORMATION ET COMMUNICATION
4-1-3-1 Systèmes intégrés de gestion des ressources
4-1-3-2 La communication
4-1-4 LE QUATRIEME CHANTIER : LA FORMATION CONTINUE
4-2 PRESENTATION DES PROJETS ETUDIES
4-2-1 RAPPEL DU PROCESSUS DE LA PROGRAMMATION STRATEGIQUE
4-2-2 PRESENTATION DU PLAN D’ACTION STRATEGIQUE 2003 DE LA DAAG
4-2-3 DESCRIPTION DES PROJETS ETUDIES
4-3 PRESENTATION DES PRODUITS MIS EN ŒUVRE PAR LES PROJETS
4-3-2 REPARTITION DES PRODUITS PAR TYPE DE SUPPORT
4-3-3 REPARTITION DES PRODUITS PAR CATEGORIES D’UTILISATEURS CIBLES
4-3-4 REPARTITION DES PRODUITS SUIVANT LE TYPE D’USAGE
4-3-5 REPARTITION DES PRODUITS SUIVANT LE MODE DE DIFFUSION
133
134
136
141
143
143
144
146
148
149
150
152
152
CHAPITRE 5 : ANALYSE DES PROJETS DE MODERNISATION SUIVANT LE CONCEPT DE
GESTION DES CONNAISSANCES
156
5-1 RAPPEL DES CRITERES ADOPTES POUR L’ETUDE DES PROJETS
156
5-2 ANALYSE DES PROJETS SUIVANT LES ELEMENTS DU CAPITAL INTELLECTUEL
158
5-2-1 RAPPEL THEORIQUE
158
5-2-2 AU NIVEAU DU CAPITAL HUMAIN
160
5-2-3 AU NIVEAU DU CAPITAL PROCESSUS
161
5-2-4 AU NIVEAU DU CAPITAL ENVIRONNEMENT
164
5-3 ETUDE DES PROJETS SUIVANT LES ELEMENTS DU PROCESSUS DE GESTION DES CONNAISSANCES
165
5-3-1 RAPPEL THEORIQUE
165
5-3-2 EN MATIERE DE CREATION DU SAVOIR
169
5-3-3 EN MATIERE DE CAPITALISATION DU SAVOIR
170
5-3-4 EN MATIERE DE TRANSFERT DU SAVOIR
171
5-4 COMBINAISONS DES DEUX CRITERES « CAPITAL INTELLECTUEL » ET « PROCESSUS DE GESTION
DU SAVOIR »
173
5-4-1 AU NIVEAU DU CAPITAL HUMAIN
175
5-4-2 AU NIVEAU DU CAPITAL PROCESSUS
177
5-4-3 AU NIVEAU DU CAPITAL ENVIRONNEMENT
178
5-5 ANALYSE DES PROJETS SUIVANT LES MODES DE CONVERSION DE SAVOIRS TACITE/EXPLICITE 181
5-5-1 RAPPEL THEORIQUE
181
5-5-2 ANALYSE DES PROJETS SUIVANT LES MODES DE CONVERSION DES CONNAISSANCES
182
5-6 ANALYSE DES PROJETS SUIVANT LA TYPOLOGIE DES CONNAISSANCES « SUR LE SYSTEME / AU
SEIN DU SYSTEME »
187
5-6-1 RAPPEL THEORIQUE
187
5-6-2 ANALYSE DES PROJETS SELON LA TYPOLOGIE DES CONNAISSANCES (SUR LE SYSTEME/AU SEIN DU
SYSTEME)
187
5-7 COMBINAISONS DES CRITERES « CAPITAL INTELLECTUEL », « CONVERSION DU SAVOIR » ET
« TYPE DE CONNAISSANCES »
190
5-8 CONCLUSION
194
5-9 RECOMMANDATION GENERALES
198
CHAPITRE 6 :
203
ELEMENTS D’UNE STRATEGIE DE GESTION DES CONNAISSANCES POUR LE MINISTERE
DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION
203
16
6-1 ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE DU MINISTERE (CLIENT DE LA
STRATEGIE)
6-1-1 ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE (FORCES ET FAIBLESSES)
6-1-1-1 La composante : Personnel « People »
6-1-1-2 La composante Organisation : « Processes »
6-1-1-3 La composante technologie : « Technology »
204
204
204
206
207
6-1-2 ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE (OPPORTUNITES ET MENACES)
210
6-1-2-1 Opportunités et menaces au niveau de l’administration publique
6-1-2-2 Opportunités et menaces au niveau des partenaires et usagers externes
210
211
6-2 ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE LA DAAG (PILOTE DE LA STRATEGIE)
6-2-1 ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE DE LA DAAG
6-2-2 ANALYSE EXTERNE (OPPORTUNITES ET MENACES)
6-3 ELEMENT D’UNE STRATEGIE DE GESTION DES CONNAISSANCES POUR LE MFP.
6-3-1 EVALUATION DU NIVEAU DE MATURITE EN MATIERE DE GESTION DES CONNAISSANCES
6-3-2 ELEMENTS D’UNE STRATEGIE DE GESTION DES CONNAISSANCES SUIVANT LE MODELE DU
« LEARNING MIX ».
6-3-2-1 Eléments en relation avec la dimension culturelle
6-3-2-2 Eléments en relation avec la dimension stratégique
6-3-2-3 Eléments en relation avec la dimension organisationnelle
6-3-2-4 Eléments en relation avec la dimension technologique
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE GENERALES
ANNEXES
216
216
216
218
218
218
219
221
228
237
242
249
254
17
INTRODUCTION GENERALE
Les influences conjointes de la mondialisation des marchés, de la libéralisation de
l’économie, et du développement des technologies de l’information et de la
communication,
ont
engendré
des
transformations
structurelles
rapides
des
organisations, ainsi qu’une refonte importante des processus de prise de décision.
La connaissance couplée à la compétence, sont alors de plus en plus considérées comme
un capital immatériel, que les organisations doivent gérer et maîtriser, pour survivre et
présenter un avantage concurrentiel durable.
L’intérêt porté à la valeur du savoir remonte au début des années 1960. En effet,
dès l’année 1959, Edith Penrose avait posé les jalons de « la théorie des ressources »2, selon
laquelle la performance est plus liée à l’agencement des ressources, qu’à leur volume.
L’organisation est ainsi vue non plus comme un suite d’activités, mais comme un
ensemble de ressources, où la connaissance occupe une place centrale.
Parallèlement à cette reconsidération organisationnelle de la valeur des
connaissances, le monde scientifique assiste à un foisonnement d’écrits et d’événements
sur la gestion des connaissances. Forums, conférences et congrès se tiennent partout dans
le monde pour débattre du nouveau concept.
Les grandes organisations internationales (Multinationales, ONG..) ont été les
premières à initier la pratique du Knowledge Management en faisant ériger des réseaux
d’échange d’expériences et de bonnes pratiques, réduisant ainsi les coûts induits par les
erreurs et la déperdition d’expériences.
En effet, une enquête menée par KPMG3 en 2002/2003 auprès des 500 plus grandes
entreprises d’Europe a révélé que 80% des répondants estiment que le savoir est un
avantage stratégique pour leurs organisations.
2
Y.Y, KOR, J.T, MAHONEY. Edith Penrose's (1959) Contributions to the Resource-based View of Strategic
Management..Journal of Management Studies, Vol. 41, No. 1, p. 183-191, [en ligne]. January 2004 Disponible sur Internet
http://ssrn.com/abstract=513209 Page visitée le 14/09/2005.
KPMG. Knowledge Advisory Services. Insights from KPMG’s European Knowledge Management Survey, 2002/2003, [en ligne]
2003. Disponible sur Internet : http://www.knowledgeboard.com/download/1935/kpmg_kmsurvey_results_jan_2003.pdf Page
visitée le 12/09/2005.
2
18
Les administrations publiques des pays développés ont également pris conscience
de l’importance que revêt la gestion du savoir, et sont passées en quelques années, de
l’investissement massif en technologies de l’information, à une adoption progressive de
stratégies de Gestion des Connaissances.
En effet, La moitié des administrations enquêtées en 2003 par l’OCDE4 (132
organisations de l’Administration Centrale de 20 pays membres) déclarent posséder une
stratégie ou une politique de gestion du savoir, tout en considérant, pour environ 50%
d’entre elles, que la gestion du savoir est l'une des cinq grandes priorités internes.
Au niveau des pays dits émergeants, la gestion des connaissances est encore à ses
débuts. L’accès au savoir étant souvent freiné par la précarité des systèmes d’information
et la focalisation encore patente sur l’outil au détriment des besoins réels, ainsi que par la
pauvreté des contenus et les problèmes d’accessibilité.5
Au cœur de toutes ces mutations, l’administration publique marocaine se voit
contrainte de moderniser ses structures et de rehausser le niveau de performance de ses
entités. Le projet de réforme de l’administration marocaine, initié depuis 1998, accorde
une attention particulière au développement des compétences, à la simplification des
procédures et à l’optimisation des systèmes d’information.
Dans ce sens, le Ministère des Finances et de la Privatisation a engagé dès 1995, un
processus de reforme et de modernisation, suite auquel de nombreux projets ont été
lancés en matière de gestion des systèmes d’information, de communication et de
réingénierie des processus.
Ces projets auraient un impact direct sur le processus
d’apprentissage au sein du Ministère et permettraient d’enrichir le Capital Intellectuel du
département.
Cependant, l’absence d’une politique déclarée de gestion des connaissances au sein
du Ministère, laisserait dans l’ombre un nombre important de pratiques relatives à la
gestion des savoirs et des savoir-faire, et empêcherait les décideurs d’avoir une visibilité
quant aux apports qu’auraient ces projets en matière de gestion des connaissances et du
savoir.
OCDE. Projet de conclusion : Enquête sur les pratiques de gestion du savoir et des connaissances mises en œuvres dans les
Ministères et les agences du gouvernement central des pays membres de l’OCDE. Paris. 3, 4 février 2003. [en ligne] 2003.
Disponible sur Internet. Disponible sur Internet sur le site de l’OCDE www.oecd.org. Page visitée le 12/05/2004
5
BANQUE MONDIALE. Rapport sur le développement dans le Monde 1998-1999. Le savoir au service du développement.
Washington. [En ligne] 1999. http://www.worldbank.org/wdr/wdr98/french.pdf Page visitée le 26/01/2003
4
19
Aussi, une étude plus rapprochée des projets de modernisation transverses gérés par la
DAAG, permettra-elle d’une part, de vérifier dans quelle mesure ces projets mettent en
œuvre les bases d’une gestion des connaissances au sein du département, et d’autre part
de mettre en relief le rôle que pourrait jouer la DAAG en tant que facilitateur pour la
gestion du savoir au sein du Département.
Notre étude qui s’intitule « La pratique du Knowledge Management au sein du
Ministère des Finances et de la Privatisation, à travers les projets de modernisation, cas
des projets transverses gérés par la Directions des Affaires Administratives et
Générales», a ainsi pour but de vérifier dans quelle mesure ces projets permettent de
mettre en œuvre une gestion des connaissances au sein du Ministère, et de proposer les
grandes lignes d’une stratégie Knowledge Management au sein du département.
L’étude qui a couvert vingt projets parmi ceux inscrits au Plan d’Action
Stratégique 2003 de la DAAG, a eu recours à quatre critères d’analyse, définis à la lumière
de la revue de littérature sur le concept. Il s’agit des critères suivants :
1- Les éléments du Capital Intellectuel, à savoir : le Capital Humain, le Capital
Processus et le Capital Environnement ;
2- Les processus de gestion des connaissances : Création, capitalisation et transfert ;
3- Les modes de conversion des connaissances : Combinaison, intériorisation,
extériorisation et socialisation ;
4- Les types de connaissances : connaissances sur le système, connaissances au sein
du système.
La collecte des données relatives aux projets s’est basée d’une part, sur l’étude des
documents relatifs aux projets étudiés et d’autre part, sur l’enquête par interview qui a
ciblé les chefs des projets en question.
Aussi, le présent travail de recherche est-il structuré en deux parties : la première
est afférente aux aspects contextuels, théoriques et méthodologiques qui cadrent notre
recherche, tandis que la deuxième partie présente une description détaillée des projets
étudiés, les principaux résultats issus de l’analyse, ainsi que les éléments de la stratégie
de gestion des connaissances.
La première partie est composée de trois chapitres. D’abord, le contexte de l’étude
dresse une vue de l’environnement international et national de l’administration publique
20
marocaine, et des principaux défis qui lui sont imposés par le développement de « la
société du savoir ». Les projets objets de l’étude sont ensuite contextualisés par une
description du processus de la programmation stratégique au sein du Ministère. Ce
premier chapitre se termine par une présentation des principales attributions de la
DAAG, Direction désignée au sein du département des Finances comme chef de file des
projets objets de notre étude.
Au niveau du deuxième chapitre, une revue de la littérature cadre le concept de
gestion des connaissances. Un bref historique présente l’émergence du nouveau concept,
les différentes notions liées au Knowledge Management, ainsi que
des expériences
nationales et internationales en la matière.
Le troisième chapitre traite de l’approche méthodologique de l’étude. Les objectifs
et les questions de recherche y sont présentés ainsi que les méthodes utilisées pour la
collecte des données.
La deuxième partie du document débute, quant à elle, par une présentation des
principaux chantiers lancés par la Direction des Affaires Administratives et Générales, et
établie une description détaillée des projets objet de l’étude et des produits qui en sont
issus.
Le deuxième chapitre synthétise les résultats de l’analyse des projets par rapport
aux critères précités. Les fondements théoriques de ces critères sont rappelés à fil de l’eau,
et des recommandations sont proposées à l’issu de chaque étape d’analyse, avec une
synthèse à la fin du chapitre.
Enfin, le troisième chapitre présente les éléments de la stratégie de gestion des
connaissances, proposée au Ministère, suivant le modèle « Learning Mix »6, qui offre une
couverture
intégrale
des
fonctions
culturelle,
stratégique,
organisationnelle
et
technologique de l’organisation, et dont les auteurs nous ont confirmé, l’applicabilité à
l’administration publique.
Les éléments de cette stratégie sont conçus en prenant en considération, les
particularités du Ministère en tant qu’institution de grande envergure, où des disparités
et parfois des problèmes de cloisonnement entravent l’engagement d’une vision
d’ensemble.
6
MOINGEON, B., PERRIN, A. « Le Learning Mix : un modèle intégré pour comprendre les implications managériales de la
gestion des connaissances ». 14ème Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de Loire, Angers 2005. [en
ligne].2005. Disponible sur Internet www.strategie-aims.com/angers05/com/101-734comd.pdf Page visitée le 28-06-2005.
21
Partie 1 : Cadre contextuel
théorique et
méthodologique de l’étude
22
Chapitre 1 : Contexte de la recherche
1-1 Environnement de l’administration publique
1-1-1 L’environnement international
1-1-1-1 Société du savoir et économie apprenante
De tout temps, la connaissance a été le moteur du développement scientifique,
économique et culturel de l’homme, elle n’a jamais cessé de constituer l’essence même de
la civilisation humaine.
Des organisations et des institutions chargées de créer et de diffuser la
connaissance ont toujours existé aussi bien du côté public que du côté privé (édition,
presse, bibliothèques, écoles et universités…). On assiste cependant, et depuis bien plus
d’une décennie à l’avènement d’un nouveau modèle de société, à une nouvelle économie.
Une rupture est donc établie avec les époques précédentes, marquant le passage à
une nouvelle ère où la création de la valeur est fondée de façon croissante sur les
connaissances. Rupture accélérée par le développement des nouvelles technologies de
l’Information et de la communication (TIC), où les actifs immatériels (les idées,
l’information, l’innovation et les compétences) ont une importance de plus en plus
grande dans une économie devenue largement basée sur le savoir. (Knowledge based
Economy).
Parmi les facteurs qui animent cette rupture, on peut citer7 :
1. L’accélération de la production de la connaissance : aussi bien en terme de création
et d’accumulation qu’en terme de dépréciation. Cette tendance est à la fois le
moteur et le résultat d’une forte intensité de progrès scientifique et technique.
Un
nouveau
type
d’institutions
participe
fondamentalement
à
ce
phénomène dont notamment : les communautés de connaissances constituées
de réseaux d’individus, dont l’objectif fondamental est la production et la
circulation de savoirs nouveaux et dont les activités agissent comme facteur de
transformation de l’économie toute entière.
DAVID, A., FORAY, D. Une introduction à l’économie et à la société du savoir. Revue Internationale des Sciences Sociales.
Unesco : Erès. N° 171, Mars 2002. p. 13-23.
7
23
2. La montée au niveau macro-économique du capital intangible : en effet, les ressources
naturelles et les éléments traditionnels du capital revêtent, de moins en moins,
un caractère déterminant pour la compétitivité des organisations et des pays.
Ce sont les améliorations de qualité des équipements et du Capital Humain
dont
la
capacité
explicative
devient
plus
forte.
De
plus
en
plus
d’investissements sont faits pour la production et la transmission de la
connaissance (éducation, formation, recherche et Développement (R&D),
information et coordination..) et pour l’amélioration du niveau physique du
Capital Humain (santé, conditions de travail). A coté de cette évolution, on
constate la montée fort puissante des activités centrées sur la science et la
technologie (informatique, télécoms, pharmacie, aéronautique..) ainsi que
l’accroissement continu des emplois consacrés à la production, au traitement et
au transfert de l’information et de la connaissance.
3. Le développement d’activités basées sur l’innovation : L’innovation devient l’activité
dominante et ses sources sont plus diffuses : Les investissements et les
dépenses qui y sont liés ont considérablement augmenté (ex. R&D). De la sorte,
la nécessité d’innover devient plus grande dans une économie fortement
concurrentielle et globalisée.
4. La révolution des instruments du savoir et des nouvelles possibilités de traitement
et de transmission de l’information : et qui permettent non seulement l’accès
aux données de différents formats, mais également l’accès et la manipulation à
distance de systèmes de connaissances (expérimentations à distance,
apprentissage à distance, ..)
En effet, il s’agit d’une révolution qui remet en cause les fondements
philosophiques, économiques, sociaux et politiques de la société d’aujourd’hui.
D’un point de vue technique, on assiste à un développement sans précédant de
l’outil
technologique.
Les
technologies
de
l’information
et
de
la
communication, qui conjuguent informatique, télécommunication, audiovisuel,
multimédia et services d’information, offrent de plus en plus de possibilités de
progrès aux différentes disciplines de la science.
Le développement de ces technologies a permis également la dématérialisation
des services et a participé à la tertiarisation des sociétés. Au niveau des pays à revenu
24
élevé, la part des services dans le PIB est passée d’une moyenne de 54% en 1955 à 70% en
20008. De plus, les secteurs industriels et agricoles se basent de plus en plus sur des
activités immatérielles. Ces activités puisent leurs ressources dans la production, le
traitement, la transmission et la diffusion de l’information et marquent ainsi le passage à
une société de l’immatériel. La montée d’Internet et des applications qui lui sont
rattachées constitue un facteur central dans cette révolution.
Par ailleurs, les sociétés avancées ont connu l’émergence d’un Système
Scientifique et Technique structuré, qui forme la base de l’évolution de la société. Ce
système comprend diverses composantes : Recherche & développement, Ingénierie,
Education et Formation, services d’information scientifiques et techniques...
La part des activités liées à ces composantes dans le PIB des pays à revenu élevé atteint 10
à 15%. Ce qui ramène le total de la part des activités liées à l’information et au savoir dans
le PIB de ces pays à 25%9.
On assiste, par ailleurs à une banalisation des outils technologiques et à une accélération
des modes d’apprentissage. Le concept d’«économie apprenante» est d’ailleurs préféré
par beaucoup à de celui d’ « économie du savoir » étant donné que les dernières
décennies se sont caractérisées par de vastes mouvements de destruction et de création de
connaissances. « Ce qui importe c’est moins de posséder une connaissance spécifique que d’être
apte à apprendre et à oublier. Tant les produits que les compétences ont aujourd’hui un cycle de vie
plus court »10.
Pour les pays les moins avancés, la situation est toute autre. Dans son rapport annuel de
1998, la Banque Mondiale affirme que « les écarts en terme de connaissances entre pays riches
et pays pauvres sont bien plus importants que les écarts de revenu11,…, d’ailleurs, plus que dans le
patrimoine de connaissances, c’est dans la capacité à inventer que le décalage se fait sentir».
En effet, deux formes de savoirs ont une importance capitale pour les pays en
développement :
-
les savoirs technologiques et savoir-faire tels que la nutrition, le génie logiciel ou les
techniques comptables, et dont le manque accentue les inégalités face au savoir
entre pays ou entre catégories de personnes ;
HAJJI, N. L’insertion du Maroc dans la société de l’information et du savoir : pour une nouvelle vision. Casablanca : Afrique
orient, 2001.p. 20
9 HAJJI, N. Op. Cit. p.23
10 OCDE. Gestion du savoir et des connaissances : Apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé et des
organisations du secteur public, compte rendu succinct du forum de haut niveau organisé à Copenhague, les 8, 9 février 2001.
Service de la gestion publique de l’OCDE (PUMA). [en ligne]. Juin 2001 Disponible sur Internet
www.oecd.org/LongAbstract/0,2546,fr_ 2649_37441_33688636_119681_1_1_37441,00.html , page visitée le 05/06/2002
11 BANQUE MONDIALE. Op. Cit.
8
25
-
l’information socio-économique : comme la qualité d’un produit (l’usage de normes),
l’efficacité d’un employé (la validation des acquis personnels) ou la solvabilité
d’une entreprise (capacité d’endettement par exemple), dont dépend le
fonctionnement des marchés et dont le manque pénalise particulièrement les plus
pauvres.
Au niveau du Maroc, un rapport publié en mars 2004 par l’Université Al
Akhawayne12, tire la sonnette d’alarme sur les enjeux de l’économie de la connaissance au
Maroc, et ce, tant pour l’absence de capitalisation de son savoir que pour le manque de
vision à long terme. Le nombre de chercheurs est très faible, les filières scientifiques sont
de moins en moins prisées, les publications annuelles sont très peu nombreuses. En plus
du fait que plus des trois quarts d’entre elles sont des publications conjointes, notamment
avec des partenaires français et ceux de l’OCDE.
Par ailleurs, le Maroc a alloué, durant les années 1990, une moyenne de
7,3% de son PIB à l’éducation. Un taux très honorable comparé aux pays de l’OCDE qui
consacrent 5,7% de leur PIB cumulé au financement des établissements d’enseignement,
ou encore la France, qui investit 6,2% de sa richesse dans l’éducation.
Sauf que dans les pays de l’OCDE, l’économie de la connaissance contribue à plus de la
moitié à la création de valeurs ajoutées.
Mais, comme l’indique le rapport, les performances du système de l’éducation ne sont
pas uniquement sensibles à la quantité des ressources allouées, mais aussi à la prudence
avec laquelle les fonds sont alloués et gérés à travers le secteur.
En 2005, A. Driouchi13, co-auteur du rapport suscité, confirme que Les différents
indicateurs examinés montrent que les performances actuellement exprimées (de 1995 à
2001 et en 2004) sont en dessous des capacités potentiellement mobilisables, le domaine
de la Recherche et Développement au Maroc est toujours en dessous des exigences de
compétitivité et d’intégration dans l’économie de la connaissance. Par ailleurs,
d’importants
progrès
ont
été
réalisés
notamment
en
matières
de
réformes
institutionnelles. Au niveau de secteurs comme l’éducation, la santé, l’innovation, les
incitations économiques, les infrastructures de l’information et la création technologique.
DRIOUCHI, A et DJEFLAT, A. Le Maroc dans l’économie de la connaissance: Enjeux et Perspectives, The Institute of
Economic Analysis And Prospective Studies (IEAPS), Al Akhawayn University. Mars 2004. Cité par « Le Maroc paie cher son
manque de leaders » In L’Economiste [en ligne]. 21/05/2004. http://www.leconomiste.com/ Page visitée le 08/10/2005
13 DRIOUCHI, A. Economie du savoir au Maroc : Diagnostic et perspectives. 14ème congrès de l'Association Internationale des
Sciences Economiques (AISE), Marrakech, 29 août -2 septembre 2005. [en ligne]. 2005. Disponible sur Intranet
http://www.finances.gov.ma/emaliya/ Page visitée le 08/10/2005.
12
26
Toutes ces réformes touchent directement le domaine de la connaissance.
Les impacts de ces réformes sur l’Indice de Développement Humain, l’Indice de
l’Economie du Savoir et l’indice de Réalisation Technologique au court, moyen et long
terme seraient ainsi évidents surtout que la majorité de ces réformes sont déjà appliquées
ou en cours. Sachant que les effets de telles réformes ne cesseraient de se manifester
durant le moyen et long termes, il faut ainsi s’attendre à une amélioration continue du
positionnement du Maroc en matière d’économie de la connaissance et par conséquent
des effets directs et indirects sur l’économie globale et sur la société en général.
1-1-1-2 L’Administration publique et les défis de la société du savoir
Selon une étude de l’OCDE, les bouleversements qui affectent les services publics à
l’ère de la mondialisation trouvent leurs origines essentiellement dans une redéfinition
des rôles et une remise en cause de l’équilibre spatial (nouvelles frontières géopolitiques)
et des facteurs de développement (valorisation des compétences et du savoir).
Les organisations internationales manifestent de plus en plus d’intérêt pour la
réforme des systèmes administratifs aussi bien au niveau des pays avancés qu’au niveau
des pays en développement. Ainsi, par exemple, la décentralisation/déconcentration,
l’autonomisation des services, la responsabilisation des fonctionnaires ou l’allégement
des procédures administratives figurent parmi les médiations conseillées ou imposées
aux administrations des pays en développement par les institutions internationales ou
par les partenaires bilatéraux ou multilatéraux.14
L’économie du savoir comporte plusieurs aspects par lesquels elle exerce des pressions
particulièrement fortes sur les organisations du secteur public15 :
-
La mondialisation et la privatisation du savoir : les pouvoirs publics n’ont plus
le monopole du savoir dans leur domaine, l’information sur les politiques et
les services étant aujourd’hui plus aisément accessible pour les citoyens, les
groupes d’intérêt, les utilisateurs.
Ainsi, pour conserver la confiance des citoyens, les pouvoirs publics doivent
élargir la base des connaissances sur laquelle leurs activités sont fondées, se
14
OCDE. La réforme de la gestion publique et le développement économique et social. PUMA, [en ligne] 1998. Disponible sur le
site de l’OCDE www.oecd.org Page visitée le 19/02/2002
15 OCDE. Gestion du savoir et des connaissances : Apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé et des
organisations du secteur public, Op. Cit.
27
tenir informés de nouvelles connaissances et les intégrer dans leurs
politiques et processus.
-
L’infléchissement de la relation entre les administrations et les citoyens : les
pouvoirs publics sont de plus en plus amenés à prendre des décisions sur
des questions complexes pour satisfaire des usagers de mieux en mieux
informés. De leur côté, les citoyens attendent de plus en plus de mesures et
de services individualisés, ce qui crée de nouvelles exigences vis à vis des
pouvoirs publics.
-
L’éclatement virtuel des monopoles publics : les nouvelles donnes de la société
du savoir mettent les pouvoirs publics devant une concurrence accrue au
niveaux national et international pour :
i. Offrir des services de qualité : hôpitaux, universités…
ii. Attirer les meilleures recrues : Ministères, Multinationales…
iii. Développer une activité de recherche et attirer les financements :
universités, centres de recherche..
En plus des facteurs précités, les services publics au niveau des pays dits
‘avancés’ sont également contraints par les problèmes liés à la mobilité des cadres et à la
vieillesse de la population (départs massifs à la retraite).
Les pays en développement par contre, vivent un ensemble de problèmes qui,
même en accentuant leurs écarts de la société du savoir, leurs imposent de prendre en
main la gestion de leurs réserves de connaissances et la création et l’acquisition de
nouveaux savoirs afin de survivre dans la nouvelle économie globalisée, on peut citer :
-
Les taux élevés d’analphabétisme et la faiblesse des structures liées à la
production, au traitement et à la diffusion des connaissances (universités,
bibliothèques, centres de recherche) ;
-
La fuite des cerveaux, et qui représente une véritable perte du Capital
Humain pour ces pays ;
-
La culture liée à la tradition généralement orale de ces pays et qui limite les
efforts de formalisation dans l’administration ;
-
Les exigences liées à la concurrence à l’échelle internationale, à la confiance
des citoyens et aux indications faites par les Institutions internationales, et
qui constituent des enjeux pour l’ouverture et la modernité au niveau de ces
pays.
28
1-1-1-3 Les nouvelles orientations de l’administration publique.
Depuis près d’une décennie, les administrations publiques (particulièrement
dans les pays avancés) ont pris conscience que les investissements en TIC ne présentent
qu’une utilité limitée s’ils n’ont pas été soigneusement coordonnés avec les structures
d’incitation en direction du personnel, s’il n’y a pas eu une réflexion approfondie sur
d’autres aspects des ressources humaines, sur le type d’information que l’on souhaite
rendre accessible, sur la façon d’obtenir et d’organiser les données, et sur les interactions
avec le personnel.
Dans ce sens, une étude de l’OCDE a montré que le manque de stratégie et de
vision sur les aboutissements des investissements lourds en TIC représente l’un des
problèmes majeurs qui entravent le succès de tels projets dans les pays membres de
l’organisation.16
Ainsi, plusieurs institutions ont pris des mesures afin de rompre la boucle qui faisait qu’il
fallait investir en TIC pour accroître les données et les informations, lesquelles
nécessitaient toujours plus d’investissement dans les TIC.17
De plus en plus, les administrations publiques sont conscientes de la valeur que
revêtent les compétences de leur personnel et de la nécessité d’axer leurs efforts sur la
valorisation des gisements de connaissances dont ils disposent. De ce fait, elles s’orientent
de plus en plus vers le modèle de l’organisation apprenante auquel se sont converties
bien avant, les entreprises privées.
Dans ce sens, les stratégies de gestion des connaissances visent à élever le niveau
de compétences de l’organisation avec le même volume de compétences individuelles, en
encourageant les pratiques et approches organisationnelles consistant à produire,
exploiter et diffuser le savoir-faire et la connaissance.
A un niveau plus stratégique, la gouvernance de la connaissance se traduit par
l’importance croissante donnée à celle-ci dans l’élaboration des politiques, et ce, en vue
d’améliorer la gouvernance du secteur public18.
16
OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : Apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé et des
organisations du secteur public. Op. Cit.
17
Ibid.
18 Ibid.
29
1-1-2 L’environnement national
1-1-2-1 L’Administration publique marocaine et les nouveaux enjeux de la
modernisation
a- les enjeux liés à l’environnement externe
L’Administration publique marocaine franchit une étape décisive, caractérisée
par un certain nombre de défis qu’elle est tenue de relever, et qui sont dictés par les
évolutions multiples et rapides de son environnement19 :
-
l’environnement politique, en rapide mutation et diffusant de nouvelles
valeurs (démocratie, liberté, droits de l’Homme, …) et de nouvelles
représentations
théoriques
(management,
efficacité,
innovation,
changement…) qui ont affecté la société marocaine dans son ensemble et
qui ont entraîné le remodelage de ses divers éléments constitutifs. Ces
représentations ont ébranlé quelques valeurs traditionnelles axées sur
l’équilibre, la stabilité et la permanence.
-
La pression économique et financière, qui conduit à une diminution des
ressources et à la rationalisation de leur gestion à un moment où la
demande s’accroît dans les secteurs à vocation sociale.
-
Les modifications dans les priorités politiques, l’accent étant mis de plus en plus
sur la responsabilisation de la société civile, la poursuite des équilibres
spatiaux, la défense de l’environnement, l’élargissement des espaces de
décentralisation et de régionalisation.
-
Le développement d’une pensée gestionnaire, qui a pris un élan extraordinaire
depuis quelques temps par l’apparition de revues ou de périodiques
spécialisés, la diversification des enseignements et la formation en
management des ressources humaines dans des écoles supérieures
publiques et privées, le foisonnement des idées exprimées à l’occasion de
manifestations scientifiques, de programmes de modernisation menés sous
l’égide d’associations nationales et même d’organismes internationaux.
-
La pression démocratique : qui ne concerne pas uniquement le système
politique, mais aussi l’appareil administratif dont il est l’instrument. La
démocratisation de l’administration touche des aspects bien divers et
19
SEDJARI, A. Etat et administration : tradition ou modernité. Rabat : les éditions Guessous, 1995. p.18-19
30
notamment l’amélioration de ses rapports avec la société qu’elle est appelée
à servir.
-
Le
défi
technologique
qui
paraît
annoncer
une
nouvelle
donne
organisationnelle par l’association de plusieurs supports matériels et
d’outils d’aide à la décision qui assurent transparence, efficacité, gain de
temps et quiétude et qui amènent des changements radicaux dans les
modes de la gestion administrative.
-
La légitimation des intérêts particuliers : l’intérêt général n’est plus une chasse
gardée de l’administration. Le privé est étroitement associé à sa gestion par
l’émergence d’une logique participative qui a conduit le public et le privé à
trouver des secteurs de gestion commune sur la base de nouvelles formules
de coopération.
-
Les changements intervenus dans l’espace mondial et régional, qui ont bouleversé
la nature des marchés industriels et financiers, les fondements de la
coopération inter-Etats et de la réglementation internationale, transnationale
ou transfrontalière.
b- Les enjeux liés à l’environnement interne
Au niveau des structures administratives, les crises qui perturbent le
fonctionnement de l’Administration portent sur quatre volets principaux20 :
1- Une crise d’adaptation : aussi bien au contexte international qu’aux mutations
internes.
Au niveau international, il importe de disposer de structures dynamiques capables
de faire face aux effets induits de la mondialisation, la coopération internationale
et l’insertion dans le nouveau contexte mondial.
Sur le plan national, il s’agit d’opérer une transformation profonde du rôle et de la
place de l’administration publique au moment même où la crise économique et les
difficultés financières réduisent rapidement la gamme de choix des possibilités de
régler le rythme des réformes sur les réalités socio-économiques du pays.
2- Une crise d’identité : le malaise social dans le service public constitue l’une de ses
principales expressions. Ceux qui y travaillent sont loin de se faire une image
20
SEDJARI, A. Etat et administration : tradition ou modernité Op. Cit. p.8
31
rayonnante et dans l’ensemble, l’administration a une très mauvaise image d’elle
même.
3- Une crise institutionnelle : qui concerne directement les difficultés ou les
insuffisances de rénovation. Les efforts déployés par l’Etat au cours de ces
dernières années ont été orientés beaucoup plus vers ‘le gonflement’ des structures
que vers leur amélioration. Bien plus, la répartition des compétences et des
responsabilités accroît, de manière inégale, les interventions du niveau central. Les
services extérieurs et les collectivités locales n’ont pas la maîtrise juridique de leur
pouvoir de décision.
4- Une crise de légitimité : le service public prétend dicter sa loi au milieu social sans
être en retour influencé par celui-ci. Les circuits de communication sont dès lors
construits de manière unilatérale. Il s’agit d’une crise de communication où les
administrés ne peuvent entrer en contact avec l’administration que selon des
modalités strictement réglementées et définies à l’avance par celle ci.
1-1-2-2 La réforme de l’administration publique marocaine
a- Les fondements du projet de réforme de l’administration marocaine
En 1981, les pouvoirs publics ont engagé officiellement un vaste débat national
autour du thème de la réforme administrative pour faire face aux dysfonctionnements
multiples qui paralysent l’action de l’administration21 .
« …en ce qui concerne les décisions relatives à la réforme administrative et l’amélioration du
rendement de l’administration, le gouvernement envisage de prendre des dispositions tendant à
réformer les structures administratives, à renforcer le contrôle et à simplifier les procédures et ce,
afin d’améliorer les rapports entre l’administration et les citoyens »22.
Cette déclaration constitue une première au Maroc, puisque c’est la première fois
que le rapprochement de l’administration des administrés est perçu avec beaucoup de
réalisme. Le problème ne se pose pas seulement en termes techniques ou d’aménagement
de compétences, mais des maux tels que la corruption, le gaspillage, le clientélisme, la
nonchalance, l’irresponsabilité, l’absentéisme, la manque de respect pour l’usager…sont
dénoncés avec beaucoup de vigueur.
21
22
SEDJARI, A. Etat et administration : tradition ou modernité. Op. Cit. p.8
Ibid, p.56.
32
Une prise de conscience est née devant la nécessité d’entamer progressivement
une réforme profonde de l’administration marocaine.
La commission nationale chargée de la réforme administrative, composée de
hauts responsables et de praticiens de l’administration publique, a été nommée en janvier
1982 par le 1er Ministre (à l’époque M. Maâti Bouabid), et a délimité le contenu de la
réforme à projeter en cinq points. (Extrait de l’allocution du 1er Ministre à la chambre des
représentants en réponse aux questions des députés sur le programme gouvernemental
pour l’année 1982)23 :
-
Réforme des structures administratives ;
-
Simplification des procédures ;
-
Amélioration des moyens et des conditions de travail ;
-
Révision du statut du personnel dans le sens d’accroître sa productivité ;
-
Rôle de l’information et de l’orientation dans la réalisation de la réforme
administrative.
A partir de 1989, et sous l’effet conjugué de plusieurs facteurs, d’ordre interne et
externe, notamment la crise économique, l’évolution des exigences des partenaires et le
Programme d’Ajustement Structurel, certains départements ministériels (Finances et
Travaux Publics en particulier) ont engagé des projets de modernisation remarquables.
Vu de plus près, le projet de modernisation de l’administration marocaine s’articule
autour de trois idées maîtresses : l’amélioration du système de gestion, l’ouverture sur la
société et la réforme de la fonction publique.
1- Amélioration du système de gestion : il s’agit de trois questions principales :
a. La révision et la réadaptation de certaines dispositions légales régissant
l’activité de l’administration publique marocaine, relatives notamment à la
comptabilité et aux finances publiques ;
b. L’introduction de systèmes d’information de gestion et du contrôle de
gestion afin de suivre l’évolution des activités et le niveau de réalisation des
objectifs fixés ;
c. L’emploi des techniques de traitement de l’information et l’informatisation
des services de l’administration.
2- Ouverture sur la société : ceci implique, en plus de la poursuite des efforts de
simplification des formalités administratives, engagées depuis plusieurs années :
23
SEDJARI, A. Etat et administration : tradition ou modernité. Op. p.57.
33
a. Le renforcement de l’action d’information des usagers qui s’est traduit par
la création d’entités chargées des relations publiques, par la production de
brochures, de communiqués ou la mise en place de centres d’appel ;
b. L’amélioration des moyens de communication particulièrement avec les
partenaires (entreprises, organismes) et la réalisation de stratégies de
communication ;
c. La rupture de l’opacité administrative dressée devant le citoyen et
l’évolution vers la transparence et la reconnaissance du droit à l’information
sur l’action des services publics à l’usager
3- Réforme de la fonction publique : elle englobe :
a. L’amélioration des relations de travail qui passe par la recherche de la
compétence et la valorisation des Ressources Humaines ;
b. Le développement
des responsabilités
et
ce
par
le biais
d’une
déconcentration des procédures et d’une délégation des responsabilités.
L’année 1998 a connu la création de l’Observatoire Marocain de l’Administration
Publique et le lancement de plusieurs actions en vue de relancer le chantier de la réforme
administrative. Il s’agit notamment du lancement du Plan National de Développement, la
tenue au Royaume de la deuxième Conférence Panafricaine des Ministres de la Fonction
Publique, et enfin la mise en œuvre du Pacte de Bonne Gestion qui exprime l’engagement
moral des pouvoirs publics de faire respecter les règles d’éthique, de rationaliser les
dépenses publiques et d’établir des rapports de confiance et de respect entre
l’Administration et le citoyen.
Enfin, lors du colloque tenu à Rabat en mai 200224, de nouveaux objectifs
complémentaires afférents à la réforme administrative au Maroc sont déclarés, il s’agit
de :
-
la modernisation relative aux attributions des services publics ;
-
la modernisation relative aux secteurs sociaux ;
-
la modernisation technologique ;
-
la modernisation relative aux systèmes et organigrammes ;
-
la modernisation dictée par les facteurs externes du pays.
PREMIER COLLOQUE NATIONAL SUR LA REFORME ADMINISTRATIVE AU MAROC, L’Administration marocaine et
les enjeux 2010, « la simplification des procédures et des circuits administratifs », Rabat, le 7 et 8 mai 2002. (Document en arabe).
24
34
Il s’agit plus concrètement25 :
-
de bâtir une culture gouvernementale visant à asseoir les bases d’une
éthique du service public ;
-
d’appliquer le principe de la déconcentration administrative ;
-
d’instaurer de nouvelles valeurs dans la relation de l’administration avec
ses usagers basées sur de nouveaux équilibres ;
-
de veiller à la mise à niveau des ressources humaines ;
-
de conduire la réforme du système de rémunération ;
-
de développer l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la
communication
et
de
préparer
l’insertion
dans
le
modèle
de
l’administration électronique ;
-
de veiller à la simplification des procédures et des circuits administratifs.
b- Les principales réalisations du projet de réforme de l’administration
marocaine :
i- Le pacte de bonne gestion
Le Pacte de Bonne Gestion exprime la volonté du gouvernement marocain de
traduire la politique de changement en initiatives sectorielles, pratiques et continues.
Cette volonté vise à instaurer une nouvelle approche de la gestion publique, à travers une
administration moderne et efficace.
Le Pacte de Bonne Gestion interpelle l’ensemble des fonctionnaires et des
responsables. Il fixe les grands principes qui doivent servir de base à toute action de
service public dans le but de mieux servir le citoyen26.
Ce Pacte s’articule autour de trois axes :
-
L’engagement de veiller à la moralisation de la vie administrative ;
-
L’engagement d’optimiser et de rationaliser la gestion publique ;
-
L’engagement de l’administration à communiquer, à se concerter et à être
réceptive.
PREMIER COLLOQUE NATIONAL SUR LA REFORME ADMINISTRATIVE AU MAROC, L’Administration marocaine et
les enjeux 2010, « Diagnostic de la situation actuelle de l’administration », Rabat. [en ligne]. 7 et 8 mai 2002. (Document en arabe)
Disponible sur Internet http://www.idarati.ma/ page visitée le 03/10/2003.
26
OBSERVATOIRE MAROCAIN DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE. Le pacte de bonne gestion. Management Public
L’Observatoire Marocain de l’Administration Publique, n°1, mai, juin- juillet, 1999. p. 7
25
35
Le pilotage et le suivi de la mise en œuvre des principes contenus dans le pacte
de bonne gestion, ont été confiés au Comité Stratégique de la réforme Administrative,
créé le 15 octobre 1998 et présidé par M. le Premier Ministre,.
Ce Comité avait pour mission de définir une vision stratégique du gouvernement
en matière de déconcentration et d’organisation des services de l’Etat. Il lui était
également demandé d’adopter une approche nouvelle en matière de recrutement et de
gestion des carrières des fonctionnaires, avec un accent particulier sur la mobilité et le
perfectionnement.
ii-
La
simplification
des
procédures
et
des
circuits
administratifs :
La finalité de la simplification des procédures et des circuits administratifs est de
faciliter la vie quotidienne des citoyens et l’activité des entreprises27. Pour atteindre
cet objectif, des modalités et des méthodes adéquates doivent être déployées afin de
ne pas rendre vains les efforts de simplification. Le colloque organisé en mai 2002 sous
le thème « l’administration marocaine et les enjeux de 2010 »28 avait porté sur la
problématique de la simplification des procédures et des circuits administratifs.
Selon les actes du colloque, un ensemble de mesures a été pris. Il s’agit :
-
de mesures managériales : comprenant des actions de délégation de pouvoir et
d’ordonnancement ;
-
de mesures réglementaires : comprenant essentiellement la promulgation de
lois concernant les entreprises privées et permettant de minimiser
l’intervention des pouvoirs publics ;
-
de mesures organisationnelles : comprenant essentiellement l’élaboration de
guides des procédures et la simplification effective des composantes de
certains dossiers administratifs relatifs notamment à l’investissement;
-
de mesures à caractère scientifique : comprenant la réalisation d’études et
d’enquêtes sur le terrain afin de rechercher des solutions compatibles avec
les réalités observées.
BENOSMAN, K. La simplification des procédures et des circuits administratifs. Management Public. L’Observatoire Marocain
de l’Administration Publique, n°1, mai, juin, juillet, 1999. p.5.
28 PREMIER COLLOQUE NATIONAL SUR LA REFORME ADMINISTRATIVE AU MAROC, L’Administration Marocaine et
les enjeux 2010, « la simplification des procédures et des circuits administratifs », Rabat [en ligne]. 7 et 8 mai 2002. (Document en
arabe) Disponible sur Internet http://www.idarati.ma/ page visitée le 03/10/2003).
27
36
Il faut signaler également qu’un ensemble de mesures de coordination entre les
différents Ministères a permis de réduire certaines complexités liées au système
administratif marocain.
iii- Le développement de l’usage des Technologies de
l’Information et de la Communication (TIC).
Une étude29 préliminaire réalisée à l’échelle de l’Administration marocaine, a
révélé que le taux d’accès à l’outil informatique est de l’ordre de 35 fonctionnaires par
ordinateur. Les techniciens en TIC (Ingénieurs et techniciens) constituent 0.3% de l’effectif
des fonctionnaires et les programmes de formation continue en TIC sont quasi absents.
Les budgets alloués aux investissements en TIC, ils ne dépassent pas 1% du budget
global. De plus, des disparités considérables existent entre les différents départements et
entravent une vue globale de la place des TIC dans l’administration marocaine.
Par conséquent, les objectifs tracés par la commission chargée du développement
de l’usage des Technologies de l’Information et de la Communication visent à assurer30 :
-
La transition de la gestion basée sur l’usage du papier à la gestion
informatisée et ce, en développant les systèmes d’information sectoriels et
les technologies de base en matière de gestion administrative ;
-
La généralisation de l’usage des TIC à l’ensemble de l’administration
publique marocaine ;
-
Le stockage et la mise en ligne de tous les documents administratifs à
caractère public ;
-
La prestation de services électroniques via le réseau Internet.
Ainsi, la vision développée dans ce sens s’articule autour des axes suivants :
-
Prendre en compte l’élément humain comme moteur fondamental pour le
développement de l’administration par rapport à ses dimensions
administratives, intellectuelles et culturelles ;
-
Remettre en cause les services fournis à l’administration elle-même, au
citoyen, et à l’entreprise et ce à travers la simplification des procédures ;
PREMIER COLLOQUE NATIONAL SUR LA REFORME ADMINISTRATIVE AU MAROC, L’Administration Marocaine et
les enjeux 2010, « Développement de l’usage des TIC», Rabat, [en ligne]. 7 et 8 mai 2002. (Document en arabe) Disponible sur
Internet http://www.idarati.ma/ page visitée le 03/10/2003
30
PREMIER COLLOQUE NATIONAL SUR LA REFORME ADMINISTRATIVE AU MAROC, L’Administration Marocaine et
les enjeux 2010, « Développement de l’usage des TIC». Op. Cit.
29
37
-
Encourager les initiatives innovatrices visant à réaliser le développement
administratif et remettre en question les modes de gestion et de
management public.
Cette vision prend en considération d’une part, les axes du Pacte de Bonne
Gestion et fixe d’autre part, des objectifs particuliers liés notamment à la qualité du
service public en terme de délais, d’accessibilité, de proximité, de coût et de transparence.
Par ailleurs, lors du Premier Colloque sur la réforme Administrative au Maroc
tenu en 2002, un ensemble de propositions a été formulé, il s’agit de :
-
L’élaboration d’un schéma directeur général et la mise en place d’un cadre
méthodologique
pour
développer
et
suivre
l’usage
des
TIC
dans
les
administrations publiques dans le domaine de la gestion publique ;
-
la création d’un fonds ou l’affectation d’un budget particulier pour le projet ;
-
l’élaboration d’un plan d’information pour sensibiliser à l’importance du rôle que
jouent les TIC pour la mise à niveau de l’Administration ;
-
la mise en oeuvre d’un programme pour la mise à niveau des fonctionnaires des
Administrations publiques en matière de TIC ;
-
la numérisation du patrimoine informationnel administratif et la création de
banques de données transversales et générales. Il s’agit de la numérisation de tous
les documents administratifs, les bibliothèques des administrations et les
bibliothèques publiques suivant une stratégie planifiée ; l’élaboration de thésauri
et d’outils linguistiques spécifiques à l’administration marocaine ; l’élaboration de
banques de données réglementaires et administratives en arabe et en français et
leur diffusion sur Internet avec la possibilité de recherche en arabe ; la mise toutes
ces données en lignes sur le portail de l’Administration marocaine ;
-
L’automatisation des procédures administratives de base et généralisation des
services électroniques ;
-
La mise en place de réseaux Intranet au sein des administrations, la connexion de
ces institutions entre elles et le développement d’outils permettant la connexion au
réseau Internet et l’Echange de Données Informatiques ;
-
La mise en oeuvre de l’administration électronique et la création d’un site portail
Interactif relatif à l’administration marocaine ;
Dans ce sens, il faut signaler qu’un portail intitulé « IDARATI » ( Informatisation des
Départements de l’Administration et leurs mises en Réseau Aplati via les Technologies
38
de l’Information » a été mis en place et permet l’accès à un ensemble de services (URL :
www.idarati.ma).
Par ailleurs, d’autres projets ont été lancés, notamment : « Le
renforcement de l’éthique dans le service publique » ; « Le système de rémunérations
dans la fonction publique » et « l’Amélioration des relations entre Administration et
usagers ».
Avant de clore cette partie, il faudrait mettre l’accent sur le vide qui reste
toujours à combler en matière de politiques documentaires au niveau de
l’administration marocaine et qui concerne :
 La quantité et la qualité des fonds documentaires et des outils de leur gestion au
niveau des administrations marocaines ;
 La gestion des documents administratifs (records management) et des archives
définitives qui se situe en amont de l’automatisation des procédures et des
documents administratifs ;
 L’archivage électronique qui constitue la solution parallèle pour la codification et
la sauvegarde du patrimoine administratif.
Sans parler de la nécessité d’intégrer le profil d’Informatiste dans l’ensemble du
projet de la réforme étant donnée la place importante qu’occupent le traitement de
l’information et sa diffusion dans les objectifs de ce projet.
39
1-2 Le Ministère des Finances et de la Privatisation.
1-2-1 Présentation du Ministère des Finances et de la Privatisation
Le Ministère des Finances et de la privatisation élabore la politique financière,
monétaire et du crédit, des finances extérieures et des investissements extérieurs, en
assure et en suit l’exécution conformément aux lois et règlements en vigueur et sous
réserve des compétences dévolues au Premier ministre en matière de coordination et de
suivi de l’exécution de la politique gouvernementale dans le domaine des relations avec
les institutions internationales31.
Afin de s’acquitter de ses missions, le Département des Finances et de la
Privatisation32 comprend le Cabinet du Ministre, le Secrétariat Général, l’Administration
Centrale et les Services Extérieurs en plus des organismes sous tutelle.
1-2-1-1 La modernisation du Ministère et la programmation stratégique
a- Le plan de modernisation
La réflexion sur la modernisation du Ministère des Finances et des Investissements
extérieurs33 (MFIE) a été confirmée lors des séminaires des Directeurs en septembre puis
en décembre 1995.
Trois objectifs34 animaient le projet de modernisation :
-
La volonté d’ouverture vers l’ensemble des partenaires du Ministère dans
un esprit « client /fournisseur » afin de leur assurer un service de qualité.
-
La recherche d’une efficacité accrue dans ses domaines d’intervention par
l’optimisation du déploiement des ressources humaines, techniques et
financières au sein des services centraux et extérieurs
-
Le souci de développer la motivation de l’ensemble des fonctionnaires du
MFIE afin de faciliter les évolutions culturelles et comportementales devant
accompagner le plan de modernisation et en assurer la réussite.
31
MAROC. Ministère des Finances et la Privatisation. Présentation. [en ligne]. 2003. Disponible sur Internet.
http://www.finances.gov.ma/Ministere/presentation/presentation.htm page visitée le 06/11/2005
32 Appellation du Ministère au moment de la présente étude (Janvier 2003 - novembre 2005).
33 Appellation du Ministère lors de la réalisation et de la mise en œuvre du plan de modernisation (mars 1996).
34
MAROC, Ministère des Finances et des Investissements Extérieurs, Plan de Modernisation : Rapport final, Eurogroup
Consultants, janvier 1996. p.3.
40
Les principales actions lancées suite à cette étude avaient touché à la réorganisation de
l’organigramme du Ministère et au lancement d’actions à court terme35 :
-
La mise en place d’un comité de Direction au sein de chaque direction ;
-
Le renforcement et l’amélioration de l’action sociale ;
-
L’examen des conditions d’accès aux promotions de grade ;
-
L’amélioration de l’accueil et de la gestion des accès aux bâtiments ;
-
La connexion au réseau Internet.
De plus, des chantiers à moyen terme36 ont été initiés et portent sur :
-
L’adaptation des modes de management ;
-
L’amélioration des conditions de travail ;
-
La conception d’un plan de communication du Ministère ;
-
La gestion prévisionnelle des ressources humaines et le plan de formation ;
-
La conception de systèmes d’évaluations des performances ;
-
La
réalisation
d’un
schéma
directeur
stratégique
des
systèmes
d’information destiné à faciliter l’échange et l’accès partagé aux
informations.
b- La démarche de programmation stratégique
Avoir une visibilité à moyen terme dans la gestion des affaires, assurer le suivi
des actions de réforme entreprises et obtenir une meilleure productivité, sont les
principaux objectifs recherchés par le Ministère, à travers l’adoption et la formalisation de
la démarche de programmation37.
Cette démarche suppose de recenser et de classer les mesures à entreprendre en fonction
de l’ordre de priorité qui leur est accordé tant au niveau gouvernemental qu’au niveau
interne. Elle vise par ailleurs à prévoir un calendrier réaliste pour la réalisation des
actions à engager et qui tient compte des priorités retenues.
Par ailleurs, la définition des orientations générales constitue une étape cruciale pour la
continuité de la démarche.
35
MAROC, Ministère des Finances et des Investissements Extérieurs. La modernisation du Ministère des Finances et des
Investissements Extérieurs, Almalya, n°1, septembre 1999, p. 3.
36 MAROC, Ministère des Finances et des Investissements Extérieurs, Plan de Modernisation : rapport final, Op. Cit. p.6
37
MAROC, Ministère des Finances et de la Privatisation. La programmation stratégique, une approche commune au département
des Finances. Almalya. N° 28, décembre 2002. p. 21.
41
Il s’agit, à cet effet, de procéder à partir d’une analyse de l’environnement tant interne
qu’externe et d’un diagnostic objectif, de faire ressortir les missions prioritaires du
département38. Ainsi, deux niveaux d’orientation sont prévus, il s’agit de :
1. La Lettre d’Orientation Générale du Ministre (LOG) : Décrit les priorités
du département et fixe les orientations, elle donne les directives générales
qui président au choix et à la hiérarchisation des priorités spécifiques de
chaque direction. S’adressant à l’ensemble des structures du Ministère, la
LOG reste à un niveau de recommandation assez général.
2. La Note d’Orientation Générale (NOG) : Elle s’inscrit dans la continuité de
la LOG mais se situe à un niveau plus proche de son champ d’intervention
et donne une ébauche des actions qui pourraient être planifiées.
Pour atteindre les objectifs fixés dans la NOG, les actions à entreprendre par les
différentes structures font l’objet d’une programmation réaliste, validée sous forme d’un
plan d’action de la Direction dans toutes ses composantes. Ainsi, le plan d’action est
décliné en grands chantiers, chaque chantier est constitué de projets, eux même composés
de plusieurs actions. L’ensemble du programme est ensuite codifié de façon arborescente
et un calendrier précis de réalisation est arrêté avec l’indication des responsables désignés
pour le suivi de chacune des actions programmées39.
1-2-2 Présentation de la Direction des Affaires Administratives et
Générales (DAAG)
1-2-2-1 Les attributions de la DAAG
Connue auparavant comme étant le gestionnaire des ressources budgétaires et
logistiques du Ministère, la DAAG a vu évoluer ses missions et attributions dès
novembre 2001 pour s’orienter davantage vers des fonctions de programmation et de
gestion des ressources avec de nouvelles attributions de communication et de gestion des
systèmes d’information.
38
Maroc, Ministère des Finances et de la Privatisation. La programmation stratégique : une approche commune au département des
Finances. Almalya. N° 28, décembre 2002. p. 6-7
39
Maroc, Ministère des Finances et de la Privatisation. La programmation stratégique : une démarche commune au département des
Finances. Op. Cit. p. 6-7
42
Cette recomposition des attributions de la direction était parallèle à la fusion entre celle-ci
et la Direction chargée des Ressources Humaines e t de la formation. De là, la DAAG est
recentrée autour de sept fonctions :
-
La gestion budgétaire et comptable ;
-
La gestion de la logistique ;
-
La gestion des ressources humaines ;
-
Les systèmes d’information et de communication ;
-
L’organisation et la programmation ;
-
La formation.
1-2-2-2 Le rôle de la DAAG dans la gestion transverse des ressources du
Ministère
Les principales attributions de la DAAG revêtent un caractère horizontal visant
la centralisation des fonctions communes aux Directions du Ministère et la coordination
des actions disparates.
Ainsi, cette Direction a pour attribution de :
-
Concevoir et participer à la mise en œuvre des actions de modernisation et
de promotion des méthodes de management au sein du Ministère ;
-
Coordonner et veiller à la mise en œuvre des schémas d’organisation des
services du ministère aux niveaux central et déconcentré ;
-
Promouvoir la culture de programmation et de planification et développer
les techniques de mise en œuvre ;
-
Définir la politique de gestion des ressources humaines et matérielles et
veiller à leur mise en œuvre en collaboration avec les directions du
ministère.
-
Elaborer, diffuser et veiller à la mise en œuvre des normes de gestion des
ressources ;
-
Définir la politique de déconcentration de la gestion des ressources ;
-
Procéder à l’évaluation des programmes et actions liées aux domaines de la
gestion ;
-
Coordonner la gestion des ressources humaines notamment en matière de
recrutement, de déroulement de carrière et d’action sociale ;
43
-
Elaborer la politique du Ministère en matière de formation, assurer la mise
en œuvre des actions transversales de formation, accompagner les actions
de formation spécifiques et en assurer l’évaluation ;
-
Préparer, exécuter et assurer le suivi du budget du Ministère ;
-
Elaborer et mettre en œuvre une démarche de contractualisation de
l’allocation des crédits et le système de contrôle de gestion y afférent ;
-
Tenir la comptabilité budgétaire, notamment celle afférente aux charges
communes, aux comptes spéciaux du trésor et à la dette publique ;
-
Assurer la gestion du patrimoine immobilier du Ministère conformément
aux règles régissant le domaine ;
-
Etablir, exécuter et suivre le programme annuel des travaux et des achats de
biens et services ;
-
Définir, coordonner et assurer la mise en œuvre de la politique
d’informatisation des domaines de gestion des ressources du ministère ;
-
Coordonner et veiller à la mise en œuvre de la politique d’information et de
communication du Ministère ;
-
Promouvoir l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la
communication au sein du Ministère.
L’action horizontale de la DAAG se traduit également par l’action de plusieurs
comités transverses, qui assurent la coordination de fonctions telles que la formation, la
gestion des sites Internet et Intranet et la gestion du cadre stratégique des systèmes
d’information.
En outre, cette action se concrétise à travers plusieurs projets à caractère transverses,
lancés parallèlement aux projets propres aux structures de la Direction. Une description
détaillée des principaux chantiers ouverts est présentée au niveau du chapitre n°4.
44
Chapitre II : Revue de la littérature
Introduction :
La littérature sur le concept « Knowledge Management » revêt un aspect à la fois
dense et disparate.
D’une part, elle serait dense, étant donné le caractère pointu des publications
relatives notamment à la capitalisation des connaissances, aux communautés de pratiques
ou à l’implémentation de programmes de gestion des connaissances. Les articles de
périodiques se multiplient, ainsi que les actes de congrès et les rapports de grandes
Institutions (telles que l’OCDE), sans oublier les sites personnels (ou Weblogs) d’auteurs
de renommée tels que K-E. Sveiby, D. Skyrem, G. Balmisse et autres.
D’autre part, elle serait fragmentaire, vu, la multiplicité -et la complémentarité-, à
la fois des théories avancées par les différentes écoles (Japonaise, suédoise, américaine…)
et des discours des intervenants, investis dans la publication sur le concept (Fournisseurs
de
solutions
informatiques,
chercheurs
universitaires,
Cabinets
de
conseil,
gouvernements et programmes multilatéraux…),
Cette diversité est certes enrichissante pour le lecteur initié, elle serait par ailleurs
source de perplexité et de dispersion pour le novice, qui se verrait tiraillé entre plusieurs
avis.
Par ailleurs, nous essayerons au cours du présent chapitre, de passer en revue les
principales notions relatives au concept « Knowledge Management », tout en ayant
recours aux textes originaux (généralement en anglais) des sources les plus reconnues.
45
2-1 L’émergence du Knowledge Management
La littérature relative au Knowledge Management (KM) se caractérise par la
multiplicité des approches qui retracent l’évolution du concept. Au fil des lectures, nous
avons relevé trois voies d’évolution : organisationnelle, historique et épistémologique.
Nous considérons par ailleurs, que l’évolution technologique vient en parallèle pour
offrir les outils d’appui à la pratique du KM.
2-1-1 Evolution historique
Les origines de la littérature sur le KM reviendraient aux années 1960, lorsque
Peter Drucker avait évoqué la notion des « knowledge workers ». Le pionnier suédois
Karl-Erik Sveiby40 suivra par la publication en 1986, de son ouvrage « The Know How
company » et en 1990 du « Knowledge Management » et la tenue en 1987, de la table
ronde « Managing the Knowledge Assets into the 21st Century » entre l’US Academia, les
entreprises et l’Etat.
L’origine japonaise revient aux écrits de Ikujiro Nonaka qui publia en 1991 son
article « The Knowledge Creating Company » dans « Harvard Business Review » et qui
sera repris dans son ouvrage du même titre avec Tackeuchi en 1995.
La prise de conscience de l’importance du KM dans les entreprises sera suscitée en 1993
par un article intitulé « Intellectual Capital : your company’s most valuable asset » publié
par Tom Stewart dans « Fortune »41.
Les années 1995 et 1996 seront marquées par la tenue des premières conférences
aux Etats Unis puis en Europe. En 1998, la Banque Mondiale choisit le titre « knowledge
for development » « le savoir au service du développement » pour son rapport annuel sur
le développement dans le monde.
2-1-2 Evolution organisationnelle
L’émergence du KM peut être expliquée par la confluence et l’évolution de
plusieurs facteurs dont on peut distinguer des éléments internes et d’autres externes à
l’organisation42.
40
SVEIBY, K-E. Intellectual Capital and Knowledge Management. [en ligne]. 2001. Disponible sur Internet.
www.sveiby.com/articles/IntellectualCapital.html Page visitée le 05-05- 2002.
41
SKYRME. Knowledge Management: Approaches and Policies. David SkyrmeAssociates Ltd. Highclere, England. [en ligne].
July 2002. Disponible sur Internet www.skyrme.com/pubs/deeds_km.doc Page visitée le 20 décembre 2002.
46
Au niveau externe, il s’agit essentiellement de :
-
la mondialisation de l’économie, l’internationalisation de la concurrence et la
délocalisation accrue des multinationales ;
-
l’exigence accrue des clients d’un produit de plus en plus personnalisé, de meilleure
qualité et réalisé dans des délais plus courts ;
-
l’exigence accrue des concurrents, qui sont de plus en plus innovants en produits,
services et pratiques (sophisticated competitors) ;
-
le perfectionnement des fournisseurs qui continuent à améliorer leurs capacités et
peuvent participer à soutenir les efforts d’innovation de l’entreprise (sophisticated
suppliers).
Les facteurs internes à l’organisation sont essentiellement relatifs :
-
au développement des applications des nouvelles technologies de l’Information et de
la communication dans les organisations ;
-
à la reconsidération des fonctions cognitives et des modèles mentaux des ressources
humaines.
La démarche de gestion des connaissances serait également justifiée par quatre
arguments :
- le besoin d’une plus grande productivité qui s’est fréquemment traduit, ces deux
dernières décennies, par des départs en retraite anticipée, des transferts de personnes
et des suppressions des effectifs dont les conséquences en perte de savoir n’ont bien
souvent pas été examinées ou traitées. Les difficultés engendrées par cette situation
ont progressivement amené à la prise de conscience de l’importance du patrimoine
des connaissances ;
- le développement considérable, dans l’entreprise, des systèmes d’information et des
technologies associées qui a décuplé en particulier la possibilité de partager la
connaissance, quelle que soit la configuration géographique de l’entreprise.
- les avancées importantes dans le domaine de l’ingénierie des connaissances,
notamment grâce aux retombées des développements antérieurs de l’intelligence
artificielle, qui permettent de mieux recueillir et restituer la connaissance.
- les changements, restructuration et mobilité qui risquent de vider l’organisation de ses
compétences.
42
WIIG, K. Knowledge Management, An Emerging Discipline Rooted in a Long History. Institute of Knowledge Researches. [en
ligne]. 2000. Disponible sur Internet www.krii.com/downloads/km_emerg_discipl.pdf , Page visitée le 15-08-2002
47
Soulignons d’autre part, que la gestion des connaissances est avant tout une étape
d’évolution que les organisations atteignent en modernisant leurs structures et en
perfectionnant leurs modes de management. « The firms which are currently being cited as
leaders in Knowledge Management in the United States, Canada, Japan, Switzerland, and
Australia have also been leaders in the careful application of their management techniques.
Knowledge Management is an evolution of their management practices, not something they have
suddenly discovered which can be implemented in six months. Having recognized the Importance
of Knowledge Management and knowledge work processes, they find that they already have some
of the foundations well implemented in their people and organization. They do not see knowledge
management as a « solution » but as a way to better use the expertise within and available to their
organizations. »43.
2-1-3 Evolution épistémologique
Michael Earl44 distingue trois écoles de pensée :
-
l’école technocratique qui met l’accent sur la technologie et les bases de données ;
-
l’école économique, qui s’efforce de développer les actifs intangibles ;
-
et l’école béhavioriste qui étudie le partage de connaissances au sein des réseaux
sociaux.
En effet, plusieurs disciplines se rejoignent pour donner émergence au concept.
« Knowledge Management has many origins. One comes from abstract philosophical thinking.
Another comes from concrete concerns of expertise in the workplace. Others come from
perspectives of educators and business leaders. Recent perspectives come from efforts to explain
economic driving forces in the ‘knowledge era»45.
Il s’agit notamment des disciplines suivantes :

Business theory and econmics (théorie économique) pour élaborer les stratégies,
déterminer les priorités et évaluer les réalisations.

Cognitive sciences (sciences cognitives) afin de pouvoir soutenir les travailleurs
intellectuels dans l’accomplissement de leurs tâches ;
43BROADBENT,
M. The Phenomenon of Knowledge management: What Does it Mean to the Information Profession? [en ligne].
1998. Disponible sur Internet.
www.sla.org/pubs/serial/io/1998/may98/broadben.html Page visitée le 03/12/2002.
44 EARL, M. Knowledge Management Strategies: towards a taxonomy, Journal of Management Information Systems, Summer,
Vol.18, N°1, pp. 215-233. Cité par Moingeon et Perrin, Op. Cit.
45 WIIG, K. Knowledge Management, An Emerging Discipline Rooted in a Long History. Op. Cit.
48

‘Cybrary’ sciences pour apporter les services relatifs à la connaissance à chaque
personne.

Information Sciences (sciences de l’Information) afin de mettre en place
l’infrastructure et les capacités requises par la gestion des connaissances
(knowledge related capabilities) ;

Ergonomics (ergonomie) afin d’assurer un environnement de travail adéquat ;

Knowledge engineering (Ingénierie de la connaissance) pour expliciter et codifier
le savoir ;

Artificial Intelligence (L’intelligence artificielle) pour automatiser les procédures
et assister les tâches fortement intellectuelles (knowledge intensive work) ;

Management science (sciences de la gestion) pour optimiser les opérations et
intégrer les efforts entrepris en gestion des connaissances à l’ensemble de
l’entreprise ;

Social sciences (sciences sociales) pour fournir les motivations nécessaires,
l’environnement culturel.
2-1-4 Une évolution des Sciences de l’Information ?
Certains auteurs reconnaissent dans le KM une ‘réincarnation’ du domaine
familier de la bibliothéconomie et des sciences de l’information. Certains y voient une
menace, et d’autres, un défi et une opportunité pour le devenir de la carrière des
professionnels de l’information46.
Certains outils relevant des Sciences de l’information sont également utilisées en KM.
“Some of us in the library community will be having a slight feeling of déjà-vu – Yes, this is
precisely the concept of ‘information mapping’ that Horton and others in the library community
have been promoting for years. We may feel, with some justification, that Knowledge Management
is just a new name for librarianship.”
Cette impression de déjà-vu est également l’avis de Marianne Broadbent,
‘librarian’ de formation et dont l’article intitulé « the phenomenon of knowledge
management, what does it mean for the information Professional ?» est l’un des écrits les
plus cités. Toutefois, elle distingue entre d’une part, « librarians who are intellectually
involved in any of these types of activities » qui sont des ‘knowledge workers’ et d’autre part,
46
LOUGHRIDGE, B. Knowledge Management, librarians and information managers: fad or futur? Newlibrary world. Volume 100.
N°1151. 1999. pp. 245-253. [en ligne], Disponible sur Internet www.emerald-library.com . Page visitée le 01-07-2003
49
« the persons involved in organizing things for others to access » et qualifiés comme étant « an
administrative worker rather than a knowledge worker ».
Enfin, l’avis de Rossion47 est plus explicite sur l’apport du KM au profit des
professionnels de l’information :
« here is a discipline which highlights our skills, which admits that our job is valuable for the firms
business strategy, which offers us the potential for new development fields and which is strongly
supported by the top management.”
En effet, tout en se basant sur des techniques propres aux Sciences de
l’Information, le KM se déplace vers le coeurs du métier de l’organisation et se positionne
à un niveau stratégique, pour assurer la gestion des connaissances à valeur ajoutée. De là,
il offre au professionnel de l’information de nouvelles opportunités de carrière.
47
ROSSION, F. To be a knowledge officer or not? How the information professional can face this challenge, Online Information
98: proceedings. Learned Information Europe, Oxford, 1998, p. 157-163. Citée par : CHURCH, D. From Librarian to Knowledge
Manager and Beyond : The Shift to an End-User Domain. SLA. [en ligne]. 1998. Disponible sur Internet
http://www.sla.org/chapter/ctor/newsletter/courier/v36n2/v36n2a1.htm . Page visitée le 01/07/2003.
50
2-2 Les principales notions autour du Knowledge Management
2-2-1 Le Knowledge Management
La littérature relative au concept de Knowledge Management (KM) offre une
nébuleuse de définitions se focalisant toutes autour du caractère organisé, formel et
systématique de la gestion des connaissances.
Ainsi, pour KPMG48, la gestion des connaissances est une action organisée pour
utiliser le savoir de l’organisation dans le but de développer ses capacités et améliorer ses
performances.
Pour D. Skyrme, la gestion des connaissances est la gestion explicite et
systématique des connaissances vitales ainsi que les processus qui lui sont associés et qui
consistent à créer, collecter, organiser, diffuser, utiliser et exploiter les connaissances dans
le but d’atteindre les objectifs de l’organisation.
« the explicit and systematic management of vital knowledge and its associated processes of
creating, gathering, organizing, diffusion, use and exploitation, in pursuit of organizational
objectives »49.
D. Skyrme souligne les termes suivants :
Explicit : l’auteur considère que tant qu’une chose n’est pas rendue explicite, elle
ne peut être correctement gérée. Ainsi, même si quelques pratiques de gestion des
connaissances sont retrouvées au sein des entreprises, leurs avantages ne peuvent
être atteints que si elles sont gérées de façon explicite.
Systematic : la systématisation assure une consistance des méthodes et permet de
diffuser les meilleures pratiques. Elle se prête à l’automatisation permettant plus
d’efficacité dans la manipulation des connaissances explicites.
Vital : chaque discussion et chaque nouveau document enrichie le réservoir de
connaissances de l’organisation (organization’s knowledge pool).
Il est alors
nécessaire de déterminer quelles connaissances sont critiques en vue de les
formaliser pour en assurer la gestion et la valorisation
Processes : les processus de gestion des connaissances revêtent de l’importance
aussi bien par rapport aux processus de management que pour leur propre valeur.
48
49
KPMG. Knowledge Management Report 1998, United Kingdom Edition, 1998.
SKYRME, D. Knowledge Management: Approaches and Policies. Op. Cit.
51
2-2-2 La connaissance
T. Davenport et L. Prusak50 définissent le « knowledge » comme étant un mélange
fluide d’expérience contextuelle, de valeurs, d’information contextuelle et de
compréhension d’un domaine précis servant de cadre à l’évaluation et à l’assimilation des
expériences et informations nouvelles. Il prend naissance dans l’esprit de ceux qui
détiennent le savoir et est utilisé par ceux-ci. Souvent, dans l’organisation, le savoir est
intégré non seulement aux documents ou aux réserves d’information, mais aussi aux
activités, aux processus, aux pratiques et aux normes.
Pour le cabinet KPMG51, la connaissance est définie comme étant l’ensemble des
faits, règles, affirmations et concepts liés aux domaines vitaux de l’entreprise. La
connaissance est une ressource fondamentale pour accomplir les tâches « intelligentes »
telles que la prise de décision, l’évaluation, la conception, la planification, le diagnostic et
l’analyse.
Selon ce cabinet, elle diffère de l’information du fait :
- qu’elle a une dimension sociale et psychologique plus importante ;
- qu’elle est interliée (interconnected), généralisée et explicative (explanatory) du fait
qu’elle est basée sur l’expérience et l’apprentissage ;
- qu’elle a ses particularités liées à la créativité, à la collaboration et au partage des
points de vue et des expériences.
Par ailleurs, plusieurs auteurs parlent du continuum qui enchaîne les concepts :
donnée, information, connaissance et même expérience et sagesse.
Pour Vale52 de IME (Information Management and Economics), les déplacements
dans ce continuum sont caractérisés par les conditions suivantes :
-
Structuration et « définition des tendances » accrues ;
-
Interprétation contextuelle accrue ;
-
Processus d’information à valeur ajoutée supérieurs.
Les activités humaines qui contribuent à la création du savoir à partir de cet
enchaînement sont généralement structurées en activités de filtrage, où chaque ‘filtre’
successif représente un processus à valeur ajoutée plus élevée
50
DAVENPORT, T., PRUSAK L. Working Knowledge: How Organizations Manage what they know, Harvard Business School
Press, 1998, p.5.
51 KPMG. Knowledge Management Report 1998, United Kingdom Edition, 1998. P. 5
52 CANADA, Commission de la fonction publique du Canada. La gestion du savoir à la Commission de la Fonction Publique :
Document de travail. [en ligne]. Mai 1998. Disponible sur Internet www.psc-cfp.gc.ca/research/knowledge/km_psc_f.pdf Page
visitée le, 21/09/2005
52
Toutefois, ce continuum ne fait pas l'unanimité des auteurs, étant donné que
l’examen de ces concepts fait ressortir des différences fondamentales, particulièrement
lors du passage de l’information reçue à la connaissance53.
En effet, ce processus, complexe, fait appel au savoir déjà existant pour donner
sens aux informations acquises qui, une fois intériorisées, seront liées au savoir existant.
De là, les nouvelles connaissances sont plus fonction du savoir existant que des
informations reçues.
Il faut signaler que ‘savoir’ et ‘connaissance’ sont souvent utilisés indifféremment
pour signifier un même concept (unique en anglais : knowledge). Toutefois, Hachuel et
al54. Distinguent entre connaissance et savoir dans le sens où ce dernier est certifié, fiable
et légitimé par tel ou tel mécanisme institutionnel ou croyance collective. Un exemple
illustratif : je sais jardiner, cuisiner, c’est une connaissance qui est différente du savoir
détenu par un jardinier ou un chef cuisinier. Elle n’a pas passé les épreuves auxquelles
sont soumis les savoirs certifiés.
Les types de connaissances :
I. Nonaka et H. Takeuchi structurent leur analyse des connaissances dans
l’organisation en distinguant la dimension épistémologique qui oppose la connaissance
tacite à la connaissance explicite et la dimension ontologique qui oppose les
connaissances individuelles aux connaissances collectives55. D'autres classifications sont
également dressées par les auteurs, nous survolerons quelques unes d'entre elles.
a- La dimension épistémologique
La distinction entre connaissance tacite et connaissances explicite a été proposée
pour la première fois56 en 1966 par Michael Polany dans son ouvrage « The Tacite
Dimension ». Les travaux de Nonaka et Takeuchi l’ont reprise en détail dès 1991.
Nombreuses recherches l'ont également explorée57 (Nonaka, 1988 ; Nonaka et
Takeuchi, 1995 ; Baumard, 1995, 1996 ; Boisot, 1995, 1998 ; Spender, 1996, 1998 ; Sanchez et
Heene, 1997; Zack, 1999).
53
WIIG, K. Knowledge Management: An Emerging Discipline Rooted in a Long History. Op.Cit.
HATCHUEL et al. La gestion des connaissances aux organisations orientées conception. Revue Internationale des Sciences
Sociales, Unesco, Eres, Mars 2002, N°171, p 29-42.
55
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L’entreprise créatrice, la dynamique de l’entreprise apprenante. Op.Cit. p.78
56 Ibid. p.79.
54
53
Nonaka définit la connaissance explicite comme étant celle qui peut être exprimée
en mots et en chiffres et qui peut être facilement communiquée et partagée sous forme de
données brutes, de formules scientifiques, de procédures codifiées ou de principes
universels.
« Explicit knowledge can be expressed in words and numbers and easily communicated, shared in
the form of hard data, scientific formulae, codified procedures or universal principles »58
La connaissance tacite est « fortement personnelle et difficile à formaliser. Points de vue
subjectifs, intuitions et pressentiments font partie de ce type de connaissances »
«Tacit knowledge is highly personal and hard to formalize. Subjective insights, intuitions and
hunches fall into this category of knowledge »59.
Si la connaissance explicite est « formelle et systématique », le savoir tacite
comporte une part de compétences techniques, le type de compétences informelles,
difficiles à définir que l’on capte dans le terme savoir-faire (know-how), et une part
cognitive qui reflète notre image de la réalité et notre vision du futur
Pour D. Skyrme60, le savoir explicite est retrouvé dans les documents et les bases de
données tandis que le savoir tacite est dans les esprits des hommes (in the heads of
people).
La conversion des connaissances
De la distinction entre savoir tacite et savoir explicite découle quatre schémas de base
pour créer le savoir dans l’entreprise :
1- La socialisation : du tacite au tacite : Pour Nonaka et Takeuchi61, il s’agit d’un
processus de partage d’expériences créant de ce fait des connaissances tacites.
Ils considèrent que l’expérience est la clé pour acquérir la connaissance tacite.
Pour que la création de connaissances organisationnelles ait lieu, la
connaissance tacite accumulée au niveau individuel doit être socialisée avec
d’autres membres de l’organisation.
2- L’externalisation : du tacite à l’explicite : C’est le processus d’articulation des
connaissances tacites en concepts explicites. Nonaka et Takeuchi le considèrent
57
PERRIN, A. La valorisation des pratiques de gestion des connaissances : outils de mesure et mesure des outils. 1ère rencontre
interuniversitaire Performance et Immatériel. Université d'Angers.[en ligne]. 2004. Disponible sur Internet
http://www.alexandreperrin.com/articles/article_3 Page visitée le 05/08/2005.
58 NONAKA, I., TAKEUCHI, H, « The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation, New York, Oxford University Press, 1995. p. 8.
59 Ibid.
60
SKYRME, D. Knowledge Management: Approaches and Policies. Op. Cit
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L’entreprise créatrice de savoir la dynamique de l’entreprise apprenante. Op. Cit. p.85.
54
comme la quintessence de la création de connaissances vu que la connaissance
devient explicite sous la forme de métaphore, d’analogie, concepts, hypothèses
ou modèles. De ce fait, ils présentent la métaphore comme étant un outil
efficace pour « exprimer l’inexplicable ». Il s’agit des symboles et des
expressions du langage figuratif qui permettraient aux gestionnaires d’énoncer
leurs intuitions et leurs points de vues. L’exemple donné est celui de la
« théorie de l’évolution de l’automobile », slogan figuratif qui avait permis à
une équipe de Honda de concevoir la ‘Honda City’ et de réussir sa
commercialisation.
3- L’intériorisation : de l’explicite au tacite : L’intériorisation est un processus
d’incorporation de la connaissance explicite en connaissance tacite. Elle est
étroitement liée à « l’apprentissage en faisant » et représente l’enracinement de
la connaissance explicite dans des séquences pouvant atteindre le stade du
réflexe62. Pour que la connaissance explicite devienne tacite, il est utile qu’elle
soit verbalisée ou présentée sous forme de diagramme dans des documents,
manuels ou récits oraux. « La documentation aide les individus à intérioriser ce
qu’ils ont eu comme expériences, enrichissant donc leur connaissance tacite. De
surcroît, les documents et manuels facilitent le transferts de connaissances explicites
vers d’autres personnes ; les aidant de ce fait à faire indirectement l’expérience des
expériences des autres »63.
4- La combinaison : de l’explicite à l’explicite : Ce mode de conversion combine
différents corps de connaissances explicites, permettant de créer des
connaissances nouvelles par le rapprochement et la combinaison de
connaissances existantes. Exemple : réalisation d’un rapport pour présenter le
résultat financier.
62
PRAX, J-Y. Le guide du Knowledge Management : Concepts et pratiques du Management de la connaissance. Paris : Dunod,
2000. p.57.
63 NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L’entreprise créatrice de savoir : la dynamique de l’entreprise apprenante. Op.Cit. p. 85.
55
Connaissances
tacites
Connaissances
tacites
Connaissances
explicites
Socialisation
Extériorisation
Intériorisation
Combinaison
Connaissances
explicites
Figure n°1 : Les quatre modes de conversion des connaissances64
b- La dimension ontologique
La dimension ontologique représente les différents niveaux de la connaissance :
Les connaissances individuelles et les connaissances sociales (ou collectives)65 . Cette
notion sociale est divisée en sous niveaux : le groupe, l’organisation et les relations entre
les organisations66.
Le principal problème étudié dans la dimension ontologique est le partage des
connaissances entre les individus, les groupes et l’organisation. A cette hiérarchie, il
convient d’ajouter la notion de « communauté de pratiques » développée par Wenger et
Lave dès 1991 (http://www.ewenger.com ). Ainsi, dans l’entreprise chaque individu ou
groupe d’individus détient une connaissance particulière face à une problématique
donnée.
Les principes d’organisation, les routines, les pratiques, les schémas de management et
les expériences passées sont largement diffusés dans l’organisation et détenus par un
grand nombre d’individus. Ces connaissances collectives ne peuvent s’échanger sur un
marché économique alors que leur valeur est très importante, ce qui entraîne une certaine
difficulté à les valoriser67. Ce sont paradoxalement ces actifs qui constituent une part de
ce qui fonde la valeur d’une organisation. Pourtant, c’est souvent la disparition d’un de
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L’entreprise créatrice de savoir la dynamique de l’entreprise apprenante, Op. Cit.
SPENDER, J.C. Organizational Knowledge, Learning and Memory : Three Concepts in Search of a Theory – Journal of
Organizational Change Management. Vol 9, N°1, 1996. pp 63-78. [en ligne] Disponible sur Internet
www.aradolibrary.org.eg/organizational%20learning%20pdf/p63_s.pdf Page visitée le 10/08/2005
66 NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L’entreprise créatrice de savoir la dynamique de l’entreprise apprenante, Op. Cit. p.31
67
DUIZABO, S., GUILLAUME, N. La matrice SDH : une perspective de gestion pour les actifs immatériels, Lille : Conférence
AIMS 1996.[en ligne]. Disponible sur Internet http://www.strategie- aims.com/lille/com3302.pdf Page visitée le 07/08/2005
64
65
56
ces actifs qui en prouve, a posteriori, la valeur. Par exemple, le départ d’un individu est
peu préjudiciable pour une entreprise. En revanche, le départ d’une équipe toute entière
qui a développé des connaissances collectives spécifiques est très dangereux pour toute
organisation.
c- Autres typologies de connaissances
Une autre typologie est celles établie par Hans Siggaard Jensen, et Lans Fredeiksen
du Learning Laboratory au Danemark68 et qui distinguent deux grands types de
connaissances qui créent un surcroît de valeur pour l’organisation : les connaissances au
sein du système et les connaissances sur le système.
Dans le secteur public par exemple, la science de la gestion publique et la science
politique sont essentiellement des connaissances sur le système, tandis que toutes les
connaissances acquises dans le cadre de la prestation de service ou de l’élaboration des
politiques sont des connaissances au sein du système.
Bologna69 considère deux types de connaissances : intellectuelles (apprises comme
une leçon) et empiriques (acquises par la pratique).
Les connaissances intellectuelles sont celles que l’on reçoit pendant sa formation
scolaire ou continue : elles sont en général déjà formalisées (sous forme de documents ou
de supports divers). Ce sont majoritairement les connaissances de base, nécessaires à
l’exercice du métier, mais non suffisamment appliquées pour être directement
exploitables dans l’activité professionnelle. En général, elles prennent la forme de lois ou
de règles applicables et ne sont pas « contestables ».
Les connaissances empiriques, plus appliquées, sont celles que l’on acquiert ou
qu’on se crée pendant son activité professionnelle. Ces dernières sont contingentes parce
qu’elles dépendent précisément de ce qu’on fait dans l’entreprise, et des circonstances
dans lesquelles on le fait. « Et ce sont justement celles-là qui ont le plus de valeur pour
l’entreprise, car elles sont proches, issues de l’activité réelle de l’entreprise : elles représentent une
très forte valeur ajoutée pour elle, c’est ce que nous appelleronts l’expérience ».
Une autre typologie est dressée par S. Duizabo et N. Guillaume70, et qui présente trois
types de connaissances :
68
OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des
organisations du secteur public ». Op. Cit.
69 BOLOGNA, G. La gestion des connaissances : de la théorie à la pratique, le cas de l’ICARE. Salon IDT, 16ème congrès - 8 et 9
juin 1999, Paris.
57
o
Des connaissances de nature académique, de niveau public et scientifique, et qui
relèvent du transfert assuré par les institutions d’enseignement classiques
(écoles, universités, grandes écoles…).
o
Des connaissances plus spécifiques à chaque industrie ou à des domaines
particuliers (réglementation fiscale, procédures de passations des marchés
publics..)
o
Des connaissances spécifiques à chaque firme et qui sont les moins facilement
transmissibles. Elles résultent d’une acquisition directe à travers l’activité.
(procédures, contacts, historiques, succès et échecs..)
2-2-3 Le Capital Intellectuel (CI)
La notion de Capital Intellectuel est une notion centrale au cœur de la gestion des
connaissances, c’est l’objet même que cette discipline tente de développer et de fructifier.
C’est Tom Stewart qui fut le premier à utiliser cette expression dans son article : « How
Intellectual Capital is becoming America’s most valuable asset »
71.
Il l’avait définit
comme étant la somme de tout ce qu’on sait dans l’organisation et qui peut avoir un
impact sur la compétitivité de l’entreprise. Il inclut les connaissances, l’information, la
propriété intellectuelle et l’expérience72.
En outre, la littérature définit souvent le Capital Intellectuel comme étant la différence
entre d’une part, la valeur de la firme établie par la somme de ses actifs, et d’autre part, sa
valeur réelle sur le marché.
« Intellectual capital is seen as the difference between the value of a company as stated as the value
of its assets and the actual market-value of the company »73.
En outre, le KM et le CI se présentent comme deux branches d’un même arbre74.
Si le KM est une gestion active du savoir, le Capital Intellectuel est plutôt vu comme
statique et nécessite un verbe pour décrire l’action qui lui est appliquée : gérer le Capital
Intellectuel, améliorer le Capital Intellectuel, etc.
La gestion des connaissances est la discipline, le Capital Intellectuel en est l’objet.
70
DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Centre de recherche
DMSP (Dauphine Marketing Stratégie Prospective). Université Paris Dauphine, cahier n°252, Février 1997. www.dmsp.dauphine.fr
71 SVEIBY, K-E. Intellectual capital and knowledge management Op. Cit.
72 UNI (Union Internationale des syndicats). « Le Capital Intellectuel, priorité à l’approche citoyenne dans l’économie de l’ère
numérique. Conférence mondiale d’UNI pour les cadres. Singapour, 21-23 août 2000. [en ligne]. 2000. Disponible sur Internet
www.union-network.org/UNIsite/Groups/PMS/publications/IntelCap00_f.pdf Page visitée le 02/03/2002
73 OECD. « OECD Seminar on Knowledge Management . ‘Learning by comparing’ Experiences from Private Firms and Public
Organisations ». 8th February, 2001, Working Title : Knowledge Management and Education. OCDE.[en ligne] 2001. Disponible
sur le site de l’OCDE. www.oecd.org Page visitée le 20 décembre 2002.
74 SVEIBY, K-E. Intellectual capital and knowledge management Op.Cit.
58
K. Wiig75 l’exprime clairement, “the goal of Knowledge Management is to build and exploit
intellectual capital effectively and gainfully”.
2-2-3-1 La gestion du Capital Intellectuel
Le mouvement de gestion du CI aurait trois origines différentes76 :
-
La première est japonaise, avec le travail de H. Itami (Mobilizing Invisible Assets,
1980), qui a étudié l’effet des actifs invisibles sur le management des entreprises
japonaises ;
-
La seconde revient aux travaux sur la théorie de la firme (initiés par Edith Penrose) et
conférant à la connaissance une valeur économique, au même titre que toutes autres
ressources matérielles faisant partie du capital ;
-
Pour la troisième origine, il s’agit des travaux du suédois Sveiby qui a étudié la part
du Capital Humain dans la gestion du CI.
On peut, selon l’auteur, distinguer deux grandes voies de développement du
mouvement. L’un vers le KM (qui est le concept de base de ce travail de recherche) et
l’autre vers la mesure du Capital Intellectuel (à connotation plus comptable que
managériale).
2-2-3-2 Eléments du Capital Intellectuel
Trois catégories principales sont définies par les auteurs, le Capital Humain, le
capital structurel ou organisationnel et le Capital Environnement.
Pour le Ministère des Finances Danois77 le Capital Intellectuel est constitué de trois
éléments :

le Capital Humain, composé des qualifications, compétences et expériences des
individus qui lui permettent de créer du savoir.

le capital système et processus, c’est l’expression de la capacité collective de
l’organisation à créer du savoir, ex. : Procédure, bases de données, Intranet et
Système d’archives,.
75
WIIG, K. Knowledge Management, An Emerging Discipline Rooted in a Long History. Op. Cit
SULLIVAN, P. Intellectual Capital, How to Convert Intangible Corporate Assets into Market Value, [en ligne] 2002. Disponible
sur Internet www.sveiby.com. Page visitée le 11/04/2003
77
DANEMARK, Ministère des Finances. Knowledge Management and Intellectual Capital Statement within the State, [en ligne].
Mars 2000. Disponible sur Internet www.oecd.org Page visitée le 20-10-2002
76
59

le Capital Environnement, défini comme étant la capacité individuelle et
collective à créer le savoir, et dépend des relations avec les clients et les
partenaires. Cet élément dépend essentiellement des réseaux de relations de
l’organisation et de la façon dont ces réseaux permettent la création du savoir.
Pour ce travail de recherche, le Capital Intellectuel sera pris au sens défini par le
Ministère Danois des Finances, du fait des rapprochements avec le domaine de l’étude, Il
est à préciser que cette classification reprend en partie celle citée par David Stephens dans
« Intellectual Capital : Asset for the 21th Century Public Sector » (article écrit à l’occasion de la
conférence IPAA, “Five + Years of Reform”, tenue à Canberra le 20 novembre 2000), ellemême tirée de l’ouvrage titré « Intellectual Capital » et publié en 1997 par Tom Steward78.
2-2-4 Les processus et les pratiques de gestion des connaissances
L’OCDE définit la gestion des connaissances comme étant « l’ensemble des pratiques
et des procédures qui permettent l’acquisition, l'utilisation et le partage des connaissances. « all
the practices and procedures involved in acquiring, using and sharing knowledge” 79.
Nous présentons en deux paragraphes les processus qui constituent la gestion des
connaissances, ainsi que les pratiques qui la concrétisent.
2-2-4-1 les processus de gestion des connaissances
Plusieurs processus se succèdent pour permettre la gestion des connaissances. Malgré
la diversité des schémas présentés par les auteurs, ils partent généralement de la création
du savoir ou de son identification à son application.
Pour Wiig80, il s’agit d’ un cycle organisationnel d’évolution du savoir : « Institutional
Knowledge Evolution Cycle » de cinq étapes :
1- knowledge developement : le savoir est développé à travers apprentissage,
innovation, créativité, et import de l’extérieur ;
2- Knowledge acquisition : le savoir est capturé et conservé pour utilisation et
traitement ;
78
OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des
organisations du secteur public ». Op. Cit.
79 OCDE. Presentation of the International Knowledge Management Survey in The Private Sector. Working Party of National
Experts on Science and Technology Indicators. Paris, OECD, 25-27 June 2002. COM/CERI. [en ligne] 2002. Disponible sur le site
de l’OCDE : www.oecd.org Page visitée le 20 décembre 2002
80 WIIG, K. Knowledge Management, An Emerging Discipline Rooted in a Long History. Op. Cit.
60
3- Knowledge refinement : le savoir est organisé, transformé ou intégré dans des
supports écrits, bases de connaissances afin de le rendre exploitable ;
4- Knowledge distribution and deployment : le savoir est diffusé aux points
d’action à travers enseignement, programmes de formation, systèmes
automatisés à base de connaissance, réseaux d’experts…
5- Knowledge leveraging : le savoir est appliqué et utilisé. Cette utilisation du
savoir va être la base de plus d’apprentissage et d’innovation.
Pour J-P. Barthès81, le processus de gestion des connaissances correspond à une
succession d'activités visant le repérage, la préservation, la valorisation et l'actualisation
des connaissances. Le schéma présenté ci-dessous en retrace le déroulement.
Figure n° 2 : Processus de capitalisation des connaissances de J.P. Barthès82
81
BARTHES, J.P. Capitalisation des connaissances. [en ligne].1999. Disponible sur Internet
http://www.hds.utc.fr/~barthes/DICIT-T23-KM/sld007.htm Page visitée le 05/12/2003
82
Ibid.
61
Cette classification est présentée différemment par S. Duizabo et N. Guillaume 83 qui
retiennent trois processus de gestion des connaissances : Création, capitalisation et
transfert correspondant à ceux avancés par J-P. Barthès. La figure ci-après tente de tracer
une correspondance entre les processus identifiés par J-P. Barthès et ceux proposés par S.
Duizabo et N. Guillaume :
Création des connaissances
Actualiser (enrichir, mettre à jour)
Capitalisation des connaissances
Repérer (identifier, localiser)
Préserver (modéliser, formaliser, archiver)
Transfert des connaissances
Valoriser (accéder, diffuser, exploiter, intégrer)
Figure n° 3 : Correspondance entre les processus de gestion des connaissances
présentés par S. Duizabo et N. Guillaume et ceux avancés par J. P. Barthès .
a- La création des connaissances :
Pour Nonaka et Takeuchi, la création de connaissances se situe à trois niveaux :
l’individu, le groupe et l’organisation. Cependant, la nouvelle connaissance est toujours
générée par un individu : « Bien que nous utilisions les termes de création de connaissances
organisationnelles, l’organisation ne peut créer de connaissances par elle-même sans l’initiative
des individus et l’interaction qui a lieu au sein de l’organisation. La connaissance peut être
amplifiée et cristallisée au niveau du groupe par le dialogue, la discussion, l’échange d’expériences
et l’observation »84.
En effet, la création de connaissances organisationnelles est un “ processus en spirale
débutant au niveau individuel et s’élevant au travers d’une communauté d’interactions en
expansion qui traversent les frontières des sections, des départements, des divisions et de
l’organisation »85.
83
DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Centre de recherche
DMSP (Dauphine Marketing Stratégie Prospective). Université Paris Dauphine, cahier n°252, [en ligne] Février 1997. Disponible
sur Internet http://www.dmsp.dauphine.fr/DMSP/FRENCH/CahiersRecherche/CR252.pdf Page visitée le 02/06/2002
84
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L’entreprise créatrice, la dynamique de l’entreprise apprenante. Op. Cit. p. 31
85 Ibid. p.96
62
De plus, la création de connaissances organisationnelles est une interaction continue
et dynamique entre connaissances tacites et connaissances explicites. C’est la spirale de
connaissances, qui transforme la connaissance tacite en connaissances explicites et vis
versa.
Par
ailleurs,
cinq
conditions
favorisent
la
création
des
connaissances
organisationnelles86 :
1.
L’intention : c’est l’aspiration de l’organisation vers ses buts, généralement
formulée sous forme de stratégie. Il s’agit essentiellement de conceptualiser une vision
concernant le type de connaissance qui doit être développé et de la rendre opérationnelle
en un système de gestion permettant sa mise en œuvre ;
2.
L’autonomie : pour créer des connaissances organisationnelles, tous les
membres de l’organisation doivent se voir autorisés à agir de façon autonome. En
agissant ainsi, l’organisation peut augmenter ses chances d’introduire des opportunités
inattendues ;
3.
La Fluctuation et le chaos créatif : Il s’agit d’une rupture avec les routines, les
habitudes et les schémas cognitifs enracinés dans les pratiques de l’organisation , qui
provoque une création de connaissances (chaos créatif) ;
4.
La redondance (redunduncy) : définies par les auteurs comme étant « the
existence of information that goes beyond the immediate operational requirement of organizational
members »87.
Bien que considéré comme effet pernicieux par les spécialistes du Management
occidental, préoccupés par l’efficience dans la gestion de l’information, la redondance de
l’information est considérée par les auteurs japonais comme un prérequis à la création de
la connaissance, puisqu’elle permet entre autres, d’initier des relation entre les niveaux
hiérarchiques et aide les personnes à se situer par rapport à l’organisation. Cette
redondance comporte, cependant, un risque de submersion de l’organisation par les
informations produites « Redunduncy of information increases the amount of information to be
processessed and can lead to the problem of information overload »88, les auteurs précisent dans
ce sens, qu’il est important d’accompagner une telle redondance par la mise en place d’un
système de traitement de l’information.
86
Ibid. p. 96-107
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation. Op. Cit. p.80
88 NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L’entreprise créatrice, la dynamique de l’entreprise apprenante. Op. Cit.. p.82
87
63
5.
La variété requise : C’est la cinquième condition aidant à faire avancer la
spirale des connaissances. Elle consiste à développer une structure organisationnelle plate
et flexible, dans laquelle les différentes unités sont reliées entre elles par un réseau
d’information, permettant un accès égal à l’information.
Par ailleurs, S. Duizabo et N. Guillaume89 considèrent que le processus de
création des connaissances nécessite de mettre en place des dispositions aussi bien au
niveau humain qu’au niveau des moyens formels, destinés à tirer pleinement partie des
capacités humaines ainsi mobilisées.
Créer des connaissances dans l’esprit humain
Cette création de connaissances nécessite un certain nombre de conditions
préalables qui ont été mises en exergue par les écrits sur « l’entreprise apprenante » et
notamment la transformation des logiques organisationnelles. Ces conditions sont, avant
tout, humaines, c’est à dire dépendantes de changements prenant place dans l’esprit des
hommes :
-
Changement culturel car une pensée plus globale, plus systémique doit s’imposer face
à une approche fonctionnelle réductrice. La communication, l’échange, l’innovation,
l’apprentissage, l’expérimentation doivent être encouragés de même que l’acquisition et la
formalisation des connaissances.
-
Changement en terme de pouvoir car la création de connaissances ne peut que
difficilement s’exprimer sans une responsabilisation accrue de chaque employé
(empowerment). Tout le personnel est encouragé à trouver et à essayer de nouvelles idées
et à apprendre continuellement.
Dans ce sens, des adaptations organisationnelles sont nécessaires en vue de définir
les tâches et les relations pour que celles-ci constituent des « situations qualifiantes », où
se développent des phénomènes d’apprentissage. Des postes à responsabilité
transversales ou temporaires (projets) peuvent ainsi être définis par rapport à certaines
connaissances transversales ou diffuses, peu prises en compte dans les structures
fonctionnelles classiques. La création de la connaissance est souvent un travail de groupe
et nécessite donc la possibilité de s’organiser en groupe.
89
DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op. Cit.
64
En effet, pour Torandeau, les structures projets permettent de susciter un
apprentissage par interactions entre des individus ou des groupes dotés de connaissances
spécialisées. Selon l’auteur : « les structures fondées sur les projets et processus paraissent plus
susceptibles d’apprendre et de générer des progrès continus » 90.
Créer des connaissances sur des supports formels
La simple application des principes précités ne conduit pas nécessairement à une
création de connaissances exploitables pour l’entreprise. Le recours à des outils formels,
des méthodes, des modes de représentation ou autres, permet alors de matérialiser et de
structurer l’activité de création des connaissances.
Parmi les outils formels, on distingue :
-
les outils permettant de faire émerger un problème, les indicateurs et les recueils
d’objectifs explicités (qualité, charte, projet d’entreprise) qui focalisent sur certains
problèmes, les méthodes complètes qui intègrent définition du problème et mode de
résolution (ex. analyse de la valeur). A ces outils peuvent se greffer ceux qui servent à
rassembler les données (système d’information) et à les analyser (représentations
graphiques, statistiques, prototypes, présentations, etc.)
-
les outils de créativité (ex. brainstorming) utilisés pour ‘faire sortir de l’esprit’,
transcrire et enrichir collectivement des connaissances originales. A ces méthodes
peuvent se rattacher les méthodes d’animation de réunion, de résolution de problème et
de suivi d’avancement (ex. gestion de projet) qui possèdent aussi une fonction de
structuration.
-
Les outils d’échange et de partage permettant d’ouvrir ces processus de création de
connaissances au-delà du niveau du groupe où elles sont habituellement mises en œuvre
pour atteindre l’échelle de l’entreprise entière, la messagerie, les forums et le groupware
constituent de tels moyens.
b- La capitalisation des connaissances
La capitalisation des connaissances consiste à identifier, documenter et conserver
la mémoire des activités qui ont été menées, de telle manière à rendre accessibles,
explicites et traçables les connaissances y afférentes91. Pour cela la capitalisation ‘s’efforce’
de développer des modèles de formalisation de plus en plus structurés et élaborés. Il ne
TORANDEAU, J-C. De nouvelles formes d’organisation pour l’entreprise : La gestion par les processus, Cahier Français n° 287,
Management et organisation des entreprises, La Documentation Française, Paris. [en ligne] 1998. Disponible sur Internet:
http://www.ac-grenoble.fr/btscg/chxbtscg/tarond.htm Page visitée le 05/08/2005.
91 DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op.Cit.
90
65
s’agit plus de recueillir des connaissances éparses et hétérogènes pour les intégrer dans
l’activité mais de constituer un modèle global et cohérent de l’ensemble des
connaissances attenant à un certain champ.
L’objectif poursuivi n’est pas un objectif d’amélioration, de mise à jour ou
d’enrichissement. Il s’agit ici, au sens des catégories de processus identifiés par Barthès,
de repérer et préserver les connaissances (c’est à dire identifier, localiser, modéliser,
formaliser et archiver) (voir figure n°3).
En outre, la différence essentielle dans la capitalisation par rapport à la création
réside dans le fait que l’on raisonne en terme de non permanence de l’activité. La
continuité de l’activité constitue un facteur de maintien du niveau des connaissances
notamment celles détenues par les hommes. Ainsi, des situations de perte des
connaissances se présentent suite à l’arrêt d’une activité ou au départ d’experts. Les
difficultés n’apparaissent souvent
qu’après un certain temps, lorsque tel incident
technique ou tel dossier complexe se présentent.
Capitaliser des connaissances dans l’esprit humain
Pour les S. Duizabo et N. Guillaume, cette problématique est celle de la gestion des
compétences92. Elle s’insère dans la gestion des ressources humaines et s’intègre
progressivement à ses outils et méthodes. Les auteurs précisent qu’en terme de gestion
des connaissances, l’effort est avant tout porté sur la préservation, l’analyse et
l’organisation de l’expertise détenue par les employés.
Au niveau techniques, plusieurs outils permettent de créer des bases de données
de compétences de l’ensemble du personnel, de cartographier et de simuler les
compétences collectives, etc.
Capitaliser des connaissances sur des supports formels
Il s’agit selon les mêmes auteurs de formaliser les connaissances mises en œuvre
dans l’activité. C’est à dire de rendre explicite, manipulables et accessibles, généralement
sous forme documentaire, les composantes de cette activité : produits, processus,
méthodes, schémas.
L’abondance des aspects pouvant faire l’objet de représentation constitue le premier
problème lors d’une démarche de capitalisation. Les contraintes liées au coût de la
92
DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op.Cit.
66
formalisation sont également considérables. Les entreprises sont alors confrontées à des
choix : quelles connaissances doivent-elles avant tout capitaliser ?
A l’intérieur des supports formels, deux types de données sont distingués93 :
 Les données structurées qui sont contenues dans des bases de données sous une
forme réduite. Il s’agit essentiellement des données financières, de gestion et de
production (Conception et fabrication assistées par ordinateur, applications
transactionnelles).
 Les données non structurées qui présentent une grande diversité : rapports,
présentation de produits ou de budget, formulaire de suivi, guide, manuel
technique, mémo,etc. ces documents peuvent reposer sur un support papier ou
informatique (système documentaire, workflow, groupware) et leur exploitation
passe par le recours à des systèmes d’indexation et de recherche documentaire et
de Gestion électronique de documents.
c- Le transfert des connaissances
Pour S. Duizabo et N. Guillaume94, le transfert constitue la continuité logique des
démarches de création et de capitalisation des connaissances. Alors que les connaissances
mises en jeu lors du processus de création présentent une grande variété et s’enracinent
dans des éléments contextuels très riches, les connaissances capitalisées apparaissent
comme beaucoup plus formalisées et restreintes dans leur diversité. Les connaissances
transférables subissent, de même une réduction supplémentaire du fait de la perte
d’éléments contextuels.
Les modes de transfert des connaissances
La formation constitue le mode essentiel de transmission des connaissances. Au
delà des modes classiques de formation, de nouvelles composantes sont à relever :
-
La formation apprentissage sur le poste de travail (monitoring) ;
-
La formation action au sein d’un groupe de travail accompagné par un consultant
mettant en œuvre une résolution de problème (ex. démarche qualité) ;
-
La formation documentaire et l’autoformation qui consiste à se former
individuellement à partir de supports formels (documents, Enseignement Assisté
par Ordinateur).
93
94
DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op.Cit.
Ibid
67
Par rapport à la formation comme mode de transfert reposant sur un corps
structuré de connaissances transmis par « le détenteur », d’autres modes de transfert
émergent, basés sur des éléments éparses destinés à répondre à des demandes à
l’initiative du « demandeur » de connaissances.
L’exemple le plus cité est celui d’un consultant d’Arthur Andersen ayant posé une
question du type « est ce que quelqu’un sait quelque chose sur… ? » sur un bulletin
d’information (Xchange) en groupware et ayant reçu quatre réponses de quatre endroits
dans le monde en quelques jours, il a continué à « jeter le filet » et a pu en peu de temps
constituer un fichier qui est devenu disponible pour tout autre consultant qui a besoin de
la même information.
La relation de transfert se trouve alors déterminée par « le demandeur » de
connaissance et non plus par le « détenteur ». Ainsi apparaît l’importance de la
personnalisation du transfert. Les connaissances s’avèrent différentes en fonction des
personnes qui les échangent.
2-2-4-2 les pratiques de gestion des connaissances
L’enquête de l’OCDE95, destinée aux Ministère et agences gouvernementales des
pays membres définit quatre axes autour desquels s’articulent les pratiques de gestion
des connaissances :
- Les modes d’organisation (décentralisation de l’autorité, décloisonnement des
structures administratives, utilisation des technologies de l’information et de la
communication, etc.)
- Les politiques de personnel, ainsi que le développement et la gestion des
compétences (pratiques de tutorat et de formation, mobilité, etc.)
- Le transfert de compétences (bases de données sur les compétences du personnel,
mise en valeur des bonnes pratiques de travail…)
- Les incitations au partage des connaissances (évaluation des performances et
systèmes de promotions liées au partage des connaissances, évolution du rôle
des dirigeants, etc.)
95
OCDE. Enquête : Pratiques de gestion du savoir et des connaissances : pour les Ministères, départements ministériels, agences
des gouvernements centraux des pays membres de l’OCDE. PUMA [en ligne]. janvier 2002. Disponible sur le site www.oecd.org
Page visitée le 20 décembre 2002.
68
Par ailleurs, la plupart des auteurs présentent également ces pratiques (ou
Initiatives) par rapport au processus de gestion des connaissances qu’elles permettent de
mettre en oeuvre.
Ainsi Skyrme présente les pratiques de gestion des connaissances suivant le cycle
auquel elles contribuent au sein du processus KM. « in practice, knowledge management is
the deployment of a set of tools and techniques that are used to help organizations manage the two
knowedge cycles more effectively. Over 100 such techniques have been identified. They can be
conveniently grouped according to which part of the knowledge cycle they augment.” 96
Les pratiques liées au cycle d’innovation :
Create (créer) : l’auteur inclut les techniques de créativité, le contact créatif
(creative abrasion), l’usage de la simulation et des modèles.
Codify
(codifier) :
méthodes
de
conception,
algorithmes,
méthodes
de
représentation et de modélisation.
Embed (intégrer) : il s’agit des activités et des techniques permettant d’intégrer le
savoir crée dans le processus de travail de l’organisation. On cite le prototypage
(de produits, logiciels, documents..), le packaging (c.à.d. l’organisation du savoir
sous forme d’un package : un document, une application, un enregistrement…) et
le développement d’applications et de logiciels.
Diffuse (diffuser) : l’usage des activités de marketing pour la diffusion du
nouveau savoir (articles, conférences, présentations, brochures et promotion), l’emarketing
(en
utilisant
Internet),
les
réseaux
formels
et
informels
(entreprises/universités, fabricants/clients..).
Les pratiques liées au cycle de partage du savoir :
Identifying (identifier) : des techniques sont utilisées telles que l’audit
informationnel, la cartographie du savoir (knowledge mapping), l’identification
d’expertise (expertise profiling), en plus des outils de catégorisation et d’extraction
de sens (text mining and conceptual mapping).
Gathering (collecter) : ex. l’interview semi-structurée qui permet de collecter les
savoirs explicites les plus importants, et les agents intelligents permettant
d’assurer des fonctions de veille à partir d’Internet.
96
SKYRME, D. Knowledge Management: Approaches and Policies. Op. Cit.
69
Organizing (organiser) : l’auteur cite un ensemble d’outils d’indexation :
thésaurus, arbres de connaissance (knowledge trees), outils automatique
d’indexation facilitant l’indexation de blocs d’information (Meta-data tools).
Sharing (partager) :

Les Meilleurs Pratiques (best practices) permettant de décrire dans une base
de données les pratiques recommandées en établissant des renvois aux outils
et experts.

L’architecture des locaux de travail prenant en considération le déplacement
et la rencontre entre le personnel, les foires de rencontre ayant pour objet de
relier les producteurs du savoir (R&D, universités…) avec les utilisateurs
(secteur public, entreprises, investisseurs…).

Les communautés de pratiques : réseaux informels formés en dehors de
l’organigramme de l’organisation autour d’un même centre d’intérêt.

Gestion documentaire : les documents représentent un outil efficace de
formalisation et de partage des connaissances explicites. L’auteur précise que
leur valeur augmente lorsqu’une communauté est constituée autour d’un
corpus de documents.

Portail : les portails d’entreprise permettent d’accéder à toutes les ressources
informationnelles, applications et communautés de pratiques à partir d’un
seul point d’accès.

Equipes multidisciplinaires (Cross-functional teams) : équipes constituées de
personnes de différentes disciplines ou appartenant à différentes unités de
l’organisation. Ces équipes constituent un bon moyen pour partager les
connaissances –surtout informelles- entre les disciplines ou les unités
organisationnelles.

Les Centres ‘du savoir’ (knowledge centers) : constituent une évolution des
centres
de
documentation
(corporate
libraries)
et
emploient
des
professionnels de l’information (que l’auteur appelle information scientists et
librarians) et qui oeuvrent comme intermediaires entre ceux qui demandent
des connaissances et ceux qui les offrent.
Learning (apprendre) : l’auteur cite les outils suivants :

AAR (After Action Review) : procédure développée par l’armée américaine
et consiste à mettre au point un processus systématique à la fin de chaque
70
réalisation posant les questions : qu’est ce qui devait se passer ? qu’est ce qui
s’est réellement passé ? que pouvons nous apprendre de ce qui a réussi ou de
ce qui n’a pas réussi ?

Decision diaries (journal de décision) : il s’agit selon l’auteur d’un journal
tenu par les décideurs où ils décrivent les motivations et le raisonnement qui
étaient derrière chaque décision.

Les forums externes (external forums) : manifestations et rencontres avec des
professionnels externes (ex. rencontre d’une association professionnelle et
échange d’expériences similaires).

Storytelling : l’usage des ‘histoires’ (stories) pour le transfert du savoir et sa
mémorisation.
Appliquer (Applying) :

Packaging : mettre les connaissances sous une forme aisément accessible et
exploitable.

Aide à la décision : utiliser le savoir pour la prise de décision.

Process/workflow : intégrer le savoir dans le processus de travail pour
améliorer la qualité.

Case based reasoning (raisonnement à base de cas) technique se basant sur
l’intelligence artificielle et a pour objectif de résoudre des problèmes en se
référant à des cas similaires passés.
Evaluer (Evaluating) :

Evaluation de la gestion des connaissances (KM assessment) : évaluation faite
des activités dans le cadre d’un programme de gestion des connaissances et
en se referant à de bonnes pratiques.

Mesure du Capital Intellectuel (Intellectual capital measurement and
accounting) : il s’agit d’adopter une approche formelle de classification du
Capital Intellectuel et de mesurer son évolution dans le temps.

Benchmarking : comparaison de processus spécifiques mis en œuvre dans
des organisations similaires.
De même que pour le processus de gestion des connaissances, S. Duizabo et N.
Guillaume considèrent les pratiques de gestion des connaissances sous deux angles :
l’esprit humain et le support formel. Le tableau suivant offre des exemple par processus :
71
Créer des connaissances
Capitaliser
Esprit humain
Support formel
Incitation
Outils d’appréhension, de
Cadre institutionnel
représentation et d’analyse,
Organisation
système d’information
des Gestion des compétences
connaissances
Transférer
connaissances
Formalisation
et
gestion
documentaire
des Information
Retour d’expérience
Formation
Diffusion
Apprentissage
Publication
Tableau n° 1 : matrice des types/objectifs de la gestion des connaissances97
2-2-5 L’apprentissage organisationnel et le travail intellectuel
L’objet de ce paragraphe est de présenter des notions prérequises à la gestion du
savoir et qui ont préparé le terrain dans un grand nombre de firmes, à la mise en œuvre
de stratégies de gestion des connaissances. Il s’agit du travail intellectuel et de
l’apprentissage organisationnel, qui ont permis l’avènement du concept de l’entreprise
intelligente.
2-2-5-1 le travail intellecuel (knowledge work)
Ernest&Young98 définit le travail intellectuel comme étant un travail qui est centré
sur l’utilisation du savoir professionnel dans des activités qui nécessitent l’utilisation de
connaissances individuelles et externes en vue d’élaborer des produits caractérisés par un
contenu informationnel : « knowledge work emphasizes the use of professional intellect in
activities which use individual and external knowledge to produce outputs characterised by
information content ».
Le travail intellectuel est caractérisé par la variété et l’exception plutôt que par la routine.
Il est réalisé par des professionnels ou des techniciens avec un niveau élevé de
compétence et d’expertise.
Davenport99 résume les caractéristiques de ce type d’activité dans les points suivants :
-
Variety and uncertainty in inputs and outputs ;
97
DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op. Cit.
BROADBENT,M. Op.Cit
99
DAVENPORT, T. JARVENPAA, S.J.; & BEERS, M.C. Improving Knowledge Work Processes, Sloan Management Review,
Summer, 1996, p.53-65 cité par Broadbent. Op.cit.
98
72
-
Unstructered and individualized work rules and routines ;
-
Lack of separation among process, output and input ;
-
Lack of measures ;
-
Worker autonomy ;
-
High variability in performance across individuals and time ;
-
Lack of information technology support.
Par ailleurs, les organisations ayant compris l’importance que revêt la gestion de
leurs savoirs sont avant tout des organisations apprenantes ayant pu assurer une
meilleure gestion des flux d’information : « Organizations wich understand the importance of
knowledge managment have the characteristics of learning organizations with well managed
information flows »100
Ce concept d’organisation apprenante est lié au thème de l’apprentissage organisationnel
apparu dès le début des années 80.
2-2-5-2 L’apprentissage organisationnel
La notion d’apprentissage organisationnel (AO) est étroitement liée à la création et au
transfert des connaissances. Mais la théorie elle même est née plus loin à la confluence de
nombreux champs d’études : la psychologie sociale et cognitive, la théorie de
l’innovation, la théorie de la prise de décision ou encore celle du changement
organisationnel101.
L’intérêt croissant des organisations pour l’apprentissage organisationnel
s’explique par plusieurs facteurs dont la complexité croissante des environnements
politiques, économiques et sociaux des entreprises et qui requiert de bonnes capacités
d’adaptation et « un travail de l’organisation sur elle même, sur ses succès et ses échecs,
sur ses compétences et ses connaissances »102.
Selon M. Ingham103, l’Apprentissage Organisationnel peut être compris comme un
processus social d’interactions entre les individus qui produit de nouvelles connaissances
et de nouveaux savoir-faire. L’apprentissage est une démarche cognitive. Un processus
100
BROADBENT, M. Op.Cit.
LEROY, F. Apprentissage organisationnel et stratégie. In. Repenser la stratégie, fondements et perspectives. Dirigé par H.
Laroche et J-P. Nioche. Paris : Vuibert, 1998. p. 233.
102 Ibid.
103
INGHAM, M. L’apprentissage dans les coopérations. Revue Française de Gestion. 1994. p105-21. Cité par Leroy. Op. Cit. p.
235.
101
73
heuristique de compréhension et de créativité qui opère dans un nouveau schéma de
connaissances.
Dodgson104 considère que l’apprentissage organisationnel est le processus par
lequel les entreprises construisent, développent et organisent leurs connaissances en
fonction de leurs actions et de leurs caractéristiques culturelles. Il peut être compris
comme l’acquisition de compétences nouvelles mais aussi comme une amélioration des
compétences existant déjà dans l’entreprise. Une entité apprend quand, à la suite du
processus d’interprétation et de traitement des informations, l’éventail de ses
comportements possibles est modifié. Cette définition vaut pour un groupe, une
organisation, une société, une industrie ou un être humain.
Toutes ces définitions convergent vers l’idée centrale que l’apprentissage
organisationnel
peut
être
conçu
comme
une
réponse
aux
changements
de
l’environnement, comme le résultat d’une répétition d’actions, un processus de détection
et de correction d’erreurs et comme un processus d’acquisition et de mémorisation de
nouveaux savoirs.
L’accent peut donc être mis soit sur :
-
l’objet d’apprentissage (des informations, des savoirs, des comportements, des
connaissances, des représentations, des actions) ;
-
le sujet d’apprentissage (l’individu, le groupe, l’organisation entière) ;
-
le déclencheur d’apprentissage (erreur, mauvaise performance, innovation,
technique nouvelle ou changement dans l’environnement de l’entreprise) ou sur le
processus (amélioration par répétition, réflexion sur les modes d’action, interaction
et socialisation, imitation, innovation, codification ou mémorisation, etc.).
On distingue également, plusieurs situations d’apprentissage : l’apprentissage
d’une organisation à sa naissance, l’apprentissage par greffe (de personnes ou
d’organisations), l’apprentissage par expérience et expérimentation et l’apprentissage par
recherche et prospection.
En réalité, toutes les organisations obéissent à une logique d’apprentissage
‘normal’ ou ‘naturel’. Cet apprentissage est de nature incrémentale, il est à peine
conscient et fondé sur la répétition. Or, le véritable apprentissage se situe au delà, dans
104
DODGSON, M. Organizational Learning, A Review of Some Literatures, Organization Studies, 14, 3.p.375-94. Cité par Leroy.
Op. Cit. p. 235.
74
une démarche active et structurée. C’est en ce sens qu’Argyris et Schön définissent
l’apprentissage comme une modification et une restructuration des théories de l’action,
c’est à dire des systèmes de règles et de croyances inscrits dans la pratique de la firme.
On distingue alors, deux niveaux d’apprentissage :
1- l’apprentissage à simple boucle : c’est un apprentissage qui se produit en
premier lieu dans le ‘middle management’ et consiste à adapter les ‘theories in
use’ sans remettre en cause leur structure. Considéré comme peu novateur et peu
apte à transformer l’organisation, il est plutôt guidé par les structures cognitives
et les procédures existantes et procède surtout par essais et erreurs.
2- L’apprentissage à double boucle : correspond à la définition de nouvelles
missions de l’organisation et constitue une rupture avec les savoirs existants. Il
s’observe plus dans les hauts niveaux hiérarchiques et revêt une dimension
stratégique. Cet apprentissage est source de créativité et de création des
connaissances. Cités par Leroy,
Quatre scénarii d’apprentissage sont alors identifiés105 :
1- L’apprentissage par le haut : la hiérarchie donne l’exemple et participe aux choix
importants ;
2- L’apprentissage par référence interne (notion de best practices) : l’entreprise
progresse en prenant exemple sur les meilleures pratiques tout en cherchant à les
modéliser et à les généraliser ;
3- L’apprentissage par la comparaison externe (notion de benchmark) : l’entreprise
va chercher à l’extérieur des pistes de progrès qu’elle ne peut inventer en interne.
L’ « extérieur » peut être représenté par un benchmark avec une autre entreprise ;
4- L’apprentissage par la création de solutions : c’est le cas des entreprises qui
aiment élaborer leurs propres outils et apporter des solutions innovantes aux
problèmes qu’elles rencontrent.
Plusieurs leviers permettent cet apprentissage :
1- Les parcours d’intégration : ensembles d’actions ayant pour but d’accélérer
l’intégration des nouvelles recrues : stages d’intégration, parcours de formation
internes et externes ;
VINCENT, C. Le management décloisonné : déployez la coopération dans votre entreprise. Paris : Editions d’Organisation,
2001.p. 125.
105
75
2- Le tutorat : revient à mettre en place un accompagnement individualisé entre
une personne ressource qui connaît bien l’entreprise et une personne récemment
embauchée ;
3- Les équipes projets : dans certains cas, un projet réel peut faire l’objet d’un
retour d’expérience afin de dégager des facteurs clés de réussite ou de faire
apparaître une méthodologie spécifique à un type de problèmes ;
4- Les groupes métiers : ils sont conçus pour faciliter les échanges de techniques et
d’expérience et fluidifier les savoir-faire ;
5- L’invitation de spécialistes : à l’occasion d’une manifestation, séminaire, etc.
A côté de ces leviers, l’accent est mis sur le rôle des communautés de pratiques106
comme levier incontournable d’apprentissage et plus précisément comme outils de
socialisation, de pratique et donc de mémorisation des savoirs.
2-2-5-3 L’organisation apprenante
La notion d’organisation apprenante est apparue plus tardivement (notamment
par Peter Senge en 1990).
C’est « Une organisation capable de créer, d’acquérir et de transférer des connaissances et de
modifier son comportement pour tenir compte de nouvelles connaissances et de nouveaux
enseignements » 107.
L’efficacité de l’entreprise apprenante repose sur deux principes fondateurs :
partager l’expérience et privilégier la coopération108.
Ces principes sont reliés par un ensemble de leviers d’action qui sont :
-
Le partage d’une vision commune ;
-
La priorisation des objectifs ;
-
La mise en place de contrats de service ;
-
La définition de règles du jeu ;
-
L’organisation de retours d’expériences, et
-
L’écoute des équipes opérationnelles.
Le tableau ci-dessous donne une vue d’ensemble des principales différences entre
entreprise classique et entreprise apprenante :
106
LEROY, F. Op. Cit. p. 253
OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des
organisations du secteur public. Op. Cit.
108 VINCENT, C. Op. Cit. p.152-153
107
76
L’entreprise classique
L’entreprise apprenante
Accent mis plutôt sur la compétition
Objectifs
quantitatifs
éclatés
dans
Accent mis plutôt sur la coopération
la Recherche d’une vision commune des
structure + empilement des objectifs (ou affaires + limitation des objectifs (ou des
des projets)
projets)
Chacun développe ses compétences
Coaching individuel des compétences
Prédominance des objectifs par métier
Alliance autour d’objectifs partagés sur un
même processus ou par rapport à un client
Planification stratégique descendante
Logique d’enrichissement et de retour
d’expérience
Responsabilité individuelle
Double
responsabilité :
pilote
et
contributeurs
Références dominantes : métiers et outils
Références dominantes : besoins clients,
valeurs et démarches de changement.
Tableau n° 2 : Caractéristiques de l’entreprise classique et de l’entreprise apprenante109
2-3 L’usage des nouvelles technologies pour le Knowledge
Management
La mise en place d’une démarche de knowledge management nécessite l’utilisation
de nombreuses technologies permettant de gérer les différentes formes de connaissances.
Balmisse110 présente ces technologies en s’appuyant sur le modèle de conversion des
savoirs de Nonaka et Takeuchi.
Ainsi, pour la socialisation (du tacite au tacite), le rôle des technologies est de
faciliter l’échange entre individus sans les perturber.
Deux grandes étapes dans le processus de transmission de connaissances tacites peuvent
être identifiées :
-
La localisation d’expertise qui est soutenue par les technologies de localisation
d’expertise ;
VINCENT, C. Le management décloisonné : déployez la coopération dans votre entreprise. Paris : Editions d’Organisation,
2001.
110
BALMISSE, G. Knowledge Management et outils informatiques. Knowledge Consult. [en ligne].Avril 2003. Disponible sur
Internet www.knowledgeconsult.com Page consultée le 24/09/2003.
109
77
-
l’échange des bonnes pratiques et des expériences, soutenu par les outils
collaboratifs et les outils d’e-learning.
Pour l’externalisation (du tacite à l’explicite), les technologies permettent
essentiellement de faciliter la communication écrite entre plusieurs individus.
Les principales technologies facilitatrices relèvent des outils de groupware et d’e-learning
et peuvent être synchrone (Forums de discussion) ou asynchrone (E-mail, liste de
diffusion).
Pour la combinaison, les technologies peuvent faciliter la chaîne de traitement de
la connaissance explicite. Elles s’appuient sur les outils de gestion électronique de
documents ainsi que sur ceux liés à chacune des étapes de la combinaison des
connaissances. On peut ainsi distinguer des exemples d’outils pour :
-
L’acquisition des connaissances, ex. Text-mining, data-mining ;
-
L’organisation des connaissances, ex. Thésaurus, réseaux sémantiques et systèmes
experts ;
-
L’accès aux connaissances, ex. Moteurs et agents de recherche ;
-
Le partage des connaissances : outils de groupware.
Enfin, pour l’internalisation, qui permet la conversion des connaissances explicites en
connaissances tacites, les technologies permettent la compréhension et l’assimilation des
connaissances explicites. Elles s’appuient sur deux types d’outils :
- Les outils d’analyse : analyse du contenu, cartographie des connaissances…
- Les outils d’e-learning : gestion du contenu, gestion de la diffusion…
Le tableau ci-après reprend ces outils en relation avec les modes de conversion des
connaissances.
78
Tableau n° 3 : Tableau récapitulatif des principales technologies KM en relation avec
la conversion des savoirs111.
Par ailleurs, Skyrme112 considère que cinq principales technologies sont au cœur
des pratiques de gestion des connaissances :
1- Les portails d’information (Entreprise Information Portals) : ils offrent un seul point
d’accès, non seulement à l’information mais également aux applications et aux
communautés virtuelles. Ils permettent également la personnalisation du contenu suivant
le profil de l’utilisateur.
Dans ce sens, on distingue trois types de Portails de gestion des connaissances
existants dans les entreprises113 :
111
BALMISSE, G. Knowledge Management et outils informatiques. Op. Cit.
SKYRME, D. Knowledge Management : Approaches and Policies. Op. Cit.
113
SKYRME, D. Knowledge Management : Approaches and Policies. Op. Cit.
112
79
i.
Les portails de publication ou de diffusion de l’information : il
s’agit
de
portails
diffusant
l’information
‘corporate’,
généralement accessibles via l’Intranet et ont pour objectif de
tenir informés les collaborateurs de la vie de l’entreprise.
ii.
Les portails d’expertise et de veille : sont tournés vers l’extérieur. Ils
ont pour objectif d’offrir un outil simple mais efficace
permettant
de
récupérer
l’ensemble
des
informations
disponibles sur un sujet donné généralement en provenance
de l’extérieur de l’entreprise, en recevant des fils de presse par
exemple.
iii.
Les portails de travail collaboratif : ont pour mission de fournir un
environnement partagé et un ensemble d’outils nécessaires
pour qu’un groupe d’individus mène à bien une tâche
commune.
2- Les système de gestion du contenu (Content Management Systems) : permet une
saisie unique du contenu et facilite ainsi la gestion et la maintenance du site web ;
3- Les logiciels de catégorisation (Categorization software) : le logiciel passe par
l’analyse du langage naturel pour identifier les concepts centraux (core concepts)
dans un documents. Un tel système peut recourir à une classification
semi-
automatique et suggérer des mots clés qu’un documentaliste peut accepter ou rejeter ;
4- Les logiciels de ‘visualisation’ (visualisation software) : permettent de mettre en
relief les relations existantes entre les différents éléments du savoir. Utilisés avec un
moteur de catégorisation, ils permettent notamment d’établir des liens entre les
documents (clustring) ;
5- Les logiciels pour l’identification d’experts (Expertise profiling) : analysent les
documents écrits entre les personnes appartenant à une communauté afin d’identifier
celles détenant des savoirs et de là permettre à un utilisateur de retrouver l’expert le
plus ‘pertinent’ (the relevant expert).
Enfin, il nous paraît utile de rappeler, qu’hormis les discours commerciaux, la
littérature relative au concept du KM s’accorde sur le rôle secondaire que jouent les
technologies pour mettre en place des actions de gestion des connaissances. Celles-ci
émanent essentiellement du vécu de l’organisation et de la volonté de ses membres à
80
partager leurs connaissances. Les outils techniques viennent ensuite à l’appui des
initiatives entamées.
2-4 Les professionnels du Knowledge Management
L’avènement du nouveau concept de gestion des connaissances a nécessité
l’adaptation des métiers existants, et la création de nouveaux profils répondant aux
exigences des organisations en la matière.
Prax identifie quatre nouveaux postes dédiés au KM : le CKO (Chief Knowledge
Officer), le Knowledge manager, le broker (intermédiateur) et l’expert.
 Le CKO : appelé également producteur, il affirme les finalités, précise les objectifs,
affecte les ressources. Il est porteur de l’identité de l’entreprise et garant
de la cohésion des différents sites. Il se situe au niveau de la direction
générale (sans pour cela avoir un réel pouvoir hiérarchique) et devrait être
consulté à échéances régulières pour validation des grands choix
structurels.
 Le knowledge manager : se situe au niveau de la Division et se charge de la gestion
du processus global de création des connaissances. Il a la responsabilité de
veiller à :
-
L’articulation
des
concepts
fondamentaux
représentant
les
projections de l’organisation ;
-
L'établissement d’une vision d’entreprise et sa diffusion ;
-
La mise en place de standards d’évaluation et de justification de la
connaissance créée.
 Le broker (intermédiateur) : cette fonction permet d’assurer la coordination et
l’animation des différentes composantes du système. Le broker s’occupe
des interactions de sorte que ni le producteur ni le consommateur n’ont
besoin de se connaître pour que le système fonctionne.
Il appartient au middle management et sert de pont entre la vision idéale
du top-management et la réalité du terrain. Il est l’animateur et le
promoteur de la socialisation, combinaison des connaissances au niveau
de son groupe.

L’expert :
81
L’expert génère, accumule à la fois connaissance tacite et connaissance
explicite dans l’action quotidienne. Il se distingue de l’opérateur par sa
capacité de formalisation, de méta-compétence :
-
L’opérateur accumule et génère une connaissance tacite riche engrenée
dans ses savoir-faire et son expérience. C’est dans cette catégorie que
l’on trouve les commerciaux, superviseurs, managers produits ou de
production, et toutes les personnes engagées dans la production.
-
L’expert mobilise une connaissance explicite bien structurée sous la
forme de données techniques, scientifiques, facilement stockables dans
une base. Cette catégorie inclut les ingénieurs, scientifiques et
spécialistes des fonctions vente, finance, RH, juridique et marketing.
2-5- La stratégie de gestion des connaissances dans l’organisation.
2-5-1 Les modèle de maturité en Knowledge Management
L’introduction de toute nouvelle approche managériale au sein d’une organisation,
nécessite d’évaluer le degré d’acceptation et de maturité de ses structures, afin d’éviter
d’éventuels échecs : “A Maturity Model defines stages of growth, or maturity, that a firm can be
expected to pass through in its attempts to improve its processes and ultimately business
performance”114
En matière de gestion des connaissances : “it is necessary to identify by all means the
current KM maturity level of an organization before starting a KM implementation project, in
order to avoid from the first KM project failures, which are associated with unexpected costs and
time, to somehow rescue them”115.
Une palette de modèles de maturité en KM est développée par les auteurs,
présentant les niveaux d’évolution susceptibles de représenter l’état d’avancement de
l’organisation en matière de KM.
Six modèles ont été identifiés au cours du projet international VISION, où plusieurs
acteurs tentent de développer des outils KM d’une nouvelle génération, il s’agit de :
114
INFORMATION TECHNOLOGY SOCITIES PROGRAM,VISON Project. Knowledge Management Maturity Model.[en
ligne]. juin 2003. Disponible sur Internet http://km.aifb.uni-karlsruhe.de/fzi/vision/ Page visitée le 12/09/2005
115 HEFKE, M., KLEINER, F. An ontology-based software infrastructure for retaining theoretical Knowledge Management
Maturity Models. [en ligne]. 2005. Disponible sur Internet http://www.20jahre.fzi.de/KCMS/kcms_file.php?action=link&id=534
Page visitée 12/09/2005.
82
-
SEI’s “Capability Maturity Model” for software development published by Software
Engineering Institute of Carnegie-Mellon University (Paulk et. al 1993); Microsoft’s
“IT Advisor for Knowledge Management” (ITAKM) (Microsoft, 1999).
-
KPMG’s “Knowledge Management Framework Assessment Excercise” (KPMG
1999): KPMG’s characterisation of the “Knowledge Journey” (KJ) (Parlby, 1999);
-
Crosby’s “Quality Management Maturity Grid” (Crosby, 1978) for Quality
Management;
-
Siemens’ Knowledge Management Maturity Model (KMMM) ;
-
Hazlett and Gallaghers’ Knowledge Formula (Kf), (G&H, “The Knowledge
Management Formula” 1999);
A titre d’exemple, KPMG a identifié dans son « KM Journey» cinq niveaux de maturité en
KM :
-
Knowledge chaotic (no structured KM approach);
-
knowledge aware (basic cataloguing available);
-
knowledge enabled (standardized processes implemented);
-
knowledge managed (integrated KM culture, CKO);
-
and knowledge centric (daily assessment and improvement of knowledge
environment).
En outre, Le modèle KMMM développé par M. Langen et adopté par Siemens est
composé de deux éléments, un modèle d’analyse et un modèle de développement.
« The analysis model creates transparency in all key areas of knowledge management and thus
demonstrates in concise form the potential for improvement. The development model provides
valuable information for reaching the next maturity level. The combination of these two elements
can ensure the synchronous development and thus the ideal interlinking of the various key
areas »116. .
LANGEN, M. Knowledge Management Maturity Model – KMMM, Methodology for assessing and developing maturity in
knowledge management. [en ligne]. Disponible sur Internet.
http://www.kmmm.org/objects/KMMM_Flyer.pdf page visitée le 16/09/2005
116
83
Figure n° 4 : Le modèle KMMM de Siemens
2-5-2 Organisation de la fonction KM
Pour S. Denning117, il n’existe pas d’organisation type pour la fonction118 de KM. Il
préconise toutefois d’avoir :
-
Une unité centrale de coordination ayant la responsabilité de coordonner et de
suivre le processus de changement dans l’organisation ;
-
Des relais couvrant toute l’organisation ;
-
Des communautés de pratiques ou Help Desks comme outils ;
-
L’habilité à prendre des décisions quant à la politique générale de l’organisation.
La position de cette l’Unité Centrale sur l’organigramme diffère d’une organisation à
une autre. Denning précise qu’il n’y a pas de réponse clé, chaque organisation devrait la
situer selon sa politique et ses préoccupations.
La taille de l’unité centrale ne dépasse pas 10 personnes, même dans les organisations les
plus importantes.
2-5-3 Développement de la stratégie KM
La stratégie de gestion des connaissances se concrétise par un plan qui décrit
comment l’organisation devrait gérer son savoir en liaison avec la stratégie globale de
117 DENNING,
S. Strategy of Knowledge Management, [en ligne]. Disponible sur Internet.
http://www.stevedenning.com/stategy_knowledge_sharing.html Page visitée le 02/05/2004.
118
L’expression « fonction KM » a été reprise de l’article intitulé « Le Learning Mix : un modèle intégré pour comprendre les
implications managériales de la gestion des connaissances » de Moingeon et Perrin.
84
l’organisation et avec ses objectifs. « a KM strategy is a plan that describes how an
organization will manage better for the benefit of that organization and the stakeholders »119.
En règle générale, une stratégie KM tend à répondre à trois questions :
1- Où sommes nous maintenant ? : C’est une évaluation de la situation actuelle et de
l’impact qu’ont les pratiques KM sur la réalisation des objectifs de l’organisation et sur
l’efficacité des équipes ;
2- Où voulons nous arriver ? : C’est une description de ce que peut faire le KM pour
l’organisation, comment pourra-t-il aider le personnel à atteindre les objectifs de
l’organisation ;
3- Comment faire pour y arriver ? : Il s’agit d’un plan d’action concernant les trois
principaux éléments : Personnes, Processus, Technologie. Quels outils devront être
utilisés ? Comment motiver le personnel ? Quels outils technologiques faudra-t-il
utiliser/développer.
Il faut également mentionner les ressources nécessaires, les délais et les responsabilités et
avoir un référentiel pour évaluer les progrès.
L’élaboration d’une stratégie KM peut se faire selon deux approches différentes 120:
-
Top-down : l’identification des priorités en matière de KM se fait à partir des
orientations stratégiques de l’organisation.
-
Bottom-up : les priorités KM sont identifiées à partir d’une étude des besoins du
personnel.
Pour l’auteur, chacune de ces approches présente des avantages. «a success KM programme
must encompass both»121.
Par ailleurs, une troisième approche est préconisée par Nonaka et Takeuchi, c’est
l’approche « Middle-Up-Down Management »122. De leur point de vue, au sein des
entreprises orientées connaissances, La problématique de gestion des connaissances est
prise en charge par l’encadrement intermédiaire, acteurs qui mettent en relation les
orientations stratégiques de la direction générale avec l’expérience pratique du terrain et
favorisent, voire catalysent, les processus d’innovation et de capitalisation des
connaissances.
119
« Developing a KM strategy » sur le site de la National Electronic Library for Health
www.nelh.nhs.uk/knowledge_management/km2/strategy_toolkit.asp ; 2003. Page visitée le 13/07/2004.
120 ROBERTSON, J. Developing a knowledge management strategy. KM Column. [en ligne] Août 2004. Disponible sur Internet
http://www.steptwo.com.au page visitée le 16/10/2004
121
ROBERTSON, J. Op. Cit.
122 NONAKA, I., TAKEUCHI, H. La connaissance créatrice : La dynamique de l’entreprise apprenante. Op. Cit. p.145-180.
85
C’est à ce niveau d’encadrement que la connaissance tacite, détenue à la fois par les
acteurs de terrain et les cadres dirigeants est synthétisée, explicitée, et incorporée dans
des technologies et des produits nouveaux. Ainsi, les cadres intermédiaires seraient les
véritables ingénieurs de la connaissance.
2-5-4 Typologie des stratégies KM
D’après une enquête de Skyrme123,
les organisations établissent deux types de
stratégies KM :
-
Des stratégies orientées exploitation, ayant pour objectif de mieux utiliser le savoir
existant ;
-
Des stratégies orientées exploration et dont l’objectif est de favoriser la création de
nouveaux savoirs et la conversion des nouvelles idées en produits et services.
Il distingue également entre les stratégies orientées « collecte » du savoir (collecting) et
stratégies orientées « partage » (connecting).
Par ailleurs, Hansen et al. Proposent deux types de stratégies : des stratégies orientées
codification et d’autres orientées personnalisation.
“Codification strategy focus on technology-centric repositories of codified knowledge,
…Personalization strategy share knowledge mainly through direct or electronically
mediated person-to-person contacts.” 124
Dans le cadre d’une étude englobant les entreprises les plus avancées dans le
domaine du KM, Karl Wiig a identifié avec l’APQC125 six types de stratégies KM :
-
Knowledge Strategy as Business Strategy : une vision globale du KM intégrant
l’organisation entière où le savoir est généralement vu comme produit ;
-
Intellectual Asset Management Strategy : se focalise sur le Capital Intellectuel en
place et vise à l’améliorer ;
-
Personal Knowledge Asset Responsibility Strategy : encourage le développement
individuel et l’amélioration des profils ;
123
SKYRME, D.J. Developing Knowledge Strategy, [en ligne]. 1998. Disponible sur Internet
http://www.skyrme.com/pubs/knwstrat.htm
124 HANSEN, M.T., NOHRIA, N., & TIERNEY, T. 1999. What's Your Strategy for Managing Knowledge? Harvard Business
Review, 77(2): 106-116. Cité par Peter H. Gray, Power and Control in Document-Driven Knowledge Management Systems.
Queen's University at Kingston, Ontario, January 7.[en ligne]. 2000. Disponible sur Internet
http://business.queensu.ca/knowledge/workingpapers/working/working_00-02.pdf page visitée le 28/06/2005
125
HUGGIES, K., KINGSTON, J. Choosing your Knowledge Management Strategy. Journal of knowledge Management Practice.
June 2003. http://www.tlainc.com . page consultée le 05/12/2004.
86
-
Knowledge Creation Strategy : insiste sur l’innovation et la création de nouvelles
connaissances à travers Recherche et Développement. Ce type de stratégie est
généralement adopté par les leaders de leur marché ;
-
Knowledge Transfer Strategy : favorise le transfert du savoir et des meilleures
pratiques afin d’améliorer la qualité et l’efficacité opérationnelles ;
-
Customer focused Knowledge Strategy : tend à analyser et à comprendre les
besoins des clients afin de leur fournir le produit adapté.
2-5-5 La mise en place de la stratégie KM
L’implémentation d’une stratégie de gestion des connaissances suit une démarche
progressive qui intervient après plusieurs étapes d’évolutions vers une entité apprenante.
En outre, les auteurs ont conçu plusieurs modèles permettant de concrétiser cette
démarche allant de l’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces, à la détection
des lacunes en matière de connaissances et au lancement des projets pilotes.
2-5-5-1 L’étude des besoins et l’analyse SWOT
Pour Zack, l’élaboration d’une stratégie du savoir (knowledge strategy) passe
également par l’analyse des forces et faiblesses de l’organisation en matière de
savoir : « In essence, firms need to perform a knowledge-based SWOT analysis, mapping their
knowledge resources and capabilities against their strategic opportunities and threats to better
understand their points of advantage and weakness»126.
Cette analyse devrait conduire à la détection des « knowledge gap » définis comme
étant : « a gap between what the firm must know to execute its strategy, and what it does know».
L’auteur précise que la stratégie sera d’autant plus intensive que ces « knowledge gaps »
seront nombreux et profonds.
Cette étude des besoins en matière de savoir est abordée de différents angles par les
auteurs. On parle également de cartographie du savoir, knowledge mapping ou
information mapping.
En effet, dans son article intitulé « The Information audit As A First Step Towards
Effective Knowledge Managament : An Opportunity For The Special Librarian »,
126
ZACK, M. Developing a Knowledge Strategy , California Management Review, Vol. 41, N° 3, [en ligne] Spring, 1999, pp. 125145. Disponible sur Internet http://web.cba.neu.edu/~mzack/articles/kstrat2/kstrat2.htm page visitée le 14/07/2004.
87
Henczel127 considère que trois étapes sont nécessaires pour maîtriser le savoir existant au
sein de l’organisation :
-
Etude des besoins (needs analysis) : processus permettant d’identifier quelles
informations sont requises par le personnel pour l’accomplissement des tâches de
gestion ;
-
Audit informationnel (Information audit) : à un niveau plus profond, l’audit
informationnel pose la question : comment ces informations sont réellement utilisées
par le personnel, en relation avec les facteurs clés de succès de l’organisation et ses
objectifs stratégiques ;
-
Audit du savoir (Knowledge audit) : permet d’identifier le capital connaissances
(knowledge assets) de l’organisation, comment se fait sa création, par qui et avec quel
niveau d’importance stratégique.
L’audit du savoir se déroule en trois étapes128 : le pré-audit où s’effectue une
évaluation de la culture d’entreprise (culture assessment) par le biais d’enquête est de
graphiques en toile d’araignée (radar charts).
Ensuite, des interviews Structurées sont réalisées dans le cadre de l’audit afin de
déterminer les connaissances stratégiques de l’organisation. Des techniques comme la
cartographie des connaissances, le schéma des flux de connaissances et l’analyse des
réseaux sociaux de l’organisation (Knowledge inventory, knowledge maps and knowledge flow
analysis and social network analysis) permettent de procéder à l’analyse post-audit afin de
déterminer les forces et les faiblesse des circuits d’échange des connaissances ainsi que les
principales lacunes de connaissances (knowledge gaps).
127
HENCZEL, S. The Information audit as a First Step Towards Effective Knowledge Managament : An Opportunity For The
Special Librarian », International Journal of Special Libraries, Vol. 34 , n°3-4. [en ligne]. 2000, pp. 210-226. Disponible sur
Internet. http://www.knowmap.com/contributors/henczel.html page visitée le 12/12/2002.
128 S.Y. CHOY, W.B. LEE, C.F. CHUNG. A Systematic Approach for Knowledge Audit Analysis: Integration of Knowledge
Inventory, Mapping and Knowledge Flow Analysis. Proceedings of I-KNOW’04 Graz, Austria, June 30 - July 2, [en ligne] 2004.
Disponible sur Internet http://i-know.know-center.tugraz.at/previous/i-know04/papers/choy.pdf page visitée le 05/11/2005.
88
Figure n°5 : Etapes de l’audit du savoir129
2-5-5-2 Quelques modèles pour la mise en place de la stratégie KM
En vue de mettre en place une stratégie de gestion des connaissances, plusieurs
modèles sont proposés par les auteurs variant dans leur degré de détail et de complexité.
Nous avons choisi de présenter trois exemples :
- Le modèle de K. Wiig ;
- la Road Map de l’APQC, et
- le modèle Learning Mix de B. Moingeon et A. Perrin.
a- Le modèle de WIIG
Dans
son
article
intitulé
« The
Intelligent
Entreprise and
Knowledge
Management » Wiig130 distingue deux phases pour la mise en œuvre d’un projet KM :
1- L’introduction du KM dans l’organisation suivant plusieurs étapes :

Créer un environnement de confiance et de communication autour des rôles et
fonctions qu’occupe le personnel en se basant sur la responsabilisation et
l’« accountability » individuelles ;

Développer une vision autour du KM dans l’organisation et obtenir l’adhésion
du Management ;
129
.Y. CHOY, W.B. LEE, C.F. CHUNG. Op. Cit.
WIIG, K. The Intelligent Entreprise and Knowledge Management. Knowledge Research Institute. [en ligne]. 1999. Disponible
sur Internet http://www.krii.com/ Page visitée le 02-05-2001
130
89

Déterminer les priorités en matière de KM à partir des cartographies réalisées
en se référant aux objectifs organisationnels ;

Constituer une équipe professionnelle dédiée à plein temps au projet KM ;

Mettre en place un système d’évaluation pour mesurer l’impact des actions
KM ;

Mettre en place un système de motivation pour inciter le personnel à la gestion
du savoir à l’échelle individuelle et collective, et démontrer les apports du KM
à l’ensemble du personnel ;

Généraliser la formation au « méta-knowledge » : méthodes de résolution de
problème, processus de prise de décision, etc.

Mettre en place l’infrastructure nécessaire pour soutenir la réalisation des
actions KM. (TIC, e-learning…).
2- La pratique du KM au sein de l’organisation :
Pour cela, une série d’étapes constructives ‘building blocks’ est à suivre pour la
mise en place du KM au sein d’une organisation. Le premier pas est de cartographier le
savoir existant afin de pouvoir déterminer les priorités en matière d’infrastructure et de
préalables permettant la création la transformation et la diffusion des connaissances. Des
activités liées à la coordination des activités KM et à la mise en place d’un système de
motivation permettent d’accompagner le projet et de permettre la gestion des
connaissances. La figure n° 65 illustre l’enchaînement de ces étapes.
90
Figure n° 6 : Enchaînement des activités constructives (building blocks) relatives à la
mise en place d’un projet KM131.
131
WIIG, K. The Intelligent Entreprise and Knowledge Management. Op. Cit.
91
b- La KM Road Map de l’APQC
L’outil le plus connu pour la mise en place d’une stratégie KM reste la Road Map
de l’APQC (American Productivity and Quality Center) et que la Banque Mondiale a
appliqué pour mettre en place son système KM.
Etablie en se basant sur les meilleures pratiques des organisations les plus
avancées en KM, cette feuille de route est déclinée en cinq étapes132 :
 Get started : Il s’agit lors de cette première phase de communiquer de façon claire
et tangible autour des apports du KM en présentant des définitions simples et un
langage accessible, de trouver des initiateurs de pratiques KM (personnes
innovantes, groupes partageant le savoir…) et de se fixer un slogan convaincant
pour attirer un maximum d’« adeptes » (moindres coûts, meilleures efficacité,
gain de temps…) ;
 Develop strategy : il s’agit au cours de cette phase de choisir parmi les initiateurs
repérés lors de la première phase, un groupe de travail qui identifiera des projets
pilotes. Ces projets doivent émerger des préoccupations stratégiques de
l’organisation ;
 Design and launch KM initiatives : de réelles pratiques KM sont à entretenir
essentiellement en encourageant l’éclosion de communautés de pratiques et le
partage des connaissances. Les projets pilotes devraient déboucher sur la
déduction des leçons apprises (lessons learned) ;
 Expand and support : une stratégie plus globale permettra d’étendre les résultats
des premières actions. Communiquer autour des réalisations offrirait une plus
grande expansion à la nouvelle orientation entreprise ;
 Institutionalize KM : il est temps d’intégrer la fonction KM au model
organisationnel (business model) tout en définissant les aspects fonctionnels et
financiers. Des outils d’évaluation sont à mettre en place afin de mesurer la bonne
continuité des actions KM déjà en place. Par ailleurs, le système de mesure de la
performance ainsi que le système de rémunération (rewards) devraient s’aligner
sur la stratégie KM.
APQC. APCQ’s Road Map to Knowledge Management Results : Stages of Implementation.[en ligne]. Disponible sur Internet
http://www.apqc.org/portal/apqc/site/generic?path=/site/km/apqc_roadmap.jhtml Page consultée le 28/10/2004.
132
92
Figure n° 7 : Feuille de route pour la gestion des connaissances de l’APQC133
c- Le Learning Mix : un modèle intégré pour la mise en place d’une
stratégie de gestion des Connaissances.
Pour proposer le modèle du Learning Mix, Moingeon et Perrin partent de l’idée
selon laquelle « le management des connaissances est «un patchwork » de pratiques
hétérogènes »134, confirmant par-là, la pratique constatée au niveau des organisations où
plusieurs initiatives sont lancées à des niveaux différents.
Une organisation ne devant pas isoler une dimension par rapport à une autre, un modèle
intégrateur est donc nécessaire pour gérer les différences problématiques auxquelles sont
confrontées les organisations.
Les dimensions du Learning Mix :
Moingeon135 considèreque la force du modèle Learning Mix réside dans les
dimensions qu’il permet de couvrir au sein de l’organisation, il s’agit de quatre
dimensions :
 La dimension technologique : concerne la gestion des systèmes d’information, et
notamment les outils dédiés au partage de connaissances ;
 La dimension organisationnelle : il s’agit de mettre en place et faire fonctionner
une structure apprenante, c’est à dire, une organisation et des modes de
fonctionnement favorisant la création et le partage des connaissances.
APQC. APCQ’s Road Map to Knowledge Management Results : Stages of Implementation. Op. Cit.
MOINGEON, B, PERRIN, A. Le Learning Mix : Un modèle intégré pour comprendre les implications managériales de la
gestion des connaissances, actes de la 14ème Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de Loire, Angers 2005.
www.strategie-aims.com/angers05/com/101-734comd.pdf page visitée le 05/09/2005.
135
MOINGEON, B. «Gestion des connaissances et entreprise apprenante » In. Peut-on former les dirigeants ? L’apport de la
recherche. Moingeon B. (éd.) 2003. p.193.
133
134
93
 La dimension stratégique : revient à identifier et gérer le portefeuille de
connaissances de l’entreprise ;
 La dimension culturelle : il s’agit de développer une identité apprenante, ce qui
requiert, dans bien des cas, un travail complexe sur les valeurs et les modes de
raisonnement des salariés, et notamment des dirigeants de l’entreprise. »
En vue d’adapter le modèle du Learning Mix au contexte de notre étude (secteur
public), nous avons contacté par courrier électronique Pr. Moingeon et M. Perrin qui ont
confirmé chacun, la possibilité d’adopter ce modèle au niveau de l’administration
publique, précisant qu’ « Il permet de s'assurer qu'aucune dimension du KM n'est
oubliée».
Dimension stratégique
Portefeuille des connaissances
Dimension
culturelle
Learning Mix
Identité apprenante
Dimension
organisationnelle
Structure apprenante
Dimension technologique
Système d’information
Figure n° 8 : les dimensions du modèle « Learning Mix »136
136
MOINGEON, B, PERRIN, A. Op. Cit.
94
2-6 L’application du KM à la gestion publique
Face aux exigences de la nouvelle économie, le secteur public connaît une
importante évolution des modes de gestion. Des enjeux liés à la performance et à la
crédibilité amènent les administrations publiques à s’inscrire de plus en plus dans des
démarches de gestion des connaissances.
2-6-1 Les enjeux de la gestion du savoir pour le secteur public
D’après le document de l’OCDE intitulé : «OCDE, Gestion du savoir et des
connaissances : Apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé
et des organisations du secteur public », la gestion des connaissances a toujours fait partie
de la mission des administrations publiques, inséparable de la stratégie, de la
planification, des consultations et de la mise en œuvre des politiques. Traditionnellement,
le secteur public a cette unique capacité de rassembler les secteurs publics et privés, ou
différentes strates de la société, pour partager un savoir autour des questions de politique
générale ou sur la fourniture de service. La question n’est donc pas de savoir si les
pouvoirs publics n’ont jamais géré des connaissances ou s’ils devraient le faire, mais
comment ils peuvent améliorer leur pratique pour mieux s’adapter à la nouvelle
économie du savoir.
Dans ce sens, Geoff Mulgan, Head of Performance and Innovation Unit of the
Cabinet Office, Royaume Uni, souligne que « le secteur public était leader dans le domaine de
la gestion des connaissances, principalement au travers de ses professions associées et de ses
techniques administratives, mais il court aujourd’hui le risque de prendre du retard par rapport à
beaucoup de grandes entreprises privées» 137.
Ainsi, l’efficacité et l’efficience étant de plus en plus liés à la production et au
partage des connaissances, la gestion des connaissances au sein des organisations
publiques aura un impact de plus en plus grand sur l’avantage compétitif des pays.
En effet, bien que traditionnellement les changements apportés à l’organisation ne
sont pas encore motivés par la compétitivité des produits, des exceptions sectorielles
existent, telles que l’Armée qui est en concurrence avec les forces de défense des autres
pays.
137
OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des
organisations du secteur public . Op. Cit.
95
Les universités par exemple se font de plus en plus concurrence au plan
international pour attirer le plus d’investissements, les meilleurs étudiants et enseignants,
tandis que les instituts de recherche se font concurrence entre eux pour attirer les
meilleurs chercheurs et le plus de financements.
Au niveau national, les processus de décentralisation et de déconcentration ont
également accentué la concurrence entre organismes publics..
Par ailleurs, il est indispensable pour les pouvoirs publics aujourd’hui de se tenir
informés du contexte dans lequel ils évoluent, afin de savoir quels sont les instruments et
les techniques de gestion des connaissances que les meilleurs utilisent 138.
2-6-2 L’apport de la gestion des connaissances à la gestion des
organisations du secteur public.
Selon le document de l’OCDE139 intitulé « Gestion du savoir et des
connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé
et des organisations du secteur public », les principaux apports de la gestion des
connaissances aux organisations du secteur public sont :
L’anticipation et l’obtention de l’information en retour et communication sur les
résultats de politiques : ces éléments sont considérés comme étant au cœur des
transformations des organisations du secteur public en organisations apprenantes. De
telles évaluations sont plus complexes à effectuer que dans le secteur privé
L’amélioration de la gouvernance : il s’agit de l’importance croissante accordée aux
connaissances dans l’élaboration des politiques et la mise en place des services et qui peut
avoir un effet positif sur la gouvernance dans le secteur public grâce à un élargissement
de la base de connaissances sur laquelle sont fondées les activités publiques et une
amélioration de la transparence. Cette évolution aura des effets importants sur les
institutions et des conséquences importantes sur les sources de connaissances
(chercheurs, statisticiens,…) et les décideurs publics.
Pour Worlock du Stationary Office, « public and private sector organisations often
have different reasons for implementing a knowledge management initiative, but there are some
138
OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des
organisations du secteur public ». Op. Cit.
139 Ibid.
96
areas in which the aims of these organisations coincide »140. Le document du TSO présente un
tableau comparatif entre les avantages du KM pour le secteur public et ceux pour le
secteur privé.
Public sector
Both
Private sector
Opportunity to be more Do business cheaper and Ability to learn faster than
responsible to citizens
faster
competitors
Reduce the costs associated Leverage
collective Management
consultants
with the implementation of expertise and perform more often implement knowledge
major IT projects by sharing effectively
management in order to
experiences
then use their experience to
sell technology, tools and
techniques to their clients
Able to prevent duplication Rapid
of work
and
development
successful
of
new
products and services
Realization
of
new
opportunities
Better problem prevention
and resolution
Tableau n° 4 : les apports de la gestion des connaissances aux secteurs public et privé141
2-6-3 La mise en œuvre des stratégies de gestion des connaissances
au niveau du secteur public
Pour l’OCDE142, mettre en oeuvre la gestion du savoir au sein des organismes
publics exige d’adapter les instruments classiques de gestion de façon à encourager
systématiquement le partage des connaissances.
Les objectifs étant les suivants :
- Améliorer le Capital Humain et social :
140
WORLOCK, K. Knowledge Management: Trends within UK Government. TSO The Information Management Company. Mars
2002. Adresse URL www.tso.co.uk/gempdf/knowledgemanagement.pdf consultée le 15/12/2002
141 Ibid.
142 OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des
organisations du secteur public. Compte rendu succint du forum de haut niveau organisé à Copenhague les 8 et 9 février 2001, juin
2001. www.oecd.org
97
 En aplatissant les hiérarchies verticales rigides et en décloisonnant les divisions
bureaucratiques de façon à encourager un partage horizontal des connaissances ;
 En liant la rémunération en fonction des performances ; et le système de
promotion au partage des connaissances ;
 En instituant des communautés de pratiques (groupes de praticiens partageant
leurs connaissances dans un domaine spécifique, sans pour autant travailler sur un
même sujet).
- Adapter le capital opérationnel/organisationnel : bases de données, Internet, Intranet,
vie sociale de l’entreprise, unités centrales de coordination des connaissances….
- Constituer un capital de partenariats avec les diverses parties prenantes (citoyens,
utilisateurs, entreprises privées, groupes d’intérêt, etc.)
 En recueillant les informations utiles sur toutes les parties prenantes
 En associant les parties prenantes au processus de prise de décision.
 En renforçant les liens avec les entreprises privées, les instituts de recherche, les
universités, etc.
2-7 Expériences nationales et internationales
La littérature sur la gestion des connaissances abonde d’exemples d’expériences
réussies aussi bien au niveau du secteur public qu’au sein des entreprises et des
multinationales. Notre travail étant d’une ampleur transverse au Ministère des Finances
et de la Privatisation, il nous a paru utile de présenter, au niveau international, deux
grandes enquêtes qui ont pu ressortir les pratiques KM au niveau du secteur privé
(enquête de KPMG) et du secteur public (enquête de l’OCDE).
Plusieurs enquêtes nationales ont été également consultées, notamment celles de la
France, du Canada et du Danemark. L’expérience de la Banque mondiale offre également
un exemple pertinent dans la mesure où elle a adopté la gestion des connaissances aussi
bien au niveau de ses structures internes, qu’au niveau local pour ses partenaires et ses
clients.
A l’échelle des pays, nous avons opté pour deux expériences assez larges couvrant les
secteurs publics canadien et anglais. Pour le Maroc, nous présentons l’expérience du
Ministère de la santé.
98
2-7-1 Les enquêtes internationales
Evaluer le degré d’intégration du nouveau concept au sein des différentes
structures publiques et privées, a été le soucis de plusieurs organismes nationaux et
internationaux.
Au niveau national, des enquêtes furent lancées au sein de plusieurs pays, tels que le
Danemark, l’Allemagne, la France, le Canada...
A l’échelle internationale, l’OCDE, organisation internationale très préoccupée des
questions liées à la gestion des connaissances et à l’administration électronique, a conduit
en 2002, deux enquêtes, couvrant respectivement le secteur privé et les administrations
publiques des pays membres143.
Le cabinet de conseil international KPMG a lancé, à son tour, plusieurs enquêtes à
l’échelle de l’Europe (France, Royaume Uni, Pays-Bas et Allemangne), d’abord en 1998,
en 2000, puis en 2002/2003.
2-7-1-1 Enquête de l’OCDE sur les pratiques de gestion du savoir et des
connaissances dans les administrations et services du gouvernement
central des pays membres
En janvier 2002, l’OCDE a lancé la première enquête internationale sur les
pratiques de gestion du savoir et des connaissances dans les ministères et organes du
gouvernement central des pays membres de l’OCDE144. Cette enquête était organisée sur
instruction du Comité de la gestion publique et du Groupe de Travail sur la Gestion des
Ressources Humaines de l’OCDE.
L’étude s’est appuyée sur les enquêtes du même sujet qui avaient été effectuées auprès
d’organisations du secteur privé, et plus spécialement sur l’enquête effectuée par
Statistiques Canada145.
Population cible
Sept types de ministères avaient été retenus prioritairement pour l’enquête :
-
Ministères de l’Economie, du Commerce et de l’Industrie
- Ministères de l’Education
143
OCDE. Enquête : Pratiques de gestion du savoir et des connaissances : pour les Ministères, départements ministériels, agences
des gouvernements centraux des pays membres de l’OCDE. PUMA, janvier 2002. www.oecd.org, page visitée le 12/05/2003
OCDE. Presentation of the International Knowledge Management Survey in the Private Sector, 25-27- June 2002. (PUMA): Paris.
2002. www.oecd.org, page visitée le 09/08/2003
144 OCDE. Enquête : Pratiques de gestion du savoir et des connaissances : pour les Ministères, départements ministériels, agences
des gouvernements centraux des pays membres de l’OCDE. Op.Cit.
145 URL : http://www.statcan.ca
99
- Ministères des Finances/Budget
- Ministères des affaires étrangères
- Ministères de la Santé/ des Affaires Sociales
- Ministères de l’Intérieur
- Ministères de la Réforme de l’Eat/de la Fonction publique/ de l’Administration
publique.
L’OCDE a reçu les réponses de 132 organisations de l’administration centrale de 20 pays
membres de l’OCDE. Le nombre d’organismes participants par pays a été compris entre 4
et 11.
Objectif de l’enquête
Le but de cette enquête de l’OCDE sur les pratiques de gestion du savoir et des
connaissances dans les administrations et services du gouvernement central était de
décrire les changements qui interviennent en la matière dans ces organisations. Par cette
enquête, l’OCDE a mesuré la priorité relative des processus de gestion du savoir et des
connaissances, ainsi que la façon dont les organisations perçoivent leurs réalisations en
matière de partage des connaissances.
Conclusions de l’enquête :
1- Les défis d’un environnement en mutation
Les organisations centrales semblent avoir une vue globale sur les défis que pose
l’économie du savoir et qui justifient l’établissement de pratiques de gestion des
connaissances.
Le souci d’augmenter l’efficience et la productivité était pour 90% des répondants, la
motivation principale en ce qui concerne les pratiques de gestion des connaissances,
l’amélioration de la transparence et du partage d’information avec l’extérieur, de même
que l’amélioration des relations de travail et de la confiance au sein des organisations
sont aussi des facteurs de motivation très largement cités par plus des trois quarts des
répondants.
En interne, des changements majeurs sont en train d’avoir lieu, il s’agit de la
décentralisation et de la délégation de l’autorité dans la plupart des organisations ainsi
que des pratiques relatives à la flexibilité du personnel et à sa mobilité, mais
essentiellement en interne. Les pratiques de flexibilité du personnel ont été étudiées
100
essentiellement du fait qu’elles créent à la fois des opportunités d’intégrer de nouvelles
connaissances, et des défis pour maintenir et transmettre la mémoire institutionnelle.
2-
La direction générale accorde une attention particulière à la gestion du savoir
et des connaissances.
En définissant des stratégies de gestion du savoir (50% des organisations
enquêtées déclarent qu’elles possèdent une stratégie ou une politique de gestion du
savoir), en attribuant la responsabilité de la gestion du savoir à la direction générale ou en
créant des départements spéciaux consacrés à la gestion du savoir, ainsi qu’en utilisant de
plus en plus de vocabulaire propre à la gestion du savoir au sein des organisations, ces
dernières ont clairement souligné le fait que l’amélioration des pratiques de gestion du
savoir est l’une de leurs priorités internes. Les organisations ont mis en place de vraies
stratégies en matière de savoir, qui incluent différents outils de gestion du savoir mis à la
disposition des cadres supérieurs pour améliorer le partage des connaissances, en ce qui
concerne des aspects organisationnels et ceux des ressources humaines et des TIC.
Les organisations font des efforts concrets pour améliorer leurs pratiques de gestion
du savoir
Plusieurs initiatives sont en train d’être prises dans la majorité des organisations :
- Le personnel a des opportunités plus formalisées pour améliorer ses connaissances
grâce à la formation, aux réunions et aux séminaires. Cependant, ces opportunités
restent plutôt traditionnelles, et des pratiques formalisées d’un nouveau genre, telles
que les méthodes de tutorat et de soutien, sont rares ou inexistantes dans la majorité
des organisations ;
- D’autres outils plus informels habituellement préconisés par la littérature traitant de
la gestion du savoir sont également de plus en plus utilisés, tels que les cercles de
qualité, les communautés de pratiques et les réseaux de connaissances ;
- A l’exception de quelques administrations centrales dans peu de pays, la plupart des
organisations disposent de la technologie nécessaire pour mettre en place les niveaux
élémentaires du gouvernement en ligne, pour le partage de connaissances à la fois en
interne et en externe ;
- Plusieurs initiatives sont également en train d’être prises pour partager les
connaissances avec des organisations extérieures grâce à une collaboration accrue
dans l’élaboration et la mise en œuvre des politiques, et la co-organisation de projets.
101
Cependant, comme l’on pouvait s’y attendre, peu d’initiatives ont été prises pour
construire des sources communes d’information telles que des sites Internet communs
ou des bases de données partagées avec des organisations extérieures au
gouvernement.
En outre, plusieurs organisations ont mis en place des dispositifs
temporaires de gestion, tels que l’établissement d’unité de coordination centrale pour
la gestion des connaissances et des informations et des agents en charge des
connaissances.
Les résultats des stratégies de gestion du savoir
Les organisations considèrent à 68% quelles ont assez bien réussi à mettre en
œuvre des pratiques de gestion du savoir et de l’information. 5% considèrent qu’elles ont
fort bien réussi.
Concernant les changements culturels, considérés comme objectif ultime des politiques
de gestion des connaissances, il semble que d’importants changements soient en train
d’avoir lieu dans toutes les administrations centrales : l’attitude du personnel est en train
de changer vers une plus grande tendance à partager l’information ; les dirigeants
passent plus de temps à communiquer des informations à leur personnel, facilitant la
circulation horizontale de l’information entre leurs équipes ; les administrations centrales
s’appuient de plus en plus sur des informations venues de l’extérieur pour la gestion de
leurs activités, il s’agit de sources comme les universités, les entreprises privées, de
sociétés de consultants et d’organisations internationales.
Concernant les avantages associés à une bonne pratique de partage du savoir et
des informations, les résultats montrent que dans 80 % des organisations, ce partage est
un critère d’évaluation des performances du personnel. 60 % de ces organisations
affirment qu’elles accordent des avantages au personnel qui participe au partage des
connaissances et de l’information. Toutefois, même dans ces organisations où le
personnel est récompensé pour le partage de connaissances et de l’information, les
récompenses n’ont généralement pas de caractère officiel.
Concernant les effets secondaires négatifs des nouvelles pratiques de partage des savoirs
et de l’information, 75 % des répondants citent la pléthore d’informations et de messages
électroniques, 50 % citent la perte de temps en consultations et en réunions et 35 %
parlent de dilution des responsabilités.
102
Enfin, en dépit des changements culturels, il demeure une résistance qui fait
obstacle à la mise en place de pratiques de gestion du savoir dans 42 % des organisations.
Ainsi, dans 30% des organisations, la catégorie des cadres intermédiaires reste
récalcitrante envers ces pratiques et pour plus de 85 % des organisations le manque de
temps et de ressources restent les principaux obstacles. 78 % déclarent qu’il s’agit surtout
de la difficulté de mettre à jour les connaissances répertoriées du personnel.
Plus concrètement, 40% des répondants signalent que dans leur ministère, on s’intéresse
davantage aux TIC qu’aux personnes et aux questions d’organisation, que certaines
personnes sont résistante, que la direction n’est pas très convaincue et qu’on craint que
d’autres administrations ou le grand public puissent avoir accès à des informations
sensibles et confidentielles.
Enfin, 20 % des répondants continuent à croire que les stratégies de gestion des
connaissances conviennent au secteur privé mais non au secteur public.
A la fin du rapport, des conclusions sont fournies selon un classement par pays et
un autre par secteur.
- Concernant le regroupement par pays, la catégorie classée au premier rang quand à
l’adoption de pratiques de gestion des connaissances comprend : La Suède, la Finlande, la
France, l’Islande et le Canada.
Les pays se situant nettement au-dessous de la moyenne OCDE sont : Le Portugal, la
Belgique et la Pologne.
Concernant le regroupement par secteur, ce sont les organisations chargées des finances
et du budget, les ministères et départements de la justice et les organisations chargées du
commerce et de l’industrie qui viennent en tête.
En dessous de la moyenne, se trouvent les ministères de l’intérieur, de la fonction
publique et de la réforme de l’Etat.
103
Regroupement des pays
(OCDE,2003)
Efforts faits pour améliorer la gestion du savoir
(croissants avec l’indicateur)
22
Suè
20
Groupe
Groupe 1
Fin
Cor
Can Isl
RU
Nor
Fra
Dan
Irl
EU
All
Slo
Hon
Gre
18
16
Groupe 3
14
2
Pol Bel
Por
12
10
8
•
•
•
10
12
14
16
18
20
Perception du niveau et de la qualité de la gestion du savoir
(positive si l’indicateur est élevé)
Groupe 1: pays dont la moyenne des deux indicateurs est largement supérieure à
celle- ci des pays membres de l’OCDE
Groupe 2: pays dont la moyenne est proche de celle des pays membres de l’OCDE
Groupe 3: pays dont la moyenne est largement inférieure à celle des pays membres
Figure n° 9 : Enquête de l’OCDE sur les pratiques de gestion du savoir :
Regroupement par pays146.
2-7-1-2 KPMG's European Knowledge Management Survey 2002-2003
La firme KPMG147 a rejoint, par le biais d’un sondage sur la gestion du savoir, des
entreprises parmi les 500 plus importantes situées en Angleterre, en France, en
Allemagne et aux Pays-Bas. L’objectif principal de l’enquête était d’analyser la situation
actuelle de la gestion des connaissances dans les organisations des secteurs lucratifs et
non lucratifs en Europe.
Parmi les entreprises européennes sondées, 80 % estiment que le savoir est un
avantage stratégique au sein de l’organisation. Malgré tout, plus des trois quarts (78 %)
des entreprises européennes estiment qu’elles perdent des opportunités d’affaires
intéressantes en raison du manque d’exploitation du savoir (pertes de revenus moyennes
de l’ordre de 6 %).
146
OCDE. Enquête : Pratiques de gestion du savoir et des connaissances : pour les Ministères, départements ministériels, agences
des gouvernements centraux des pays membres de l’OCDE. Op. Cit.
147 KPMG. KPMG's Knowledge Management Survey 2002-2003. [en ligne]. 2003. Disponible sur Internet. http://www.groupeforest.com/pages/513_KPMG.html, page visitée le 01/11/2004.
104
La gestion du savoir est utilisée par les entreprises européennes pour plusieurs
raisons Parmi celles-ci : créer une synergie entre les éléments (83 %), accélérer
l’innovation (63 %), permettre une meilleure gestion du capital client (74 %), réduire les
coûts (67 %), améliorer la qualité (70 %) et réduire l’exposition aux risques (26 %). En plus
des avantages financiers générés par la gestion des connaissances, les compagnies ont
également mentionné des bénéfices non monétaires tels qu’une amélioration dans la
qualité (73 %), un meilleur travail d’équipe (68 %), un temps de réaction plus court (64 %)
et de meilleures décisions prises par les employés de première ligne (55 %).
L’enquête a permis également d’établir que la gestion du savoir est exercée au
niveau de plusieurs départements de l’entreprise : service de livraison (53 %), ventes et
marketing (53 %), division des opérations (51 %), ressources humaines (43 %), recherche
et développement (43 %), stratégie (36 %), canaux de distribution (32 %) et
approvisionnement (26 %).
105
2-7-2 Les projets nationaux
Au niveau de plusieurs pays, des initiatives ont été prises à l’échelle nationale,
inscrivant la gestion des connaissances dans un cadre global.
Deux cas sont présentés ci-après : Le projet de la gestion du savoir au sein de la
Fonction Publique du Canada et le projet de la gestion des connaissances au secteur
public du Royaume Uni.
2-7-2-1 La gestion du savoir au sein de la Fonction Publique du Canada148
Depuis le milieu des années 1990, plusieurs initiatives ont été lancées au sein du
gouvernement fédéral canadien. Elles s’inscrivent toutes dans le cadre d’unités
spécialisées en gestion du savoir (GS) ou de projets pilotes. On distingue trois types
d’initiatives :
1- Initiatives interministérielles : l’initiative la plus connue est le Forum
interministériel sur la gestion du savoir, qui conduit des recherches et des analyses sur la
question afin d’élaborer un cadre commun et mieux faire comprendre la gestion du
savoir. Parmi les participants à ce forum, on peut citer la Banque du Canada, le Ministère
des Finances, le Centre Canadien de Gestion, Santé Canada, Industrie Canada..
L’initiative d’incitation au savoir dans la fonction publique vise à sensibiliser les
employés aux pratiques de gestion du savoir et à susciter leur intérêt par l’entremise
d’activités telles que des ateliers, des consultations, la participation à des conférences et la
création de passerelles avec des initiatives intéressantes qui se déroulent ailleurs.
2- Initiatives d’organismes centraux : plusieurs organismes centraux ont lancé des
initiatives de GS, par exemple :
a.
Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a un Bureau de
renouvellement organisationnel et de gestion du savoir qui a lancé
plusieurs projets pilotes liés à la technologie de l’information, parmi
lesquels des ressources Intranet conçues pour répondre aux questions
fréquemment posées, offrir leadership et encadrement, fournir des citations
sur le leadership à ceux qui sont en quête d’inspiration et cartographier les
sources de savoir qui existent au sein d’une organisation.
148
Canada, Centre Canadien de Gestion. Introduction à la gestion du savoir dans la Fonction Publique, 1999. www.ccmd-ccg.gc.ca
document téléchargé le 16-12-2003.
106
b. Des recherches approfondies ont par ailleurs été consacrées à la question au
sein de la Direction de la recherche à la Commission de la Fonction
Publique du Canada. Un projet de réseau de gestion du savoir au sein de
l’organisme a entre autres été préparé.
3- Initiatives de Ministères et d’organismes : diverses initiatives ministérielles
fondées sur les notions de gestion du savoir sont entreprises. Elles comprennent, parmi
beaucoup d’autres, les initiatives suivantes
a. Un projet pilote de gestion du savoir à la Direction générale des services
médicaux de Santé Canada a été conçu.
b. Ressources naturelles Canada a lancé une initiative intitulée Ressources,
destinée à créer une base de données nationale sur les ressources et à
encourager la recherche, la participation du public et des possibilités
d’action dans le domaine des ressources naturelles.
c. Le ministère de la Défense nationale a mis au point un cadre de la gestion
intégrée de la Défense (CGID) qui se sert de la gestion du savoir et de
l’analyse comparative. Ce cadre permet d’évaluer les activités axées sur le
savoir au sein du ministère en regard des initiatives réussies de gestion du
savoir, qui ont été lancées ailleurs.
Les initiatives entreprises au sein de l’Administration publique fédérale sont
principalement de deux types : des initiatives de nature exploratoire et des projets pilotes.
Les premières sont généralement très conceptuelles, elles donnent aux employés de la
fonction publique des occasions de débattre des utilisations de la gestion du savoir en
tant qu’outils analytique qui peut les aider à comprendre leur organisation et à décider de
ses orientations futures.
Les projets pilotes sont des initiatives plus pratiques, qui se servent d’un cadre de gestion
du savoir spécifique pour mettre au point de nouveaux systèmes de technologies de
l’information et de communication.
Il reste à mettre au point des initiatives proposant une approche plus globale de la gestion
du savoir, une approche plus holistique qui englobe les activités sociales et
technologiques.
107
2-7-2-2 La gestion des connaissances au secteur public du Royaume Uni
Le Knowledge Management Project a été conçu en novembre 1999, avec le but
initial de transmettre des flux de connaissances, faits et chiffres (flows of knowledge, facts
and figures) vers et entre les départements gouvernementaux.
Le réseau devait offrir un accès continu aux données pour les départements des régions.
Et pour le public via Internet.
Le projet fut conçu en deux phases :
Phase 1 : préparation et pilotage (scoping, piloting and preparation) cette phase fut
réalisée entre novembre 1999 et juillet 2000 avec un coût de 241.000 £.
Phase 2 : deux années ont fallu pour mettre en place le ‘knowledge network’ et ce, en
quatre étapes :
1- Lancement du ‘knowledge network’ : trois applications ont été réalisées et mises
en accès pour tout le personnel des département. Il s’agit de :
ii.
La recherche en ligne
iii.
Faits et chiffres en ligne (facts and figures online)
iv.
La communauté du Knowledge Network
2- ‘Knowlegde Network Interactivity’ : cette phase a eu pour objectif le
développement de l’interactivité entre départements
3- ‘Knowledge network maturing’ : cette étape vise à promouvoir et à encourager
l’usage du ‘knowledge network’ à travers les départements, elle inclut les
séminaires interdépartementaux ainsi que la diffusion des meilleures pratiques
relatives à l’utilisation du Knowledge Network.
4- ‘Knowledge Network embedding’ : c’est l’étape où les départements commencent
réellement à développer et à utiliser le ‘Knowledge Network’ pour leur propres
besoins.
Des essais ont été entrepris pour vérifier quels étaient les principaux avantages du réseau
et si ses objectifs étaient atteints :
-
Diminution du temps nécessaire au partage de l’information
-
Elimination des redondances dans les processus administratifs
-
Formation de tous les usagers
-
Changement dans les méthodes de travail
-
Communication de l’information sur le réseau pour le personnel
108
En décembre 2001, le réseau LEARN (Levering External Advice and Relations Network)
a été crée. Il s’agit d’un forum réunissant des praticiens internationaux en KM réunis pour
formuler des recommandations concernant le cadre réglementaire KM (policy framework).
Le coup d’envoi pour le développement d’un cadre réglementaire KM a été lancé par « The
Second UK Online Annual Report ».
La mise en œuvre de ce cadre concerne 10 activités clé :
-
Knowledge capture ;
-
Knowledge transfer ;
-
Knowledge retention ;
-
Content management ;
-
Knowledge capital ;
-
Enabling communities ;
-
Supporting a knowledge culture ;
-
Knowledge partnership ;
-
Supporting key business activities ;
-
Knowledge benchmarking.
2-7-2-3 La gestion des connaissances au Maroc : exemple du Ministère de
la Santé149
Le Ministère de la santé marocain dispose d’un capital précieux de savoir-faire et
d’expériences qu’il a cumulé au fil des ans. Devant l’éparpillement de ces connaissances
dans les bibliothèques personnelles des responsables ou dans leurs micro-ordinateurs et
la difficulté d’y accéder, un projet de gestion des connaissances a été lancé.
Différentes sources d'information et de savoir ont ainsi été recensées :
Les données détaillées
Recueillies de plus en plus systématiquement à travers les systèmes
d’information du Ministère (système d’information sur la santé de la mère et de l’enfant
et de planification familiale, système de la surveillance épidémiologique, système
d’information et de gestion des hôpitaux…).
Les bases de données d’informations
149
MAROC, Ministère de la santé, Gestion des connaissances. [en ligne], Disponible sur Internet. http://www.sante.gov.ma/ESante/Docs/KM.pdf Page consultée le 22/09/2005
109
Il s’agit des bases de données sur les indicateurs sanitaires, infrastructure
sanitaire, matériel biomédical, médicaments, économiques, etc…
Les supports multimédias
Essentiellement des CD-Rom sur les formations médicales & techniques, les bases de
données médicales (Medline, Popline,…).
Les rapports
Il s’agit de rapports d’études, des experts et des consultants, d’enquêtes, de mémoires et
de comptes rendus des réunions de planification.
L’expérience
Retraçant par exemple l’expérience d’une province dans
le domaine de l’éducation
sanitaire, dans la collaboration avec les organisations non gouvernementales et les
collectivités locales ou dans un programme de santé, expériences individuelles des
professionnels de santé.
Le savoir-faire
L’enjeu est de mettre en commun les ressources uniques détenues par chaque
collaborateur en favorisant le travail collaboratif, la communication et le partage.
Un schéma conceptuel du développement du contenu d’un projet gestion des
connaissances a été élaboré par le Ministère de la Santé. Il recense les différentes sources
d'information, les différents systèmes d'information ainsi que les sources extérieures.
110
Figure n° 10 : Schéma conceptuel du développement du contenu du projet gestion des
connaissances au Ministère de la Santé -Maroc150
L'utilité de l’Intranet à développer
Une fois mis en œuvre au sein du Ministère, cet Intranet facilitera l'accès aux
connaissances citées précédemment par les employés, et mettra en œuvre la fonction de
groupware, entre les collaborateurs de l’organisation. Des moteurs de recherche
permettront aux utilisateurs d’accéder facilement aux informations recherchées.
150
MAROC, Ministère de la santé, Gestion des connaissances. Op. Cit.
111
En plus des expériences présentées plus haut, le tableau suivant liste quelques
exemples de programmes de knowledge Managment dans le monde.
Organisation
Pratiques KM
Culture de partage des connaissances
Skandia (AFS)
Intranet
Structure technologique qui saisit le Capital Intellectuel
Développement de l’apprentissage juste à temps
CIBC
Elaboration de cartes de compétences
Changement culturel pour reconnaître l’importance stratégique
du savoir
Banque Royale du Canada
Créer des groupes de pratiques
Utiliser l’Intranet pour partager les connaissances
Centre
de
Stentor Inc.
Ressources Culture de partage des connaissances
Partage des connaissances et de l’expertise au moyen d’une BD
Pages jaunes d’entreprise
Hewlett-Packard
Culture de partage des connaissances
Reconnaissance et communication des initiatives dans le
domaine du savoir
Dow Chemical
Processus d’évaluation du Capital Intellectuel
Changement d’attitude culturelle
Hughes Space
Création de cartes de savoir
Tentative d’éliminer le cloisonnement des connaissances
Saisie technologique de la mémoire institutionnelle dans une
base de données pour éviter de refaire les mêmes erreurs
Ernest&Young
Création du Centre d’innovation en affaires
Centre du savoir commercial
Conférences de soutien
Arthur Anderson
Outil d’analyse comparative de la gestion du savoir
Base de connaissances des pratiques exemplaires
IBM Consulting
Création d’un cadre de gestion du Capital Intellectuel
Création de réseaux de compétence utilisant Lotus Notes et un
groupe d’évaluateurs d’équipe
Intégration du Capital Intellectuel à l’évaluation de rendement
Tableau n° 5 : Exemples de programmes de gestion du savoir151
151
CANADA, Commission de la fonction publique du Canada. Op. Cit.
112
Conclusion :
La connaissance et la compétence ont depuis toujours été au cœur du
développement
humain. Mais la valeur
économique
et
organisationnelle des
connaissances ne fut reconnue que vers la moitié du vingtième siècle avec l’avènement de
la théorie des ressources, stipulant que la performance est plus liée à l’agencement des
ressources qu’à leur volume, ainsi qu’aux travaux sur le travail intellectuel et
l’apprentissage organisationnel.
A la fin du vingtième siècle, et à la confluence de plusieurs facteurs, dont la
libéralisation des marchés, la mondialisation de l’économie et les développements
scientifique et technologique, le monde connu l’émergence d’un nouveau modèle
économique basé sur le savoir (knowledge based economy), caractérisé par une
accélération des modes d’apprentissage, et une importance croissante de la connaissance
en tant que source de création des richesses.
Au cœur de ces mutations, les méthodes managériales ont également connu une
évolution vers un nouveau concept : le Knowledge Management (gestion des
connaissances) que les organisations internationales, les multinationales et les cabinets de
conseils ont vu émerger avec la mise en œuvre de réseaux internationaux d’échange
d’expériences et de connaissances.
Les congrès et les publications se multiplièrent dès le début du millénaire pour
conférer à ce concept les contours d’une discipline à part entière.
Partant de ces constats, la revue de la littérature de cette recherche s’articule autour des
principales notions relatives au Knowledge Management ainsi qu’aux principales
technologies et acteurs concernés.
En effet, le premier axe traite des évolutions historiques, organisationnelles et
épistémologiques qui ont favorisé l’émergence du Knowledge Management et pose des
questionnements quant aux liens du concept aux Sciences de l’Information.
En second lieu, les principales notions autour du Knowledge Management sont
présentées avec en premier lieu une définition de la connaissance et de leurs modes de
conversion et une présentation des typologies épistémologiques et ontologiques dressées
par les auteurs.
Des notions voisines au concept sont mises en exergue, telles que le capital
intellectuel, le travail intellectuel et l’apprentissage organisationnel.
113
Ensuite l’accent est mis sur les principaux outils technologiques utilisés pour assurer la
gestion des connaissances et les acteurs impliqués dans cette démarche.
Les étapes de mise en place d’une stratégie de gestion des connaissances, ainsi que les
principaux modèles offerts par la littérature, sont illustrés puis projetés sur le secteur
public.
Enfin, des exemples d’expériences sont sélectionnés parmi d’une part, les
principales enquêtes lancées à l’échelle internationales en matière de pratiques de gestion
des connaissances (OCDE, KPMG) et d’autre part, parmi les projets lancés à des niveaux
nationaux (Canada, Royaume Uni).
Au niveau du Maroc, l’absence de sources d’information sur les expériences en la matière
a restreint le champ à une seule expérience au niveau du secteur public, à savoir celle du
Ministère de la santé.
En guise de conclusion, il serait important de signaler que vue la multiplication
exponentielle que connaît la production scientifique en matière de Knowledge
Management, et la pauvreté des sources informant sur les expériences marocaines, il
serait pertinent d’élaborer des dossiers informationnels au sein de la bibliothèque de
l’Ecole des Sciences de l’Information, et de pousser la réflexion pour la création d’un
weblog dédié au Knowledge Management au Maroc.
114
Chapitre III : Méthodologie de la recherche
Après avoir passé en revue les principaux éléments contextuels et théoriques qui
soutendent le concept de « Knowledge Management », nous présentons au niveau de ce
chapitre les soubassement méthodologique conduisant à la réalisation de la présente
étude.
3-1 Problématique de l’étude
Face à un environnement caractérisé par l’ouverture et la compétitivité,
l’administration publique marocaine se trouve confrontée à des défis de rigueur,
d’efficacité, de ponctualité et de performance. Elle est astreinte à moderniser ses
structures et à rationaliser la gestion de ses ressources.
Au niveau mondial, l’évolution de l’économie de l’immatériel a conduit à une
redéfinition du Capital Intellectuel des organisations comme élément clé de leur
compétitivité. Le savoir et la connaissance constituent de plus en plus un facteur
déterminant le développement ou la disparition des organisations qu’elles soient
publiques ou privées. « Ce qui compte désormais, c’est l’avantage compétitif dynamique, c’est à
dire la capacité de l’entreprise à utiliser les facteurs intangibles, tel que le savoir, comme facteur
d’accélération de son propre développement »152.
Si au niveau international, la gouvernance du savoir permet de relever les défis
de développement des pays153, elle permet au niveau interne de promouvoir la qualité du
service public et d’instaurer les bases d’un climat de transparence et de confiance durable
entre le citoyen et les pouvoirs publics.
Aussi, l’administration publique est-elle davantage concernée par les questions de gestion
du savoir et des connaissances tant par la qualité croissante de ses compétences et la
synergie foisonnante de ses systèmes d’information, que par les exigences encore plus
accrues de son environnement.
Au niveau national, le projet de réforme de l’Administration marocaine présente
plusieurs volets qui touchent de près cette question : simplification des procédures,
152
PRAX, J-Y. Le guide du Knowledge Management. Op. Cit. p.4
En 1998, la Banque Mondiale avait choisit le titre « knowledge for development » (le savoir au service du développement) pour
son rapport annuel sur le développement dans le monde
153
115
administration en ligne, gestion des compétences et bien d’autres. Plus concrètement, on
parle de « développer la fonction de connaissance stratégique de l’administration »154.
Trois axes sont proposés à cet effet : la réhabilitation de la planification, la
génération de cellules de prospectives et d’études et la constitution d’un réseau
d’échange avec les universités.
C’est une nouvelle approche managériale qui renforce les capacités de l’organisation. Il
ne s’agit pas d’installer une nouvelle technologie, mais plutôt « d’adapter les outils
classiques de gestion de façon à encourager systématiquement le partage des connaissances et
l’amélioration des niveaux d’apprentissage et d’innovation dans l’organisation. »155
En d’autres termes, c’est arriver à déterminer qui fait quoi, qui sait quoi, qui a
déjà fait quoi et comment faire quoi. C’est recentrer les efforts autour du Capital
Intellectuel comme ressource fondamentale, et veiller à identifier, développer,
sauvegarder et enrichir chacune de ses trois composantes156 par le biais de différentes
actions :

Le Capital Humain : Gestion des compétences, échange des expériences,
transfert de savoir-faire…

Le capital opérationnel et organisationnel : Formalisation des procédures,
systèmes de gestion, bases de données, fonds documentaires, archives…

Et le Capital Environnement : partenariat, conventions, relations avec
l’usager…
Parmi ces actions, appelées pratiques de gestion des connaissances, on peut
compter les bases de données, les archives, les Intranets, les manuels de procédures, les
programmes de formation ainsi qu’une panoplie d’outils (outils de communication,
démarche qualité, …) familiers aux organisations modernes qu’elles soient publiques ou
privées. Seule leur consolidation par une gestion explicite est à même d’en faire des outils
de gestion des connaissances.
C’est le cas au niveau du Ministère des Finances et de la Privatisation qui, dans
une optique de modernisation et de mise à niveau de ses structures, avait entrepris dès
SEDJARI, A. « La réforme de l’administration au Maroc entre le conservatisme d’hier et le changement d’aujourd’hui ». In. La
mise à niveau de l’Administration face à la mondialisation. Sous la Direction de Ali Sedjari. Paris : L’Harmattan, 1999. p. 144.
155 OCDE. Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé et des
organisations du secteur public. Op. Cit.
156 Cette définition est celle retenue par le Ministère des Finances Danois dans le document de l’Organisation de la Coopération et
du Développement Economiques (OCDE). Questions d’actualité, le cas du Danemark. Service de la gestion publique de l’OCDE
(PUMA) [en ligne]. Juin 2001, source : www.oecd.com. Page visitée le 28-10-2002
154
116
1995 un plan de modernisation, puis un Plan d’Action Stratégique (PAS) composé des
plans d’actions opérationnels des Directions.
Les actions et les projets lancés dans le cadre de ce programme adoptent les
concepts et les techniques des plus récents de la gestion publique : programmation
stratégique, globalisation, contractualisation, gestion axée sur le résultat, …
A ces éléments s’ajoutent un niveau important d’informatisation, et une conscience
de plus en plus enracinée de changement et de modernisation.
De part ses attributions de programmation et de gestion des ressources, la
Direction des Affaires administratives et Générale (DAAG) se charge du suivi et de la
coordination d’un nombre important de projets à caractère transverse.
Ainsi, le Plan d’Action Stratégique de la DAAG pour l’année 2003 prévoyant, en
plus des projets spécifiques à la Direction, un ensemble de projets relatifs aux Directions
de l’Administration Centrale et même à tout le Ministère. C’est le cas par exemple des
projets de Gestion des Systèmes d’Information, de Communication, et de la Formation.
Ces projets auraient un impact direct sur le processus d’apprentissage au sein du
Ministère et permettraient d’enrichir le Capital Intellectuel du département.
Cependant, l’absence d’une politique déclarée157 de gestion des connaissances au
sein du Ministère laisserait dans l’ombre un nombre important de pratiques relatives à la
gestion des savoirs et des savoir-faire et empêche les décideurs d’avoir plus de visibilité
quant aux apports qu’auraient ces projets en matière de gestion des connaissances et du
savoir.
Nous partons donc de l’hypothèse selon laquelle, le Ministère des Finances et de
la Privatisation ‘opère’ une certaine pratique de la gestion des connaissances, à travers les
projets de modernisation, lancés au sein de ses différentes structures.
Aussi, une étude plus rapprochée des projets de modernisation transverses gérés
par la DAAG permettra-elle d’une part, de vérifier dans quelle mesure ces projets mettent
en œuvre les bases d’une gestion des connaissances au sein du département, et d’autre
part, de mettre en relief le rôle que pourrait jouer la DAAG en tant que facilitateur pour la
gestion du savoir au sein du Département.
157
En effet, le caractère explicite de la gestion des connaissances reste une condition déterminante pour considérer sa pratique par
une organisation (Sveiby).
117
3-2 Objectifs de la recherche
La présente étude a pour objectif principal de vérifier dans quelle mesure les
projets objet de l’étude (20 projets) mettent en œuvre une gestion des connaissances au
sein du département. Elle vise en deuxième lieu la proposition de grandes lignes d’une
stratégie pour la gestion du savoir au sein du Ministère.
Ainsi, trois objectifs peuvent être formulés :
1- Décrire les projets de modernisation transverses gérés par la DAAG (Plan d’Action
Stratégique 2003) ;
2- Etudier les projets par rapport aux critères relatifs à la Gestion des Connaissances ;
3- Proposer les contours d’une stratégie de gestion des connaissances pour le
Département des finances.
3-3 Questions de recherche
A chacun des objectifs formulés ci-dessus, correspond en ensemble de questions de
recherche :
1- Décrire les projets de modernisation entrepris par le Ministère des Finances
1. Quels sont les objectifs de chaque projet ?
2. Quels sont les produits finis de chaque projet ?
3. Quels sont les supports du/des produit(s) résultant(s) de chaque projet ?
4. Qui sont les utilisateurs du/des produit(s) résultant(s) de chaque projet?
5. Quels sont les usages faits du/des produit(s) résultant(s) de chaque projet ?
6. Quel est le mode de diffusion adopté pour chacun de ces produits ?
2- Etudier les projets par rapport aux critères relatifs à la Gestion des Connaissances
1. A quel élément du Capital Intellectuel (Capital Humain, Capital
Processus, Capital Environnement) appartient chaque projet ?
2. Quel élément du processus de gestion des connaissances est-il le plus favorisé
par chaque projet (création, capitalisation, transfert) ?
3. Quel mode de conversion des connaissances est-il favorisé par chaque
projet (combinaison, extériorisation, intériorisation, socialisation) ?
118
4. Quel est le type de connaissances concernées par chaque projet (sur le
système, au sein du système) ?
3- Proposer les contours d’une stratégie de gestion des connaissances pour le
département de l’Economie et des Finances.
1. Quelles sont les Opportunités à saisir et les lacunes à combler pour la mise en
place d’une stratégie de gestion des connaissances ?
2. Quels sont les éléments à prévoir au niveau stratégique ?
3. Quels sont les éléments à prévoir au niveau organisationnel ?
4. Quels sont les éléments à prévoir au niveau culturel ?
5. Quels sont les éléments à prévoir au niveau technique ?
3-4 Définitions opérationnelles
Afin de lever l’ambiguïté sur les principaux concepts utilisés au cours de ce travail,
des définitions succinctes sont présentées ci-dessous.
1- La connaissance :
Pour le cabinet KPMG158, la connaissance est définie comme étant l’ensemble des faits,
règles, affirmations et concepts à propos des domaines vitaux de l’entreprise. La
connaissance est une ressource fondamentale pour accomplir les tâches « intelligentes »
telles que la prise de décision, l’évaluation, la conception, la planification, le diagnostic et
l’analyse.
Dans la présente étude, deux typologies des connaissances seront adoptées :
1- La première distingue entre connaissance explicite et connaissance tacite :
o Connaissances explicites : I. Nonaka et H. Takeuchi définissent la connaissance
explicite comme étant celle qui « peut être exprimée en mots et en chiffres et qui peut être
facilement communiquée et partagée sous forme de données brutes, de formule scientifique, de
procédure codifiée ou de principe universel » 159.
o Connaissances tacites : la connaissance tacite est « fortement personnelle et difficile à
formaliser. Les points de vue subjectifs, les intuitions et les pressentiments font partie de ce type de
connaissances »160
Quatre modes de conversions découlent de l’interaction entre ces deux types de
connaissances :
158
KPMG. Knowledge Management Report 1998, United Kingdom Edition, 1998.
NONAKA, I., H.TAKEUCH, H. La connaissance créatrice : La dynamique de l’entreprise apprenante. Op. Cit. p.26-27.
160 Ibid. p.26-27.
159
119
-
Combinaison : de l’explicite à l’explicite ;
-
Extériorisation : du tacite à l’explicite ;
-
Intériorisation : de l’explicite au tacite ;
-
Socialisation : du tacite au tacite.
2- La seconde différentie entre les connaissances au sein du système d’une part, et
connaissances sur le système de l’autre.
o les connaissances au sein du système : il s’agit de toutes les connaissances acquises
dans le cadre de la prestation de service ou de l’élaboration des politiques161
o les connaissances sur le système : il s’agit des connaissances se rapportant au
domaine de l’organisation ou à sa spécialité.
Dans ce travail, Les termes « connaissance » et « savoir » sont utilisés alternativement pour
indiquer le même sens.
2- Capital Intellectuel : « Le Capital Intellectuel est constitué de matière grise,
connaissances, informations, propriété intellectuelle, expériences, qui peut être utilisée
pour créer de la richesse, il est constitué du Capital Humain, capital structurel et Capital
Environnement »162.
D’après le Ministère des Finances danois, le Capital Intellectuel se compose de trois
éléments :
Capital Humain : Le Capital Humain comprend l’ensemble des connaissances collectives,
la créativité, le leadership, ainsi que les compétences de gestion et d’entreprenariat
qu’incarne l’ensemble des salariés d’une entreprise.
Capital structurel (ou organisationnel et opérationnel) : inclut l’utilisation du savoir et de
l’information, sa diffusion au sein de l’organisation et sa transmission aux niveaux
interne et externe (bases de données, systèmes d’information, procédures...).
Capital Environnement : Le Capital Environnement est défini comme étant la capacité
individuelle et collective à créer le savoir et dépend des relations avec les clients et les
partenaires. Cet élément dépend essentiellement des réseaux de relations de
l’organisation et de la façon dont ces réseaux permettent la création du savoir163.
161OCDE.
Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé et des
organisations du secteur public, compte rendu succinct du forum de haut niveau organisé à copenhague, les 8,9 février 2001.
Service de la gestion publique de l’OCDE (PUMA), juin 2001, source : www.oecd.com
162SVEIBY. Intellectual Capital and Knowledge Management. [en ligne], 2001.
http://www.sveiby.com/articles/IntellectualCapital.html , page visitée le 05-05-2002
163
DANEMARK, Ministère des Finances. Knowledge Management and Intellectual Capital Statement within the State, Mars 2000.
www.oecd.org le 15-03-2002
120
3- La gestion des connaissances : « Le concept de gestion des connaissances, fait
référence à un ensemble de pratiques relatives à la génération, diffusion et publication du
savoir et de l’information à des fins de partage interne et externe à l’organisation. Il s’agit
d’un défi de la modernisation de la gestion publique qui nécessite une adaptation des
outils classiques de gestion de manière à encourager le partage des connaissances ».
Définition originale :
« The concept of knowledge management refers to a broad collection of practices related to
generating, disseminating, and promoting knowledge and information sharing within an
organization, and with the outside world. Knowledge management is a management
modernization challenge for the public sector, involving adapting classic management tools in a
way that systematically promotes knowledge sharing ».164
4- Processus de gestion des connaissances : Il s’agit de la suite d’un ensemble d’éléments
différemment présentés par les auteurs mais dont l’objectif principal est de permettre la
création, la gestion et le transfert explicite et systématique des connaissances dans
l’entreprise. Ainsi, pour conduire la présente étude, nous avons adopté la vision de S.
Duizabo et N. Guillaume, et qui définit trois processus : création, capitalisation et
transfert.
5- Pratique de gestion des connaissances : pratiques de gestion des connaissances » ou
knowledge management practices » désigne selon l’OCDE165 l’ensemble des pratiques et
procédures qui permettent l’acquisition, l’utilisation et le partage des connaissances : « all
practices and procedures involved in acquiring, using and sharing knowledge».
Il s’agit concrètement de toutes les actions qui mettent en pratique le processus de
gestion des connaissances. Exemple : formation, manuel de procédure, forum, plan de
communication…
6- Projet : La norme X50-105 de l’AFNOR définit le projet comme une démarche
spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à
164
Organisation de la Coopération et du Développement Economiques (OCDE). About Knowledge Management. www.oecd.org.
page visitée le 12-06-2002
165
OCDE. Presentation of the International Knowledge Management Survey in the Private Sector, 25-27. [en ligne]June 2002.
PUMA : Paris. 2002. Téléchargé sur le site de l’OCDE www.oecd.org le 20 décembre 2002.
121
venir. Il est définit et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur,
d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec
des ressources données166. .
7- Produit : Nous considérons, dans cette étude, comme le produit d’un projet, tout
document, application informatique, service ou procédure administrative résultant d’un
projet.
8- Gestionnaires spécialisés : Nous entendons par gestionnaires spécialisés, les
fonctionnaires dont les attributions relèvent d’une fonction uniforme : les gestionnaires
de ressources humaines, les chargés de communication, les chargés d’accueil, les
contrôleurs financiers…quelques soient leurs grades et leurs fonctions hiérarchiques.
3-5 Objet de l’étude et population étudiée
L’objet de l’étude est constitué de 20 projets, lancés dans le cadre du Plan
d’Action Stratégique 2003 de la DAAG au Ministère des Finances et de la Privatisation, et
qui revêtent un caractère horizontal à l’échelle du département (voir liste des projets, en
annexe n° : 1 ).
La population de l’étude est constituée par les chefs de projets ayant en charge le suivi
de la réalisation de ces projets. Ils sont théoriquement au nombre des projets retenus. Vu
l’effectif limité des projets et des chefs de projets, aucun échantillonnage n’a été effectué.
Par ailleurs, les projets de modernisation ont été étudiés globalement, par rapport aux
variables de la recherche. Ils n’ont pas été évalués en terme d’opportunité de réalisation,
de modalité d’ordonnancement ou de possibilités d’aboutissement. Les différences
constatées entre les projets, quant à l’envergure des ressources humaines, budgétaires et
logistiques allouées n’ont pas également été prises en considération.
3-6 Méthodes de recherche
Les objectifs de l’étude ont été réalisés à travers d’une part, l’approche descriptive qui
a permis de décrire les projets et les produits qui en résultent, et ce, à travers :
-
L’étude des documents relatifs aux projets, et de ceux à caractère stratégique
(Notes et Lettres d’Orientations Générales, brochures et rapports…) ;
166
X 50-105, Le management de projet : concepts, août 1991, AFNOR, Paris. Cité par Vincent Giard. Gestion de projets.
Economica : Paris, 1991. p.7.
122
-
L’observation et l’analyse des produits résultants des projets.
Nous avons également eu recours à l’enquête par interview, à travers laquelle, nous
avons pu approcher les chefs de projets et compléter notre description des produits issus
des projets étudiés.
Cette enquête qui s’est déroulée entre janvier et mars 2004 s’est basée sur un guide
d’interview (voir annexe n° 4) et a permis d’approfondir la description des projets
objets de l’étude tel que prévu par le premier objectif de cette recherche.
Par ailleurs, un examen rapproché de la littérature nous a permis de définir les critères
d’analyse ayant permis de procéder à la catégorisation des projets et à leur analyse. Il
s’agit en l’occurrence, des processus suivants :
1
Eléments du Capital Intellectuel (Capital Humain, Capital Processus,
Capital Environnement) ;
2
Processus de gestion des connaissances (création, capitalisation, transfert) ;
3
Modes
de
conversion
de
savoir
(Combinaison,
Interiorisation,
extériorisation, socialisation) ;
4
Types de savoir (au sein du système/sur le système).
3-7 Contraintes et limites de la recherche
La gestion des connaissances est par essence le domaine de l’informel et du tacite.
Or, les éléments disponibles pour l’étude des projets en question, relèvent davantage du
formel et de l’explicite, ce qui laisse dans l’ombre un nombre important de pratiques et
d’actions informelles au sein du Ministère.
Par ailleurs, le caractère relativement récent du concept, conjugué à la nature composée
de la problématique, nous ont amenés à investir au niveau de la clarification des concepts
et de la définition des critères de l’étude.
Il faut souligner également qu’en cours d’analyse, il s’est avéré extrêmement délicat de
catégoriser les projets, vu leur caractère multidimensionnel et qui fait souvent qu’un
même projet puisse permettre la création, la capitalisation et le transfert de connaissances.
123
3-8 Valeur de la recherche :
La valeur du présent travail de recherche réside dans la particularité et la
nouveauté relative du concept étudié, et qui a trait aussi bien aux sciences de
l’Information, qu’au management des services publics.
La méthodologie suivie, au long de l’étude, s’est basée sur une démarche
heuristique, qui s’est vue bâtir au fil des lectures. Le plaisir d’un apprentissage continu
avait permis de soulever les entraves survenues.
Par ailleurs, lors de la revue de la littérature, nous avons tenu à consulter les
références de base du concept, généralement en anglais.
De plus, les correspondances tenues avec plusieurs auteurs dont, Ms. Moingeon,
Perrin, Zack et Skyrme nous ont été d’une grande utilité, et nous ont permis de nous
orienter dans certains choix.
Enfin, étant le premier travail traitant du concept du Knowledge Management au
niveau des mémoires du Cycle des Informatistes Spécialisés, nous estimons en faire un
champ d’expérience pour amorcer la réflexion sur les nouvelles possibilités offertes aux
professionnels de l’information.
124
Partie 2 : Identification d’éléments de
gestion des connaissances dans les projets de
modernisation transverses gérés par la
DAAG au niveau du Ministère des Finances
et de la Privatisation
125
Chapitre 4 : Présentation des projets objets de l’étude
Ce chapitre a pour fin d’examiner de près les projets de modernisation
transverses conduits par la DAAG, et ce, en vue de déterminer leur apport à la gestion
des connaissances au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation.
En premier lieu, les principaux chantiers de modernisation initiés par la
Direction des Affaires Administratives et Générales seront présentés, afin de
contextualiser les projets objets de l’étude.
Ensuite, une présentation détaillée desdits projets permettra de cerner leurs
finalités et les objectifs qui les sous tendent. Les produits issus de ces projets sont à la fin,
catégorisés suivant leur typologie, supports, cibles, usages et modes de diffusion.
4-1 Les grands chantiers de modernisation de la DAAG
Conduits par la Direction des Affaires Administratives et Générales (DAAG), les
projets de modernisation, objet de l’étude, ne peuvent être analysés sans citer les
chantiers les plus importants, ouverts par cette Direction, en vue de moderniser ses
modes de gestion et même ceux du Ministère.
En effet, « à la Direction des Affaires Administratives et Générales, la modernisation est
érigée en véritable chantier fédérateur visant à inscrire son intervention dans une vision
stratégique globale, soutenue par une démarche de performance et d’efficacité, dotée des outils de
pilotage et d’évaluation»167 peut-on lire dans le document intitulé « Les chantiers de
modernisation » élaboré par la même Direction en 2004.
Il s’agit des chantiers suivants168 :
167
MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. DAAG. Les chantiers de modernisation. Mars 2004. p.1
Cette présentation constitue un arrêt sur image couvrant la période 2003-2004. Depuis lors, certains projets ont été mis en
instance, d’autres ont connu du retard et de nouveaux projets ont été lancés.
168
126
4-1-1 Le premier chantier : Instauration d’une nouvelle culture
managériale
4-1-1-1 Programmation stratégique
La programmation stratégique, adoptée au sein du Ministère des Finances et de la
Privatisation en tant qu’approche commune aux différentes directions, répond
essentiellement au souci d’une meilleure visibilité à moyen et long terme. « La finalité
étant de donner des éclairages suffisants au personnel et aux partenaires du Ministère, sur les
actions de réforme actuelles et futures, ainsi que sur les motivations qui sous-tendent le choix de
telles actions»169.
Le processus de programmation est amorcé au niveau de la Direction des Affaires
Administratives et Générales (DAAG) par la rédaction, avec l’implication de l’ensemble
des cadres et des responsables, de la Note d’orientations Générales, permettant la
définition d’un cadre de référence commun.
4-1-1-2 Gestion par projet
L’organisation des préoccupations de la DAAG autour de projets prédéfinis,
retrouve son origine dans la logique de la démarche de programmation stratégique initiée
par le département, néanmoins, elle revêt de plus en plus, un cadre ancré et durable et
fait désormais partie de la culture de la Direction.
En effet, un exercice annuel, à la fois, d’évaluation des projets réalisés et de
définition de nouveaux axes d’amélioration, permet d’éclairer la direction sur l’évolution
des chantiers ouverts et d’orienter les actions des différents services.
Le document intitulé « Les chantiers de la Modernisation » précise que la gestion par
projet, telle qu’adoptée par la DAAG, est perçue comme étant une approche managériale,
fondée sur la définition en amont d’objectifs, déclinés par la suite en projets concrets,
réalisables dans des délais déterminés, avec l’évaluation précise des ressources allouées…
Les projets transverses à l’échelle de la Direction, sont définis en commun accord
entre les structures impliquées dans leur réalisation. Ceux revêtant un caractère
transverse à l’échelle du Ministère, sont définis en concertation avec les différentes
directions concernées, et ce, par le biais d’instances de pilotage et de comités interdirections.
169
MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. DAAG. Les chantiers de modernisation. Mars 2004. p.2
127
L’affectation de ressources humaines multidisciplinaires et appartenant à des
structures différentes permet de réduire le cloisonnement entre les différentes entités de
la DAAG et de fédérer les efforts des cadres autours de objectifs communs et partagés.
En plus d’une organisation horizontale des équipes, une capitalisation sur
l’expérience acquise se fait à travers l’affectation de la même personne à la même fonction
pour plusieurs projets (ex. Responsable qualité, Responsable communication…).
Cependant, aucun retour sur expérience n’est formalisé. Les réalisations sont évaluées du
point de vue performance globale du projet, au moment où il nous semblerait que le
déroulement même du projet n’est pas évalué (réussites et échecs des actions).
La Note d’Orientations Générales de la DAAG (2004) met l’accent sur d’autres formes de
travail collaboratif, au-delà même des frontières de cette Direction : « Les responsables de la
DAAG doivent en conséquence, chacun dans son domaine de compétence, constituer et animer des
réseaux de réflexion et de travail avec leurs homologues dans les autres directions, surtout les
directions à réseaux… Les bonnes pratiques et certains outils de qualité développés par nos autres
partenaires seront utilisés par nous sans ‘état d’âme’ »170
Par ailleurs, et afin de mettre à la disposition des utilisateurs un outil facilitant la
prise en charge des projets, leur suivi et leur évaluation, l’outil MS-Project a été déployé
auprès des services de la DAAG. Un programme de formation a été réalisé au profit des
utilisateurs.
4-1-1-3 Gestion budgétaire axée sur le résultat, le principe de la
contractualisation
Il s’agit de mettre en place les mécanismes permettant la meilleure utilisation
possible des fonds publics, tout en rendant compte, de manière transparente, des
performances et des résultats réalisés.
A cet égard, des indicateurs de performance correspondant aux domaines d’intervention
du département et aux dépenses d’investissement qu’ils occasionnent, ont été conçus et
consolidés dans des contrats objectifs/moyens passés avec l’ensemble des services
gestionnaires. Le Ministère des Finances et de la Privatisation figure, dorénavant, parmi
les départements ayant adhéré au processus de globalisation des crédits171.
170
MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. DAAG. Les chantiers de modernisation. Mars 2004, p.8.
Globalisation des crédits : Ensemble d’outils et de mesures permettant l’ancrage du principe d’une budgétisation , non plus par
nature de dépenses, mais plutôt orientée vers les résultats à partir d’objectifs prédéfinis.
171
128
Cette initiative devrait être confortée par un transfert de compétences vers les
autres départements ministériels, compte tenu de l’expertise acquise par le département
en matière de gestion budgétaire.
Ce faisant, la contractualisation sur les objectifs et les moyens sous-jacents a été
entamée dans l’optique de devenir le mode normal de gouvernance des relations entre la
DAAG et les autres directions du Ministère.
Elle implique une contractualisation des programmes élaborés à partir d’objectifs
préétablis et
se rapporte
aux
aspects qualitatifs et
quantitatifs. Les projets
d’informatisation ont été ciblés en priorité pour faire l’objet de ces contrats.
Les contrats passés, à cet effet, offrent aux différentes directions la latitude de gérer
en toute responsabilité, les ressources humaines et financières mises à leur disposition,
dans les limites de leurs compétences, et ce, conformément à un engagement formel et
concerté sur les résultats à atteindre. Une telle responsabilisation, assortie de procédures
et d’indicateurs de suivi des performances adéquats, permet une meilleure maîtrise des
coûts et des moyens.
4-1-1-4 Mise en place d’un système de pilotage
Il s’agit d’un système de type « Datawarehouse » construit autour des bases de
données de gestion de la DAAG, et dont l’objectif est de résoudre les problèmes liés à la
surabondance des données et à leur localisation sur plusieurs systèmes, en permettant
l’instauration d’une nouvelle architecture de données, capable de servir de base aux
applications décisionnelles.
Un diagnostic de l’existant, en matière d’information statistique, a été établi. Il a touché
aussi bien le domaine des ressources humaines que celui des ressources matérielles.
4-1-1-5 Mise en œuvre d’une démarche qualité
Le projet « démarche qualité » s’insère dans le cadre de la modernisation des
modes de gestion, entreprises par la DAAG, avec pour objectifs principaux de :
• Réduire les délais de traitement des dossiers ;
• Améliorer la qualité des services rendus ;
• Réduire les coûts des prestations.
Dans ce sens, une opération pilote a été menée au niveau des services chargés de la
gestion des Ressources Humaines. Le processus « recrutement » a également fait l’objet
129
d’une analyse détaillée à l’issue de laquelle le nombre d’intervenants dans le circuit, et les
délais de traitement des dossiers ont été réduits.
Suite à cette action pilote, un projet démarche qualité a été entrepris pour le
processus « Achat ». Il a eu pour objectif d’améliorer les prestations des structures
chargées des achats, en intégrant une approche qualité de ce processus au sein du
Ministère.
La Conduite de ce projet devrait mener à la certification selon la norme ISO 9001
(version 2000) de la fonction « Achat » au niveau de la DAAG, permettrait d’atteindre une
meilleure satisfaction des partenaires du Ministère et à une prise en compte de leurs
préoccupations.
La lettre d’engagement, émise par la Direction dans le cadre du projet « démarche
qualité », annonce : « …Nous nous engageons résolument dans cette voie de progrès, porteuse de
bénéfices et nous veillerons à ce que les résultats soient connus de tous, afin que nous puissions
progresser ensemble. Notre objectif cardinal sera atteint dès lors que l’on répondra, avec précision
et célérité, aux sollicitations des partenaires de la Direction »172.
En plus de la démarche qualité dans son ensemble (considérée par la littérature comme
une pratique de gestion des connaissances), plusieurs pratiques similaires ont marqué le
cours du projet, dont notamment :

La création d’un dossier type de marché public, reproduisant toutes les pièces
sensées composer un marché public ;

Le recensement des motifs de rejet des dossiers de marchés publics par le
Contrôle des Engagements et des Dépenses de l’Etat, au cours de la période
allant du 1er juillet 1999 au 31 décembre 2001 ;

La réalisation d’une enquête auprès des fournisseurs afin de mesurer leur
degré de satisfaction quant aux prestations de l’entité chargée des achats au
niveau du Ministère.
172
MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. Direction des Affaires Administratives et Générales. Lettre
d’engagement.[en ligne]. 2003. Disponible sur Intranet.
http://maliya.finances.gov.ma/intranet/DAAG/qualite/pdf/lettre_engagement.pdf page visitée le 28/05/2005
130
4-1-2 Le second chantier : Rationalisation de la gestion et
optimisation de l’organisation
4-1-2-1 Elaboration et adoption de normes de gestion
L’élaboration de normes de gestion et la formalisation des procédures,
s’inscrivent dans le soucis d’harmoniser la pratique des services, en simplifiant les
circuits, et en réduisant le nombre de documents utilisés. Il s’agit principalement des
projets suivants :
La normalisation du processus d’expression des besoins budgétaires : Ce projet a pour objectif
de permettre aux directions de préparer, de présenter et de justifier leurs besoins
budgétaires de manière uniforme et normalisée.
L’élaboration de ratios de fonctionnement : Ce projet consiste à étudier la structure globale
des dépenses, à analyser les principales évolution et à calculer un ratio global de
fonctionnement par agent et par nature de dépense.
Un référentiel informatique commun : Il s’agit dans ce projet, d’établir des normes en matière
d’achat informatique et de mettre en place une politique d’achat pour minimiser les
coûts.
4-1-2-2 Elaboration du Manuel de procédures de la Direction des Affaires
Administratives et Générales
L’élaboration des procédures et leur consolidation au niveau du support conçu à
cet effet, en l’occurrence, le Manuel des Procédures, constitue une phase préalable et
indispensable pour asseoir les bases de la maîtrise des processus et des activités selon un
même formalisme reconnu et adopté par tous.
Le but recherché est l’harmonisation des méthodes de travail, dans une optique de
simplification et d’allègement et suivant les exigences de qualité et d’efficacité. Il s’agit
d’éliminer l’arbitraire et l’imprécision et de rompre avec des pratiques non conformes
avec les référentiels réglementaires en usage.
La DAAG a achevé en 2002 l’élaboration de son Manuel des Procédures de gestion,
il s’agit notamment des fonctions suivantes :

Gestion des Ressources Humaines ;

Formation ;

Gestion Budgétaire et Comptable ;
131

Gestion Logistique ;

Communication et Information ;

Système d’Information ;

Organisation et Programmation.
Pour conférer à cet outil la pertinence nécessaire à son utilisation future, comme
référentiel pour toute action de simplification et d’amélioration de l’organisation, le choix
pour son élaboration a porté sur l’adoption d’une démarche participative impliquant les
acteurs concernés (Services de la Direction).
Le processus de révision et d’amélioration a connu, de son côté, un niveau de
réalisation assez avancé. Les actions de simplification ont été engagées et ont porté, dans
un premier temps, sur les procédures en relation avec les usagers internes et externes.
Par ailleurs, l’élaboration du Manuel des Procédures a été accompagnée par la
standardisation des imprimés et des documents de travail.
4-1-2-3 La réingénierie des processus
La réingénierie des processus constitue une action déterminante répondant aux
impératifs de recherche continue de circuits optimaux, de réduction des délais et des
intervenants et d’amélioration et de simplification des flux de traitement des différents
actes de gestion.
A ce titre, les processus relatifs à la gestion des ressources humaines, budgétaires
et logistiques ont fait l’objet d’examen et d’analyse, en vue de les reconfigurer et de les
mettre en adéquation par rapport à la réglementation en vigueur et aux exigences de
rationalisation et d’efficacité administrative.
Les actions menées, à ce sujet, relèvent toutes d’une même logique, à savoir, la
mise en place des bases d’une gestion efficace, en vue du passage à un stade plus élaboré
de la Gestion des Ressources, composante essentielle de la stratégie de modernisation du
Ministère.
4-1-2-4 La mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences
La mise en oeuvre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(GPEC) au sein de la DAAG part d’un souci d’amélioration de l’organisation du travail
132
au sein des structures, et de l’optimisation de la gestion des ressources humaines qui les
animent.
La Note d’Orientations Générales précise que « Le chantier GPEC ….consiste à analyser
tous les postes de travail, étudier la charge réelle des activités, procéder au profilage exact des
agents et cadres, reformuler et optimiser l’organisation des services »173.
Les objectifs recherchés à travers l’initiation de ce projet s’articulent autour de :
1- L’amélioration de l’organisation du travail au sein des structures ;
2- L’identification des postes de travail et l’élaboration des manuels de
description des postes ;
3- Le suivi des évolutions des activités des postes et des effectifs ;
4- L’analyse des besoins futurs en compétences ;
5- La réduction des écarts entre les besoins prévisionnels en compétences et les
ressources disponibles.
La DAAG a lancé les travaux de la démarche GPEC au sein de ses structures
selon la démarche suivante :
1- Description, analyse et reconfiguration de l’organisation opérationnelle du
travail ;
2- Elaboration des fiches de description des postes de travail ;
3- Analyse des besoins en effectifs et évaluation collective des ressources
humaines.
Un guide méthodologique174, récapitulant les concepts et la méthodologie de
mise en oeuvre d’une démarche GPEC, a été élaboré en vue de capitaliser l’expérience et
de disposer d’un support didactique pour la généralisation de la démarche au niveau du
Ministère.
4-1-3 Le troisième chantier : Systèmes d’information et communication
Parmi les plus grands chantiers du Ministère, on peut compter la mise en place
des système intégrés de gestion, dont le principal objectif et de remédier à la gestion
fragmentaire de fonction aussi globales que la gestion des ressources humaines ou celles
des ressources budgétaires et comptables.
MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. Direction des Affaires Administratives et Générales. Note d’Orientations
Générales 2004. [en ligne]. 2004. Disponible sur Intranet .
http://maliya.finances.gov.ma/intranet/DAAG/PAS/PDF/NOG_2004.pdf Page visitée le 30/05/2005.
174MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. Direction des Affaires Administratives et Générales. Guide de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. [en ligne]. 2004. Disponible sur Intranet
http://maliya.finances.gov.ma/intranet/gpeec/index.htm page visitée le 26/10/2005
173
133
Par ailleurs, la communication institutionnelle, qu’elle soit interne ou externe,
revêt une place centrale au sein du département vu qu’elle permet de régir la relation du
Ministère avec ses usagers internes et externes.
4-1-3-1 Systèmes intégrés de gestion des ressources
a- Le projet « Système Intégré de Gestion des Ressources Humaine »
(baptisé GISRH)
De grande envergure, ce projet a été lancé en octobre 2003 avec pour objectif de
mettre en place un Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines permettant de
prendre en charge de manière automatisée toute la fonction GRH, dans ses deux
composantes : administrative et qualitative.
Les principales fonctionnalités du système GISRH peuvent être classées sous deux
grandes rubriques :
1
Fonctionnalités liées à la gestion administrative des Ressources Humaines :

La gestion du dossier administratif du personnel : recrutements, promotions,
mouvements, détachements, retraites...

La gestion de l’organisation (répartition des effectifs par entité administrative) ;

La gestion du temps (plans de roulement, présences, absences…) ;

La budgétisation des coûts (ex. : coûts des formations..) ;

La gestion des indemnités (allocations familiales, primes, frais de
déplacement…).
Ce premier lot de fonctionnalités a été déployé depuis juin 2005.
2 Fonctionnalités à caractère qualitatif, à savoir :

La gestion de la formation : suivi du cursus professionnel et de la formation
continue ;

La Gestion des Emplois et des Compétences : Planification des successions,
adéquation emploi/profil, suivi des carrières ;

Les tableaux de bord et outils de prise de décision en matière de GRH ;

L’Accès du personnel en self service à toute l’information le concernant.
Ce paquet sera déployé dans un futur proche.
Par ailleurs, le projet GISRH met en œuvre une longue liste de pratiques de gestion du
savoir. On peut citer à titre d’exemples :
134

La cartographie des processus : réalisée en amont du projet ;

Le transfert de compétences : organisé pour assurer le transfert des
connaissances sur le système, de l’équipe du consultant vers l’équipe du
Ministère, et dont l’objectif est de garantir l’autonomie des équipes internes visà-vis du nouveau système ;

Les formations, réalisées pour les équipes techniques et fonctionnelles du
Ministère ainsi que pour les utilisateurs finaux ;

Les actions de communication réalisées autour du projet, dont notamment :
un bulletin mensuel, des tables rondes, des dépliants et un site intranet sur le
projet.
Au-delà des actions ponctuelles, un travail d’apprentissage continu accompagne le
projet, et offre à son équipe une expérience riche et pratique.
b- Le projet Système Intégré de Gestion des Ressources Budgétaire et
Comptables (SIG-BC)
Lancé deux années après GISRH (Système Intégré de Gestion des Ressources
Humaines),
le système Intégré de Gestion des Ressources Budgétaires et Comptables
(SIG-BC) se veut le tremplin vers une gestion des ressources budgétaires, mieux
rationalisée et plus transparente.
L’objectif principal derrière la mise en place du SIG-BC est d’assurer un
fonctionnement global efficace dans l’exécution des activités budgétaires et comptables,
et ce, à travers notamment :

L’automatisation de la chaîne budgétaire et comptable depuis les demandes de
crédits des Directions et les conférences budgétaires jusqu’au mandatement des
dépenses.

L’assurance d’une meilleure qualité de service à travers,
o le partage de l’information entre tous les intervenants dans la chaîne
budgétaire (saisie unique) ;
o l’intégration et la cohérence des données ;
o la rapidité des traitements et le raccourcissement des délais ;
o la mise en place des services au profit des partenaires internes et externes.

La garantie de la cohérence des processus/procédures ;

La consolidation des données au niveau du Ministère (ordonnateur) ;
135

La facilitation du pilotage et de la prise de décision.
4-1-3-2 La communication
De par la transversalité de ses attributions, la DAAG veille à assurer la conduite de
la fonction communication du Ministère, aussi bien au niveau interne qu’externe.
Cette communication s’inscrit dans le souci de refléter du Ministère, une image
valorisante et un discours cohérent. « Les sites Internet et Intranet du Ministère, la revue Al
Maliya, Flash info, le centre de documentation, les points d’accueil, le partage de la messagerie
interne, les dépliants et kit d’information et la mise en place de services électroniques (e_services),
constituent autant d’actions qui viennent concrétiser cette option…..La finalité étant de consolider
l’ouverture du département de façon générale et la direction, en particulier, sur son environnement
aussi bien interne qu’externe»175.
a- Communication Interne au Ministère
Au niveau interne, plusieurs outils et actions de communication contribuent à ancrer
le sentiment d’appartenance au département, et à décloisonner les services et les
directions du Ministère. Il s’agit principalement de la messagerie interne, du portail
intranet du Ministère, des publications et du Centre de Documentation du Ministère.
i-
Utilisation de la messagerie interne
Depuis l’année 2002, la messagerie électronique est de plus en plus utilisée par le
personnel de la Direction aussi bien pour l’envoi et la réception de documents de travail,
que pour l’échange formel et informel de messages (annonces de réunion, demandes
d’information…).
ii-
Portail Intranet du Ministère
La mise en place d’un portail Intranet176 du Ministère a pour objectif la mise en
commun de l’ensemble de la production informationnelle du Ministère.
Il devrait permettre de faciliter l’accès à l’information recherchée par le personnel du
Ministère, de développer un espace de communication et d’interaction entre les
directions et d’améliorer la qualité des services rendus.
L’intranet du Ministère est personnalisé, permettant un accès par profil à son
contenu suivant la structure et le niveau hiérarchique.
175
176
MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. DAAG. Les chantiers de modernisation. Mars 2004. p.20
URL : http://maliyanet.finances.gov.ma
136
Plusieurs services et produits sont offerts, dont notamment :
1- L’accès à la page d'accueil du site : régulièrement mise à jour, elle informe le
personnel des différentes activités, tables rondes, séminaires, événements etc.
ayant eu lieu ;
2- L’accès à plusieurs services dématérialisés : demande de congé, attestation de
travail, réservation de salle de réunion, de véhicule etc.;
3- La consultation de tableaux de bord selon le niveau hiérarchique ;
4- L’accès au site Extranet du Centre de Documentation du Ministère ;
5- L’accès aux produits informationnels tels que la revue électronique, le bulletin
d'information "Al Maliya", les brochures et dépliants, la revue de presse
quotidienne, les grilles de lecture de la presse, les dossiers informationnels, les
sites web de certains projets, etc.;
6- Accès aux différentes annonces de formation pour une éventuelle inscription
des agents intéressés ;
7- Accès au Fichier Central du Personnel (FCP) permettant à chaque agent de
visualiser sa situation administrative ;
8- Accès à la messagerie ; Etc.
La mise en place du site Intranet du Ministère constitue, certes,
une étape
importante pour l’amélioration des dispositifs de communication internes du
département, il n’en reste pas moins que certaines lacunes restent à combler, afin que ce
site puisse s’acquitter de sa mission. Il s’agit au niveau du contenu de la nécessité
d’orienter le site vers une vision plus Ministère, que DAAG, en intégrant une information
récente et fréquemment mise à jour concernant les évènements que connaissent les
différentes directions, et ce, afin de favoriser, chez le personnel, le sentiment
d’appartenance au Ministère et de réduire les cloisonnements éventuels.
Au niveau de l’ergonomie, la page d’accueil gagnerait à être allégée, avec des
regroupements et des zones thématiques. Le choix des couleurs et l’optimisation de
l’effet de contraste, permettraient également de mieux visualiser l’information, et de
rendre plus agréable la navigation sur le site.
Ces remarques étant d’ordre général, seule une étude détaillée du site permettrait de
révéler les bonnes voies pour son amélioration.
137
iii-
Publications Internes
- La revue interne du Ministère
Elaborée jusqu’au mois d’octobre 2002 au niveau du Secrétariat Général du Ministère,
« Al Malya », revue interne du département, est désormais éditée par la DAAG, et
vise la réalisation des objectifs suivants :
1- Accompagner le processus de réformes mené par les différentes structures ;
2- Faire adhérer le personnel aux actions de reforme en communiquant au
maximum sur ces actions ;
3- Faire connaître les nouveaux projets du Ministère ;
4- Echanger les expériences dans le domaine « métiers » entre les différentes
directions ;
5- Accorder un intérêt particulier aux aspects liés à la gestion et aux ressources
humaines ;
6- Institutionnaliser une culture de communication.
La revue AlMalya est trimestrielle et est tirée à 8000 exemplaires.
- Publications de brochures, dépliants et affiches
Depuis l’année 2002, la DAAG a publié un ensemble de documents ayant pour objectif
de communiquer autour de services ou de projets initiés par la Direction :
Les dépliants :

Présentation du Centre de Documentation du Ministère ;

Présentation du Catalogue Collectif du Ministère ;

Présentation du portail intranet ;

Présentation du site des marchés publics ;

Présentation de la revue électronique ;

Guide de pré-archivage ;

Guide de la formation au MFP ;

Présentation du projet GISRH ;

Présentation de l’assistance aux utilisateurs du système GISRH.
Les brochures (documents de près de 40 pages) :

Les chantiers de modernisation ;

Le guide du fonctionnaire ;

Le guide du Ministère des Finances et de la Privatisation ;
138

La charte de la formation ;

Le projet GISRH.
Des affiches ont été également réalisées pour communiquer autour de services
offerts (ex. formation à distance), de produits réalisés (ex. Revue électronique) ou de
grands projets (ex. E-Finances, GISRH…).
iv-
Le Centre de Documentation du Ministère (CDM)
Le Centre de Documentation du Ministère (CDM) est chargé de rassembler,
d’organiser, de conserver et de mettre à la disposition de ses utilisateurs les informations
et les documents nécessaires à l’exercice de leurs activités couvrant tous les métiers du
Ministère (finances, comptabilité, impôts…), ainsi que les champs du savoir susceptibles
d’améliorer le mode de fonctionnement de ses entités (communication, documentation,
GRH, Informatique…)..
Outre les possibilités de consultation et de prêt de sa collection documentaire, le Centre
de Documentation du Ministère offre plusieurs services, dont notamment :

La consultation sur place et à distance de sa base de données bibliographiques ;

Le prêt de documents ;

La revue de presse quotidienne élaborée pour l’ensemble du personnel du
Ministère ;

Une grille mensuelle de lecture de la presse permettant d’assurer le suivi et
l’analyse de l’image du Ministère et de la cohérence de son discours ;

La recherche documentaire assistée ;

La proposition de listes bibliographiques ;

L’adhésion en ligne au CDM ;

Et l’orientation vers les sources documentaires et informationnelles du Ministère.
Depuis juin 2003, le Centre de Documentation du Ministère (CDM) a mis à la
disposition de ses usagers son nouveau site web http://cdm.finances.gov.ma,
consultable sur l’Intranet du Ministère.
Le nouveau site web du CDM offre plusieurs services interactifs (adhésion,
proposition d’acquisition, réservation,..) et de nouveaux produits documentaires (bulletin
des sommaires, liens utiles, publications du Ministère, revue de presse,..). Certaines de
ses rubriques sont également accessibles sur Internet.
139
b- Communication externe au Ministère
i- Site Internet et e-services
Opérationnel depuis 1997, le site Web du Ministère (www.finances.gov.ma ) a
connu une opération de refonte générale qui a abouti à la création d’un nouveau portail,
lancé le 1er juillet 2002. Celui ci offre depuis, une panoplie d’informations en rapport avec
les métiers du Ministère.
Suivant une approche thématique, le portail offre l’accès à plusieurs niveaux
d’information, allant de la simple fourniture de rapports et de publications, aux services
d’information pour le suivi des marchés publiques et des carrières administratives, et aux
services transactionnels tels que ceux permettant d’effectuer des opérations douanières en
ligne.
En 2003, le Portail Internet du MFP a été transformé dans le but de :

Rendre le portail Internet plus ergonomique et plus convivial ;

Développer une identité visuelle pour faciliter l’identification des productions
du Ministère ;

Faciliter l’accès au contenu du site à un large public ;

Permettre l’accès personnalisé par profil ;

Dynamiser les fonctionnalités du site.
b- Les systèmes d’accueil du Ministère
En vue d’améliorer la qualité des relations avec ses usagers, la DAAG a axé ses
efforts sur l’amélioration de l’accueil, aussi bien physique que téléphonique.
A cet effet, les actions suivantes ont été réalisées :

Amélioration de la prise en charge des clients/usagers du Ministère à travers la
valorisation de la fonction "accueil" ;

Sensibilisation du personnel du MFP à l’importance de cette mission par la réalisation
d’un guide « Pratiques pour un accueil de qualité »177 et d’un livret d’accueil178 ;

Réalisation d’un sondage d’opinion sur l’image du MFP auprès des usagers du
Ministère (catégorie des lauréats des grandes écoles) ;

Amélioration de la procédure d’Affichage au niveau des entrées du Ministère ;

Amélioration de la qualité de l’accueil téléphonique du standard du Ministère ;
177
178
MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. DAAG. Pratiques pour un accueil de qualité, 2004
MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. DAAG. Livret d’accueil, 2004.
140

Présence du Ministère lors des manifestations : Un stand du Ministère est présent lors
des forums des grandes écoles d’Ingénieurs et des séminaires sur l’administration
électronique.
4-1-4 Le quatrième chantier : la formation continue
Pour concrétiser et renforcer les actions de modernisation, il a été nécessaire de
mettre en place une politique de formation des agents et des cadres du ministère.
L’objectif principal de cette politique est d’adapter le personnel aux changements,
améliorer ses compétences et lui permettre d’atteindre le niveau de performance
nécessaire pour qu’il accomplisse de façon efficace et efficiente ses missions.
Cette politique a été concrétisée par la charte de la formation179, établie en 2002,
et qui a défini la nouvelle vision devant aboutir, à terme, à une véritable ingénierie de la
formation. Elle insiste sur un certain nombre de principes, à savoir :

La généralisation à l’ensemble des agents et cadres du ministère ;

La décentralisation afin d’assurer une meilleure implication des directions et un
meilleur partage des tâches en matière de formation (plans de formation
spécifique/plan transverse du Ministère) ;

La rationalisation afin de permettre une meilleure affectation des ressources en
fonction des besoins de chaque direction et une meilleure efficience de la
formation ;

La participation et l’implication de tous les acteurs afin d’assurer une meilleure
adhésion de leur part : implication des responsables hiérarchiques, des
participants à la formation ; du Conseil de la formation ; du Comité
pédagogique, des comités de suivi et de gestion… ;

L’usage des TIC pour une formation à distance. A ce propos un site pour la
formation à distance a été réalisé, le catalogue de formation a été informatisé et
offre la possibilité de s’inscrire en ligne.
Les principales réalisations en matière de formation ont porté sur les métiers de
base du Ministère afin de renforcer les compétences au niveau de l’audit et contrôle, la
gestion des ressources et l’analyse économique et financière.
179
MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. DAAG. Charte de la formation, 2004.
141
Des formations sur les techniques modernes de gestion, l’informatique et les
systèmes d’information, ont été dispensées au profit du personnel, en vue d’adapter les
capacités managériales et techniques des participants aux nouvelles technologies et à
l’évolution de l’environnement.
Par ailleurs, la formation insertion au profit des agents nouvellement promus au
statut de cadre, est devenue systématique et a pour but de les accompagner dans leur
parcours professionnel, et de promouvoir une culture et un sentiment d’appartenance au
Ministère.
142
4-2 Présentation des projets étudiés
4-2-1 Rappel du processus de la programmation stratégique
Chaque année, les orientations générales du Ministère sont fixées suite à une
analyse de l’environnement tant interne qu’externe et à un diagnostic objectif. Deux
niveaux d’orientation sont prévus :
1- La Lettre d’Orientations Générales (LOG) : élaborée au niveau du
Ministère, elle décrit les priorités du département, fixe les orientations et
donne les directives générales qui président au choix et à la hiérarchisation
des priorités spécifiques de chaque direction.
2- La Note d’Orientations Générales (NOG) : élaborée au niveau de chaque
Direction, elle s’inscrit dans la continuité de la LOG mais se situe à un
niveau plus proche de son champ d’intervention.
Pour atteindre les objectifs fixés dans la NOG, les actions à entreprendre par les
différentes structures font l’objet d’une programmation réaliste, validée sous forme d’un
plan d’action de la Direction en question. Le plan d’action est décliné par la suite en
grands chantiers, et chaque chantier est constitué de projets, composés de plusieurs
tâches, subdivisées elles-mêmes en actions. L’ensemble du programme est ensuite codifié
de façon arborescente et un calendrier précis de réalisation est arrêté, avec l’indication des
responsables désignés pour le suivi de chacune des actions programmées.
Le schéma présenté ci-dessous élucide cette arborescence :
Lettre d’Orientations Générales
du Ministère
Note d’Orientations Générales de
la Direction
Orientations,
politique du
Ministère et de
la Direction
Objectifs
Propositions
idées,
besoins
projets
futurs…
Chantier 1
Chantier 1
Chantier 1
Projet
Tâche
Action
Figure n°11 : Processus de la Programmation Stratégique
143
4-2-2 Présentation du Plan d’Action Stratégique 2003 de la
DAAG
Le Plan d’Action Stratégique 2003 vient concrétiser les orientations de la NOG 2003
qui avait retracé les principales réalisations de l’année d’avant, et avait mis l’accent sur les
défaillances constatées.
Les recommandations avancées par la NOG 2003180 s’articulaient essentiellement
autour des points suivants :
1- Réingénierie des processus de gestion ;
2- Amélioration effective de la qualité des prestations rendues ;
3- Amélioration des méthodes de communication et d’accueil ;
4- Utilisation effective des méthodes de programmation stratégique ;
5- Adoption des normes d’allocation en matière de dépenses ;
6- Rénovation des méthodes de gestion des Ressources Humaines ;
7- Exploitation des NTIC pour l’atteinte des objectifs de la Direction ;
8- Formalisation des procédures de gestion de la Direction ;
9- Utilisation d’indicateurs de performance et de satisfaction pour
l’évaluation des actions de la Direction ;
10- Implication des cadres dans la réalisation des projets de réforme de la
Direction ;
11- Mise en œuvre d’une politique de formation répondant aux besoins du
Ministère ;
12- Amélioration du système d’aide à la prise de décision en matière de
gestion budgétaire et logistique ;
13- Mise en place des méthodes de normalisation des dépenses ;
14- Création des conditions favorables pour que le discours du Ministère
soit perçu par ses différents partenaires de manière claire et cohérente.
Les principaux chantiers qui découlent de ces orientations ont été présentés en
détail au niveau du paragraphe précédant.
MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. Direction des Affaires Administratives et Générales. Note d’Orientations
Générales 2003. [en ligne]. 2004. Disponible sur Intranet .
http://maliya.finances.gov.ma/intranet/DAAG/PAS/PDF/NOG_2003.pdf Page visitée le 30/05/2005
180
144
Par ailleurs, le nombre total des projets inscrits au niveau du Plan d’Action
Stratégique 2003 de la DAAG était au nombre de 113, répartis par division suivant le
tableau suivant181 :
Division de la DAAG
Nombre
de
%
projet
Division de la Communication et de 31
Divisions
d’appui
l’Information (DCI)
Division de l’Informatique (DI)
68 %
28%
27
24%
Division de l’Organisation et de la 18
16%
Programmation (DOP)182
Division de la Formation et de la 10
9%
Coopération183 (DFC)
Division des Ressources Humaines 10
Divisions
métier
(DRH)
Division
32 %
9%
du
Budget
et
de
la 9
8%
du 7
6%
Comptabilité (DBC)
Division
de
la
gestion
Patrimoine et de la Logistique
(DPL)
Total
112
100
Tableau n° 6 : Répartition des projets, inscrits au Plan d’Action Stratégique 2003 de la
DAAG, selon les Divisions qui en assurent la gestion.
Il apparaît sur le tableau ci-dessus une nette dominance des projets lancés au sein
des
divisions
s’occupant
de
fonctions
d’appui
(communication,
informatique,
programmation) par rapport à celles dont les attributions coïncident avec les métiers de
base de la Direction (GRH, Formation, logistique, Comptabilité). Ce constat nous ramène
Le projet GISRH n’est pas inclus dans la nomenclature présentée ici, vu qu’il mobilise, une équipe appartenant à plusieurs
divisions de la DAAG et des membres d’autres Directions du Ministère, en plus de l’équipe du consultant.
182
Cette Division porte depuis octobre 2005 le nom de : Division de l’Organisation et de la Coopération.
183 Cette Division porte depuis octobre 2005 le nom de : Division de la Formation
181
145
à l’essence du Plan d’Action Stratégique 2003, qui vise la modernisation des modes de
gestion, l’ouverture sur l’usager et la promotion de l’usage des technologies de
l’information, ce qui passe nécessairement par les fonctions d’appui de l’administration.
4-2-3 Description des projets étudiés
Parmi les projets du Plan d’Action Stratégique (PAS) 2003, nous avons choisi de
couvrir dans notre étude, ceux ayant un caractère transverse et dont la portée atteint les
autres directions du Ministère. Il s’agit de vingt projets184 représentant près de 16% de
l’ensemble des projets composant le PAS 2003 de la Direction.
En considérant les durées déclarées dans les fiches projets, la durée moyenne de
l’ensemble des projets est de 9,8 mois. Il en ressort que les projets étudiés s’étalent sur le
court terme. Leur concrétisation a pour objectif le lancement effectif d’un nouveau
produit (formation à distance, publication, base de donnée…). Un travail complémentaire
sera effectué au quotidien pour assurer sa continuité.
Pour les besoins de l’étude, nous avons fait abstraction de l’envergure des projets, de
leurs durées ou de la taille des équipes et des ressources qui leurs sont dédiées.
Afin de faciliter la lecture et l’analyse des projets choisis, une catégorisation par
fonction (Information/Documentation, Communication, Formation, Gestion) a été
adoptée :
Information/Documentation : englobe les projets qui impliquent :

un traitement documentaire (répertoire, base de donnée, réseau
documentaire…)

une réflexion sur un aspect documentaire : ex. : charte d’archivage.
Publication : il s’agit de projets où un document est produit avec une périodicité
prédéfinie. (Revue électronique, Revue interne du Ministère Almalya,…)
Communication : couvre tous les projets ayant pour objectif de mettre en œuvre
une action de communication interne ou externe (ex. enquête de satisfaction,
relations avec les médias, système d’accueil…) ou portant une réflexion sur la
fonction communication (ex. Charte de communication).
Formation et GRH : il s’agit de
184
Un tableau de description détaillée présente en annexe les projets étudiés, les produits qui en résultent ainsi que leur état
d’avancement.
146

Projets mettant en œuvre des actions de formation ou portant une réflexion sur
la fonction Formation (ex. Mise en place d’un système de formation à distance)

Projets relatifs à la Gestion des Ressources Humaines : il s’agit des projets :
« Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences » (GPEC) et du projet
GISRH (Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines). Ce dernier,
bien que faisant partie du système informatique, agit essentiellement sur la
fonction GRH puisqu’il a permis de mettre à plat ses processus de gestion et
aura, une fois déployé, un impact considérable sur les modes de gestion des
ressources humaines.
Formation/GRH
15%
Information
documentation
45%
Publications
10%
Communication
interne
10%
Communication
externe
20%
Graphique n°1 : Présentation des projets suivant la catégorisation par fonction
Il ressort du graphique ci-dessus, une prédominance des projets relatifs à
l’information/documentation (45%), c’est à dire, à tout ce qui a trait au traitement et à
l’organisation de l’information. Les projets ayant un objectif de communication qu’elle
soit interne, externe ou sous forme de publications, occupent également une place de
choix (40% au total).
Les projets relatifs à la formation et à la GRH représentent 15% du total des projets
étudiés.
147
4-3 Présentation des produits mis en œuvre par les projets
A l’issue de chaque projet, un ou plusieurs produits sont réalisés. Qu’il s’agisse
d’une application informatique, d’un rapport ou d’une réorganisation administrative, ces
produits concrétisent la volonté véhiculée par le projet et mettent en action ses objectifs.
En matière de gestion des connaissances, ces produits finaux représentent les outils
d’actions des projets, puisque c’est à travers leur usage que la connaissance est créée,
capitalisée et transférée.
Trente cinq produits sont obtenus suite à la mise en œuvre des projets objets de l’étude.
Une liste détaillée est présentée en annexe (annexes n° 2 et n°3).
Sur la base des documents décrivant les projets, et à la lumière des précisions apportées
par les chefs de projets lors des interviews réalisées, nous avons procédé à la
catégorisation de ces produits185 :
-
Par type, afin de dégager les catégories les plus présentes parmi ces
produits (services d’information, bases de données et répertoires, chartes et
stratégies, rapports) ;
-
Par type de support, en vue de connaître la forme de présentation de ces
produits (support
papier,
support
numérique,
service,
procédure
et
organisation) ;
-
Par catégorie d’utilisateurs cibles : afin de cerner les cibles destinataires
de ces produits (gestionnaires spécialisés et décideurs, Cadres et responsables,
tout le personnel, usagers externes) ;
-
Par type d’usage, permettant de connaître l’usage auquel le produit est
destiné (consultation, modification, application, information, prise de décision,
formation) ;
-
Par mode de diffusion, afin de connaître les canaux par lesquels, les
cibles reçoivent ou accèdent à ces produits (directement diffusé à la cible,
largement diffusé, Outil de travail, Internet/Intranet) ;
L’analyse de ces produits suivant les catégories susmentionnées nous permettra
de mieux les présenter, et de toucher de plus près l’impact qu’ils peuvent avoir sur les
connaissances du personnel du Ministère.
185
Les pourcentages obtenus ont été déduits en comptabilisant les qualificatifs affectés à chacun des produits.
148
4-3-1 Répartition des produits par type
Il ressort du graphique ci-dessous que la catégorie « services d’information »,
constituée des guides, revues, sites, accueil et services informationnels vient en tête avec
40% de l’ensemble des produits, suivie de la catégorie « bases de données et répertoires »
représentant 29%, puis de celle des « chartes, stratégie et réorganisation », qui représente
17% de l’ensemble des produits. Les rapports représentent 11% de l’ensemble des
produits, avant la formation (3%).
Rapports
Rapports
11%
11%
Formation
Formation
3%
3%
Services
Services
d'information
d'information
40%
40%
Chartes
Chartes
stratégie
stratégie
réorganisation
réorganisation
17%
17%
Revues, guides, Veille, DSI
Bases
Bases de
de
données
données et
et
répertoires
répertoires
29%
29%
Graphique n° 2 : Répartition des produits par type
La prédominance de services d’information, destinés aussi bien aux usagers
externes (accueil et Internet) qu’au personnel du Ministère trouverait explication dans la
volonté affirmée du Ministère, de s’ouvrir sur ses partenaires et de développer ses canaux
de communication au sein du Ministère. Le développement des bases de données et des
répertoires serait indicateur d’une prise de conscience de l’importance de la formalisation
et de la capitalisation de l’information.
4-3-2 Répartition des produits par type de support
42% des produits des projets étudiés sont sur support papier. Les produits réalisés
sur support électronique représentent 40%, tandis que les services et les mesures
organisationnelles représentent 18% (9% chacun) de l’ensemble des produits.
Cette présence affirmée du support numérique reflète la forte volonté déclarée par
le Ministère d’exploiter les technologies de l’information et de les adapter au contexte du
travail au sein du Ministère.
149
La présence toujours importante du support papier est à expliquer d’une part, par le
souci de créer les deux supports, papier et numérique, pour un même outil de
communication, et d’autre part, par l’ancrage, encore important, de l’usage du papier
dans les routines administratives.
Services
Services
Services
Services
9%
9%
9%
9%
Procédures
Procédures
Procédures
Procédures
9%
9%
9%
9%
Support
papier
Support
Support
papier
Supportpapier
papier
42%
42%
42%
42%
Support
Support
Support
Support
électronique
électronique
électronique
électronique
40%
40%
40%
40%
Graphique n° 3 : Répartition des produits par type de support
4-3-3 Répartition des produits par catégories d’utilisateurs cibles
89% des outils produits par les projets sont destinés au personnel du Ministère,
dont une grande partie (42%) le couvre en totalité (37% de l’ensemble des produits), il
s’agit notamment des publications internes (Revue interne, guides), de l’Intranet et des
services de formation accessibles à distance.
Internet, système d’accueil, Enquête de satisfaction
Gestionnaires
Gestionnaires
spécialisés
spécialisés et
et
décideurs
décideurs
41%
41%
usagers
usagers
11%
11%
tout
tout le
le
Personnel
Personnel
37%
37%
Services d’information, répertoires, e-formation
Procédures, chartes, rapports et bases de données
Cadres
Cadres et
et
Responsables
Responsables
11%
11%
Graphique n° 4 : Répartition des produits suivant le type d’utilisateurs cibles
150
Gestionnaires
spécialisés et
décideurs
46%
Tout le
personnel
42%
Cadres et
responsables
12%
Graphique n°5 : Répartition des produits suivant les catégories du personnel
Par ailleurs, certains services et documents sont destinés uniquement aux cadres et
responsables. C’est le cas par exemple de la Veille, de la DSI et du guide du Ministère, qui
représentent 11% de l’ensemble des produits.
Les gestionnaires spécialisés et les décideurs sont concernés par 41% des produits.
Il s’agit de l’usage de documents techniques (Mise en œuvre des chartes, mise en œuvre
d’une stratégie) et d’applications informatiques (gestion des bases de données de
l’accueil, du système GISRH...).
On note ainsi, une segmentation du personnel permettant de diffuser les produits
et les services informationnels suivant le niveau hiérarchique des destinataires.
Cette répartition est justifiée pour les documents techniques ou à usage
décisionnel. Elle manquerait de support lorsqu’il s’agit de services d’information, étant
donné le développement du travail en mode projet, qui branle toutes les cloisons
hiérarchiques.
Aussi, une réflexion devrait être menée en vue de permettre d’adresser le bon
service/produit à la personne qui en a besoin dans le cadre de ses activités.
Enfin, les produits ciblant les usagers externes du Ministère représentent 11% de
l’ensemble des produits. Bien que numériquement, cette cible semble être concernée par
un faible taux de produits, il n’empêche que sur le terrain, les principaux canaux de
communication externes sont en cours d’amélioration.
Le système d’accueil et d’affichage et le site Internet en constituent les principaux
exemples. Une réflexion, amorcée depuis 2002, sur la mise en place d’un Centre d’appel
du Ministère commence à se concrétiser en cette fin 2005.
151
4-3-4 Répartition des produits suivant le type
d’usage
54% des projets objets de l’étude suscitent des actions d’information et de
consultation. Il s’agit des revues, guides, sites web et services d’information directs ou
accessibles à distance.
Les documents soumis aux gestionnaires pour application de procédures représentent
23% du total des produits (chartes, rapports validés). Ils représentent 17 % dans le cas de
prise de décision (proposition de stratégie, résultat d’enquête).
Les produits destinés à un usage pédagogique constituent 6% de l’ensemble des
projets (guide de l’accueil, modules de formation à distance).
Prise
Prisede
de
décision
décision
Formation
Formation
6%
6%
17%
17%
Information
Information
consultation
consultation
54%
54%
Application
Application
23%
23%
Graphique n° 6 : Répartition des produits suivant le type d’usage
4-3-5 Répartition des produits suivant le mode de diffusion
Il apparaît d’après le graphique ci-dessous que 40% des produits sont directement
diffusés à la cible, il s’agit des réponses aux requêtes précises (veille et DSI), des rapports,
des chartes et des applications informatiques destinés au personnel spécialisé (chargés de
la communication, archivistes, agents d’accueil…).
La diffusion à grande échelle concerne également 40% des produits, et se fait soit
par le biais des sites Internet et/ou Intranet (26%), soit en diffusion libre (14%),
essentiellement pour les publications. Notons dans ce sens, qu’en l’absence de critères
étudiés, la diffusion des publications se fait selon des quotas par direction. De ce fait, la
152
couverture de l’ensemble du Ministère reste incertaine et les publication n’atteindraient
pas forcement les personnes qui en ont besoin.
Cette problématique devrait, à notre avis, être étudiée en amont, en définissant avec
précision les cibles, les modes de diffusion et les impacts recherchés, à la création de
chaque publication.
Formation, Veille, Accueil..
Sur
Sur dem
demande
ande
9%
Outil
Outil de
de travail
travail 9%
Applications métier, livrables.. 11%
11%
Largem
Largement
ent
diffusé
diffusé
Publications, chartes
14%
14%
Directem
Directement
ent
diffusé
à
diffusé à la
la
cible
cible
40%
40%
Rapports, services d’information..
Internet
Internet
Intranet
Intranet
26%
26%
Graphique n° 7 : Répartition des produits suivant le mode de diffusion
Par ailleurs, 11% de l’ensemble des produits constituent des outils de travail
(Applications informatiques, référentiel des compétences) et 9% sont livrés sur demande.
Ces derniers permettent de répondre soit à des besoins d’information, notamment au
niveau de l’accueil et du service de veille de l’information (qui consiste en réalité à
répondre à des demandes d’information, plutôt qu’à assurer un service de veille) soit à
des besoins de formation à distance (qui requiert une adhésion préalable).
On note ainsi, une diversification des modes de diffusion et un certain équilibre entre la
diffusion ciblée et la libre diffusion des produits réalisés.
Conclusion :
Il nous a été donné de constater que les projets objets de l’étude ont contribué
concrètement à la réalisation de 35 produits, dont une grande partie offre des services
d’information et de documentation (40%), à côté des chartes, stratégie et réorganisation
(17%), des rapports (11%), et de la formation à distance (3%).
Cette prédominance de services d’information, destinés aussi bien aux usagers externes
(ex. système d’accueil et Internet) qu’au personnel du Ministère (ex. guides, revues, veille
153
et DSI) trouverait explication dans la volonté affirmée du Ministère à s’ouvrir sur ses
partenaires et à développer la communication au sein du Ministère. La multiplication des
bases de données et répertoires témoignerait d’une certaine prise de conscience de
l’importance de la formalisation et de la capitalisation de l’information.
Le support papier (42%) est légèrement plus présent que le support électronique,
en plus des services et des procédures et mesures organisationnelles qui représentent
chacun 9% de l’ensemble des produits.
La présence affirmée du support numérique reflète, à son tour, la volonté déclarée par le
Ministère pour exploiter les technologies de l’information et les adapter au contexte du
travail en cours.
89% des outils produits par les projets sont destinés au personnel du Ministère,
dont la plus grande partie (42%) le couvre en totalité (37% de l’ensemble des produits). Il
s’agit notamment des publications internes (Revue interne, guides), de l’Intranet et des
services de formation accessibles à distance.
Dans ce sens, les gestionnaires spécialisés et les décideurs sont concernés par 41% des
produits, il s’agit de l’usage de documents techniques : Mise en œuvre des chartes,
gestion des bases de données, mise en œuvre d’une stratégie.
En outre, les produits ciblant les usagers du Ministère représentent 11% de l’ensemble des
produits, dont la moitié leur est exclusivement réservée. Bien que numériquement, les
usagers semblent être concernés par un faible taux de produits, il n’empêche que sur le
terrain, les principaux canaux de communication externes sont en cours d’amélioration
(système d’accueil, site Internet, enquête de satisfaction…).
Par ailleurs, les projets objets de l’étude suscitent essentiellement des actions
d’information et de consultation puisque 54% des outils produits sont à caractère
informatif. Il s’agit de revues, guides, sites web et services d’information accessibles à
distance.
Les documents soumis aux gestionnaires pour applications de procédures représentent
23% du total des produits (chartes, rapports validés). Ils représentent 17 % dans le cas de
la prise de décision (proposition de stratégie, résultat d’enquête), les produits à caractère
pédagogique représentent 6% de l’ensemble des produits.
40% des produits sont directement diffusés à la cible, il s’agit des réponses aux
requêtes précises (veille et DSI), des rapports, des chartes et des applications
informatiques destinés à du personnel spécialisé.
154
40% des produits sont largement diffusés, soit par le biais des sites Internet et/ou
Intranet (26%), soit en diffusion libre (14%), essentiellement pour les publications.
La diffusion des produits et services est souvent faite selon une segmentation par niveau
hiérarchique ce qui ne peut être justifié pour des produits informationnels (veille, DSI,
Guide du Ministère), étant donné le développement du travail en mode projet, qui branle
toutes les cloisons hiérarchiques.
La diffusion des publications pose également des défis liés au taux de couverture du
personnel, dans la mesure ou des critères précis devraient asseoir le processus de
diffusion, ce qui revient à délimiter la cible, le mode de diffusion et les impacts attendus
de la publication.
Les produits constituant des outils de travail (Applications informatiques, référentiel des
compétences) représentent 11% de l’ensemble des produits, et ceux reçus sur demande
concernent 9%. Ils permettent de répondre à des demandes d’information, (accueil, veille)
et de formation à distance par le biais de l’Intranet.
155
Chapitre 5 : Analyse des projets de modernisation suivant le
concept de Gestion des Connaissances
5-1 Rappel des critères adoptés pour l’étude des projets
Comme il a été précisé au niveau du cadre méthodologique, la présente étude s’est
donnée pour objectif d’analyser les projets de modernisation transverses conduits par la
DAAG, en vue de relever les aspects de Gestion des connaissances qu’ils permettent de
mettre en œuvre au niveau du Ministère.
Afin de procéder à cette analyse, plusieurs critères ont été définis suite à une revue
de la littérature sur le concept. Il s’agit des critères suivants :
1- Les éléments du Capital Intellectuel :
o Capital Humain ;
o Capital Processus ;
o Capital Environnement ;
2- Les processus de gestion des connaissances :
o Création ;
o Capitalisation ;
o Transfert ;
3- Les modes de conversion de savoir :
o Combinaison ;
o Intériorisation ;
o Extériorisation ;
o Socialisation ;
4- Les types de savoir :
o Connaissances au sein du système ;
o Connaissances sur le système.
156
Des combinaisons entre les éléments des différents critères ont été opérées, en vue
d’offrir plus de profondeur à l’analyse.
Le schéma ci-après illustre ces combinaisons :
Éléments du Capital Intellectuel
Capital Humain
Capital Processus
Capital Environnement
Processus de
Gestion des
connaissances
Processus de
Gestion des
connaissances
Processus de
Gestion des
connaissances
Modes de
conversion
Modes de
conversion
Modes de
conversion
Types de
connaissances
Types de
connaissances
Types de
connaissances
Figure n°12 : Combinaison des critères adoptés pour l’analyse des projets
objets de l’étude.
Nous tenons à préciser cependant, qu’une palette de critères d’analyse pourrait
être utilisée, notamment les types de connaissances (individuelles/organisationnelles)
définies par I. Nonaka et H. Takeuchi186 ou les types de stratégies appliquées
(codification/personnalisation) définies par Hansen et al187.
Toutefois, notre choix s’est focalisé sur les quatre critères précités, vu l’importance
qu’ils revêtent à notre avis, par rapport au concept de gestion des connaissances et la
pertinence qu’ils offrent pour l’analyse des projets au sein du Ministère.
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L’entreprise créatrice, la dynamique de l’entreprise apprenante. Op.Cit. p. 8
HANSEN MT, NOHRIA N, TIERNEY, T. What's Your Strategy for Managing Knowledge ?
Harvard Business Review, March- April-. p.106-117, 1999. Extrait disponible en ligne sur le site le Harvard Business School
http://hbswk.hbs.edu/item.jhtml?id=500&t=organizations page visitée le 05/03/2005
186
187
157
5-2 Analyse des projets suivant les éléments du Capital Intellectuel
5-2-1 Rappel théorique
La classification établie par le Ministère des Finances Danois considère que le
Capital Intellectuel est constitué de trois éléments :
1- Le Capital Humain : composé des qualifications, compétences et expériences des
individus qui lui permettent de créer du savoir. Il est enrichi par l’expérience, les
succès/échecs ainsi que par les contacts informels.
2- Le capital système et processus : c’est l’expression de la capacité collective de
l’organisation à créer du savoir, exemple: système d’archives, bases de données et
Intranet.
3- Le Capital Environnement : défini comme étant la capacité individuelle et
collective à créer le savoir et dépend des relations entretenues avec les clients et les
partenaires, donc essentiellement des réseaux de relations de l’organisation et de la
façon dont ces réseaux permettent la création du savoir.
A la lumière des éléments théoriques précités, l’analyse des projets objets de
l’étude nous a permis de relever que sur les 20 projets étudiés, six ont un impact sur le
Capital Humain, onze agissent sur le Capital Processus et trois sur le Capital
Environnement. Le tableau ci-après illustre la répartition des projets par élément du
Capital Intellectuel :
Elément
du
Capital Intitulés des Projets
Effectifs
%
6
30%
Intellectuel
 Réalisation du Répertoire
Capital Humain
téléphonique du Ministère ;
 Réalisation du guide du
fonctionnaire ;
 Mise en place d’une Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC) ;
 Mise en place d’un dispositif de
formation à distance ;
 Amélioration de la revue
158
ALMalya ;
 Réalisation d’une revue
électronique.
 Elaboration de la charte
Capital Processus
11
55%
3
15%
20
100%
d’archivage ;
 Elaboration d’une charte de
communication ;
 Réalisation d’une charte
graphique pour le site Internet
 Système Intégré de Gestion des
Ressources Humaines
(GISRH) ;
 Catalogue Collectif Virtuel
(CCV)
 Réalisation d’une base de
données notes et Circulaire s ;
 Réalisation du kit Projets ;
 Veille de l’information pour le
Ministère ;
 Diffusion Sélective de
l’Information (DSI);
 Développement de l’Intranet
du Ministère ;
 Réalisation du Guide du
Ministère.
 Développement des Relations
Capital Environnement
avec les médias :
 Amélioration du système
d’accueil
 Enquête de satisfaction auprès
des usagers du Ministère.
Total
Tableau n° 7 : Répartition des projets suivant les éléments du Capital Intellectuel
159
Capital
Environnement
15%
Capital Humain
30%
Capital
Processus
55%
Graphique n° 8 : Répartition des projets suivant le type de Capital Intellectuel
5-2-2 Au niveau du Capital Humain
Le Capital Humain est concerné par 30% des projets. Il s’agit de projets touchant
de près l’élément humain au sein du Ministère.
Ainsi, le projet de mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC) permet d’optimiser la gestion des compétences et de maîtriser leur
déploiement au sein du Ministère.
En outre, les projets visant l’élaboration du Guide du fonctionnaire et du
Répertoire
téléphonique offrent
des
outils
permettant
d’ancrer
le
sentiment
d’appartenance du personnel au Ministère, et de guider le fonctionnaire pour repérer
l’information ou le contact désiré.
Les revues internes offrent également un espace d’information pour le personnel du
Ministère lui permettant de mieux connaître le département.
Il est à préciser, toutefois, que ces projets ne représentent qu’une partie des actions
qui visent à développer le Capital Humain. Celles-ci se trouvent généralement noyées
dans les processus de gestion courante, et manquent souvent de formalisation et de
codification.
Ainsi, les contacts informels, les apprentissages faits entre anciens et nouveaux cadres ou
encore la capitalisation des expériences au niveau des équipes projets, restent des actions
furtives que seul un programme réfléchi de gestion des connaissances pourrait mettre en
lumière.
160
Il s’agit à cet effet, d’encourager le travail en réseau et en mode projet, de lier la
motivation des cadres au partage des connaissances et de favoriser l’émergence de
communautés de pratiques dans divers métiers du Ministère.
En effet, pour l’OCDE, « améliorer le Capital Humain se fait :
i)
En aplatissant les hiérarchies verticales rigides et en décloisonnant les divisions
bureaucratiques de façon à encourager un partage horizontal des connaissances ;
ii)
En liant la rémunération aux performances et le système de promotion au partage des
connaissances ;
iii)
En instituant des communautés de pratiques (groupes de praticiens partageant leurs
connaissances dans un domaine spécifique, sans pour autant travailler sur un même
sujet) »188
5-2-3 Au niveau du Capital Processus
Comme illustré par le graphique présenté plus haut, le Capital Processus est
concerné par 55 % des projets étudiés.
La prédominance de ce type de projets peut être expliquée par la tendance au
niveau des organisations en général, à formaliser la gestion de l’information et des
connaissances explicites (bases de données, gestion documentaire, etc.). Au niveau du
Ministère des Finances et de la Privatisation en particulier, la production de publications
et le développement d’outils de communication figurent parmi les orientations
stratégiques du département.
En outre, la multiplication de projets en relation avec le Capital Processus devra
amener à renforcer les outils de traitement de l’information (de la création du document à
son archivage et sa communication).
En effet, bien que Nonaka et Takeuchi189 insistent sur l’importance du phénomène de
« la Redondance » (disponibilité d’informations pour le personnel, qu’elles soient
immédiatement
utiles ou non) pour
favoriser la création des connaissances
organisationnelles, ils précisent toutefois qu’il est important de l’accompagner par un
système de
traitement de l’information afin de ne pas submerger l’organisation
d’informations superflues (Information overload).
188
OCDE. Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des
organisations du secteur public ». Op. Cit.
189
NONAKA, I., TAKEUCH, H. La connaissances créatrice : La dynamique de l’entreprise apprenante. Op. Cit. p.104
161
En outre, des actions complémentaires aux projets étudiées pourraient être
envisagées, nous citons à titre d’exemple :
1. L’archivage du contenu des sites Internet et Intranet dans une base de données
texte intégral, permettant d’effectuer des recherches multicritères ;
2. L’indexation des articles parus dans la revue Almalya et la revue électronique ;
3. Le développement d’un système de veille informationnelle répondant aux besoins
de gestion courants du Ministère, en diversifiant les produits selon les besoins des
utilisateurs ;
4. La réalisation d’un catalogue des publications produites par le Ministère (sur
supports papier et électronique).
Par ailleurs, la création d’outils permettant d’assister le personnel dans la
réalisation des tâches quotidiennes devrait être privilégiée. Il s’agit par exemple des
guides méthodologiques et de procédures du type : « comment faire pour… », mis à
disposition du personnel sur le site Intranet du Ministère, leur apport serait indéniable
pour la capitalisation des expériences et l’amélioration de la performance administrative.
Dans ce sens, des outils à priori destinés au grand public commencent à intéresser
les entreprises (et peut être même l’administration publique). Il s’agit des Blog (diminutif
de weblog) initialement utilisé comme journal personnel publié sur Internet et tenu à jour
par son auteur.
Lombard190 estime que le blog peut jouer trois rôles essentiels pour l’entreprise :

Un tableau d’affichage sophistiqué, permettant à chacun d’exprimer son opinion
au sein de l’organisation. Certains auteurs estiment que les outils de gestion des
blogs serviront à mesurer "le climat social" d'une entreprise en analysant leur
contenu : Que pensent les salariés des nouveaux équipements qui viennent d'être
installés ? Comment envisagent-ils la conduite d'un projet important ?…

Un outil collaboratif à part entière, facilitant les échanges entre les collaborateurs
d'une entreprise et ceux qui travaillent sur un projet commun par exemple.

Un outil de gestion des connaissances, chaque acteur de l’organisation peut
décrire formellement sa méthode de travail (elle devient alors une procédure). Il
peut inclure des liens vers ses documents de référence, vers des sources externes
utilisées fréquemment, publier des listes de contacts utiles. En généralisant le
LOMBARD, P. Blogs : nouvelle mémoire d’entreprise ? . [en ligne]. Février 2004. Disponible sur Internet
http://solutions.journaldunet.com/0402/040203_chro_lombard.shtml Page visitée le 12/09/2005.
190
162
dispositif, on obtiendrait un Intranet où chacun serait responsable de la partie qui
le concerne.
De ce fait, encourager la création de blogs personnels (à caractère professionnel), au
sein de l’intranet du Ministère, permettrait de favoriser l’ouverture des structures et
offrirait à chacun la possibilité de retrouver l’information et/ou l’expertise recherchée.
Cependant, la réussite de la mise en place du blog en Intranet dépendrait de plusieurs
facteurs tels que :
-
le développement d’une culture de liberté d’expression ;
-
la mise en confiance du personnel et ;
-
l’instauration d’un code d’éthique.
Il faut signaler au passage que la création sur l’Intranet du Ministère de sites
spécifiques aux grands projets (GISRH, SIGBC, GPEC..), constitue un premier pas vers le
développement du blogging au Ministère. Il reste à encourager l’usage des forums de
discussions, une fois rendus opérationnels, et à assurer une mise à jour quotidienne de
ces sites.
Aux côtés des Weblogs, les outils de Wiki jouissent du même intérêt dans le cadre
d’une utilisation en entreprise.
A l’instar d’un Weblog, un Wiki permet de publier très facilement des pages
web. Mais ce qui différencie ces deux types d’outils, c’est le nombre de contributeurs
potentiels au même site. En effet, si le Weblog n’est dédié qu’à un seul individu ou à un
groupe très restreint, le Wiki est ouvert à tout le monde191.
N’importe quel lecteur peut modifier une page déjà existante ou en créer une
nouvelle s’il juge que sa contribution peut apporter des éléments nouveaux. De cette
manière, le contenu du site devient réellement dynamique et s’enrichit au fur et à mesure
des contributions. La circulation d’information devient plus simple et surtout plus
rapide.
Grâce à cet outil de publication collaborative simple et interactif, les organisations sont en
possession d’un véritable atout pour convaincre plus facilement les collaborateurs de
partager leurs connaissances et de participer à la constitution de la mémoire d’entreprise.
Certaines entreprises américaines ont d’ailleurs sauté le pas, le New York Times en est
l’exemple le plus célèbre.
191
BALMISSE, G. Blogs et Wikis, il faut les utiliser [en ligne]. 2005. Disponible sur Internet.
http://www.gillesbalmisse.com/IMG/pdf/IP234_20_26.pdf page visitée le 08/11/2005
163
5-2-4 Au niveau du Capital Environnement
Le Capital Environnement est touché par trois projets permettant une interaction
avec les connaissances de l’environnement, représentant ainsi 15% du total des projets. Il
s’agit des projets suivants : Amélioration du système d’accueil, Enquête de satisfaction
auprès des usagers du Ministère, et Développement de relations avec les médias.
Ces trois projets ont pour objectif d’interagir avec l’environnement, en évaluant
l’attitude des usagers (Enquête de satisfaction), en améliorant le service d’accueil et en
organisant les contact établis avec les organes médiatiques.
Il demeure toutefois difficile de limiter les actions touchant le Capital
Environnement du Ministère, aux projets cités ci-dessus. En effet, à titre d’exemple
d’autres enquêtes ont été conduites au niveau des services du Ministère (ex. Enquête
auprès des fournisseurs du Ministère, réalisée dans le cadre du projet démarche qualité
au niveau de la structure chargée des achats à la DAAG, Enquête conduite auprès des
chargés de communication et des médias partenaires, dans le cadre d’un mémoire de
cycle supérieur de l’ESI).
Ainsi, en l’absence d’un système global gérant le Capital Environnement du
Ministère de façon cohérente, des efforts continueront à être déployés au niveau du
département, sans qu’on puisse en tirer profit pour tous au risque même de « réinventer
la roue ».
En effet, Pour l’OCDE, au niveau du Capital Environnement, « il s’agit de :
- Constituer un capital de partenariat avec les diverses parties prenantes (citoyens,
utilisateurs, entreprises privées, groupes d’intérêt, etc.) :
-
-
en recueillant les informations utiles sur toutes les parties prenantes ;
-
en associant les parties prenantes à la prise de décisions ;
Renforcer les liens avec les entreprises privées, les instituts de recherche et les
universités. »192
Ainsi, conduire une étude globale sur les partenaires du Ministère et sur les points
de contacts existants au sein du département, permettrait de cerner ces sources de
connaissances et d’identifier les outils déjà créés au sein du Ministère (Répertoires de
contact, rapports de missions, bases de données et transactions…).
192
OCDE. Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des
organisations du secteur public ». Op. Cit.
164
Il s’agirait ensuite :
1- d’enrichir ces outils par les appréciations subjectives de leurs utilisateurs (ex.
base de données des fournisseurs, enrichie par des notes d’évaluation)193 ;
2- de diffuser les outils réalisés et encourager leur usage et leur enrichissement
par le personnel ;
3- D’établir des partenariats avec les entreprises (pour des échanges d’expériences
par exemple) et avec les universités (pour commanditer des recherches,
exploiter des mémoires…)
De telles actions permettraient d’assurer entre autres avantages :
-
des économies de temps pour le traitement des dossiers ;
-
plus d’efficacité dans les relations (puisqu’on connaît mieux nos partenaires) ;
-
une aide à la prise de décision grâce à la disponibilité des appréciations quant
aux positions et aux prestations des partenaires (organismes, médias,
fournisseurs…).
5-3 Etude des projets suivant les éléments du processus de gestion des
connaissances
5-3-1 Rappel théorique
Le processus de gestion des connaissances est présenté différemment selon les
auteurs. Globalement, il s’agit d’un ensemble d’éléments dont l’objectif principal est de
permettre la gestion explicite et systématique des connaissances dans l’organisation.
Nous tenons à rappeler que S. Duizabo et N. Guillaume194 définissent trois éléments
constituant le processus de gestion des connaissances : Création, Capitalisation et
Transfert.
La création des connaissances : consiste à révéler et à exploiter les capacités de création
et de mobilisation des connaissances que détiennent les employés.
Elle se réalise sur deux plans :
1
Au niveau humain à travers un ensemble de conditions facilitant le contact
informel, la responsabilisation et la communication.
2
Au niveau structurel par la mise en œuvre de nouveaux produits issus de
l’innovation du personnel et de la concrétisation des nouvelles idées :
193
Des bases de données analytiques sur les fournisseurs sont en construction, notamment, au niveau du Contrôle des Engagement
de Dépenses de l’Etat, et au niveau de la DAAG.
194 DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op. Cit.
165
chartes, manuels, définition d’objectifs et de termes de références,
évaluation de projets...
Au niveau du Capital Environnement, nous spécifions que la création de connaissances
se fait par la mise en œuvre de conditions favorisant le contact avec l’environnement :
enquêtes, missions, forums, conventions…
La capitalisation des connaissances : consiste à identifier, à documenter et à conserver la
mémoire des activités qui ont été menées. Elle inclut le repérage et la préservation des
connaissances.
S. Duizabo et N. Guillaume considèrent deux niveaux de capitalisation :

La capitalisation sur le plan du Capital Humain et qui se concrétise par
la gestion des compétences,

La capitalisation sur support formel et qui consiste à garder une trace
tangible de l’activité et de l’expérience de l’organisation (bases de
données, archives, manuels de procédures, gestion documentaire..).
Au niveau du Capital Environnement, la capitalisation se fait selon l’OCDE195, par
l’identification des partenaires, la création de répertoires (recueil des informations utiles
sur toutes les parties prenantes), et la préservation des connaissances issues de missions
externes.
Le transfert des connaissances : se réalise par la diffusion des connaissances et leur
application à des contextes différents.
-
Au niveau du Capital Humain, le transfert est assuré généralement par la mobilité
interne, la formation interne et externe et l’apprentissage par l’action ;
-
Au niveau du capital structurel, le transfert est assuré par les réseaux Internet et
Intranet, les publications et la diffusion de l’information ;
-
Au niveau du Capital Environnement, le transfert est favorisé par la mobilité
externe du personnel, les missions et le transfert de compétences lors de projets
hybrides (équipes internes + consultant) ainsi que par l’établissement de liens avec
les entreprises privées, les instituts de recherche, les universités, etc.
A la lumière des éléments théoriques présentés ci-dessus, l‘analyse des projets
objets de l’étude nous a permis de constater que sur les 20 projets étudiés, quatre
195
OCDE. Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des
organisations du secteur public ». Op. Cit.
166
favorisent la création des connaissances, cinq permettent la capitalisation et onze le
transfert.
Le tableau qui suit, illustre la répartition des projets selon les trois éléments
constituant le processus de gestion des connaissances.
Processus de
Actions types
gestion des
(relevées de la
connaissances
littérature)
Création
Intitulés des projets
Contact informel
 Elaboration de la
Responsabilisation
Effectif
%
4
20%
5
25%
charte d’archivage ;
Chartes
 Elaboration de la
Manuels,
charte de
Méthodes de résolution
communication ;
de problèmes,
 Réalisation d’une
Brainstorming
charte graphique pour
Enquêtes, Forums….
le site Internet du
Ministère ;
 Réalisation d’une
enquête de satisfaction
auprès des usagers du
Ministère.
Capitalisation
Progiciels de Gestion

GISRH ;
Intégrée

GPEC ;
Gestion des compétences

CCV ;
bases de données,

Réalisation d’une
archives, manuels de
base de données des
procédures, gestion
notes et circulaires ;
documentaire

Réalisation du
répertoire
téléphonique.
Transfert
Mobilité interne
 Réalisation
Formation
d’une 11
revue électronique ;
167
55%
Stages
 Réalisation du Kit
Missions
projets ;
Transfert de
 Réalisation du guide
compétences
du fonctionnaire ;
Guides
 Amélioration
Publications
du
système d’accueil ;
Brochures
 Veille
de
Réseaux formels et
l’Information pour le
informels
Ministère ;
 DSI
 Amélioration de la
revue AlMalya
 Réalisation du guide
du Ministère ;
 Mise en place d’un
dispositif
de
formation à distance
 Développement
l’Itranet
de
du
Ministère.
 Développement des
relations
avec
les
médias
Total
-
20
100
Tableau n° 8 : Répartition des projets suivant les processus de gestion des
connaissances.
168
Création
Création
20%
20%
Transfert
Transfert
55%
55%
Capitalisation
Capitalisation
25%
25%
Graphique n° 9 : Répartition des projets suivant les éléments du Processus de gestion
des connaissances
5-3-2 En matière de création du savoir
L’étude des projets de la DAAG sur la base des éléments théoriques précités a
permis de constater que 4 projets représentant 18 % des projets étudiés, mettent en œuvre
une création de connaissances. Il s’agit des projets initiant l’élaboration de chartes (charte
d’archivage, charte de communication, charte graphique pour le site Internet) et le
lancement de l’enquête de satisfaction.
Le nombre restreint de projets initiant la création de connaissances pourrait
trouver son explication dans l’absence de formalisation des actions de création du savoir.
En effet, les réunions de brainstorming, la collecte de nouvelles idées ou encore la
concrétisation de nouvelles propositions sont rarement tenues de façon formelle.
Par ailleurs, certaines actions permettant la création de connaissances, ne sont pas
accomplies jusqu’au bout et peuvent occasionner une déperdition des connaissances. A
titre d’exemple : pour la réalisation de la Note d’Orientations Générales annuelle, la
Direction de la DAAG sollicite du personnel (responsables et cadres) de proposer des
projets pour l’année à venir et de les remettre par voie hiérarchique à la Direction. Cette
action, bien qu’elle soit efficace pour la collecte et l’exploitation de nouvelles idées, reste
peu valorisante, dans la mesure où les auteurs restent dans l’anonymat. D’un autre côté,
169
les idées pertinentes non retenues ne sont pas codifiées ni préservées, pour une
exploitation ultérieure.
Ainsi, promouvoir la création de connaissances revient à :

Favoriser un environnement propice à la création du savoir (Nonaka et Takeuchi) :
en encourageant le personnel à adopter le travail en mode projet, à cultiver
l’autonomie et l’initiative, à partager l’information avec redondance (au sens de
Nonaka et Takeuchi) et à assurer continuellement la diversité dans les groupes de
travail et les équipes projets ;

Mettre en lumière les connaissances créées et les actions ayant permis cette
création (brainstorming, conception, table ronde..) afin d’éviter que les même
efforts ne soient répétés.
5-3-3 En matière de capitalisation du savoir
La capitalisation du savoir se concrétise par des pratiques consistant à identifier, à
documenter et à conserver la mémoire des activités qui ont été menées. Selon S. Duizabo
et N. Guillaume, « elle inclut le repérage et la préservation des connaissances, la gestion des
compétences, bases de données, archives, manuels de procédures, gestion documentaire... »196
Sur la base de ces éléments théoriques, cinq projets soit 25 % des projets étudiés ont été
identifiés comme pratiques de capitalisation du savoir au sein du Ministère. Il s’agit des
projets suivants :
1. Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines (GISRH) ;
2. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ;
3. Catalogue Collectif Virtuel ;
4. Réalisation d’une base de données des notes et Circulaires ;
5. Réalisation du Répertoire téléphonique du Ministère.
En effet, ces projets permettent de traiter et de stocker l’information afin de la rendre
accessible aux utilisateurs.
196
DUIZABO, S. , GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op. Cit.
170
De même que la création du savoir, la capitalisation est souvent non formalisée,
bases de données, fonds documentaires et recueils sont crées au sein des services sans
être recensés ou annoncés au personnel. La non formalisation de ces actions de
capitalisation pourrait avoir pour conséquence une « réinvention de la roue » au sein du
Ministère. Par exemple, plusieurs bases de données des textes réglementaires sont créées
au niveau de plusieurs directions (DRPP, CGED, DAAG) aucune information n’est
disponible sur les caractéristiques spécifiques à chacune.
Une autre cause expliquerait le nombre restreint des projets relatifs à la
capitalisation : il s’agit de la conduite de certains projets d’envergure transverse par
d’autres Directions. Ex. : le projet d’élaboration d’un Manuel de Procédures du Ministère,
conduit par l’Inspection Générale des Finances et le projet de Gestion Intégrée de la
Dépense conduit par la Trésorerie Générale du Royaume.
La maîtrise des actions de capitalisation serait donc tributaire de la mise en place
d’un système global permettant de signaler à tout le personnel les actions de
capitalisation entreprises de par le Ministère précisant leur auteur, méthodologie, produit
et localisation.
5-3-4 En matière de transfert du savoir
Le transfert des connaissances a pour objet la diffusion des connaissances et leur
application à des contextes différents. Il se concrétise par « la mobilité interne, la
formation interne et externe, le tutorat et les stages, les réseaux Internet et Intranet, les
publications et la diffusion de l’information. ».
Le transfert est également favorisé par la mobilité externe du personnel, les missions et le
transfert de compétences lors de projets hybrides (équipes internes + consultant).
A la lumière des éléments précités, 11 projets soit 55 % des projets étudiés permettent un
transfert des connaissances au sein du Ministère. Il s’agit des projets suivants :
1. Réalisation d’une revue électronique ;
2. Réalisation du kit projets ;
3. Réalisation du guide du fonctionnaire ;
4. Développement de relations avec les médias ;
5. Amélioration du système d’accueil ;
6. Veille informationnelle pour le Ministère ;
171
7. Diffusion sélective de l’information ;
8. Amélioration de la revue AlMaliya ;
9. Réalisation du guide du Ministère ;
10. Mise en place d’un dispositif de formation à distance ;
11. Développement de l’Intranet du Ministère.
La prédominance de projets mettant en oeuvre le transfert de savoir est apparente.
Elle s’expliquerait par une orientation déclarée vers la promotion de la fonction
Communication et de l’usage des NTIC.
En effet, la Lettre d’Orientations Générales pour l’année 2005 trace un bilan positif
quant aux actions réalisées dans ce sens : « Un effort soutenu a été enregistré concernant le
renforcement de la communication interne à travers l’usage de l’Intranet et de l’Internet, l’édition
de bulletins d’information et l’amélioration des conditions d’accueil des usagers »197.
Enfin, et pour apporter plus de profondeur à notre analyse, nous procéderons au
niveau du paragraphe suivant, à la combinaison des données sur le Capital Intellectuel et
celles sur le processus de gestion des connaissances, afin de connaître les différents
processus de création, de capitalisation et de transfert, favorisés au sein de chaque
élément du Capital Intellectuel.
197
MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. Direction des Affaires Administratives et Générales. Lettre
d’Orientations Générales 2005. [en ligne]. 2005. Disponible sur Intranet
http://maliya.finances.gov.ma/intranet/MFP_action/pas_dir/PAS/LOG2005.pdf Page visitée le 30/05/2005
172
5-4 Combinaisons des deux critères « Capital Intellectuel » et « processus
de gestion du savoir »
Au niveau des deux paragraphes précédents, nous avons procédé à la catégorisation des
projets objets de l’étude suivant deux critères d’analyse :
Le processus de gestion des connaissances, qui permet de percevoir l’apport de
-
chaque projet en terme de création, de capitalisation et de transfert du savoir au
niveau du Ministère.
Le
-
Capital
Intellectuel
avec
ses
trois
éléments
(humain,
processus
et
environnement) permettant ainsi de catégoriser les projets suivant leur
appartenance à chacune de ces trois composantes.
En utilisant les données recueillies au niveau des deux paragraphes précédents,
nous pouvons établir la répartition des projets suivant la correspondance entre Capital
Intellectuel et processus KM :
Capital
Processus de
Intellectuel
Intitulés des projets
gestion des
Effectif
%
connaissances
Capital Humain
 Réalisation du répertoire téléphonique ; Capitalisation
 GPEC ;
Capitalisation
 Réalisation d’une revue électronique ;
Transfert
 Réalisation du guide du fonctionnaire ;
Transfert
 Amélioration de la revue AlMaliya ;
Transfert
 Mise en place d’un dispositif de
4
20%
5
25%
Transfert
formation à distance.
Capital
 Réalisation de la Charte d’archivage ;
Processus
 Réalisation
de
la
Charte
Création
de Création
Création
communication ;
 Réalisation d’une charte graphique Capitalisation
Capitalisation
pour l’Intranet du Ministère ;
Capitalisation
 GISRH ;
Transfert
 CCV ;
 Réalisation d’une base de donnée des
notes et circulaires ;
173
Transfert
Transfert
Transfert
 Réalisation du guide du Ministère ;
 Veille
de
l’Information
le Transfert
pour
Ministère ;
 DSI ;
 Développement
de
l’Intranet
du
Ministère ;
 Réalisation du Kit projets.
Capital
 Réalisation
Environnement
d’une
de Création
enquête
11
55%
20
100
satisfaction auprès des usagers du
Ministère ;
 Développement des Relations avec les Transfert
Transfert
médias ;
 Développement du système d’accueil.
Total
-
-
Tableau n° 9 : Répartition des projets suivant la correspondance entre Capital Intellectuel et
le Processus KM
H
%
P
%
E
%
Total
0
0
3
27%
1
33%
4
Capitalisation 2
33%
3
27%
0
0
5
Transfert
4
67%
5
46%
2
67%
11
Total
6
100%
11
100%
3
100%
20
Création
12
46%
10
8
Transfert
6
67%
Capitalisation
27%
Création
4
2
33 %
27%
0
Capital Humain
Capital
Processus
67%
33%
%%
Capital
environnement
Graphique n° 10 : Répartition des projets suivant la correspondance entre Capital Intellectuel
et Processus KM
174
Le graphique ci-dessus présente les différents processus de gestion du savoir
présents au sein de chaque élément du Capital Intellectuel (Capital Humain, Processus et
environnement).
5-4-1 Au niveau du Capital Humain
Parmi les projets agissant sur le Capital Humain, plus d’un tiers des projets étudiés
(33%) favorisent une capitalisation des connaissances et 67% permettent un transfert de
savoir tandis que la création de connaissances reste absente.
Capital humain
Création 0%
Capitalisation
33%
Transfert
67%
Graphique n° 11 : Le processus de gestion des connaissances au niveau du Capital
Humain
La capitalisation du savoir au niveau du Capital Humain est réalisée selon S.
Duizabo et N. Guillaume198par la gestion des compétences. C’est justement le projet
« Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences » qui a été intégré dans cette
catégorie, en plus du projet de réalisation du répertoire téléphonique. Ce projet offre un
accès facile aux contacts du personnel et capitalise, de ce fait, sur un élément simple mais
essentiel pour établir des liaisons entre le personnel du Ministère.
L’étape suivante serait d’enrichir ce répertoire par des informations sur les
domaines d’intérêt et/ou d’expertise de chaque personne (y compris les cadres), et ce,
afin de guider la recherche de compétences lors de la composition d’équipe projet ou
pour répondre à des questions de type : qui a déjà fait … ?
198
DUIZABO, S. , GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op. Cit.
175
Le transfert du savoir au niveau du Capital Humain est assuré généralement par
la mobilité interne, la formation interne et externe, le tutorat et les stages, ainsi que par
toutes les actions permettant un partage horizontal des connaissances.
Parmi les projets objet de l’étude, quatre projets ont été considérés comme permettant le
transfert de savoir au niveau du Capital Humain :
1. Réalisation d’une revue électronique ;
2. Réalisation du guide du fonctionnaire ;
3. Amélioration de la revue Al Maliya ;
4. Mise en place d’un dispositif de formation à distance.
Ces projets permettent d’enrichir le Capital Humain et de véhiculer la culture du
Ministère. Il est important de les compléter par des actions formalisées de transfert de
compétences, notamment lors de départs à la retraite, de mobilités internes ou externes et
de stages.
L’usage des blogs et des Wikis est également recommandé pour susciter un
partage horizontal des connaissances, surtout celles à caractère socio-organisationnel.
Concernant la création de connaissances au niveau du Capital Humain, dont
nous avons constaté l’absence au niveau des projets étudiés, elle nécessite selon S.
Duizabo et N. Guillaume199, la présence d’un certain nombre de conditions préalables
relatives d’une part, aux changements culturels favorisant le contact et la
communication, l’échange, l’innovation, l’apprentissage, l’expérimentation de même que
l’acquisition et la formalisation des connaissances ; et d’autre part, aux mesures
organisationnelles permettant la responsabilisation du personnel.
Des postes à responsabilités transversales ou temporaires (projets) peuvent ainsi
être définis par rapport à certaines connaissances transversales ou diffuses, peu prises en
compte dans les structures fonctionnelles classiques. La maîtrise de la qualité passe ainsi
par la désignation de « propriétaires », responsables de chaque processus.
De même, la création des connaissances est souvent un travail de groupe et
nécessite donc la possibilité de s’organiser en groupe.
L’établissement d’un cadre institutionnel est également nécessaire, car, quelle que
soit la motivation, rien ne peut s’exprimer sans l’allocation de moyens. Cela passe tout
d’abord par la reconnaissance formelle de l’activité de création de connaissances (cercle
199
DUIZABO,S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op. Cit.
176
de qualité, action de progrès, groupe de projet, etc.). Il est ensuite nécessaire d’allouer du
temps et des ressources pour que ces actions puissent se développer (espace de réunion
ou d’échange, support (encadrement), budget pour agir, etc.).
Par exemple, la société 3M laisse 15% de temps libre à ses employés pour qu’ils se
consacrent à des projets de développement individuels (le post-it en est issu).
Enfin, créer des connaissances n’est pas suffisant, il faut aussi créer des connaissances
qui apporteront un avantage concurrentiel à l’organisation. Il est donc nécessaire de fixer
des objectifs, structurer la démarche et sélectionner les connaissances produites
Concrètement, il s’agirait de :
 Encourager le travail en mode projet,
 Ouvrir des espaces d’apprentissage permettant le perfectionnement des cadres et
la spécialisation dans des domaines précis.
 Recueillir les propositions et les idées novatrices du personnel et valoriser leurs
auteurs.
 Créer sur intranet des espaces d’échanges d’expérience et des possibilités de
question/Réponse de type : qui a déjà fait … ?
Il faut rappeler que tout effort de création de connaissances reste limité tant qu’il
n’est pas suivi d’une action de formalisation et de capitalisation permettant de le
signaler aux autres et évitant que le même effort ne soit redéployé ailleurs.
Cette formalisation des expériences et des idées novatrices peut être faite de
plusieurs façons :
 Par le service où cette connaissance s’est développée ;
 Par le chargé de la gestion des connaissances, qui opère une sélection des
connaissances à capitaliser ;
 Par les personnes ayant besoin de cette connaissance, et qui la signaleront, une fois
l’ayant repérée et utilisée.
5-4-2 Au niveau du Capital Processus
Le Capital Processus est concerné par plus de la moitié des projets étudiés, l’action
dominante est le transfert de savoir (46%).
Les projets permettant la création représentent 27% de l’ensemble des projets relatifs au
Capital Processus.
177
Les projets permettant la capitalisation des connaissances représentent également 27% de
l’ensemble des projets relatifs au Capital Processus.
Capital processus
Création
27%
Création
Transfet
46%
Capitalisation
Transfet
Capitalisation
27%
Graphique n° 12 : Le processus de gestion des connaissances au niveau du Capital
Processus
Le graphique ci-dessus illustre un certain équilibre entre les différents processus
de gestion des connaissances au niveau du Capital Processus avec une légère dominance
du transfert des connaissances (dû comme nous l’avons déjà mentionné à la politique de
la DAAG et du Ministère, visant la promotion de la communication et des publications).
5-4-3 Au niveau du Capital Environnement
33% des projets affectant le Capital Environnement permettent une création du
savoir (Enquête de satisfaction) et 67% assurent le transfert de connaissances
(Amélioration du système d’accueil et développement des relations avec les médias). On
note l’absence de projets relatifs à la capitalisation de savoir relatif à l’environnement.
178
Capital environnement
33%
Création
Capitalisation
Transfert
67%
0%
Graphique n° 13 : Le processus de gestion des connaissances au niveau du Capital
Environnement
Cette capitalisation des connaissances sur l’environnement reviendrait à :

Formaliser les appréciations objectives et subjectives que le personnel constitue
à travers ses relations avec les différents partenaires (ex. notation des
fournisseurs suivant la qualité des prestations et la réactivité au service,
positions des médias vis-à-vis du Ministère, relations avec les organisations
internationales…) ;

Formaliser les points de contacts et les connaissances que chacun construit avec
les partenaires. Procéder ensuite à la centralisation de ces informations dans
des répertoires permettant de guider les actions du personnel et les décisions
du management ;

Constituer une documentation sur les partenaires les plus sollicités
(organisations internationales, Bureaux d’études, Ministères des finances
étrangers…), de façon à appuyer la prise de décision et le départ en mission
(maintenir à jour : organigramme, activité, publications…).
179
Conclusion
Le processus de transfert est dominant au niveau de chaque élément du Capital
Intellectuel.
En effet, 67% des projets intéressant le Capital Humain favorisent le
transfert de connaissances, le même taux est présent au niveau du Capital
Environnement.
Au niveau du Capital Processus, les projets favorisant la création et la capitalisation
représentent à part égale 27 % à côté de ceux permettant un transfert de connaissances
(46%).
Les principales lacunes sont relatives à l’absence de création de connaissances au niveau
du Capital Humain et de capitalisation au sein du Capital Environnement.
Promouvoir la création de connaissances au niveau du Capital Humain passe par
l’initiation de changements d’ordre culturel, favorisant le partage des connaissances, et
d’ordre manageriel, permettant d’offrir les conditions organisationnelles en faveur de
l’échange d’expérience, du contact informel et de l’innovation.
La capitalisation des connaissances au niveau du Capital Environnement reviendrait à
identifier les partenaires externes du Ministère et à favoriser la formalisation des contacts
et des appréciations que le personnel constitue à travers ses relations avec les
partenaires, à centraliser ces informations dans des répertoires permettant de guider les
actions du personnel et les décisions du management, et à encourager le personnel à les
utiliser et à les enrichir.
Enfin, les résultats de cette analyse gagneraient à être encore plus détaillés afin que nous
puissions savoir : quelles connaissances sont-elles capitalisées, créées ou transférés.
Nous essaierons d’éclairer ces points en analysant les projets suivant le type de
connaissances et la conversion des savoirs, au niveau des paragraphes suivants.
180
5-5 Analyse des projets suivant les modes de conversion de savoirs
tacite/explicite
Etudier la conversion du savoir, au sein d’une organisation, revient à
diagnostiquer les modes de création des connaissances, l’intégration de ces connaissances
dans la culture organisationnelle, ainsi que la capacité de l’organisation à formaliser les
flux les plus intangibles parmi ses employés.
5-5-1 Rappel théorique
I. Nonaka et H. Takeuchi définissent la connaissance explicite comme étant celle
qui « peut être exprimée en mots et en chiffres et qui peut être facilement communiquée
et partagée sous forme de données brutes, de formules scientifiques, de procédures
codifiées ou de principes universels »200.
La connaissance tacite est « fortement personnelle et difficile à formaliser. Les points de
vue subjectifs, les intuitions et les pressentiments font partie de ce type de
connaissances »201.
De la distinction entre savoir tacite et savoir explicite découlent quatre schémas de
base définis par I. Nonaka et H. Takeuchi202 comme moteur de création du savoir dans
l’entreprise :
a. Du tacite au tacite : ou socialisation, représente l’interaction des individus
au sein d’un groupe, l’apprentissage se fait par l’observation consciente ou
inconsciente, par l’imitation, à travers les communauté de pratiques et le
partage d’expériences ;
b. Du tacite à l’explicite : c’est l’externalisation qui permet d’énoncer les
éléments de la connaissance tacite par le discours ou l’écrit. Pour Nonaka et
Takeuchi, « La documentation aide les individus à intérioriser ce qu’ils ont
eu comme expériences, enrichissant donc leur connaissance tacite. De
surcroît, les documents et manuels facilitent le transfert de connaissances
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L’entreprise créatrice, la dynamique de l’entreprise apprenante. Op.Cit. p. 8
Ibid.
202Ibid. p. 82-92
200
201
181
explicites vers d’autres personnes ; les aidant de ce fait à faire indirectement
l’expérience des expériences des autres. »
c. De l’explicite au tacite : ou intériorisation, elle représente l’enracinement de
la connaissance explicite dans des séquences pouvant atteindre le stade du
réflexe.
d. De l’explicite à l’explicite : ou combinaison, permettant de créer des
connaissances nouvelles par le rapprochement et la combinaison de
connaissances existantes. (Exemple : réalisation d’un rapport pour présenter
le résultat financier).
5-5-2 Analyse des projets suivant les modes de conversion des
connaissances
A la lumière des éléments théoriques cités ci-dessus, nous avons procédé à la
catégorisation des projets objets de l’étude suivant le tableau ci-après.
Conversion
des Intitulés des Projets
Effectif
%
connaissances
 Réalisation d’une base de données 10
De
l’explicite
(Combinaison)
à
l’explicite
des notes et circulaires ;
 Réalisation
du
répertoire
téléphonique ;
 Veille de l’information pour le
Ministère ;
 DSI
 Catalogue Collectif Virtuel ;
 Réalisation d’un Kit projets ;
 Réalisation
du
guide
du
Ministère ;
 Développement de l’Intranet du
Ministère ;
 GISRH
 Mise en place d’un dispositif de
formation à distance.
182
50%
 Réalisation
Du Tacite à l’Explicite
de
charte 8
la
40%
d’archivage ;
(Extériorisation)
 Réalisation
de
la
charte
de
communication ;
 Développement des relations ave
les médias ;
 Réalisation d’une enquête de
satisfaction auprès des usagers du
Ministère ;
 Amélioration
du
système
d’accueil ;
 Réalisation
d’une
charte
graphique pour le site Internet du
Ministère ;
 GPEC
 Réalisation
du
Guide
du
fonctionnaire.
 Réalisation
De l’Explicite au Tacite
de
la
revue 2
10%
électronique ;
(Intériorisation)
 Amélioration
de
la
revue
ALmalya.
Du
Tacite
au
Tacite -
0
0
20
100
(Socialisation)
Total
-
%
Tableau n° 10 : Répartition des projets suivant les modes de conversion des connaissances
183
Intériorisation
Intériorisation
10%
10%
Socialisation
Socialisation
0%
0%
Combinaison
Combinaison
50%
50%
Extériorisation
Extériorisation
40%
40%
Graphique n°14 : Répartition des projets suivant les modes de conversion des
connaissances
La conversion du savoir explicite en savoir explicite, appelée « combinaison » est
dominante au sein des projets étudiés à hauteur de 50%. Elle apparaît essentiellement lors
de la réalisation de bases de données et des guides.
Ce type de conversion est très courant dans les organisations puisqu’il correspond à la
gestion de l’information et à la production de nouveaux produits informationnels
(rapports, listes, tableaux…). De plus, ce type de conversion est le plus tangible, car
facilement formalisable. Les conversions tacite/explicite et explicite/tacite sont souvent
faites dans des étapes préliminaires : concrétisation d’une idée par le lancement d’un
projet ; analyse lors d’une réunion des résultats d’un rapports, etc. Aussi, des réflexes et
des outils devraient-ils être développés, afin que le personnel procède au signalement des
connaissances produites, évitant qu’elles ne soient re-créées par la suite.
L’extériorisation (du tacite à l’explicite) concerne 40% et des projets étudiés. Il
s’agit essentiellement de projets ayant pour objectif de mettre en lumière des aspects
jusqu’à lors gérés de façon conventionnelle et non formalisée (Accueil, communication,
archivage…)
En effet, ce type de conversion est à l’origine de la création des connaissances nouvelles
(Nonaka et Takeuchi) puisqu’il permet de faire ressortir des éléments tacites, à priori
inexprimables, pour les rendre plus tangibles, donc plus exploitables. Il reste à
approfondir l’exploitation de ce savoir de façon à atteindre les connaissances les moins
évidentes (ex. nouvelles idées ou sentiment de frustration chez le personnel,
184
appréciations des usagers vis-à-vis des services du Ministère, rumeurs..) et à les rendre
utiles pour l’organisation.
L’intériorisation (de l’explicite au tacite) est favorisée par 10% des projets. Il s’agit
des deux revues du Ministère à savoir, Almalya, et la revue électronique. Ces deux
publications offrent au personnel l’occasion de connaître et d’adhérer aux concepts
adoptés par le Ministère (ex. programmation, déconcentration..). Cela permet d’intégrer
un élément explicite dans les routines de l’organisation jusqu’à faire partie de la culture
organisationnelle.
Ce passage d’un savoir explicite au niveau tacite se réalise essentiellement par le
contact humain, le dialogue et particulièrement les méthodes d’explication basées sur la
métaphore (Nonaka et Takeuchi) ainsi qu’à travers les tables rondes et les forums de
discussion qui permettent d’intégrer le savoir explicite à la culture de l’organisation. Au
niveau du Ministère, et particulièrement au sein de la DAAG, la gestion par projet
pourrait constituer un bon exemple, car au delà des projets inscrits dans les plans
d’action, une culture de gestion de projet s’est installée, et fait désormais partie des
pratiques quotidiennes du personnel.
La socialisation (du tacite au tacite) est totalement absente des projets étudiés.
Cette absence serait due à la nature furtive de ce mode de conversion, difficile à
matérialiser dans des projets. Du fait qu’elle s’opère au long du déroulement du projet et
se perpétue informellement au sein de l’organisation.
En outre, les auteurs mettent l’accent sur le rôle des communautés de pratiques comme
levier incontournable d’apprentissage et plus précisément comme outils de socialisation,
de pratique et donc de mémorisation des savoirs.
185
Conclusion
La moitié des projets étudiés favorise la combinaison des connaissances (de
l’explicite à l’explicite) à travers l’élaboration de guides et d’applications informatiques.
Ce mode de conversion, très courant dans les organisations à fort potentiel en
communication et traitement de l’information, requiert un accompagnement en terme de
capitalisation, afin que les connaissances élaborées soient signalées à l’échelle du
Ministère et éviter de la sorte, un dédoublement d’efforts.
L’extériorisation du savoir tacite en savoir explicite est favorisée par 40 % des
projets et se matérialise dans la réalisation des chartes et la formalisation de services, jadis
spontanés, comme l’accueil et l’archivage. Ce type de conversions s’avère très utile pour
la maîtrise des processus et l’efficience de l’organisation, puisqu’il est à l’origine de la
création des nouvelles connaissances (Nonaka et Takeuchi).
L’intériorisation (de l’explicite au tacite) est présente au niveau de 10% des projets
étudiés, notamment ceux relatifs à la réalisation des publications internes du Ministère.
Son effet devrait être maintenu par des mesures plus proches du personnel telles que
tables rondes et forums de discussion.
Enfin, la socialisation (du tacite au tacite) semble absente des projets étudiés, vu sa
nature furtive et informelle, qui en fait une pratique implicite au long du déroulement
des projets. L’initiation de communautés de pratiques à travers le Ministère et leur liaison
par intranet, serait à même de favoriser l’éclosion de ces interactions informelles.
186
5-6 Analyse des projets suivant la typologie des connaissances « Sur le
système / Au sein du système »
5-6-1 Rappel théorique
La littérature sur le concept de gestion des connaissances abonde de classifications
des connaissances permettant de distinguer entre différents types de savoir :
(intellectuelle/empiriques, académiques/spécifiques à une industrie/ spécifiques à
chaque firme, …)
Pour répondre aux objectifs de notre étude, nous avons choisi de vérifier la
dichotomie : connaissances au sein du système / connaissances sur le système.
Cette typologie est celle établie par Hans Siggaard Jensen, et Lans Fredeiksen du
Learning Laboratory au Danemark et qui distinguent deux grands types de connaissances
qui créent un surcroît de valeur pour l’organisation : les connaissances au sein du
système et les connaissances sur le système.
« Dans le secteur public par exemple, la science de la gestion publique et la science politique sont
essentiellement des connaissances sur le système, tandis que toutes les connaissances acquises dans
le cadre de la prestation de service ou de l’élaboration des politiques sont des connaissances au sein
du système » 203.
5-6-2 Analyse des projets selon la typologie des connaissances (sur le
système/au sein du système)
L’analyse des projets objets de l’étude nous a révélé que la quasi-totalité des projets
(19 projets soit 95 % des projets étudiés) mettent en œuvre des connaissances « sur le
système » ; c’est à dire des connaissances décrivant ou accompagnant le système et non
faisant partie intégrante de ce dernier.
En outre, un seul projet (soit 5 % des projets étudiés) met en œuvre des
connaissances « Au sein du système » c’est le projet de mise en place d’un Système
Intégré de Gestion des Ressources Humaines (GISRH).
203
OCDE. Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé et des
organisations du secteur public. Op. Cit.
187
Au
Au sein
sein du
du
système
système
5%
5%
Sur
Sur le
le
système
système
95%
95%
Graphique n°15 : Répartition des projets suivant le type de connaissances (au sein du
système/sur le système)
La prédominance de projets décrivant le système et accompagnant son
fonctionnement reviendrait essentiellement au caractère transverse des projets objets de
l’étude.
Il
est
à
signaler,
toutefois,
que
des
besoins
communs
en
terme
d’information/connaissances métier pourraient exister au niveau des directions et
pourraient faire l’objet de projets transverses. On peut citer par exemple :
1. L’élaboration de services d’information permettant de répondre aux besoins
opérationnels des services (indicateurs macroéconomiques, taux, variations…)
2. La publication au niveau des directions de guides métiers, ex. : les
changements ayant affecté la GRH suite à l’automatisation de cette fonction par
le système GISRH.
3. La publication de recueils de textes juridiques en relation avec un métier donné
(Marché des capitaux, assurance vie…)
4. La création de communautés de pratiques spécialisées par métier (contrôleurs
du Contrôle des Engagements des dépenses CED, Gestionnaires de marchés
publics, gestionnaires RH …), de telles communautés seraient favorables à
l’échange d’informations, d’avis et de nouveautés concernant leurs métiers
spécifiques.
Par ailleurs, cette dominance de projets « sur le système » aurait un double tranchant :

d’un côté, cette abondance d’information qui, comme nous l’avons vu plus
haut, est essentiellement destinée au personnel du Ministère, constitue une
188
richesse permettant de favoriser la création des connaissances et l’adhésion du
personnel aux objectifs de l’organisation.

d’un autre côté, la multiplicité des publications et la diversité des supports
pourrait engendrer chez le personnel un sentiment de surinformation, voire de
frustration, vu qu’il est inondé de documents et d’outils ayant peu de rapport
avec l’exécution des tâches quotidiennes et ne bénéficiant pas d’un traitement
documentaire adéquat.
189
5-7 Combinaisons des critères « Capital Intellectuel », « Conversion du
Savoir » et « Type de Connaissances »
Il nous a paru intéressant de croiser les critères d’analyse « Capital Intellectuel »,
« Conversion des Connaissances » et « Types de Connaissances », et ce, afin de répondre
aux questions posées précédemment autour de la nature des connaissances mises en
œuvre au niveau de chacun des éléments du Capital Intellectuel.
Ainsi, en procédant à la combinaison des critères précités, nous aboutissons aux
résultats suivants :
Projets
Capital
Conversion du
Type de
Intellectuel
savoir
connaissances
Réalisation du répertoire
Capital
combinaison
Sur le système
téléphonique ;
Humain
combinaison
Sur le système
GPEC
Extériorisation
Sur le système
Réalisation du guide du
Extériorisation
Sur le système
Intériorisation
Sur le système
Intériorisation
Sur le système
Mise en place d’un dispositif de
formation à distance ;
fonctionnaire.
Réalisation de la revue
électronique ;
Amélioration de la revue
AlMaliya

GISRH
Capital
combinaison
Au sein du

CCV
Processus
combinaison
système

Réalisation de la base de
combinaison
Sur le système
Sur le système
données des notes et
combinaison
circulaires.

Sur le système
Réalisation du guide du
combinaison
Ministère ;

Sur le système
Veille de l’information pour
le Ministère ;
combinaison

DSI
combinaison

Développement de Intranet
Sur le système
Sur le système
190
du Ministère
combinaison

Réalisation du Kit projets

Elaboration de la Charte
Sur le système
Extériorisation
Sur le système
d’archivage ;

Extériorisation
Elaboration de la Charte de
Sur le système
communication ;

Extériorisation
Réalisation d’une charte
Sur le système
graphique pour le site
Internet du Ministère.


Réalisation d’une enquête
Capital
de satisfaction auprès des
Environnem
usagers du Ministère ;
ent
Développement des
Extériorisation
Sur le système
Extériorisation
Sur le système
Extériorisation
Sur le système
Relations avec les médias ;

Amélioration du système
d’accueil.
Tableau n° 11 : Répartition des projets suivant les modes de conversion des
connaissances au niveau de chaque élément du Capital Intellectuel
H
%
P
%
E
%
Total
Combinaison
2
67%
8
73%
0
0%
12
Extériorisation
2
17%
3
27%
3
100%
7
Intériorisation
2
17%
0
0%
0
0%
1
Socialisation
0
0%
0
0%
0
0%
0
Total
6
100%
11
100%
3
100%
20
191
12
0%
27%
10
8
T/T
0%
6
4
2
E/T
33%
T/E
73%
33%
E/E
0%
100%
33%
0%
0
Capital humain
Capital processus
Capital
environnement
Graphique n° 16 : Les modes de conversions des connaissances au niveau de chaque
élément du Capital Intellectuel
Eu égard à ce qui précède, il nous semble que le Capital Humain est le plus riche
en conversions de connaissances : combinaison, intériorisation et extériorisation de
connaissances sur le système représentent à parts égales 33%. La socialisation serait, par
contre, absente vu son caractère informel.
On note ainsi une dynamique de conversion des connaissances favorisée par la diversité
des projets touchant au Capital Humain :
Combinaison : Réalisation du répertoire téléphonique et Mise en place d’un dispositif de
formation à distance ;
Extériorisation : GPEC et Réalisation du guide du fonctionnaire.
Intériorisation : Réalisation de la revue électronique et Amélioration de la revue
AlMaliya
Par ailleurs, l’intérêt devrait être porté à la conversion de connaissances métier du
Capital Humain : capitalisation d’expériences, discussion de rapports et d’études
internes, brainstorming pour la résolution de cas et la capitalisation des leçons apprises
dans le cadre du travail.
192
Au niveau du Capital Processus, la combinaison de connaissances et la plus
dominante (73%) à côté de l’extériorisation (27%). On note également l’absence de
l’intériorisation et de la socialisation des connaissances.
L’intériorisation des connaissances au niveau du Capital Processus revient à
extraire un sens à partir des connaissances explicites et à favoriser son imprégnation au
niveau du personnel du Ministère. Ainsi, la réalisation d’un rapport d’activité annuel, par
exemple, devrait être suivie par des discussions avec les cadres, permettant d’évaluer
chaque point et d’expliquer chaque réussite ou échec.
Concernant les projets objets de notre étude, il serait recommandé par exemple,
d’impliquer le personnel dans la réalisation des chartes
(de communication,
d’archivage..), et d’exiger de lui une participation active dans la proposition des
procédures à mettre en œuvre. Une telle mesure permettrait d’intégrer plus facilement
ces chartes dans les pratiques des services concernés.
Au niveau du Capital Processus, les connaissances touchées par les projets sont
essentiellement « sur le système », un seul projet engage des connaissances au sein du
système, il s’agit du projet GISRH, qui touche aux connaissances relatives au processus
de GRH.
Au niveau du Capital Environnement, la totalité des projets favorisent une
extériorisation des connaissances sur le système. Des efforts sont fournis par le
département pour s’ouvrir sur son environnement et ce, en formalisant les moyens de
contacts avec l’extérieurs (accueil, relations média) et les outils de mesure de satisfaction
(enquête de satisfaction).
Les autres modes de conversion restent à développer, en l’occurrence, la
combinaison, qui revient à utiliser les données collectées pour produire de nouvelles
connaissances. Certaines actions ont été déjà entreprise : charte d’accueil du MFP,
Eléments d’une stratégie des relations médias pour le MFP.
L’intériorisation des connaissances issues de l’environnement revient à assimiler
les signaux provenant de l’extérieur, nouvelles méthodes de travail, expériences externes,
résultats de mémoires, etc., et à les intégrer dans les pratiques organisationnelles du
Ministère.
Enfin, l’étude des modes de transfert des compétences et des connaissances métier (au
sein du système), devrait être développées afin permettre d’une part, de maîtriser les
193
pertes de compétences liées aux départs, et d’autre part l’exploitation des connaissances
relatives au métier des finances produites par des sources externes telles que la Direction
des statistiques (Haut Commissariat au Plan) et la Banque du Maroc.
5-8 Conclusion
L’analyse des projets objets de l’étude, à la lumière des critères choisis, nous a
permis de percevoir comment ils affectent l’état des connaissances au niveau du
Ministère.
Ainsi, la catégorisation des projets par rapport au Capital Intellectuel a permis de
constater une nette dominance de ceux relatifs au Capital Processus (55%), suivis de
projets intéressant le Capital Humain (30%). Les projets en liaison avec le Capital
Environnement ne représentent que 15% de l’ensemble des projets étudiés.
Cette prédominance de projets centrés sur le Capital Processus reviendrait d’une
part, à la tendance actuelle à formaliser la communication interne et externe du Ministère
et, d’autre part, à la volonté de maîtriser les processus pour les mettre à plat, les codifier
et les automatiser.
La multiplicité de ce type de projet devrait s’accompagner d’outils de traitement
de l’information permettant de maîtriser les flux d’information facilitant l’accès lors des
recherches d’information.
En outre, le processus de transfert est dominant au niveau de chaque élément du
Capital Intellectuel.
Ainsi, au niveau du Capital Humain, les projets favorisant le
transfert des connaissances représentent 67% de l’ensemble des projets étudiés, suivis de
ceux permettant la capitalisation du savoir (33%). Des efforts restent à déployer afin de
promouvoir la création de connaissances au niveau du Capital Humain et ce, par
l’initiation de changements culturels (communication, échanges, innovation) ; et de
changement des modes de management (responsabilisation des cadres, autonomie dans
la gestion des dossiers, nouvelles méthodes de travail (la notion de chaos créatif, Nonaka
et Takeuchi 1997) en plus d’une organisation transversale en mode projet204.
204
TORANDEAU, J-C. Op. Cit.
194
Bien que des avancées considérables dans ce sens soient déjà réalisées au sein du
Ministère, un cadre global, formalisé et réfléchi permettrait de fructifier ces efforts (ex.
système de motivation basé sur le partage du savoir).
Par ailleurs, les projets étudiés favoriseraient une dynamique de conversion des
connaissances au
niveau du
Capital Humain
(combinaison, intériorisation et
extériorisation représentent 33% chacune) ce qui témoignerait d’une prise de conscience
de l’élément humain au sein du Ministère (GPEC, revues, formation à distance..).
Au niveau du Capital Processus, les projets favorisant la création et la
capitalisation représentent à part égale 27% à côté de ceux permettant un transfert de
connaissances (46%). Cette diversité d’actions reflèterait une forte activité de production
des connaissances, d’autant plus que la combinaison de savoirs est la plus dominante
(73%) à côté de l’extériorisation (27%), ce qui démontre une tendance affirmée pour la
formalisation de savoirs tacites (chartes, guides).
L’absence de projets permettant l’intériorisation du savoir (de l’explicite vers le
tacite) signale le risque de submersion de l’organisation par des connaissances produites
mais non assimilées (information overload)205, ce qui pourrait être comblé par des actions
visant l’intégration des connaissances explicites dans les pratiques de l’organisation
(discussion de rapports d’activité, mise en application d’études, réalisation participative
des chartes…).
Le Capital Environnement est affecté par 15% des projets dont 33% permettent
une création du savoir (Enquête de satisfaction) et 67% assurent le transfert de
connaissances (Amélioration du système d’accueil et développement des relations avec
les médias). On note cependant l’absence de projets relatifs à la capitalisation de savoir
provenant de l’environnement. Nous recommandons dans ce sens, de conduire une étude
globale sur les partenaires du Ministère et les points de contacts existants au sein du
département, afin de cerner ces sources de connaissances et d’identifier les outils déjà
créés au sein du département. Les données collectées seraient ensuite, enrichies par les
appréciations objectives et subjectives du personnel (ex. Efficacité et réactivité d’un
fournisseur, position d’un journal...).
La constitution d’une documentation complète sur les partenaires les plus sollicités
(organisations internationales, Bureaux d’études, Ministères des finances étrangers…),
permettrait d’appuyer la prise de décision et les départs en mission au sein de ces
205
NONAKA. I., TAKEUCH H. The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation. Op. Cit. p.82
195
organismes. En outre, de nouveaux partenariats, notamment avec les entreprises et les
universités seraient à même d’assurer au Ministère de nouvelles sources de
connaissances.
Par ailleurs, il a été relevé que la totalité des projets relatifs au Capital
Environnement favoriseraient une extériorisation des connaissances. Cela témoigne d’une
volonté de cerner l’environnement et de maîtriser les relations avec les partenaires et les
usagers (enquête de satisfaction, système d’accueil, relations médias), Les autres modes
de conversion restent à développer, dont notamment, la combinaison, qui revient à
utiliser les données collectées en vue de produire de nouvelles connaissances
(exploitation des mémoires, rapports de missions,..) et l’intériorisation qui revient à
assimiler les signaux provenant de l’extérieur (méthodes de travail, meilleures pratiques,
expériences…), et à les intégrer dans les pratiques organisationnelles du Ministère.
Concernant le type de connaissances favorisées par les projets, il nous a été donnée
de constater qu’elles sont « sur le système » à hauteur de 95% des projets étudiés,
décrivant et accompagnant le déroulement des processus du Ministère (chartes, guides,
publications, enquête). Ce constat pourrait trouver explication dans la nature transverse
des projets étudiés. Il est toutefois recommandé d’étudier les besoins communs aux
directions, traitant les aspects métiers et pouvant faire l’objet de projets transverses.
La dominance de projets « sur le système » pose également le problème de la Redondance
d’information, qui, bien que considérée comme une condition favorable à la création de la
connaissance, exige la mise en place d’un système organisé de traitement de
l’information,
permettant
d’éviter
de
submerger
le
personnel
d’informations
immédiatement peu utiles et d’engager des coûts incontrôlés.
En guise de conclusion par rapport à notre hypothèse de base sur la pratique
spontanée du Knowledge Management au sein du Ministère des Finances et de la
Privatisation, nous pouvons confirmer –dans la mesure du champ de l’étude- que le
département connaît une importante activité de création, de capitalisation et de transfert
des connaissances. Il s’agit cependant, d’une connaissance :
- décrivant le système, d’où la nécessité d’accorder plus d’intérêt à la gestion des
connaissances métier, surtout celles revêtant un caractère stratégique pour le Ministère ;
196
- Explicite, d’où la nécessité d’accorder une attention particulière à la formalisation des
savoirs tacites, qui constituent le moteur de l’activité administrative, et de déployer des
efforts pour favoriser l’intériorisation de ces connaissances explicites par le personnel afin
de les intégrer au processus de l’administration ;
- destinées massivement au personnel, d’où l’importance de prévoir des outils de gestion de
l’information, afin de faciliter le repérage de l’information et d’éviter les stockage massifs.
Des mesures culturelles et organisationnelles permettraient d’encourager le partage
horizontal des connaissances. Il s’agit à titre d’exemples de : l’initiation et l’animation de
communautés de pratiques, l’utilisation du concept de blog et des wikis à caractère
professionnel et la récompense des efforts de partage, etc.
Le paragraphe suivant, propose une récapitulation des mesures proposées suite à
l’analyse des projets objets de l’étude.
197
5-9 Recommandation générales
A l’issu de l’analyse et de l’interprétation des données relatives aux projets
étudiés, plusieurs actions sont à recommander afin de promouvoir la création, la
capitalisation et le transfert des connaissances au sein du Ministère.
Les recommandations formulées sont présentées ci-dessous suivant les trois éléments
du Capital Intellectuel :
5-9-1 Au niveau du Capital Humain
Les principales mesures à recommander suite à l’analyse des projets se focalisent
sur le développement de la création des connaissances au niveau du Capital Humain, et
qui revient à promouvoir le contact et l’échange entre les cadres du Ministère, en
procédant à des changements organisationnels favorisant le partage des connaissances, il
s’agit à titre d’exemple de :
 Encourager le travail en réseau et en mode projet, lier la motivation des cadres
au partage des connaissances et favoriser l’émergence de communautés de
pratiques dans divers métiers du Ministère ;
 Concevoir un système de motivation lié au partage des informations et des
connaissances afin de pallier à la rétention de l’information ;
 Susciter l’esprit d’initiative et d’innovation à travers la responsabilisation des
cadres dans la gestion des dossiers ;
 Ouvrir des espaces d’apprentissage permettant le perfectionnement des cadres
et la spécialisation dans des domaines précis ;
 Recueillir les propositions et les idées novatrices du personnel et valoriser leurs
auteurs ;
 Créer sur l’Intranet des espaces d’échanges d’expérience et des possibilité de
question/Réponse de type : qui a déjà fait … ?
 Encourager la création de blogs personnels (à caractère professionnel) au sein
de l’intranet, favorisant par là l’ouverture des services et permettant à chacun
de retrouver l’information et/ou l’expertise recherchée ;
 Etudier la création de Wikis pour l’animation des espaces collaboratifs des
équipes de projets ;
198
 Promouvoir la formalisation des expériences et des idées novatrices, soit :
-
par l’entité où cette connaissance s’est développée :
-
par le chargé de la gestion des connaissances, qui opère une sélection des
connaissances à capitaliser ;
-
Par les personnes ayant besoin de cette connaissance, et qui la signalera, une
fois l’ayant repérée et utilisée.
 Initier des actions formalisées de transfert de compétences, notamment lors de
départs à la retraite, de mobilités internes ou externe et de stages.
Concernant la conversion des connaissances, l’intérêt devrait être porté aux
connaissances métier du Capital Humain : les séances de brainstorming pour la
résolution de cas, la discussion de rapports et d’études internes, et l’élaboration d’outils
pour la capitalisation des expériences acquises dans le cadre du travail.
5-9-2 Au niveau du Capital Processus
Les principales recommandations issues de l’analyse des projets au niveau du
Capital Processus ont pour but de recentrer la production informationnelle du Ministère
autour des besoins du personnel et de procéder à la capitalisation des méthodes et des
expériences. Il s’agit essentiellement de :
 Favoriser la capitalisation de l’expérience au niveau de chaque entité, et de centraliser
à l’échelle du Ministère, les outils réalisés en précisant l’auteur, la méthodologie et la
localisation ;
 Renforcer les outils de traitement de l’information afin de fructifier l’usage des
informations produites, il s’agit à titre d’exemple de :

l’archivage du contenu des sites Internet et Intranet dans une base de données
texte intégral, permettant d’effectuer des recherches multicritères ;

L’indexation des articles parus dans la revue Almalya et la revue électronique ;

Le développement d’un système de veille répondant aux besoins de gestion
courants du Ministère, en diversifiant les produits selon les besoins des
utilisateurs ;

La réalisation d’un catalogue des publications produites par le Ministère (sur
supports papier et électronique).
199
 Recentrer les services d’information autour des besoins réels du personnel ;
 Promouvoir la création d’outils permettant d’assister le personnel dans la réalisation
des tâches quotidiennes et les mettre à disposition du personnel à travers le site
Intranet du Ministère.
Concernant la conversion des connaissances au niveau du Capital Processus, plus
d’intérêt devrait être porté à l’intériorisation des connaissances métiers, afin qu’elles
puissent être intégrées dans la culture de l’organisation et ce, à travers d’une part,
l’implication des cadres dans l’élaboration des documents, chartes et rapports et, d’autre
part, l’animation de réunions, de rencontres et de tables rondes pour la discussion des
études, réalisations et résultats des cadres et des équipes.
5-9-3 Au niveau du Capital Environnement
Le Capital Environnement est approché par plusieurs projets que le Ministère a
lancé pour favoriser son ouverture sur l’extérieur (enquêtes, accueil, site Internet…). Un
cadre global permettrait au Ministère de connaître les sources externes de connaissances
et de canaliser ses actions avec plus d’efficacité. Il s’agirait de :
 Conduire une étude globale sur les partenaires du Ministère et les points de
contacts existants au sein des différentes directions, et ce, afin de cerner les
sources externes de connaissances et d’identifier les outils déjà créés
(Répertoires de contact, rapports de missions, bases de données et
transactions…) ;
 Enrichir ces outils par les appréciations subjectives de leurs utilisateurs
(notation des fournisseurs suivant la qualité des prestations et la réactivité au
service,
positions
des
médias,
relations
avec
les
organisations
internationales…) ;
 Diffuser les outils réalisés et encourager leur usage et leur enrichissement par le
personnel ;
 Formaliser les points de contacts et les connaissances que chacun construit avec
les partenaires. Procéder ensuite à la centralisation de ces informations dans
des répertoires permettant de guider les actions du personnel et les décisions
du management
200
 Constituer une documentation sur les partenaires les plus sollicités
(organisations internationales, Bureaux d’études, Ministères des finances
étrangers…), de façon à appuyer la prise de décision et le départ en mission
(maintenir à jour : organigramme, activité, publications…)
 Etablir des partenariats avec les entreprises (pour des échanges d’expériences
par ex.) et avec les universités (pour commanditer des recherches, exploiter les
mémoires…)
Concernant la conversion des connaissances au niveau du Capital Environnement,
il a été relevé que la totalité des projets favoriseraient une extériorisation des
connaissances.
Les autres modes de conversion restent à développer, dont notamment, la
combinaison, qui revient à utiliser les données collectées en vue de produire de nouvelles
connaissances (exploitation des mémoires, rapports de missions,..) et l’intériorisation qui
revient à assimiler les signaux provenant de l’extérieur (méthodes de travail, meilleures
pratiques, expériences…), et à les intégrer dans les pratiques organisationnelles du
Ministère.
3-9-4 au niveau des types de connaissances
La disponibilité d’informations sur les activités et les projets du département exige
parallèlement la mise en place d’un système organisé de traitement de l’information,
permettant d’éviter de submerger le personnel d’informations immédiatement peu utiles
et d’engager des coûts incontrôlés206.
Les initiatives lancées par le Ministère étant focalisées sur les connaissances
décrivant et accompagnant le système (95% des projets étudiés), il nous semble important
de procéder à l’analyse des besoins communs aux différentes directions en matière de
connaissances métiers et pouvant faire l’objet de projets transverses. Il s’agit à titre
d’exemple, de procéder aux mesures suivantes :

L’élaboration de services d’information permettant de répondre aux besoins
opérationnels des services (indicateurs macroéconomiques, taux, variations…) ;
206
NONAKA. I., TAKEUCH H. The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation. Op. Cit. p.82
201

La publication au niveau des directions de guides métiers, ex. : les changement
ayant affecté la GRH suite à l’automatisation de cette fonction par le système
GISRH ;

La publication de recueils de textes juridiques en relation avec un métier donné
(Marché des capitaux, assurance vie…) ;

La création de communautés de pratiques spécialisées par métier (contrôleurs
du CED, Gestionnaires de marchés publics, gestionnaires RH …), de telles
communautés seraient favorables à l’échange d’informations, d’avis et de
nouveautés concernant leurs métiers spécifiques.
202
Chapitre 6 :
Eléments d’une stratégie de Gestion des Connaissances pour
le Ministère des Finances et de la Privatisation
Introduction
L’étude des projets de modernisation transverses gérés par la DAAG laisse entrevoir
les prémisses d’une gestion des connaissances au sein du Ministère. Des efforts
considérables sont déployés pour s’ouvrir aussi bien sur le personnel du Ministère que
sur les partenaires externes, pour faire évoluer les modes de gestion et pour fructifier
l’usage des technologies de l’information.
Cette pratique informelle de la gestion des connaissances gagnerait à intégrer une
stratégie globale, englobant toutes les dimensions de l’organisation, tout en prenant en
considérations les forces et les faiblesses ainsi que les opportunités et les menaces que
représente son environnement.
En effet, recommandée par Zack207, l’analyse de l’environnement interne (forces et
faiblesses) et de l’environnement externe (opportunités et menaces) (SWOT, de
l’abréviation des termes : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) constitue une
étape importante dans l’élaboration de la stratégie de gestion du savoir, dans la mesure
où elle fournit l’information nécessaire pour établir une certaine adéquation entre d’une
part, les ressources et les capacités de l’organisation, et d’autre part, les exigences de
l’environnement dans lequel elle évolue.
Ainsi, le chapitre qui suit, propose les grandes lignes d’une stratégie de gestion des
connaissances pour le Ministère des Finances et de la Privatisation. Il se compose de deux
sections : la première porte sur les principales opportunités à saisir et obstacles à
surmonter afin de mettre en place une stratégie de gestion des connaissances au sein du
Ministère. Cette analyse sera étendue à la structure destinée à piloter le projet, en
l’occurrence, la DAAG, et ce, afin de pouvoir maîtriser tous les éléments pouvant
intervenir dans la mise en place d’une stratégie KM au sein du Ministère.
207
ZACK, M. Developing a Knowledge Strategy , California Management Review, Vol. 41, N° 3, Spring, 1999, pp. 125-145.
http://web.cba.neu.edu page consultée le 14/07/2004.
203
La deuxième section traite des dimensions culturelle, stratégique, organisationnelle
et technologique à considérer en vue de mettre en œuvre une stratégie de gestion des
connaissances pour le département.
Connaissant les spécificités du Ministère, la diversité de ses corps et métiers,
l’étendue de ses structures et la complexité de ses champs d’intervention, nous nous
référons dans notre approche au partage des objectifs, des choix et des volontés, qui
unissent le Ministère et lui confèrent le statut d’une organisation homogène.
6-1 Analyse de l’environnement interne et externe du Ministère (client de
la stratégie)
6-1-1 Analyse de l’environnement interne (Forces et faiblesses)
L’analyse interne consiste à évaluer l’apport des facteurs de l’environnement
interne à la mise en place d’une démarche KM au sein du Ministère. Les forces et
faiblesses constatées sont réparties selon les trois éléments définis par David Skyrme208 :
People, Processes and Technology .
Figure n° : 13 Les trois composantes à prendre en considération pour la mise en
place d’une stratégie KM209
6-1-1-1 La composante : Personnel « People »
Les ressources humaines du Ministère des Finances et de la Privatisation
bénéficient d’un taux d’encadrement assez important. En effet, la proportion des cadres
du MFP, classés dans les échelles 10 et plus, est passée de 27% à 40% entre 1991 et 2005,
en raison principalement des promotions de grade et du niveau des recrutements réalisés
208
SKYRME, D. How to Develop a Successful KM Strtaegy. David Skyrme Associate, 2002. www.skyrme.com page consultée le
13/07/2004.
209 Image récupérée sur le site http://www.providersedge.com/kma/
204
ces dernières années. 80% de l’effectif des cadres classés à l’échelle 10 et plus est titulaires
d’un diplôme Bac + 4 et plus, représentant 32% de l’effectif global du Ministère210.
De plus, les recrutements ciblent de plus en plus des profils pointus correspondant
à des besoins déterminés du Ministère, et se constituent généralement de diplômés de
troisième cycle et d’ingénieurs.
Au niveau de la formation continue, des programmes annuels assurent au
personnel du Ministère un développement ciblé de ses compétences. La charte de la
formation, établie en 2004 dresse les grandes lignes d’une politique de formation continue
au sein du Ministère, où le perfectionnement en matière de techniques de management
prendrait une place de choix.
Par ailleurs, le lancement du projet de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC) et sa généralisation à tout le Ministère aurait un rôle certain pour
l’identification des compétences et pour leur déploiement aux postes adéquats.
De plus, plusieurs actions de communication ciblent le personnel du Ministère :
site Intranet, bulletins d’information des projets, brochures et dépliants, guides pratiques,
répertoires, revues internes, affichage, etc.
Par ailleurs, certaines actions ont été lancées en vue d’assurer une communication
ascendante, il s’agit par exemple, de l’enquête réalisée pour mesurer l’impact des actions
de communication autour du projet GISRH (menée entre avril et août 2005), et de celle
lancée pour mesurer le taux de satisfaction du personnel du Ministère vis-à-vis des
produits et services de la DAAG (enquête lancée en juillet 2005).
Cependant, de nombreuses lacunes sont à relever au niveau de la gestion du
capital humain du Ministère. L’éclosion de compétences se retrouverait limitée par
l’absence d’actions de localisation d’expertise, permettant de bénéficier des connaissances
pointues au moment opportun. Des risques liés au dédoublement d’effort (en réinventant
la roue) et aux départs massifs sont toujours présents. Dans ce sens, il est à signaler
qu’aucune mesure d’identification, de codification ou de capitalisation n’aurait été lancée
pour accompagner l’opération de départ volontaire initiée en 2005, sachant que plus de
70% des partants appartenaient aux catégories des cadres moyens et supérieurs.
210
MAROC. Ministère des Finances et de la Privatisation. Direction des Affaires Administratives et Générales. GRH : Prévoir
aujourd’hui les ressources de demain. Juin 2005. p. 15-18.
205
En outre, la mobilité externe constitue également une cause de perte des
compétences, en cas par exemple, de nominations de hauts cadres du Ministère au sein
d’organismes nationaux et internationaux.
Par ailleurs, l’évaluation étant faite à un niveau individuel (personne, service…) et
non d’un point de vue global, le partage de l’information et de la connaissance se fait avec
réticence par crainte de perdre sa part de pouvoir : « Moins il y aura d’experts, plus les
experts existants auront de visibilité »211.
S’ajoute à cela l’absence de liens entre les mesures de motivation et de promotion
et les efforts de partage de l’information et des connaissances. La promotion en poste de
responsabilité étant liée uniquement à l’étude du dossier et à l’entretien passé dans le
cadre de l’appel à candidature.
Au niveau de la communication interne, malgré l’abondance des outils mis en
place, on note l’absence d’outils de partage horizontal, permettant au personnel de
communiquer hors hiérarchie et de partager points de vues, expériences et histoires
vécues.
6-1-1-2 La composante Organisation : « Processes »
Depuis plus d’une décennie, le Ministère des Finances et de la Privatisation se voit
animé par une volonté de modernisation et de changement, aussi bien au niveau du top
management, à travers l’adoption de la programmation stratégique et l’initiation de
grands projets, qu’au niveau des cadres et des gestionnaires, à travers leur adhésion aux
nouveaux modes de management basés sur le travail en mode projet, et à la réalisation de
projets GISRH, SIGBC et GPEC. Ces projets ont largement participé à la dématérialisation
des procédures, à la réingénierie des processus et à la communication interne et externe.
Les équipes impliquées dans ces projets se voient acquérir des compétences
pointues, ainsi qu’une réelle volonté de capitalisation et de valorisation des expériences.
Dans ce sens, le Centre de Compétence qui a été mise en place dans le cadre du
projet GISRH, vise la constitution d’un pôle de compétences autour de la solution
adoptée, assurer l’autonomie de l’équipe du Ministère et éviter la déperdition de
l’expérience acquise au cours du projet.
MOINGEON, B. «Gestion des connaissances et entreprise apprenante ». In. Peut-on former les dirigeants ? L’apport de la
recherche. Moingeon B. (éd.) 2003. p.196
211
206
Toutefois, il reste à signaler que cette volonté de capitalisation est souvent traduite
par une simple utilisation des expériences précédentes (Méthode, ressource..), plutôt
qu’une formalisation codifiée de celle-ci.
Par ailleurs, de nouvelles méthodes de gestion telle que la gestion axée sur le
résultat priment de plus en plus sur les modes de gestion antérieurs, plus ancrés dans la
routine et le parcellement des efforts.
Il est à noter, toutefois, que cette nouvelle culture managériale s’est développée à des
degrés différents d’une direction à l’autre, et entre services centraux et services extérieurs
d’une même direction.
6-1-1-3 La composante technologie : « Technology »
Depuis que le Ministère s’est orienté dans le processus de modernisation, la
promotion de l’adoption et de l’usage des nouvelles technologies, n’a cessé de constituer
l’une des principales prérogatives du Management.
La Lettre d’Orientations Générales 2004 invite à « l’utilisation des nouvelles
technologies d’information et de communication, dans le cadre de la modernisation et du
renforcement de la cohérence de notre système d’information »212. En 2005, une précision a été
apportée quant à la nécessité pour les directions de promouvoir les actions de
mutualisation, de concertation et de collaboration nécessaires, en vue de promouvoir une
bonne gouvernance des systèmes d’information.213
L’initiation de grands projets de modernisation des systèmes d’information tels
que le projet de mise en place du Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines
(GISRH) et du projet de Gestion intégrée de la dépense (GID), renforce cette volonté
d’intégration. Elle situe même le département parmi les Ministères précurseurs en la
matière.
A côté de ces projets, le taux d’équipement des structures du Ministère s’accroît,
particulièrement au niveau de l’Administration Centrale. En outre, l’informatisation des
tâches de gestion se développe aussi bien du côté métier (Gestion budgétaire, Gestion du
patrimoine, Gestion de la dette, catalogue collectif, gestion de la paie…) que du côté
gestion (gestion du courrier, gestion des ressources humaines, gestion électronique de
documents…).
MAROC, Ministère des Finances et de la Privatisation. Lettre d’Orientation Générale, 2004. p.4
MAROC, Ministère des Finances et de la Privatisation. Lettre d’Orientation Générale, 2005. p.7
212
213
207
Bien que la plupart de ces systèmes soit homogénéisée à l’échelle du Ministère (ex. le
Catalogue Collectif du Ministère), et que des efforts soit entrepris pour recenser les bases
de données existantes (projet : qualité des systèmes d’information), certaines applications
restent gérées différemment par chaque direction, occasionnant des pertes de temps et
d’argent, ainsi qu’un dédoublement important d’efforts. On peut citer, dans ce sens, à
titre d’exemple, les projets de gestion électronique de documents (GED).
En effet, bien que des initiatives aient été entreprises, depuis quelques années au
niveau de plusieurs directions pour se doter de systèmes de Gestion Electroniques des
Documents (TGR, CED, IGF…), ces systèmes restent dispersés, redondants et cloisonnés,
en l’absence, notamment, de vision globale permettant d’uniformiser les plates-formes et
d’éviter la redondance des contenus.
En plus des applications informatiques, chaque direction dispose de son propre site
Intranet, offrant l’accès aux informations et aux applications propres à la direction.
Parallèlement, Le portail Intranet du Ministère reste dédié à un usage transverse (avec
une personnalisation par direction et par fonction) à côté du portail Internet du Ministère
qui permet une ouverture vers les partenaires et les usagers externes en offrant une
information personnalisée.
Cependant, les contenus publiés sur ces sites se volatilisent avec le temps, en
l’absence de systèmes d’archivages électroniques et de moteurs de recherche permettant
l’accès à ces archives. L’absence de passerelles entre les différents sites des directions
limite les possibilités d’accès à l’information et favorise de son côté le cloisonnement des
directions. Par ailleurs, un système d’Echange de Données Informatisées (EDI) offre la
possibilité d’échange de l’information fiscale au sein du Ministère.
Le tableau ci-après, offre une présentation synthétique des principales forces et
faiblesses à considérer au niveau du Ministère :
208
Elément d’analyse
PERSONNEL
Forces
-
(People)
Faiblesses
Taux d’encadrement de plus en plus
-
Experts non localisés ;
élevé ;
-
Risques liés aux départs des
-
Nombre de diplômés en croissance ;
experts (ex. Opération du départ
-
développement des programmes de
volontaire) ;
formation continue ;
-
Réticence au partage de
-
Lancement du projet GPEC ;
l’information et des
-
Développement d’actions de
connaissances.
communication descendantes et
ascendante.
ORGANISATION -
Volonté de modernisation et
(Organization)
disposition au changement.
entre services centraux et
-
Gestion axée sur le résultat
services extérieurs en matière de
-
Organisation par projet, travail en
méthodes de travail ;
-
équipes horizontales
-
-
Disparité entre les directions et
Manque de formalisation, de
multidisciplinaires.
capitalisation et d’évaluation au
Initiation de projets liés à la
sein des projets (méthodologie,
formalisation des procédures et la
retour d’expérience).
réingénierie des processus.
TECHNOLOGIE
-
(Technology)
-
Taux d’équipement de plus en plus
-
élevé ;
entre services centraux et
Initiation de grands projets
services extérieurs en matière
informatiques ;
d’équipement et
Prise de conscience de l’importance de
d’informatisation ;
la capitalisation, des bonnes
-
Portail Internet et Intranet du
-
Volatilité des contenus mis sur
les Intranets ;
Ministère ;
-
Absence de passerelles entre les
Intranets des Directions ;
pratiques ;
-
Disparité entre les directions et
Présence d’un site Intranet par
-
Dispersion et redondance entre
les systèmes de GED ;
direction.
-
Absence d’outils de partage de
l’information à un niveau
horizontal.
Tableau n° 12 : Forces et faiblesses de l’environnement interne du MFP, à considérer en
vue d’élaborer une stratégie de gestion des connaissances.
209
6-1-2 Analyse de l’environnement externe (Opportunités et menaces)
L’analyse de l’environnement externe du Ministère a pour objectif principal de
relever les opportunités qui se présentent et d’identifier les risques pouvant affecter le
développement d’une stratégie de gestion des connaissances au sein du Ministère.
Les principales opportunités et menaces relevées sont présentées suivant deux
catégories : L’administration publique , comme cadre général où agit et évolue le
Ministère des Finances et de la Privatisation, et les partenaires (usagers, médias,
universités, organismes) en tant que sources de connaissances externes et destinataires
des actions de communication du Ministère.
6-1-2-1 Opportunités et menaces au niveau de l’administration publique
Plusieurs facteurs font du Ministère des Finances et de la Privatisation une
administration moderne et un département précurseur en matière de réforme
administrative : l’importance des investissements en TIC, l’ouverture sur l’usager et la
simplification des procédures administratives, en plus de l’initiation de projets novateurs
tels que GISRH et GID.
Inscrit de pleine force dans le programme national d’administration électronique,
le Ministère marque des avancées au niveau de son projet E-Finances, constitué des
projets des différentes directions : E-Douanes, Système Oujour, Télé-déclaration fiscale, EBudget, etc.
Le projet E-gov serait resté, cependant, fragmenté en raison du cloisonnement
entre les directions et de l’absence de communication autour du projet à l’échelle du
Ministère. Chacun des projets constituant le projet e-gov possède son propre langage et
ses propres outils (en raison parfois de la différence des cibles), ainsi, peu de projets
dépassent les frontières des directions qui les ont initiés.
Ceci reviendrait, à notre avis, à l’absence d’une stratégie de communication aussi
bien interne qu’externe autour du projet e-gov du département, et qui permettrait
d’intégrer les projets des directions dans un cadre global, offrant au personnel et aux
usagers une vision d’ensemble sur les réalisations du Ministère dans ce domaine.
210
6-1-2-2 Opportunités et menaces au niveau des partenaires et usagers
externes :
L’ouverture sur les usagers et les partenaires du Ministère constitue l’une des
prérogatives du département. En 2003, une enquête de satisfaction a été menée et a
permis d’identifier l’image que reflète le Ministère auprès des lauréats des grandes écoles.
Le site Internet permet aux usagers d’accéder en ligne à plusieurs prestations
informationnelles et transactionnelles. Des initiatives ont été également lancées pour
maîtriser les relations avec les médias, canal principal de communication vers les usagers
et le citoyen en général. L’élaboration d’une stratégie média pour le Ministère (dans le
cadre d’un mémoire de Cycle Supérieur de l’ESI214), en plus de la création d’une base de
données des médias ont balisé le terrain pour une gestion efficace des relations du
Ministère avec ces organes, d’autant plus que le département est de plus en plus présent
dans les manifestations nationales (Journée de la femme, Forums des grandes écoles
d’ingénieurs…) et même internationales (14ème congrès de Association Internationale des
Sciences Economiques tenu en Août 2005 à Marrakech).
En outre, les contenus publiés sur le Ministère par la presse nationale, sont
analysés dans des grilles de lectures générales et thématiques, afin de ressortir les
principales positions et tendances de la presse quant aux décisions et à la politique du
Ministère.
Par ailleurs, un grand manque serait à signaler au niveau de la collecte et du
traitement de l’information économique et financière, nécessaire aux activités
opérationnelles du Ministère.
En effet, les informations et les données produites par des institutions telles que Bank Al
Maghrib ou la Direction des statistiques sont exploitées ad hoc, par les services ayant un
besoin précis.
Cependant, pour un même besoin d’information, plusieurs requêtes seront faites par
plusieurs demandeurs, auprès, parfois de plusieurs sources.
Une même requête peut ainsi, trouver plus d’une réponse selon les sources consultées,
d’où parfois une discordance entre les informations produites au sein du département,
par deux direction différents : ex. Direction des Etudes et des Prévisions Financières,
Direction du Trésor et des Finances extérieures.
FAHMI, M. Eléments d’une stratégie de communication marketing pour l’amélioration des relations média du Ministère des
Finances et de la Privatisation. Cycle des Informatises Spécialisés : Rabat : ESI, 2005.
214
211
En outre, le Centre de Documentation du Ministère procède depuis quelques
années à la réception des thèses et des mémoires soutenus par des fonctionnaires du
Ministère ou se rapportant aux métiers de celui-ci. Ces travaux, bien que traités, indexés
et conservés par le Centre, restent sous exploités, vu qu’ils ne sont pas signalés à leurs
utilisateurs potentiels.
En effet, bien qu’un service de Diffusion Sélective de l’Information soit livré au profit des
responsables du Ministère par la Division de la Communication et de l’Information,
relevant de la DCI, son apport serait limité, vu qu’il se base sur des profils dressés à la
lumière de besoins déclarés individuellement, et non par rapport aux besoins en
informations stratégiques des services. A titre d’exemple, un service opérant dans le
domaine des banques sera alerté par tout document se rapportant à la gestion bancaire,
mais rarement par un document traitant de l’évolution récente d’un ratio particulier.
C’est ce que nous avons considéré comme étant une information sur le système (about) et
non au sein du système (in)..
Ainsi, l’organisation du système de collecte, de traitement et de diffusion de
l’information économique et financière et la focalisation sur l’information stratégique du
département devrait resituer ces services d’information par rapport aux besoins
opérationnels du personnel.
Cette méconnaissance des besoins réels en information serait étroitement liée à la
méconnaissance des savoirs potentiels existant au niveau des sources externes. En effet,
les rares outils permettant d’accéder à ces sources sont souvent spécifiques aux entités les
ayant crées : bases de données des fournisseurs, des médias, etc. De plus, ces outils
manquent généralement d’éléments à connotation subjective permettant d’orienter le
personnel dans ses choix (ex. position d’un média).
Par ailleurs, les stages et missions constituent un moyen d’exploration des
connaissances externes. Certains services ont procédé à
l’archivage des rapports de
mission (Inspection Générale des Finances), mais aucune exploitation effective ne serait
faite à une large échelle du Ministère (en raison notamment des restrictions liées à la
confidentialité). En effet, il serait très utile pour une personne partant en mission de
consulter les rapports des missions antérieures effectuées auprès du même organisme, et
d’avoir à sa disposition la traçabilité des décisions déjà prises.
212
Enfin, les risques de départ des compétences, suite aux retraites, aux mutations, aux
nominations ou encore aux décès, restent très présents en l’absence d’une politique
d’identification et de capitalisation des expériences.
Le tableau ci-après, présente sommairement les principales opportunités et
menaces caractérisant l’environnement externe du Ministère.
Elément
Opportunités
Menaces
-
-
d’analyse
Administration
publique
-
Image du Ministère en tant
Absence de communication
qu’administration moderne (réformes,
autour du projet E-gov au
modernisation) ;
sein du MFP.
Participation du Ministère au projet Egov « Administration en ligne »
Usagers
-
Initiation de projets visant l’ouverture
-
méconnaissance des savoirs
sur l’environnement :
existants au niveau des
-
E-services (ex. Dédouanement en
partenaires et pouvant
ligne)
intéresser le Ministère.
-
Enquêtes de satisfaction,
-
Site internet des marchés publics ;
-
Développement des relations avec les
collecte et de traitement de
médias ;
l’information économique
-
absence d’un système de
et financière
opérationnelle.
-
Presse et médias
-
Déphasage entre les
Présence du Ministère dans les
services d’information
manifestations et forums universitaires ;
offerts au personnel Veille,
Analyse de l’image du Ministère à travers
DSI) et les besoins
enquêtes d’opinion et grilles de lecture
opérationnels des services.
de la presse.
Universités:
-
Réception des mémoires et thèses au
-
recherches universitaires ;
niveau du Centre de Documentation du
partenaires
-
Ministère.
Organismes
Non exploitation des
Faible exploitation des
rapports de missions ;
-
Stages et missions
-
Mobilité externe et départ volontaire à la
-
Risque de perte des
compétences à cause des
retraite.
départs.
Tableau n° 13 : Opportunités et menaces de l’environnement externe du MFP.
213
Conclusion :
L’analyse de l’environnement interne et externe du Ministère a permis de relever
des éléments utiles pour l’élaboration d’une stratégie de gestion des connaissances au
niveau du Ministère des Finances.
Au niveau de l’environnement interne, le Ministère présente des potentialités
intéressantes aussi bien au niveau de la composante humaine, qu’au niveau des
processus et de l’infrastructure technique.
En effet, le capital humain bénéficie d’un taux d’encadrement élevé (40%) et d’un
taux de diplômés en croissance (32%). Les actions de formation continue et de
communication sont plus fréquentes et mieux ciblées. De nouvelles méthodes de gestion
et de formalisation des procédures sont introduites au niveau organisationnel (gestion
axée sur le résultat, gestion en mode projet…)
et plusieurs projets (GPEC, GISRH,
SIGBC) ciblent la réingénierie des processus et participent à un renouvellement des
méthodes de gestion des projets informatiques. De plus, une volonté de modernisation
anime les équipes du Ministre et balise le terrain aux changements préconisés.
Parallèlement,
une
importante
infrastructure
technique
accompagne
le
déroulement de ces projets, et supporte les sites Internet et Intranet du département, ainsi
que les différents sites Intranet des directions et les différentes bases de données métier
des directions du Ministère.
Cependant, des lacunes persistent au niveau de chacun des domaines précités. Le
Capital Humain souffre en effet d’une « hémorragie » de compétences due en partie à
l’opération du départ volontaire engagée en 2005 (départ de près de 1660 fonctionnaires
dont 52% classés à l’échelle 10 et plus) et à la mobilité externe.
A ces départs, s’ajoute l’absence de mesures d’identification et de capitalisation des
compétences existantes et des projets initiés et la persistance de l’esprit de réticence au
partage de l’information, en l’absence de mesures d’évaluation de la performance globale
et d’incitations au partage de l’information et de l’expertise.
Des disparités persistent entre services centraux et services extérieurs en matière
de méthodes de gestion et d’infrastructure technique. Plusieurs contenus restent sous
exploités, notamment ceux constitués par les sites web et les systèmes de Gestion
Electronique des Données.
214
Au niveau de l’environnement externe, le Ministère jouit d’une image positive à
l’échelle de l’administration publique, en tant qu’organisme public pionnier en matière de
réforme administrative. Le projet E-finance, qui s’inscrit dans le cadre du projet E-gov de
l’administration marocaine se traduit par des projets spécifiques aux directions du
département. Une stratégie globale de communication serait à même de conférer à ce
projet une vision intégrée à l’échelle du département et en relation avec ses partenaires.
En outre, plusieurs actions de communication et d’information, ainsi que des
services en ligne ciblent les partenaires du Ministère. Les sources externes sont exploitées
à travers enquêtes d’opinion, grilles de lecture de la presse et missions. Malgré cela, le
Capital Environnement reste mal connu du Ministère et ses ressources sous exploitées
(information économique et financière, thèses, rapports de missions..). Le système de
gestion de l’information économique et financière reste également en deçà des attentes
des services du Ministère, dont les besoins en informations opérationnelles se font de
plus en plus importants.
215
6-2 Analyse de l’environnement de la DAAG (pilote de la stratégie)
Nous avons opté pour l’analyse de l’environnement interne et externe de la DAAG
dans le but de relever les opportunités et menaces face à une éventuelle conduite, par
cette entité, de la stratégie de gestion des connaissances pour le Ministère.
6-2-1 Analyse des forces et faiblesses de l’environnement interne de la
DAAG
Depuis le début de cette décennie, la DAAG s’est investie dans un processus
itératif de modernisation. Au niveau stratégique, de grands chantiers de réformes furent
ouverts, nous en avons présentés les plus important au début de cette partie.
En outre, de par la nature transverse de ses attributions, la DAAG s’est vue
également engagée dans une démarche de modernisation pour tout le Ministère et que les
projets objets de notre étude permettent d’illustrer.
Au niveau opérationnel, une réelle transformation des modes de gestion et des
outils de travail fut constatée (actions de communication, publications, Intranet/Internet,
messagerie…). Le travail en mode projet est de plus en plus ancré dans les pratiques
managériales de la direction, devenant une règle au sein même des structures
conventionnelles (services, divisions…).
Bien qu’il s’avère d’une efficacité prouvée, le travail en mode projet connaît
plusieurs lacunes au sein de la direction, en l’occurrence, l’absence d’actions d’évaluation
à posteriori, du genre « After Action Review », et dont l’objectif serait de détecter les
causes d’échec et les catalyseurs de succès, afin de les exploiter pour des projets futurs.
D’autre part, et comme signalé précédemment, l’évaluation des performances, étant
considérée au niveau des entités, et non d’un point de vue global, elle favorise
indirectement la rétention de l’information et inhibe le partage du savoir.
Enfin, la méconnaissance des apports de la gestion des connaissances par les
cadres et les responsables de la direction, constitue également une entrave au
développement d’une culture de partage du savoir, et de là, à la réussite d’un projet KM
pour le Ministère, et dont la DAAG serait le chef de file.
6-2-2 Analyse externe (Opportunités et menaces)
Les facteurs externes à la DAAG présentent plusieurs opportunités à la Direction
pour la prise en charge de la fonction KM au niveau du Ministère.
216
En effet, la transversalité de ses attributions concourt à faire de la direction un pivot du
Ministère en matière de fonctions clefs, telles que la formation, la communication, la GRH
et les systèmes d’information.
Les chantiers initiés par la DAAG, permettent d’une part de moderniser les
processus cibles de ces projets, et d’autre part d’améliorer l’image que projette la
direction auprès des autres directions du Ministère et des partenaires externes (ex.
fournisseurs).
En outre, qu’il s’agisse de projets communs ou d’attributions transverses, des
réseaux formels et informels se constituent autour de la direction (comité de la formation,
comité Internet/Intranet, responsables d’archives,…). Ils perdurent ou disparaissent
selon la nature de l’activité, mais gardent presque toujours la DAAG pour point focal.
Les menaces de l’environnement externe sont également présentes. Elles se
manifestent essentiellement dans l’inactivité de certains des réseaux précités et qui
pourraient avoir un apport important en balisant le terrain devant la stratégie KM. Ainsi,
des réseaux inactifs tels que ceux des archivistes, des documentalistes ou informels tels
que ceux des contrôleurs financiers et des Inspecteur des Finances devraient être rétablis
afin d’accompagner le projet dans toutes ses étapes. Les cloisonnements constatés entre
les directions pourraient également entraver la bonne marche du projet KM au sein du
Ministère, en entraînant le lancement d’actions et d’outils isolés au niveau de chacune des
directions.
Enfin, les traces d’une ancienne image de la direction, en tant que direction à
faible taux d’encadrement et simple gestionnaire des ressources humaines, budgétaires et
logistiques, risquent d’entraver la réussite d’un tel projet.
217
6-3 Elément d’une stratégie de gestion des connaissances pour le MFP.
6-3-1 Evaluation du niveau de maturité en matière de gestion des
connaissances
Avant l’implantation de toute nouvelle stratégie de gestion des connaissances,
l’étude du niveau de maturité de l’organisation s’avère nécessaire. Plusieurs modèles ont
été développés aussi bien au niveau académique qu’au niveau pragmatique. Le choix
d’un modèle particulier dépend des besoins du Ministère et des aspects les plus
considérés dans l’évaluation (Personnel, Processus et technologies).
Le choix du modèle dépend également du degré de complexité désiré, et qui peut aller
d’une simple grille de questions, comme celles extraites du Modèle de Rolls Royce215 :
-
l’organisation dispose-t-elle d’une stratégie pour remédier aux départs ?
-
les bonnes pratiques sont-elles identifiées ?
-
le partage des connaissances est-il récompensé ?
à des Modèle automatisés comme ONTOKOM216 développé par Hefke, et Kleiner et qui
permet aux organisation de s’auto-évaluer par rapport à un modèle de maturité et leur
fournit les recommandations exigées pour atteindre un niveau supérieur.
6-3-2 Eléments d’une stratégie de gestion des connaissances suivant le
modèle du « Learning Mix ».
Comme il a été présenté au niveau de la revue de la littérature, plusieurs approches
concourent à la définition et à la mise en place d’une stratégie de gestion du savoir. La
plupart de ces modèles (comme ceux par exemple, de l’APQC, de Wiig et de Skyrme)
sont progressifs, allant de la sensibilisation du management et l’étude de l’existant, au
choix des priorités et au lancement des projets pilotes. Des mesures parallèles sont
préconisées par les auteurs afin de cerner les aspects culturels et organisationnels de cette
stratégie.
D’un autre côté, le modèle «Learning Mix »217 propose une vision intégrale de
l’organisation, impliquant les aspects organisationnels et culturels à côté des aspects
stratégiques et technologiques.
Nous tenterons de développer, dans les paragraphes qui suivent, les grandes
lignes d’une stratégie de gestion du savoir pour le Ministère, en se basant sur le modèle
215
INFORMATION TECHNOLOGY SOCITIES PROGRAM. VISON Project. Knowledge Management Maturity Model, juin
2003. http://km.aifb.uni-karlsruhe.de/fzi/vision/
216
HEFKE, M., FRANK, K. OP.Cit.
217 MOINGEON, B., PERRIN, A. Op.Cit.
218
du « Learning Mix » et en enrichissant chacune de ses dimensions par des éléments
puisés dans les principales approches préconisées par les auteurs.
Figure n°14 : Eléments de la stratégie de gestion des connaissances suivant le Modèle
Learning Mix218
6-3-2-1 Eléments en relation avec la dimension culturelle
Les auteurs considèrent que cette facette est la plus difficile à appréhender du fait
qu’elle fait référence à des aspects incontrôlables de l’organisation. Il s’agit
essentiellement de décider quelles valeurs conviendrait-il de modifier ou d’acquérir afin
de développer une identité apprenante.
Ainsi, parmi les premières phases d’introduction du KM au sein de l’organisation, Karl
Wiig219 propose de :
-
Développer une vision autour du KM dans l’organisation et obtenir l’adhésion du
Management ;
-
Créer un environnement de confiance et de communication autour des rôles et
fonctions
qu’occupe
le
personnel
en
se
basant
sur
la
responsabilisation
individuelles (accountability) ;
-
Mettre en place un système de motivation pour inciter le personnel à la gestion du
savoir à l’échelle individuelle et collective, et démontrer les apports du KM à
l’ensemble du personnel.
En effet, La réussite d’une stratégie globale de gestion du savoir pour le Ministère est
tributaire du soutient que porterait le Management au projet de gestion des
218 218
219
PERRIN, A. La valorisation des pratiques de gestion des connaissances : outils de mesure et mesure des outils. Op. Cit.
Wiig, K. The Intelligent Entreprise and Knowledge Management. Op.Cit.
219
connaissances. Les actions de sensibilisation précédant le lancement du projet
permettraient de clarifier les avantages qu’apporterait l’intégration du concept aux modes
de gestion et d’en faire Le projet du Ministère.
Dans ce sens, la feuille de route proposée par l’APQC220 préconise de clarifier, lors de la
première phase, les apports du knowledge management dans un langage clair,
compréhensible par tous, en choisissant un slogan convaincant.
A titre d’exemple, trois apports sont présentés par Morgan Henrie et Oliver
Hedgepeth221 :
-
Le savoir produit peut être utilisé de part et d’autre dans l’organisation pour des
besoins similaires d’application (éviter de réinventer la roue) ;
-
En étant utilisé, un savoir peut être déclaré obsolète (invalidated) et des processus
peuvent être créés pour le supprimer et le remplacer par de nouvelles
connaissances.
-
A travers l’utilisation du savoir organisationnel, de nouveau produits peuvent
émerger et favoriser le développement de l’organisation.
En outre, cultiver un environnement où le personnel jouit d’une autonomie d’action
est l’une des conditions les plus favorables à la création et au transfert de connaissances.
Nonaka et Takeuchi considèrent qu’en autorisant le personnel à agir de façon autonome,
l’organisation peut augmenter ses chances d’introduire des opportunités inattendues222.
Etant responsabilisés, les cadres sont plus confrontés à des cas d’essai/échec et de là, à
plus de situations d’apprentissage.
Le développement d’une culture de partage des connaissances dépendrait dans une large
mesure du niveau de confiance qui règne dans l’organisation. Dans ce sens, Prax
considère le manque de confiance comme un obstacle au partage des connaissances, étant
donnée l’importance qu’elle revêt comme élément favorisant la performance collective223.
Cette confiance requiert selon l’auteur, l’existence des conditions suivantes :
220APQC.
Op.Cit.
HEDGEPETH, O. “Size Is Important In Knowledge Management”. In. Journal of Knowledge Management
Practice.[en ligne]. August 2003 Disponible sur Internet http://www.tlainc.com/articl53.htm Page visitée le 12/08/2005
222 NONAKA,I., TAKEUCHI, H. L’entreprise créatrice, la dynamique de l’entreprise apprenante. Bruxelle : De Boeck, 1997. p. 96107
223 PRAX, J-Y. Le rôle de la confiance dans la performance collective. Texte de la conférence pour l'ouverture du KM Forum 2001,
le 25 septembre 2001, au Palais des Congrès, Paris. http://www.polia-consulting.com/media/publications/UPL18348_confiance.pdf
page consultée le 10/08/2005.
221 HENRIE,M.,
220
La réciprocité (jeu gagnant-gagnant) : J'accepte de donner mes idées au groupe, mais
j'attends que les autres membres en fassent autant ;
La paternité (identité, reconnaissance) : J'accepte de donner une bonne idée à mon
entreprise, et de voir cette dernière transformée en une innovation majeure, mais je ne
tolèrerais jamais de voir l'idée signée du nom de mon chef à la place du mien ;
La rétroaction (feed-back du système) : L'erreur est la première source d'apprentissage ;
à condition d'avoir un feed-back du système. Dans un groupe, l'erreur doit être admise,
c'est un signe très fort de la confiance et du fonctionnement effectif du groupe. En
revanche on ne devrait jamais laisser quelqu'un la dissimuler ;
Le sens (unité de langage, de valeurs) : Une connaissance strictement personnelle ne
peut être partagée que par l'utilisation d'un code et d'une syntaxe connue d'un groupe
social.
En outre, il est important que le système d’incitations, de motivation et de promotion
du personnel prenne en considération les efforts déployés par chacun pour partager un
savoir, capitaliser sur une expérience ou diffuser une bonne pratique. De telles mesures,
seraient à même de faire de la gestion du savoir une pratique courante au sein du
Ministère.
6-3-2-2 Eléments en relation avec la dimension stratégique
La dimension stratégique concerne en premier lieu, le choix du type de stratégie à
déployer et l’usage qui sera fait des ressources intellectuelles de l’organisation224. Cette
phase correspond chez d’autres auteurs (Wiig, Skyrme..) à l’Identification des priorités
KM et à la cartographie des connaissances. Ces éléments dépendent en premier des
objectifs assignés à la stratégie.
a- Objectifs de la stratégie
Il est évident que la stratégie globale du Ministère en matière de gestion du savoir
se base sur des objectifs liés à la création, à la capitalisation et au transfert du savoir. Il
n’en reste pas moins que chaque direction devrait définir, dans le cadre de cette stratégie,
ses propres objectifs, qui découlent essentiellement des résultats du Knowledge Audit et
des orientations stratégiques de la Direction.
Ces objectifs une fois définis, conduiraient ensuite au lancement des projets pilotes qui
permettraient de répondre à ces objectifs.
224
MOINGEON, B., PERRIN, A. Op.Cit.
221
b- Type de stratégie à adopter
Il s’agit de choisir entre la mise en place d’une stratégie orientée codification, ayant
pour objectif de mieux utiliser le savoir existant et de procéder à sa formalisation ; et une
stratégie orientée personnalisation, et dont l’objectif est d’encourager le contact
interpersonnel, afin de favoriser la création de nouveaux savoirs et la conversion des
nouvelles idées en produits et services. (Connect Vs Collect)
Le choix du type de stratégie dépend du type de produits et services offerts par
l’organisation et du type de savoir utilisé225.
La codification sera adoptée lorsqu’il s’agit de produits et services prédéfinis et
normalisés, avec une utilisation accrue de savoirs explicites.
La personnalisation sera préférée dans le cas où le savoir tacite prend de
l’importance, et où les produits et services sont plus basés sur l’innovation.
Aussi, pour le Ministère des Finances, conduire une stratégie visant à identifier, à
capitaliser et à utiliser le savoir existant, constitue-t-il une voie incontournable pour
assurer une meilleure efficacité de gestion et éviter la déperdition des connaissances
stratégiques internes (savoir ce qui est su et éviter de réinventer la roue), essentiellement
pour les processus à caractère répétitif où le savoir explicit est le plus dominant.
La création de nouveaux savoirs et la concrétisation des idées proposées par le
personnel, représentent également un créneau important pour le ministère, vu l’évolution
continue de l’environnement national et international. Des processus comme la
conception de publications et de sites web ainsi que la conduite d’études et d’enquêtes
seraient des processus appropriés pour l’application d’une stratégie de personnalisation.
Toutefois, la combinaison des deux stratégies au niveau d’un même processus
reste déconseillée par les auteurs. En effet, Hansen et al. Avaient identifié un taux d’échec
important chez des organisations ayant tenté d’exceller dans les deux types de stratégies.
« When we initially looked at how consulting companies manage knowledge, we found that
they all used both the codification and the personalization approaches. When we dug deeper,
however, we found that effective firms excelled by focusing on one of the strategies and using the
other in a supporting role. They did not try to use both approaches to an equal degree. »226
c- Cartographie des savoirs (knowledge mapping)
225
AUSTRALIE, Primary Health Care Research & Information Service, Knowledge management: Maintaining organisational
memory. In JournalWatch, May 2002 –http://dev.phcris.org.au/publications/jwatch/JWMay2002.pdf page visitée le 06/09/2005
226 HANSEN MT, NOHRIA N, TIERNEY, T. Op. Cit.
222
La cartographie des connaissances s’intègre à un processus plus global d’audit du
savoir, qui passe par l’évaluation de la culture de l’organisation et l’analyse des flux de
connaissances et des réseaux sociaux. Il recourt à la cartographie des connaissances pour
repérer les lacunes existantes en matière de savoir.
Cartographier les connaissances du Ministère, reviendrait à notre avis, à procéder,
au sein de chaque direction, à l’identification des savoirs clé, nécessaires à
l’accomplissement des fonctions opérationnelles, à la localisation des experts et au
repérage des contenus sous-exploités.
i- Identification des savoirs clé
L’identification des savoirs clé au niveau de chaque direction est une étape
primordiale pour la mise en place d’une gestion des connaissances. Un savoir sera
considéré comme « savoir clé » s’il détermine l’atteinte des objectifs stratégiques de
l’entité en question. Il peut être :
-
explicite (chiffre, rapport, tableau…) ou Tacite (contact, appréciation, intuition) ;
-
Sur le système (réalisation d’audit, Elaboration de la revue de presse, ) ou au sein du
système (source d’information, expérience, contacts, …).
Pour chaque processus, une fiche sera créée, elle:
-
recensera les savoirs requis pour la réalisation des tâches ;
-
mentionnera s’ils sont existants ou manquants ;
-
signalera un classement des savoirs identifiés suivant leur degré d’importance par
rapport aux objectifs du processus en question.
223
Exemple :
Fonction : Gestion des achats pour l’administration Centrale,
Sur la fiche d’identification des savoirs clé, les savoirs exigés par la fonction sont
listés par ordre d’importance. Une confrontation avec l’existant du terrain s’impose
ensuite pour vérifier si les savoirs identifiés comme nécessaires sont disponibles, et si des
mesures sont prises pour les capitaliser (quand ils existent) ou pour les acquérir le cas
échéant.
Le tableau suivant illustre cette identification des savoirs :
Fiche d’identification des savoirs clé
Fonction : Gestion des Achats du Ministère
Processus : Elaboration du programme prévisionnel des achats
Savoirs identifiés
Disponibles Formalisés Non
Mesures Mesures à
disponibles prises
1. Aptitude à utiliser la
Oui
Non
prendre
Guide
morasse budgétaire ;
d’usage de la
morasse
2. Aptitude à établir un
Oui
Non
Formaliser la
programme
méthode
prévisionnel ;
utilisée.
3. Contacts des
Oui
Non
Liste
correspondants au
de
contact
niveau des directions.
4.Capitalisation sur les Oui
Non
Base
donnée
programmes
de Rapport
analytique
prévisionnels
précédents.
Tableau n° 14 : Exemple d’une fiche d’identification des savoirs clés.
On constate d’après le tableau ci-dessus, que tous les savoirs identifiés comme
nécessaires, au niveau du processus exemple, sont disponibles, mais sont souvent propres
aux personnes qui les détiennent. Il convient donc de les formaliser et de les capitaliser en
créant les outils nécessaires (guide, rapport analytique, liste de contacts partagée,
méthode d’élaboration du programme formalisée… ). Ces outils seront signalés sur le site
Intranet afin que les services similaires dans d’autres directions puissent les exploiter.
224
ii- Localisation des experts
La localisation d’expert peut s’effectuer en parallèle avec l’identification des
savoirs clés. Pour chaque processus, une personne ou deux seront identifiées comme
étant Les experts du processus ou même d’une partie du processus, en posant la question,
qui est le plus à même de faire…
Une note de 1 à 2 sera affectée à l’expert identifié signifiant que :
Note 1 : l’expert est unique à posséder ce savoir ; dans ce cas, une mesure de
capitalisation s’avère urgente, soit : pour un savoir explicite, en créant les outils
nécessaires (listes, guides, …), soit pour un savoir tacite, en désignant une personne pour
l’accompagnement de l’expert et l’apprentissage au fur et à mesure.
Note 2 : au moins deux personnes possèdent ce savoir. Dans ce cas, seule la création
d’outils de capitalisation est nécessaire.
Fiche d’identification des savoirs clé
Fonction : Gestion des Achats du Ministère
Processus : Elaboration du programme prévisionnel des achats
Savoirs identifiés
Disponibles
Personnes note
expertes
Aptitude à utiliser de la morasse
Oui
prévisionnel ;
Mesures
s prises
à prendre
Guide d’usage
Oui
Contacts des correspondants
au niveau des directions.
Mesure
disponibles
-
budgétaire ;
Aptitude à établir un programme
Non
Oui
M. FFF
Mme GGG
2
-
de la morasse
Formaliser la
méthode.
Liste de contact
1
Accompagneme
nt de la
personne pour
établir des
Capitalisation sur les programmes Oui
contacts
prévisionnels précédents.
personnels.
Base de
Rapport
donnée
analytique
Tableau n°15 : Exemple d’une fiche d’identification des experts et des savoirs clés.
225
La localisation de ces experts permettra de constituer un système de localisation de
l’expertise aboutissant à un répertoire d’experts, permettant de retrouver des personnes
clés qui ont acquis de l’expérience et des connaissances importantes dans des champs
précis.
A l’occasion de chaque mouvement du personnel, départ à la retraite …, la consultation
de ce répertoire indiquera si cette personne est un expert dans son domaine, et si des
mesures de capitalisation ont été prises pour pérenniser son expertise, en procédant
également à la mise à jour régulière de ce répertoire
L’automatisation de ce répertoire et sa mise en ligne sur l’intranet du Ministère
permettraient à chacun de définir un profil suivant lequel la recherche multicritère
fournirait une liste des experts correspondants.
Cette automatisation est actuellement prise en charge par des outils logiciels tels que227:

Agilience - Expertise Finder - www.agilience.com

Kamoon - Kamoon Connect Solution - www.kamoon.com

Participate - Participate Enterprise 3 - www.participate.com

Sopheon - Accolade Q&A Center – www.sopheon.com

Tacit - ActiveNet - www.tacit.com
La vocation de tels outils est de faciliter la recherche d’experts susceptibles d’aider un
individu en lui faisant partager ses connaissances. Au-delà de la simple recherche
d’experts, un système de localisation d’expertise gère la mise en relation des individus et
peut capitaliser les échanges.
Aussi, cet outil serait-il particulièrement utile pour mettre en liaison les compétences
des différents services du Ministère, centraux et extérieurs.
La mise en place d’un tel système pourrait être couplée à l’usage des blogs personnel,
pour voir apparaître à coté des noms retrouvés d’experts, leurs sites web professionnel,
où sont retracées expériences, conseils et bonnes pratiques. de toute évidence, de telles
réalisations ne peuvent avoir lieu, sans une forte volonté de partage de l’nformation et
des connaissances parmi le personnel du Ministère.
227
Exemples cités par Gille BALMISSE sur son site http://www.gillesbalmisse.com/ page consultée le 12/06/2005
226
iii- Repérage des contenus inexploités (BD, Intranets, Projets…)
Le repérage des gisements de savoirs ou « repositories » devrait se faire pour
chaque entité administrative, et non par processus, car souvent, des collections
documentaires sont crées hors processus, vu qu’elles répondent à des besoins diversifiés,
souvent plus larges qu’un processus ou une fonction, on peut citer à titre d’exemple :
-
Les recueils thématiques crées par métier : Assurances, Contrôle, Ressources
Humaines…) ;
-
Les contenus affichés sur les intranets des directions ;
-
Les projets qui permettent la constitution d’une documentation parallèle.
Le tableau suivant offre l’exemple d’une fiche permettant le repérage de contenus sous
exploités au sein d’une direction donnée :
Entité administrative : Direction …
Type du contenu : Intranet
Description
Support
Usage
Cible
Mode
Observation
Mesure à prendre
d’archivage
Site intranet Electronique Consultation Personnel
de
la Par cumul
direction
Absence de Concevoir un
base
de système d’archivage
données
pour
pour les documents
gérer du site avec
les
possibilité de
documents
recherche
du site et multicritères.
permettre
Evolution vers un
des
portail utile pour le
recherches.
travail quotidien
(procédures,
méthodes de travail,
comment faire
pour…).
Tableau n° 16 : Exemple d’une fiche de repérage des contenus inexploités
A l’issu de la collecte des données sur les savoirs, les experts et les contenus de la
direction, une analyse détaillées s’impose, en vue d’une part, de lister les outils à créer
pour capitaliser sur les savoirs existants, et d’autre part, de proposer les mesures à
227
prendre en vue d’acquérir les savoirs manquants. La centralisation de ces réflexions à
l’échelle du Ministère, s’impose ensuite en vue de trouver des pistes communes et
d’éviter la déperdition des efforts.
6-3-2-3 Eléments en relation avec la dimension organisationnelle
Au niveau de la dimension organisationnelle, Moingeon et Perrin228 considèrent qu’il
s’agit en priorité de formaliser les rôles dédiés au KM en répondant à la question : qui fait
quoi en matière de KM ? (Unité centrale de KM, Knowledge Chief Officer…), et de
repenser les structures de l’organisation afin de favoriser la création et le partage des
connaissances.
La création d’une entité centrale de gestion des connaissances au sein du département
semble constituer un premier pas vers la fédération des efforts à déployer en matière de
Knowledge Management.
a- Création de l’Unité de Gestion des Connaissances (UGC)
La création d’une entité chargée d’organiser la fonction KM au sein du Ministère se
justifie par la nécessité de disposer d’une équipe dédiée au projet, d’abord, dans ses
phases d’implémentation afin de veiller à la définition de la stratégie, des priorités et des
projets pilotes à initier ; ensuite, durant les phases suivantes pour assurer la coordination
des actions des différents relais au sein des directions et pour évaluer l’impact de la
pratique du KM au sein du Ministère.
En effet, bien que Denning229considère qu’il n’existe pas d’organisation type pour la
fonction de KM, il est toutefois nécessaire d’avoir :
-
Une unité centrale de coordination ayant la responsabilité de coordonner et de suivre
le processus de changement dans l’organisation ;
-
Des relais couvrant toute l’organisation ;
-
Des communautés de pratiques ou Help Desks comme outils ;
-
L’habilité à prendre des décisions quant à la politique générale de l’organisation.
Aussi, L’Unité de Gestion des Connaissances (UGC) aurait-elle pour mission de :
-
Définir les orientations stratégiques en matière de gestion du savoir, par rapport aux
orientations globales du Ministère (approche Top-down)
228
MOINGEON,B., PERRIN, A. Op. Cit.
DENNING, S. Strategy of Knowledge Management, [en ligne]
http://www.stevedenning.com/stategy_knowledge_sharing.html page visitée le 02/05/2004. page visitée le 25/03/2005
229
228
-
Orienter les actions en matière de gestion du savoir en centralisant les retours
d’information quant à l’état du savoir au niveau du Ministère et sur les besoins des
différentes catégories du personnel (approche Bottom-Up). Des outils informationnels
devraient permettre de localiser les expertises, les bases de données et les expériences
cumulées à l’échelle du département.
b- Place de L’Unité de Gestion des Connaissances dans l’organigramme
du Ministère
La place de l’UGC dans l’organigramme reste un choix stratégique, à établir par le
département.
Denning230 précise qu’il n’y a pas de réponse clé, chaque organisation devrait situer
l’unité de gestion des connaissances selon sa politique et ses préoccupations.
Pour le Ministère des Finances et de la Privatisation, nous proposons que cette entité soit
attachée à la Direction des Affaires Administratives et Générales (DAAG). Cette position
lui permettrait de bénéficier :
-
d’une visibilité et d’un pouvoir horizontal de décision, vu le caractère transverse des
attributions de la DAAG ;
-
des ressources humaines et logistiques de la direction, ainsi que d’une des comités
transverses du Ministère ;
-
des expertises développées au sein de la direction en matière de formation, de
communication et de systèmes d’information.
c- L’équipe de l’UGC
L’équipe de l’UGC est une équipe multidisciplinaire, elle devrait regrouper d’une
part, des profils spécialisés dans les métiers du Ministère (Macro-économie, finances et
comptabilités publiques,…) et d’autre part, des spécialistes dans les domaines annexes
(Droit, management, informatique, communication…), et ce, afin d’assurer la
complémentarité des différents membres de l’équipe.
D’une dizaine de personnes au plus, cette équipe, dédiée à plein temps, se charge
d’assurer une gestion systématique et cohérente des connaissances au sein du Ministère.
Il s’agit de :
230
DENNING, S. Strategy of Knowledge Management. Op. Cit.
229
-
Veiller à la définition des objectifs stratégiques en matière de gestion des
Connaissances et qui découler aussi bien des orientations stratégiques du Ministère,
que des conclusions tirées suite aux cartographies du savoir, réalisées au sein de
chaque Directions ;
-
Valider les choix stratégiques en coordination avec la direction concernée (décideurs
et gestionnaires) ;
-
Coordonner et guider les efforts entrepris par les relais de l’UGC au niveau des
directions. Les projets initiés par chaque relais sont consolidés au niveau de l’UGC et
ce, afin de :
-
-
Estimer leur pertinence et leur faisabilité,
-
Capitaliser sur les initiatives déjà entreprises au niveau d’autres directions ;
-
Allouer les ressources nécessaires, humaines, budgétaires, logistiques ;
Procéder à la centralisation des produits générés par ces projets afin de permettre leur
utilisation par tout le Ministère (répertoire d’experts, guides méthodologiques, bonnes
pratiques…).
Définir les
orientations
straté
stratégiques en KM
Située au niveau de la DAAG
(vision transverse)
TopTop-down
Équipe pluridisciplinaire
Relais au niveau des directions
UGC
Unité de Gestion des
Connaissances
BottomBottom-Up
Orienter les actions
Recueillir les besoins
centraliser les outils
Figure n° 15 : Missions de l’UGC au sein du Ministère
230
d- Les équipes KM au niveau des directions
Au niveau de chaque direction, l’équipe chargée de la gestion des connaissances se
compose :
- du knowledge manager, comme chef d’équipe, chargé de coordonner les efforts et
d’assurer la liaison avec l’UGC. - des membres de l’équipe, qui sont également les
représentants de la direction au sein des comités transverses du Ministère.
i- Présentation des comités transverses du Ministère
Afin de mener à bien leurs attributions transverses, plusieurs entités de la DAAG
sollicitent auprès des directions du Ministère de désigner un interlocuteur permanent
chargé d’une fonction donnée. Cette désignation peut être faite dans le cadre d’un projet
délimité dans le temps (ex. création du catalogue collectif du Ministère, ce projet avait
requis la mise en réseau de tous les responsables de centres de documentation du
Ministère), ou au service d’une activité récurrente, exigeant la concertation continue
autour d’une même activité (ex. le Comité Internet/Intranet qui rassembles les chargés de
communication du Ministère autour des préoccupations relatives aux sites Internet et
Intranet du Ministère).
Les comités formalisés sont les suivants :
- Le Comité Internet intranet : Créé en 2002, il regroupe mensuellement les responsables
communication des différentes directions et a pour objectifs de :
-
Coordonner la publication de documents sur les sites Internet et Intranet du
Ministère, avec les différentes directions ;
-
Veiller au respect de la charte graphique ;
Veiller à l’harmonisation et à la synchronisation des informations publiées sur les
différents sites des directions.
- Le Comité pédagogique de la Formation : regroupe 12 responsables formations (1
représentant de chaque direction) en plus des 5 responsables de la formation à la DAAG.
Son objectif est de collecter les besoins en formation des différentes directions, et
d’aboutir à l’élaboration du plan de formation transverse.
Ce comité se réunit 4 fois
par an.
- Le Comité stratégique des systèmes d’information : Crée depuis 2000, il regroupe des
représentants des services informatiques des directions. Parmi ses objectifs : coordonner
231
les efforts en matière de réseaux informatiques, œuvrer pour la réduction des coûts et la
fiabilisation du support.
- Le Comité de la sécurité informatique : Il a été crée en 2005 pour assurer la
collaboration en matière de sécurité informatique à l’échelle de ministère.
Les réunions de ces deux comités sont irrégulières.
Quant aux réseaux non formalisés, il s’agit principalement des :
- Responsables Documentation
- Responsables Archives
- Responsables Ressources Humaines
Qu’ils soient formels ou informels, les membre de ces comités agissent certes de
façon horizontale (dans le cas de comités formalisés), ce qui leur offre une vue transverse
de ce qui se fait au niveau du Ministère. Cependant, aucune interaction n’existe au niveau
interne de chaque direction entre les membres de plusieurs comités (responsable
formation, responsable Communication, responsable informatique…).
Cette situation crée des silos entre ces comités et empêche l’émergence d’une vision
globale et intégrée des fonctions transverses du Ministère.
ii- Les équipes KM au niveau des directions
Afin de remédier à ce « cloisonnement » entre les différentes fonctions transverses,
il serait intéressant que l’équipe KM de chaque direction soit constituée des membres de
ces comités transverses.
La mise en relation de ces différents membres offrirait à la fonction KM une synergie
d’action et une vue précise des points clés de la Direction. Celle-ci disposerait ainsi d’une
équipe support, dont les activités seraient complémentaires au diagnostic « métier »
opéré par le knowledge manager en collaboration avec les gestionnaires de la Direction.
Ainsi, l’équipe KM de la direction serait constituée des responsables suivants (au sens
fonctionnel du terme et non hiérarchique) :
-
Responsable communication (également responsable Intranet/Internet);
-
Responsable documentation
-
Responsable archives
-
Responsable Formation ;
-
Responsable Informatique ;
-
Responsable Ressources Humaines ;
232
Le schéma présenté ci-dessous illustre cette composition horizontale et le regroupement
vertical en équipe KM au sein des directions.
Organisation des équipes KM au sein des Directions
Direction 1
Direction 2
DAAG
Direction 3
Direction i
Resp. Com
Resp. Com
Resp. Doc
Resp. Doc
Resp. sites web
Resp. sites web
UGC
Resp. Com
Resp. Com
Resp. Doc
Resp. Doc
Resp. sites web
Resp. sites web
Resp. RH
Resp.RH
DRH
Resp.RH
Resp. RH
Resp. Formation
Resp.Formation
DFC
Resp.Formation
Resp. Formation
Responsable
informatique
Responsable
informatique
Responsable
informatique
Responsable
informatique
DCI
DI
Équipe KM de la direction
Figure n° 16 : Constitution des équipes KM des directions du Ministère.
iii- Les kowledge managers au niveau des directions du Ministère
Le knowledge manager est le leader de l’équipe KM de la Direction, il est désigné
parmi les cadres les plus dynamiques de la direction, disposant d’une vue assez globale
du métier de cette entité, de ses attributions et de ses modes d’organisation.
Son profil est lié aussi bien aux métiers du Ministère qu’aux aspects techniques de
la gestion de l’information et de la connaissance et à l’informatique.
La mission principale du Knowledge Manager est de veiller à la gestion cohérente
et intégrée des connaissances de la direction, en harmonie avec les orientations
stratégiques de la direction et celles du Ministère.
Son action au niveau de la direction suit les étapes suivantes :
-
Sensibilisation du management et du personnel, afin de gagner leur adhésion ; il
s’agit d’attirer leur attention aussi bien sur l’importance de
233
la gestion des
connaissances, que sur la nécessité d’entreprendre des mesures facilitant la création et
le partage des connaissances (aplatir les hiérarchies, créer des espaces d’échanges et
de partage des connaissances, offrir des opportunités pour l’expression des nouvelles
idées et l’innovation en matière de « façons de faire ».
-
Etablissement d’un diagnostic général de l’état des connaissances au sein de la
direction. Il s’agit de procéder par étape, en réalisant une étude des besoins, un audit
informationnel, puis un audit du savoir (knowledge audit) au niveau de chaque entité
de la direction, ce qui permet de tracer la cartographie des informations et
connaissances utilisées et/ou requises par l’ensemble des services de la direction.
-
Coordonner son action avec l’équipe KM. Les membres de cette équipe lui offriraient
des vues thématiques concernant leurs fonctions respectives. Les échanges établis
entre eux permettraient de mener des actions plus réfléchies.
-
Etablir les priorités stratégiques à la lumière des résultats du diagnostic et des
orientations de la direction. Ces choix seraient faits en réflexion commune entre le
Knowledge Manager, les membres de l’équipe KM et les décideurs de la direction.
-
Communiquer ces choix stratégiques à l’Unité de Gestion des Connaissances au
niveau de la DAAG. Après consolidation des besoins de toutes des directions. Cette
cellule procédera au lancement de projets transverses.
-
Les projets considérés comme propres à la direction concernée seront lancés par
cette direction. Les produits issus de ces projets, ainsi que les leçons apprises
(réussites et échecs, méthodes employées, participants aux projets) seront capitalisées
au niveau de l’Unité de Gestion des Connaissance.
234
Organisation de la fonction KM pour une direction exemple
DAAG
UGC
Coordination des
actions des équipes
des directions
Identification des
priorités stratégiques
en matière de KM pour
le MFP
Identification
des priorités
stratégiques
en KM pour la
direction
Direction i
Équipe
KM
Knowledge
manager
Orientations
stratégiques
du Ministère
Orientations
stratégiques de
la Direction
Resp. Com
Resp. Doc
Résultats de la
cartographie des
connaissances
Resp. RH…
Système
d’information
Figure n° 17 : Organisation de la fonction KM au sein du Ministère
iv- Le rôle de la DAAG :
La structuration de la Direction autour de fonctions de support (formation,
communication, informatique, Organisation) en parallèle des fonctions métier de la
Direction (Budget
et comptabilité, Logistique, GRH) offre une infrastructure
pouvant permettre :

D’assister l’UGC dans l’accomplissement de ses missions ;

D’assister les knowledge managers et leurs équipes en vue de renforcer une
fonction transverse donnée (formation, communication, informatique…) ;

De suivre la conduite des chantiers à caractère transverses en matière de gestion
des connaissances en collaboration avec les différents knowledge managers des
directions et leurs équipes.
e- Repenser les structures de l’organisation
En plus de la formalisation des rôles dédiés au Knowledge Management, c’est en fait
l’ensemble de la structure et des modes de fonctionnement de l’entreprise qui doivent
235
être repensés afin de faciliter création et partage des connaissances. Moingeon et Perrin
précisent qu’il s’agit des éléments suivants :

un fonctionnement en équipes transversales autours de projets ;

peu de niveaux hiérarchiques ;

un nombre limité de procédures formalisées ;

un décloisonnement des entités avec des salariés organisés en réseau ;

l’existence de communautés de pratiques.
L’organisation en mode projet étant déjà en place au niveau du Ministère, il s’agit
essentiellement de favoriser sa généralisation à toutes les directions, surtout celles à
réseaux, et son accompagnement en matière de capitalisation des bonnes pratiques et de
revue de projet (Project Review) en vue de détecter les causes éventuelles des échecs ou
des retards constatés.
D’autre part, les communautés de pratiques constituent des outils efficaces de gestion
des connaissances, à travers lequel les membres partagent leurs expériences, s’échangent
les meilleures pratiques qu’ils ont pu observer et font connaître les démarches et outils
qu’ils ont développés.
Ces communautés rassemblent sur la base du volontariat, des individus partageant la
même passion (pour un métier, un produit, une technologie…), adoptant un
fonctionnement proche des organisations associatives. Les membres d’une communauté
de pratiques définissent leurs propres règles de fonctionnement ainsi que leurs objectifs,
ils n’attendent de l’organisation q’un soutien logistique, Intranet, bulletin interne… et
l’autorisation de consacrer une partie de leur temps à l’animation de la communauté231.
A titre d’exemple, Xerox, avec le projet EUREKA, fut un pionnier en la matière en
favorisant l’émergence d’un groupe de pratiques impliquant tous les réparateurs de
photocopieurs partageant une expertise pratique bien supérieure aux recommandations
théoriques contenues dans les processus de réparation.
Au niveau du Ministère, le point de départ serait d’identifier les réseaux formels et
informels et de diagnostiquer les lacunes éventuelles en vue de promouvoir la
constitution et la formalisation de communautés de praticiens tels que les Financiers, les
Statisticiens, les Economistes, les Informaticiens , les Informatistes … En se créant des
espaces communs sur l’intranet, ces groupes favoriseront la création de connaissances et
le partage des expériences.
MOINGEON, B. «Gestion des connaissances et entreprise apprenante ». In. Peut-on former les dirigeants ? L’apport de la
recherche. Moingeon B. (éd.) 2003. p.193.
231
236
Par ailleurs, le travail en mode projet s’avère l’un des moteurs clé de la création des
connaissances. Les structures projets permettent de susciter l’apprentissage par
Orienté métier
Gestion
du contenu
interactions entre des individus -ou
des groupes
dotés de connaissances spécialisées. Selon
Torandeau, « les structures
- Weblogs professionnels
- Localisation
d’experts
fondées
sur les projets
et processus
- Produits de la capitalisation
paraissent plus susceptibles
Fonctionnaires
Cartographie
des savoirs
d’apprendre et decontenus
générer des progrès continus » 232.
Expertise
Usagers
Intranet
UGC
Savoir-faire
Partenaires
Communautés de
pratiques
Connaissances
Échange d’expériences
Meilleures pratiques
Transfert des compétences
Figure n° 18 : Présentation du système de gestion des connaissances proposé
pour le Ministère
6-3-2-4 Eléments en relation avec la dimension technologique
Composante la plus tangible, c’est celle qui a davantage retenu l’attention des
organisations depuis l’avènement du KM. Deux approches se présentent 233 : une
consistant principalement à favoriser la codification des connaissances, afin de les rendre
accessibles et utilisables par le personnel, et l’autre, consistant à mettre l’accent sur « la
personnalisation » en encourageant
le dialogue entre les employés, afin d’inciter la
création et le transfert de connaissances. A chacune de ces deux approches correspondent
les outils appropriés et dont l’utilisation reste liée à des processus organisationnels et
cognitifs qu’il convient de développer en parallèle.
Au niveau du Ministère, l’infrastructure technologique étant déjà en place, c’est
essentiellement la prise en compte de l’apport des TIC à la création, à la capitalisation et
au partage des connaissances qui permettrait de fructifier leur usage.
232
233
TORANDEAU, J-C. Op. Cit.
MOINGEON, B., PERRIN, A. Op. Cit.
237
D’innombrables applications sont rendues possibles par les technologies de
l’information : portail Intranet et outils collaboratifs, messagerie, forums, outils de
formation en ligne, outils de workflow…
La littérature abonde d’exemples, mais une précision est souvent soulignée par les
auteurs, c’est la nécessité de se focaliser sur le personnel et sur ses besoins pour la
réalisation de ses tâches quotidiennes234. Il s’agit de :

Se focaliser sur les besoins des usagers, et non sur les promesses de la
technologie (Focuses on user needs – not technology promises) ;

Soutenir les objectifs et les processus de l’organisation (Directly supports the
organization’s goals and processes) ;

Favoriser la collaboration et le travail en communautés (Enables collaboration and
communities) ;

Permettre l’apprentissage, l’innovation et le partage des meilleures pratiques.
(Inspires learning, innovation and new thinking through sharing best practices);

Met en exergue les réalisations des équipes du terrain. (Promotes and delivers
bottom-line results).
A un niveau plus opérationnel, la gestion de l’information constitue un préalable
de taille à la gestion des connaissances. Qu’il s’agisse de gisements d’information au
niveau des sites Internet et Intranet, ou des rapports, dossiers et bases de données isolés,
l’information est souvent sous exploitée au sein du Ministère. Elle est souvent volatile,
éphémère et utilisée ad hoc pour les besoins de l’instant. Le souci d’archiver correspond
généralement à un stockage en masse rendant difficile une exploitation future.
Aussi, est-il important de repenser la gestion de l’information au sein du Ministère,
d’abord en identifiant l’information stratégique et celle nécessaire à la prise de décision
afin d’améliorer son traitement, puis en optimisant l’exploitation des outils déjà
existants : fonctionnalités de recherches dans les archives des sites web, intégration des
bases de données juridiques du Ministère, Centralisation des données macroéconomiques…et enfin en procédant à la mise à jour régulière des informations et des
savoirs codifiés et stockés : « As the company knowledge asset changes, methods and procedures
are required to update the system to reflect the new knowledge and to delete the invalidated
knowledge sources »235.
SARNOFF, A.,WIMMER,T. “Knowledge Management and Intranets. Putting People First”. In Points of Views. BursonMarteller. N°7, Winter 2002-2003. pp 1-4. http://www.burson-marsteller.com/pdf/knowledge_pov.pdf
235 HENRIE, HEDGEPETH, Op. Cit.
234
238
Par ailleurs, l’investissement technologique nécessaire pour supporter une
stratégie de gestion des connaissances, dépend du type de stratégie adoptée. Il sera
d’autant plus lourd que les besoins de codifications seront ressentis, offrant au personnel
des gisements de documents et d’information accessible à distance, avec des possibilités
sophistiquées de recherche.
Pour une stratégie orientée personnalisation, l’investissement est plus léger et consiste à
développer des systèmes liant les personnes entre elles et permettant de rechercher des
experts.
239
Conclusion
L’analyse des environnements internes et externes du Ministère des Finances et
de la Privatisation, et de la Direction des Affaires Administratives et Générales, nous a
offert un champ fertile à la proposition d’une stratégie de gestion des connaissances pour
le Ministère.
Par ailleurs, l’évaluation du degré de maturité en matière de Knowledge
Management constitue à notre avis une étape préalable, permettant à l’organisation de se
situer par rapport au concept et aux pratiques en cours.
Devant la diversité des modèles proposés par les auteurs et les consultants pour
la mise en œuvre de la stratégie KM, nous avons opté pour le Modèle du « Learning
Mix », dont les auteurs nous ont confirmé l’applicabilité u secteur public.
Composé de quatre dimensions, le modèle précité offre une vision intégrale de
tous les aspects de l’organisation.
Ainsi, au niveau de la dimension culturelle, il est nécessaire de favoriser le
développement, au sein du Ministère, d’une vision autour de la gestion des
connaissances, et d’obtenir l’adhésion du Management, de créer un environnement de
confiance et de communication autour des rôles et fonctions qu’occupe le personnel en se
basant sur la responsabilisation individuelles, de mettre en place un système de
motivation pour inciter le personnel à la gestion du savoir à l’échelle individuelle et
collective, et de démontrer les apports du KM à l’ensemble du personnel.
La dimension stratégique concerne de son côté, la définition des objectifs par
rapport aux orientations stratégiques de l’organisation et le choix du type de stratégie à
déployer (exploitation Vs exploration) ainsi que l’usage qui sera fait des ressources
intellectuelles de l’organisation. Concernant ce dernier point, une cartographie des
savoirs est proposée, incluant d’une part l’identification des savoirs clé et des experts et
d’autre part le repérage des contenus inexploités et l’optimisation de leur usage.
Au niveau de la dimension organisationnelle, la création au sein de la DAAG
d’une entité centrale pour la gestion des connaissances permettra d’agir transversalement
et de fédérer les efforts déployés au niveau des équipes chargées de la gestion des
connaissances au sein des directions. Ces équipe seront chargées de sensibiliser le
personnel, de cartographier le savoir au sein de leurs direction et de remonter les outils
240
crées et les actions entreprises en vue d’une centralisation et un accès partagé pour tout le
Ministère.
En outre, des mesures organisationnelles favorisant la création et le partage des
connaissances s’imposent, dont essentiellement l’organisation des équipes en mode projet
et l’initiation de communautés de pratiques.
Enfin, la dimension technologique appelle plus à une focalisation sur les besoins
du personnel et des usagers qu’à des investissements supplémentaires en technologies.
L’exploitation et la capitalisation des gisements existants ainsi que l’amélioration des
systèmes de gestion de l’information constituent les préalables à un système global de
gestion des connaissances au sein du Ministère.
241
CONCLUSION GENERALE
De plus en plus, la connaissance et la compétence constituent des ressources clé
déterminant les performances des organisations.
Le Ministère des Finances et de la Privatisation a été précurseur dans le lancement
du processus de réforme administrative, et plusieurs projets inscrits dans ses
programmes stratégiques, mettent en œuvre des actions liées aux systèmes d’information,
à la communication et à la gestion et au développement des compétences. Ces actions
constitueraient les prémisses d’une gestion des connaissances au sein du département.
L’étude que nous avons menées durant la période 2003-2005 a eu pour objectif
principal, de vérifier dans quelle mesure les projets de modernisation transverses inscrits
au Plan d’Action Stratégique 2003, de la Direction des Affaires Administratives et
Générale, permettent de mettre en œuvre les bases d’une gestion des connaissances au
sein du Ministère des Finances et de la Privatisation.
Elle a visé, en deuxième lieu, la proposition des grandes lignes d’une stratégie
pour la gestion du savoir au sein du Ministère.
1re objectif : Présentation des projets objets de l’étude et des produits qui en résultent ;
Les vingt projets objets de l’étude permettent la mise en œuvre de trente cinq
produits, dont 40% permettent d’offrir des services d’information et se présentent aussi
bien sur supports papier (42%) qu’électroniques (40%). Les autres produits mettent en
œuvre des procédures ou une réorganisation administrative.
89% des outils produits par les projets sont destinés au personnel du Ministère,
dont la plus grande partie (42%) le couvre en totalité, Les usagers du Ministère
bénéficiant de 11% de l’ensemble des produits à travers, notamment, l’enquête de
satisfaction et le site Internet.
D’autre part, les projets objets de notre étude suscitent essentiellement des actions
d’information et de consultation (54%), d’applications de procédures (23%) et de prise de
décision (17%). Ils sont en grande partie largement diffusés soit par le biais des sites
Internet et/ou Intranet (26%), soit en diffusion libre (14%), essentiellement pour les
publications.
242
Les produits constituant des outils de travail (Applications informatiques,
référentiel des compétences) représentent 11% de l’ensemble des produits. La diffusion
sur demande concerne 9% des produits et permet de répondre à des demandes
d’information, (accueil, veille) et de formation à distance par le biais de l’Intranet.
2ème objectif : Etude des projets par rapport aux critères relatifs à la Gestion des
Connaissances ;
Quatre critères définis à la lumière de la revue de littérature sur le concept
«Knowledge Management» nous ont permis de percevoir comment les projets objets de
notre étude agissent sur l’état du savoir au niveau du Ministère.
Il s’agit des critères suivants :
1- Les éléments du Capital Intellectuel, à savoir : le Capital Humain, le Capital
Processus et le Capital Environnement ;
2- Les processus de gestion des connaissances : Création, capitalisation et
transfert ;
3- Les modes de conversion des connaissances : Combinaison, intériorisation,
extériorisation et socialisation ;
4- Les types de connaissances : sur le système, au sein du système.
La collecte des données relatives aux projets s’est basée d’une part sur les
documents relatifs aux projets et d’autre part, sur une enquête par interview qui a ciblé
les chefs des projets objets de l’étude.
La catégorisation des projets par rapport au Capital Intellectuel a permis de
constater une nette dominance de ceux relatifs au Capital Processus (55%), suivis de
projets relatifs au Capital Humain (30%). Les projets en liaison avec le Capital
Environnement ne représentent que 15% de l’ensemble des projets.
Cette prédominance de projets au sein du Capital Processus reviendrait d’une part, à la
tendance actuelle à formaliser la communication interne et externe du Ministère et
d’autre part à la volonté de maîtriser les processus pour les mettre à plat, les codifier et
les automatiser.
243
Au niveau du Capital Humain, à côté d’un développement remarquable des
actions de transfert des connaissances favorisées notamment par les publications, les sites
intranet et Internet et la formation, des efforts restent à déployer afin de promouvoir la
création
de
connaissances
et
ce,
par
l’initiation
de
changements
culturels :
communication, échanges, innovation ; et de changement des modes de management :
autonomie, responsabilisation, nouvelles méthodes de travail et organisation transversale
en mode projet.
Bien que des avancées soient déjà réalisées au sein du Ministère, un cadre global,
formalisé et réfléchi permettrait de fructifier ces efforts.
Par ailleurs, les projets étudiés favorisent une dynamique de conversion des
connaissances au
niveau du
Capital Humain
(combinaison, intériorisation et
extériorisation représentent 33% chacune) ce qui témoignerait d’une prise de conscience
de l’élément humain au sein du Ministère.
Au niveau du Capital Processus, les projets favorisent création, capitalisation et
transfert de connaissances. Cette diversité d’actions reflète une forte activité de
production des connaissances, d’autant plus que la combinaison de savoirs est la plus
dominante (73%), à côté de l’extériorisation, ce qui témoigne d’une tendance affirmée
pour la formalisation de savoirs tacites.
L’absence de projets permettant l’intériorisation du savoir (au sein du Capital
Processus, signale le risque de submersion de l’organisation par des connaissances
produites mais mal assimilées (information overload)236, ce qui pourrait être comblé par
des actions visant l’optimisation des outils de traitement de l’information (ex. moteurs de
recherche, catalogues…), et l’intégration des connaissances explicites dans les pratiques
de l’organisation (ex. discussion de rapports d’activité, mise en application d’études,
réalisation participative des chartes…).
Au niveau du Capital Environnement, on note l’absence de projets relatifs à la
capitalisation de savoir provenant de l’environnement, ce qui interpelle la conduite d’une
étude globale des partenaires du Ministère et des points de contacts existants au sein du
département.
236
NONAKA, I., TAKEUCHI, H, « The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation. Op. Cit., p. 82.
244
Cette étude permettrait de cerner les sources externes de connaissances et
d’identifier les outils déjà créés au sein du Ministère. Il revient ensuite aux gestionnaires
de les enrichir par les appréciations objectives et subjectives du personnel (ex. Efficacité et
réactivité d’un fournisseur, position d’un journal...)et à constituer une documentation sur
les partenaires les plus sollicités (organisations internationales, Bureaux d’études,
Ministères des finances étrangers…), de façon à appuyer la prise de décision et les
départs en mission.
En outre, de nouveaux partenariats, notamment avec les entreprises, les instituts
de recherche et les universités seraient à même d’assurer au Ministère de nouvelles
sources de connaissances.
D’autre part, la totalité des projets relatifs au Capital Environnement favorisent
une extériorisation des connaissances. Ce qui témoigne d’une volonté de cerner
l’environnement et de maîtriser les relations avec les partenaires et les usagers (enquête
de satisfaction, système d’accueil, relations médias).
Les autres modes de conversion restent à développer, en l’occurrence, la
combinaison, qui revient à utiliser les données collectées pour produire de nouvelles
connaissances (exploitation des mémoires, rapports de missions,...) et l’intériorisation qui
revient à assimiler les signaux provenant de l’extérieur (méthodes de travail, meilleures
pratiques, expériences,…), et à les intégrer dans les pratiques organisationnelles du
Ministère.
Concernant le type de connaissances favorisées par les projets, elles sont « sur le
système » pour 95% des projets étudiés, décrivant et accompagnant le déroulement des
processus du Ministère (chartes, guides, publications, enquête). Ce constat pourrait
trouver explication dans la nature transverse des projets étudiés. Il est toutefois
recommandé d’étudier les besoins communs aux directions, traitant les aspects métiers et
pouvant faire l’objet de projets transverses.
En guise de conclusion par rapport à notre hypothèse de base sur la pratique
spontanée du Knowledge Management au sein du Ministère des Finances et de la
Privatisation, nous pouvons confirmer –dans la mesure du champ de l’étude- que le
département connaît une importante activité de création, de capitalisation et de transfert
des connaissances. Il s’agit cependant, d’une connaissance :
245
 Sur le système, décrivant les activités et les évènements, par opposition à une
connaissance intégrée au métier et permettant d’améliorer la performance
administrative, d’où la nécessité d’accorder plus d’intérêt à la gestion des
connaissances métier, surtout celles revêtant un caractère stratégique pour le
Ministère ;
 Explicite, d’où la nécessité d’accorder une attention particulière à la formalisation
des savoirs tacites, qui constituent le moteur de l’activité administrative, et de
déployer des efforts pour favoriser l’intériorisation de ces connaissances explicites
par le personnel afin de les intégrer au processus de l’administration ;
 Destinée massivement au personnel, d’où l’importance d’optimiser les outils de
gestion de l’information, afin de faciliter le repérage de l’information et éviter les
stockages massifs. Des mesures culturelles et organisationnelles permettraient
d’encourager le partage horizontal des connaissances sont à initier. Il s’agit à titre
d’exemples de : la création et l’animation de communautés de pratiques,
l’utilisation du concept de blog à caractère professionnel, la récompense des efforts
de partage de connaissances…
3ème objectif : Proposer les contours d’une stratégie de gestion des connaissances pour
le Département des Finances.
La mise en place d’une stratégie de gestion des connaissances permettrait d’offrir un
cadre global, où les efforts déployés seraient plus canalisés et mieux exploités et mis en
valeur.
Dans ce sens, l’analyse des environnements internes et externes du Ministère des
Finances et de la Privatisation, et de la Direction des Affaires Administratives et
Générales, nous a révélé les principales forces et opportunités à saisir et faiblesses et
lacunes à combler en vue de proposer les éléments d’une stratégie de gestion des
connaissances.
La mise en place d’une telle stratégie reste, cependant, tributaire d’une évaluation
du degré de maturité du Ministère en matière de Knowledge Management « Knowledge
Management Maturity level », ce qui constitue, à l’unanimité des auteurs, une étape
préalable, permettant à l’organisation de se situer par rapport au concept et aux pratiques
en cours.
246
Devant la diversité des modèles proposés par les auteurs et les consultants pour la
mise en œuvre de la stratégie KM, nous avons opté pour le Modèle « Learning Mix »,
dont les auteurs nous ont confirmé l’applicabilité au secteur public.
Ce modèle offre une vision intégrale des dimensions culturelle, stratégique,
organisationnelle et technologique de l’organisation.
Ainsi, au niveau de la dimension culturelle, il est nécessaire de favoriser le
développement au sein du Ministère d’une vision autour de la gestion des connaissances
et d’obtenir l’adhésion du Management. La création d’un environnement de confiance
pour le partage des connaissances, la responsabilisation individuelle, ainsi que la mise en
place d’un système de motivation basé sur les efforts de partage des expériences et des
meilleures pratiques, permettraient d’inciter le personnel à la gestion du savoir à l’échelle
individuelle et collective.
La dimension stratégique concerne de son côté, la définition des objectifs par
rapport aux orientations stratégiques de l’organisation et le choix du type de stratégie à
déployer (exploitation Vs exploration), ainsi que l’usage qui sera fait des ressources
intellectuelles de l’organisation. Concernant ce dernier point, une cartographie des
savoirs est proposée, incluant l’identification à la fois des savoirs clé et des experts du
Ministère, ainsi que le repérage des contenus sous exploités et l’optimisation de leur
usage.
Au niveau de la dimension organisationnelle, la création au sein de la DAAG
d’une entité centrale pour la gestion des connaissances permettra d’agir transversalement
et de fédérer les efforts déployés au niveau des équipes chargées de la gestion des
connaissances au sein des directions.
Chapotées chacune par un Knowledge Manager, ces équipes puiseraient leur
personnel au sein des comités déjà existants au sein du Ministère (comité de formation,
comité Internet/Intranet…), et se chargeraient de sensibiliser le personnel, de
cartographier le savoir au sein de leurs directions et de remonter les outils crées et les
actions entreprises, en vue d’une centralisation et d’un accès partagé pour tout le
Ministère.
247
En outre, des mesures organisationnelles favorisant la création et le partage des
connaissances s’imposent, dont essentiellement l’organisation des équipes en mode projet
et l’initiation de communautés de pratiques.
Enfin, la dimension technologique, appelle plus à une focalisation sur les besoins
du personnel et des usagers, qu’à des investissements supplémentaires en technologies.
L’exploitation et la capitalisation des contenus informationnels existants ainsi que
l’amélioration des systèmes de gestion de l’information, constituent les préalables à un
système global de gestion des connaissances au sein du Ministère.
En guise de conclusion, il serait
utile de rappeler qu’à travers la présente
recherche, nous aspirons à l’initiation d’une série de travaux autour de ce nouveau
concept. Il s’agit à titre d’exemple d’approfondir l’analyse des axes suivants :
-
La formalisation des méthodes de capitalisation des projets de modernisation,
-
L’analyse des pratiques de partage d’expérience de populations jugées à forte valeur
ajoutée au sein du Ministère (juristes, économistes, informaticiens, chargés de
communication,…) et ce, en complément aux études des besoins réalisées
préalablement dans le cadre de mémoires du Cycle des Informatistes Spécialisés.
Des études peuvent également être conduites en vue d’améliorer l’apport de certains
outils à la gestion des connaissances au sein du Ministère des Finances et de la
Privatisation. Il s’agit par exemple de :
-
L’amélioration du contenu du site Intranet du département ;
-
Le recentrage des services d’information autour des besoins opérationnels des services
du ministère (recueil juridiques, indicateurs macroéconomiques…) ;
-
L’étude des moyens à mettre en place pour initier les communautés de pratiques et les
weblogs personnels à caractère professionnels au sein du Ministère.
Enfin, il serait important de rappeler que ces travaux seraient difficiles à entreprendre
en l’absence d’un cours dédié au « Knowledge Management » au niveau du cursus des
deux cycles de formation de l’Ecole des Sciences de l’Information.
Il serait ainsi primordial de pousser la réflexion vers l’institution de cours et de
séminaires relatifs notamment à « La gestion des connaissances au sein des projets », « Le
partage des connaissances et les technologies de l’information et de la communication »,
ou encore « Les stratégies de gestion des connaissances au sein du secteur public ».
248
-
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253
Annexes
254
Liste des annexes
Annexe n°1
: Liste des projets objets de l’étude
Annexe n°2
: Liste des produits résultants des projets objets de
l’étude
Annexe n° 3
: Liste détaillée des Projets objets de l’étude
Annexe n° 4
: Guide d’interview
Annexe n° 5
: Organigramme de la DAAG
255
Annexe n°1 : Liste des projets objets de l’étude
Situation
Projets objets de l’étude
(fin novembre 2005)
Base de données des notes et circulaires
Opérationnel
Répertoire téléphonique
Opérationnel
Charte d'archivage
Opérationnel
Guide du fonctionnaire
Opérationnel
Guide du Ministère
En cours
Kit projets
En cours
Veille de l'Information
Opérationnel
Diffusion Sélective de I'information
Opérationnel
Catalogue Collectif Virtuel
Opérationnel
Amélioration des relations avec les médias
Opérationnel
Enquête de satisfaction des usagers
Opérationnel
Amélioration du système d'accueil
Opérationnel
Charte graphique pour le site Internet
Opérationnel
Développement du site Intranet
Opérationnel
Charte de communication
Opérationnel
Amélioration de la revue AlMalya
Opérationnel
Revue Electronique
Opérationnel
Dispositif de formation à distance
Opérationnel
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Opérationnel
Compétences
Système Intégré de Gestion des Ressources
Humaines GISRH
256
En cours
Annexe n°2 : Liste des produits résultants des projets objets de l’étude
Projets objets de l’étude
Produits
Base de données des notes et circulaires
Base de données
Répertoire téléphonique
Base de données
Répertoire
Charte d'archivage
Charte
Guide du fonctionnaire
guide
Guide du Ministère
guide
Kit projets
répertoire
Veille de l'Information
service d'information
archives
Diffusion Sélective de I'information
service d'information
archives
Catalogue Collectif Virtuel
Base de données
rapport
Amélioration des relations avec les médias
Base de données
Stratégie médias
Enquête de satisfaction des usagers
rapport
Amélioration du système d'accueil
service d'information
guide de l'accueil
Base de données
Charte graphique pour le site Internet
document décrivant la charte graphique
site
Développement du site Intranet
site
Charte de communication
Charte
Amélioration de la revue AlMalya
revue
Revue Electronique
revue
Dispositif de formation à distance
modules de formation
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences
référentiel des compétences
Réorganisation
rapport
Système Intégré de Gestion des Ressources
Humaines GISRH
Système GISRH (paquet relatif à la gestion qualitative)
Système GISRH (paquet relatif à la gestion
administrative)
Livrables (rapports)
documents de communication
documents de communication
Réorganisation
257
Annexe n° 3 : Présentation détaillée des projets objets de l’étude
Catégorie : Information/Documentation, 9 projets
Intitulé du projet :
1- Réalisation d’une base de données des notes et circulaires émanant du MFP ou ayant
trait à ses missions
Division : Division de la communication et de l’Information (DCI)
Objectifs du projet : Faciliter l’accès à l’information contenue dans les notes, circulaires
et textes réglementaires émanant du MFP ou ayant trait à ses missions et activités, en
développant une application pour gérer cette information consolidée sur une base de
données unifiée pour le Ministère.
Il s’agit de la collecte, du traitement documentaire et de la numérisation.

Des notes de services de toutes les Directions du MFP et organismes sous tutelle ;

Des circulaires du Ministre des Finances et de la Privatisation ;

Des circulaires du 1er Ministre ;

Des circulaires du Ministre de la Modernisation des Secteurs publics.
Elle intègrera en outre, tous les textes réglementaires ayant trait aux activités du
Ministère, ainsi que ceux d’intérêt général tels que la Constitution, le Statut de la
Fonction Publique, le Décret des marchés publics,…
Année de réalisation : 2003-2004
Produits
: Base de données documentaire (texte en Pdf)
Support
: Electronique (1750 enregistrements en fin novembre 2005)
Utilisateurs Cible
: Personnel du Ministère
Moyen d’accès
: Intranet du Ministère, recherche multicritères
Mise à jour
: Ajout systématique des nouvelles notes et circulaires
Intitulé du projet :
2- Réalisation du Répertoire téléphonique du Ministère
Division : Division de la communication et de l’Information
Objectifs : permet de retrouver les coordonnées d’un responsable au sein du Ministère
(Services centraux et extérieurs).
Il s’agit de l’édition d’un répertoire téléphonique du MFP, tiré en 10.000 exemplaires.
Une application informatique a été développée pour faciliter la recherche des
coordonnées des responsables du MFP, et permet une mise à jour rapide et facile du
répertoire
258
Cette nouvelle édition comprend des éléments d’information supplémentaires, à savoir :

Les adresses électroniques de l’ensemble des responsables ;

Les coordonnées des responsables des structures régionales des directions à
réseaux ;
Année de réalisation : 2003
Produits :
Base de donnée du répertoire téléphonique.
Répertoire sur papier (à partir de la base de données)
Support : Papier et électronique
Utilisateurs Cible :
Version papier : Responsables du Ministère
Version électronique : Personnel et usagers externes
Moyen de diffusion :
Document papier : Directement diffusé aux responsables
Base de données : accessible sur les portails Internet et Intranet du Ministère.
Intitulé du projet : 3- Elaboration de la charte d’archivage
Division : DCI
Objectifs : disposer d’une référence unifiée et normalisée pour la gestion des archives au
Ministère.
La Charte d’Archivage du Ministère définira les archives et la chaîne d’archivage au
Ministère depuis la création des documents à leur archivage définitif ou élimination en
passant par le traitement, la communication et les calendriers de conservation.
Année de réalisation : 2005
Produits : Charte d’archivage
Support : Papier
Utilisateurs Cible : Responsables archivage
Moyen de diffusion : Directement livrée aux intéressés
Intitulé du projet : 4- Réalisation du kit projets
Division : DCI
Objectifs : recenser et présenter des informations sur les projets initiés au sein du
Ministère.
Année de réalisation : en cours
Produits : Kit projets (document recensant les grands projets du Ministère)
259
Support : Papier
Utilisateurs Cible : Personnel du Ministère
Moyen de diffusion : Largement diffusé
Intitulé du projet : 5- Réalisation du Guide du fonctionnaire
Division : DCI
Objectifs : fournir toute l’information utile au fonctionnaire au sein du Ministère :
services sociaux, procédures diverses…
Année de réalisation : 2005
Produits : Guide du fonctionnaire
Support : Papier
Utilisateurs Cible : Personnel du Ministère
Moyen de diffusion : Diffusé aux fonctionnaires et aux nouvelles recrues.
Intitulé du projet : 6- Réalisation du Guide du Ministère
Division : DCI
Objectifs : présenter les attributions et les organigrammes du Ministère, de ses
Directions et des organismes sous tutelle
Année de réalisation : 2005
Produits : Guide du Ministère
Support : Papier (réalisé en deux formats A4 tiré en 7000 exemplaires et 30*54 cm tiré en
700 exemplaires)
Utilisateurs Cible : Responsables du Ministère + certains Organismes ex. Ambassades.
Moyen de diffusion : Directement diffusé aux intéressés.
Intitulé du projet : 7- Veille informationnelle pour le Ministère
Division : Division de la communication et de l’Information
Objectifs : répondre aux requêtes des cadres et responsables du Ministère en rapport
avec leurs activités professionnelles (il s’agit en réalité d’un service de recherche
d’information, plutôt que d’une veille informationnelle).
Année de réalisation : 2003
Produits :
- Service de réponse aux requêtes
- Base de donnée bibliographique (adresses de sites Internet)
Support : Electronique
Utilisateurs Cible :
Service de veille : Cadres et responsables du Ministère
Base de données archive : tout le personnel
260
Moyen d’accès : Intranet du Ministère.
Intitulé du projet : 8- Diffusion Sélective de l’Information (DSI)
Division : Division de la communication et de l’Information
Objectifs : Vise à satisfaire les besoins informationnels des cadres et responsables du
Ministère suivant des profils préétablis.
Année de réalisation : 2003
Produits :
Service de DSI
Base de données archives
Support : Electronique
Utilisateurs Cible : Cadres et Responsables
Moyen de diffusion : Le document est directement envoyé aux intéressés (par profil), les
archives cumulées sont accessibles sur l’Intranet du Ministère.
Intitulé du projet : 9- Catalogue Collectif Virtuel (CCV)
Division : DCI
Objectifs : Constituer un catalogue collectif des collections disponibles au sein des
entités documentaires du Ministère.
Année de réalisation : 2004
Produits :
- Rapport sur la normalisation de la gestion des unités documentaires du Ministère
- Base de données constituée des références bibliographiques de toutes les collections
du Ministère. (près de 8000 références bibliographique en fin novembre 2005)
- Protocole de fonctionnement237
- Le site CCV Finances
- Dépliant
Support :
Papier : Rapport, Dépliant
Electronique : Base de données documentaires, Site CCV- Finances
Procédure : Protocole de fonctionnement.
Utilisateurs Cible : Personnel du Ministère (utilisation prévue sur Internet)
Moyen de diffusion : Intranet du Ministère (Extranet du centre de documentation du
Ministère (CDM)) Site Internet du Ministère, Recherche multicritère
Communication externe, 4 projets
Intitulé du projet : 1- Développement de relations avec les Médias
237
Le protocole de fonctionnement, le site CCV et le dépliant ne figurent pas dans la liste des produits étudiés, vu que leur
conception n’était pas prévue à la date de l’étude.
261
Division : DCI
Objectifs : Ce projet a pour objectif d’élaborer un fichier sur les médias et en organisant
des points de presse pour assurer la communication. Un mémoire a été réalisé en
parallèle avec le projet visant l’élaboration d’une stratégie Médias pour le Ministère.
Année de réalisation : 2004
Produits :
Fichier Médias.
Stratégie médias du Ministère
Support :
Electronique (Fichier)
Papier (Mémoire)
Utilisateurs Cible : - Le fichier Médias : Personnel du service des Relations Publiques
- La stratégie médias : Décideurs du Ministère pour.
Moyen de diffusion : Accès à la base de donnée au niveau du service des Relations
Publiques.
Intitulé du projet : 2- Enquête de satisfactions auprès des usagers du Ministère (Sondage
d’opinion auprès des publics présents aux Forums et Salons des Grandes Ecoles, ayant
connu la participation du MFP)
Division : DCI
Objectifs : Evaluer l’image de marque du Ministère auprès des usagers externes
(Lauréats des grandes écoles).
Année de réalisation : 2002-2003
Produits : Rapport de sondage
support : Papier
Utilisateurs Cible : Les décideurs
Moyen de diffusion : Directement diffusé (pour prise de décision)
Intitulé du projet : 3- Développement du système d’accueil
Division : DCI
Objectifs : Améliorer la qualité de l’accueil au niveau des entrées du Ministère.
Année de réalisation : 2004
Produits :

Application informatique au niveau des points d’accueil, permettant de
repérer les entités administratives et les fonctionnaires ;

Amélioration du service d’accueil ;

Définition des procédures de l’accueil ;
262

Livret d’accueil : brochure de présentation du Ministère et de ses entrées ;

Pratiques pour un accueil de qualité : Guide à l’usage des chargés de l’accueil238.
Support :
Service d’accueil
: Service
Application informatique : Electronique
Procédures de l’accueil : procédure
Guide et Brochure : papier
Papier
Utilisateurs Cible :
Service d’accueil
: Usagers internes et externes du Ministère.
Application informatique : Agents chargées de l’accueil
Procédures de l’accueil : Décideurs,
Brochure : Personnel et visiteurs externes,
Guide : Personnel et agents chargés de l’accueil.
Moyen de diffusion : Points d’accueil (entrées du Ministère et standard téléphonique)
Intitulé du projet : 4- Réalisation d’une charte graphique pour le site Internet du
Ministère
Division : DCI
Objectifs :

définir une nouvelle charte graphique pour le site Internet et restructurer le
contenu présenté au niveau du site.

rendre le portail Internet plus ergonomique et plus convivial ;

développer une identité visuelle pour faciliter l’identification des productions
du Ministère ;

faciliter l’accès au contenu du site à un large public ;

permettre l’accès personnalisé par profil ;

dynamiser les fonctionnalités du site.
Le site Web du Ministère est un portail thématique véhiculant une panoplie
d’informations en rapport les métiers du Ministère. Il offre plusieurs services
permettant d’effectuer des transactions à distance et de télécharger des formulaires
administratifs, notamment avec l’Administration des Douanes et Impôts Indirects et la
Direction Générale des Impôts.
La procédure, le livret et le guide d’accueil ne figurent pas dans la liste des produits étudiés, vu que leur conception n’était pas
prévue à la date de l’étude.
238
263
Année de réalisation : 2003
Produits :
- Document spécifiant la charte graphique
- Nouvelle présentation du site
Support : document Papier et pages Web
Utilisateurs Cible : Usagers du portail Internet du Ministère.
Moyen de diffusion : la charte graphique est communiquée aux gestionnaires du
portail ; la nouvelle présentation est évidemment destinée aux usagers du
site.
Communication interne, 2 projets
Intitulé du projet : Développement de l’Intranet du Ministère
Division : DCI
Objectifs : Construire le portail intranet du Ministère et offrir au personnel du Ministère
une source d’information riche et fiable donnant accès au à l’actualité du Ministère, aux
documents et formulaires, aux services personnalisés.
La principale nouveauté apportée par la restructuration du portail est la
personnalisation du contenu, dans la mesure ou chaque usager accède après
authentification à une page d’accueil dont le contenu est adapté à son profil.
Ce dernier est déterminé par la direction d’appartenance (accès aux informations
concernant sa direction) et par son niveau hiérarchique (accès aux dossiers administratifs
des équipes subordonnées).
Le contenu du portail est structuré suivant trois domaines :
Informationnel : véhiculé par les rubriques «communication», « Documentation»,
«Activités » et «Annonces et avis » ;
Décisionnel : la rubrique «tableaux de bord» permet aux responsables d’avoir une idée
sur le budget et l’évolution des engagements afin de rationaliser leurs décisions ;
Transactionnel : permet d’effectuer des transactions en ligne telles que :

Demande de fournitures ;

Réservation de véhicules ;

Gestion des stocks ;

Gestion du Parc-Auto ;

Demande de congé…
En outre, une rubrique «Nouvelles technologies» offre aux utilisateurs des
services de veille technologique et téléchargement de logiciels.
Ce site offre, par ailleurs, des services de messagerie électronique et permet ainsi au
personnel de créer son propre compte e-mail et de le consulter en ligne.
264
Des sites dédiés aux grands projets du Ministère sont accessible depuis la page d’accueil
du portail.
Par ailleurs, l’accès aux documents publiés sur le site reste séquentiel en l’absence d’une
base de données pour la gestion documentaire.
Année de réalisation : 2002
Produits : Portail Intranet
Support : Electronique
Utilisateurs Cible : Personnel du Ministère
Moyen de diffusion : Intranet
Intitulé du projet : 2- Elaboration d’une charte de communication pour le Ministère
Division : DCI
Objectifs :
Année de réalisation : 2005
Produits : Charte de communication
Support : papier
Utilisateurs Cible : Directeurs
Moyen de diffusion : Directement diffusée aux personnes concernées, Intranet239
Publications, 2 projets
Intitulé du projet : 1- Amélioration de la revue AL Maliya
Division : DCI
Objectifs : Améliorer la qualité de la revue du Ministère
Année de réalisation : 2002
Produits : Revue Almalya dans sa nouvelle présentation
Support : Papier (Trimestrielle, tirée à 8000 exemplaires par numéro).
Utilisateurs Cible : Personnel du Ministère, autres organismes
Moyen de diffusion : Large diffusion
Intitulé du projet : 2- Réalisation d’une revue électronique
Division : DCI
Objectifs : Réaliser une revue électronique interne accessible sur l’Intranet du Ministère
et fournissant des informations actualisées et diverses sur la vie du Ministère, les faits
marquants, les nouveaux services sociaux.
N.B. : les anciens numéros ne sont pas accessibles.
Année de réalisation : 2003
Ce mode de diffusion n’a pas été prise en compte lors de l’analyse des produits, vue qu’il s’agit d’une action planifiée à une date
postérieure à la période de l’étude.
239
265
Produits : Revue électronique
Support : Electronique
Utilisateurs Cible : Personnel du Ministère
Moyen de diffusion : Intranet
Formation et Gestion des Ressources Humaines, 3 projets
Intitulé du projet : 1- Mise en place d’un dispositif de formation à distance
Division : Division de la Formation et de la Coopération (DFC)
Objectifs : Mettre en place un système de formation continue à distance pour le
personnel du Ministère.
Année de réalisation : 2003
Produits : Service de formation à distance
Support : Electronique
Utilisateurs Cible : Personnel du Ministère
Moyen de diffusion : Internet et Intranet
Intitulé du projet : 2- Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines (GISRH).
Intervenants : Division des Ressources Humaines, Division informatique, Consultant
Objectifs : Mettre en œuvre un système intégré de gestion des Ressources Humaines
Année de réalisation : 2004-2006
Produits : Système intégré
Support : Electronique
Utilisateurs Cible : Personnel du Ministère
Moyen de diffusion : Intranet
Intitulé du projet : 3- Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
Division : Division de l’Organisation et de la Programmation (DOP)
Objectifs :

L’amélioration de l’organisation du travail au sein des structures ;

L’identification des postes de travail et l’élaboration des manuels de description
des postes ;

Le suivi des évolutions des activités, des postes et des effectifs ;

L’analyse des besoins futurs en compétences ;

La réduction des écarts entre les besoins prévisionnels en compétences et les
ressources disponibles.
Les travaux menés au sein de la DAAG ont permis d’identifier 144 postes de travail qui
ont été ramenés à 90, suite à la réingénierie des processus correspondants.
Un nouvel organigramme DAAG a été validé, comprenant 29 services au lieu des 33 de
266
départ.
Année de réalisation : 2003-2004
Produits : Référentiel des compétences et réorganisation de la Direction.
Réorganisation administrative
Guide méthodologique
Support : Mesures organisationnelles
Utilisateurs Cible : Personnel du Ministère
Moyen de diffusion : Application par le Management
267
Annexe n° 4 : Guide d’interview
Guide d’interview
Intitulé du projet :
Chef du projet :
1- Quels sont les principaux objectifs de ce projet ?
………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………….
2- Veuillez SVP confirmer que les actions ci-dessous sont celles réalisées ou prévue dans
le cadre du projet en question (veuillez mentionner les différences le cas échéant).
3- Quel est le degré d’avancement du projet (veuillez indiquer le n° de la dernière action
réalisée)
……………………………………………………………………………………………………
…………
4- Quel est le produit final de ce projet ? (plusieurs réponses possibles)

Service

Document papier

Document numérique

Base de données

Procédure

Etude, analyse
5- A quel public ce produit est-il destiné ? (plusieurs réponses possibles)

Les décideurs
268

Les gestionnaires spécialisés

L’ensemble du personnel

Les usagers externes

Les
organismes
partenaires
du
Ministères
svp…………………………………………………

Autres………………………………………………………………
…………………
6- 5- Pour quelle fin d’utilisation ? (plusieurs réponses possibles)

Consultation et utilisation

Application

Sensibilisation

Apprentissage

Création, Publication

Communication, Echange

Evaluation

Prise de décision

Autre …………………………………………
6- Quel est le mode d’accès des utilisateurs au produit ?
1. le produit est directement diffusé
aux personnes concernées
2. le produit est largement diffusé
3. les utilisateurs accèdent eux mêmes
au produit via des outils :

Intranet

Bureau ou unité administrative

Internet
269
(détailler